Sunteți pe pagina 1din 100

NEGOCIEREA

COMERCIAL

Vnzarea i negocierea sunt dou procese


nrudite,
prin
care
se
realizeaz
schimburile economice.

Ele se aseamn dar se i deosebesc, din


punctul de vedere al obiectivelor i al
manierei de aciune.

Negocierea nu se poate concepe fr


utilizarea tehnicilor de vnzare;

De aceea, negociatorul vnztor trebuie


s
cunoasc
cum
se
comport
cumprtorul atunci cnd ia decizii.

Cumprtorul
desfoar
activiti
mentale i ndeplinete aciuni care se
subsumeaz unei scheme decizionale,
compuse din mai multe etape:

Contientizarea

nevoii:
Procesul de cumprare ncepe de la
contientizarea lipsei, declanat fie de
stimuli interiori, fie indus din exterior
(de factorii de mediu, de persoane de
influen, de stimuli promoionali).

Culegerea

informaiilor:
Cumprtorul absoarbe informaiile n
mod pasiv (ex: din mesajele din massmedia, de la cunotine i prieteni) sau
le caut n mod activ (ex: citind
publicaii de specialitate, n discuii cu
"experi", vizitnd magazinele, solicitnd
oferte).

Prelucrarea

informaiilor:
Cumprtorul prelucreaz informaiile i
obine o imagine ideal a mrcii
preferate, n funcie de care face
alegerile.
Etapele
schemei
decizionale
sunt
comune att cumprtorului individual,
ct i cumprtorului organizaional.

Vnzarea reprezint procesul prin care


un partener, vnztorul, ncearc s-l
conving
pe
cellalt
partener,
cumprtorul, s cumpere de la el un
anumit produs sau serviciu, mai degrab
dect din alt parte.
Aceasta, deoarece produsul sau serviciul
respectiv i poate satisface cel mai bine
nevoile.

Exist numeroase modele care


descriu episoadele de vnzare.
Modelul clasic pune accentul pe
scopurile fundamentale pe care
trebuie s le urmreasc vnztorul.
El este cunoscut sub acronimul
AIDA.
Direciile, asupra crora acesta i
concentreaz eforturile, evolueaz
astfel:

A - atenie:
scopul este ctigarea ateniei din partea
cumprtorului;
I - interes:
trezirea interesului pentru produs;
D - dorin:
inducerea dorinei de a cumpra;
A - aciune:
determinarea deciziei de cumprare

Sub
influena
dinamismului
vieii
economice, vnzarea devine o activitate
tot mai complex, care face apel la
negociere, n scopul facilitrii realizrii
schimburilor.

Factorul cel mai semnificativ al schimbrii


l constituie intensificarea concurenei.

Mediul
concurenial
actual
este
caracterizat prin abundena unor bunuri,
similare prin pre i calitate.

Planificator

strategic:
Pentru
proiectarea i construirea unor relaii
trainice cu clienii i cumprtorii;

Finanist:

ncheierea unor tranzacii mari


presupune cutarea unor soluii, n faa
unor clieni mai critici i mai pretenioi.
Fiecare decizie luat de ctre vnztor, n
timp
real,
are
implicaii
adesea
importante pentru firma sa.
De aceea, trebuie s neleag i s
calculeze cu acuratee efectele ei
financiare.

Negociator:

Vnztorul
este
adesea confruntat cu anumite
diferene ntre poziia sa i cea a
partenerului.

Acestea

ar
putea
mpiedica
ncheierea afacerii, dac nu sunt
depite prin acomodare reciproc.

Negocierea
comercial
are
anumite
caracteristici specifice:
a) Dominaia produsului i a atributelor
sale
Obiectul negocierii este ncheierea unei
tranzacii, de regul de vnzare-cumprare, a
unui produs sau serviciu, prin care se realizeaz
schimbul din economie.
Produsul ori serviciul se definete prin trsturi
particulare, care se refer att la modul n
care este conceput i prezentat clienilor,
ct i la modalitatea de comercializare.

b) ncadrarea negocierii ntr-un lan


valoric general
Fiecare tranzacie asigur circulaia
valorilor n economie.
O prim implicaie practic a acestui
aspect este c prile trebuie s asigure
condiiile, ca fiecare verig s poat s-i
desfoare
afacerile
ntr-un
mod
profitabil.

c) Existena unei comuniti ntre


negociatori
Negociatorii
comerciali
aparin
aceleiai comuniti, caracterizate
prin principii, valori i limbaj
similar.
Acest aspect trebuie nuanat, deoarece
apar diferenieri ntre situaiile de
negociere.

d) Caracterul poziional al negocierii


Negocierea comercial are o orientare
mixt - distributiv i integrativ.

Ea reprezint demersul prilor n


vederea
ncheierii unei afaceri, n
condiiile existenei unei diferene ntre
poziiile lor (referitoare la anumite
elemente, cum ar fi: preul, cantitatea,
calitatea, condiiile de plat sau de
livrare etc.).

e) Utilizarea tehnicilor de vnzare n


negocierea comercial
Vnzarea i negocierea au aceeai
finalitate - ncheierea tranzaciilor.
Ca i n cazul vnzrii, negociatorii trebuie
s cunoasc motivaia i modul n care
cumprtorul
adopt
deciziile,
s
identifice nevoile sale i s fac uz de
arta de a-l convinge, c produsul sau
serviciul oferit este cel care i satisface cel
mai bine aceste nevoi.

Pregtirea
negocierii
comerciale
presupune parcurgerea etapelor uzuale:
analiz

a cazului propriu
partenerului;
stabilire a obiectivelor ;
stabilire a strategiei.

cazului

Culegerea informaiilor

Pregtirea negocierii se bazeaz pe o


ampl activitate de culegere i analiz a
informaiilor viznd aspecte legate de:

Produs;
Mediul economic;
Cadrul particular la afacerii;
Antecedentele relaiei.

Diagnosticul situaiei curente.


Documentaia clientului

Lidstone
(1991)
descrie
modelul
unei
documentaii
adecvate,
pentru
realizarea
diagnosticului situaiei prezente, utilizat n
majoritatea rilor i firmelor comerciale, pentru
clienii lor majori.
Conform
acestui
model,
documentaia
clientului va fi structurat pe urmtoarele
capitole:

introducere;
analiza potenialului comercial;
analiza mediului extern;
analiza comparativ;
concluzii - analiza SWOT.

Introducerea

Introducerea cuprinde informaii de baz


despre cumprtor. Acestea descriu
activitatea
i
comportamentul
de
cumprare, fr a intra n detalii.

Elementele
urmtoarele:

cheie

(rubricile)

sunt

numele i adresa clientului;


persoanele de contact (ex: Popescu, director

general,
responsabil
strategice);

pentru

problemele

activitatea

principal (ex: productor


ciocolat i bomboane de ciocolat);

de

descrierea comercial. La acest punct


sunt consemnai factorii care influeneaz
comportamentul de cumprare al clientului.
n primul rnd vor fi menionate obiectivele

firmei:
financiare,
de marketing,
de producie.

clauzele comerciale uzuale. La acest


punct sunt trecui principalii concureni.
Sunt

menionai att cei mai importani


concureni direci, ct i cei indireci (cei care
ofer produse substituibile).

msura n care exist date disponibile


despre vnzrile acestora (cantiti, calitate,
preuri etc.), acestea trebuie trecute, pentru
fiecare produs, pentru a crea o prim imagine,
general, a concurenei.

Analiza potenialului comercial:


n cea de-a doua seciune a planului sunt
relevate perspectivele dezvoltrii relaiei
comerciale, pe baza datelor statistice pe
ultimii ani (de regul, pe trei ani).
Vor fi calculate i comparate tendinele
evoluiei
cumprrilor
totale
ale
partenerului i a celor de la vnztor.

Analiza mediului economic:


Cea de-a treia seciune reprezint o
analiz STEP, evideniind factorii care
afecteaz, sau pot afecta activitatea
furnizorului, beneficiarului i relaia lor
comercial.
Astfel de factori pot fi, de exemplu:
sociali:
demografici
(ex:
creterea
populaiei, putndu-se presupune c va fi mai
mare numrul copiilor, principalii consumatori
de dulciuri), schimbri ale modei sau
gusturilor consumatorilor, dezvoltarea
canalelor de distribuie;

tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai


performante etc.;

economici: inflaia, rata de schimb a


monedei naionale, creterea salariilor, costul
energiei etc.;

politici: reglementri legale, politica de taxe


i impozite etc.

Analiza comparativ:
Seciunea a patra analizeaz modul n
care, produsul oferit satisface nevoile
cumprtorului,
din
perspectiva
comparaiei cu concurena.
Dei analiza este efectuat de ctre
vnztor, el trebuie s adopte punctul
de vedere al cumprtorului, judecnd
ca i cum acesta ar fi cel care
cntrete avantajele i dezavantajele
diferitelor surse de aprovizionare.

Pe baza informaiilor despre partener,


se pot formula ipoteze privitoare la
obiectivele acestuia.

Pregtirea poziiilor de negociere


n negocierea comercial, pregtirea
poziiilor de negociere este un punct
important.

O poziie important este limita minim


pn la care fiecare negociator este
dispus s cedeze, adic punctul de
ruptur (PR), pentru fiecare element de
negociere.

n
principiu,
depirea
acestuia
l
determin s nu mai fie interesat de
ncheierea unui acord, deoarece acesta nu
i-ar mai oferi nici un avantaj.

Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezint invitaia,
adresat partenerilor, de a se ntlni n
vederea ncheierii unor afaceri.

Vizita cumprtorului individual n


magazin poate fi interpretat ca un
astfel de apel.

n cazul firmelor comerciale vnztoare,


negocierea este precedat de o
activitate complex de prospectare a
pieei.
Aceasta are ca scop definirea profilului
clienilor i localizarea lor.

Contactarea se poate realiza n mai


multe modaliti, apelul telefonic fiind
una dintre acestea.

Convorbirea se desfoar dup scenarii


bine gndite n prealabil.

Alte modaliti de apel la negociere sunt


cererea de ofert i oferta.

Cererea de ofert
reprezint o
manifestare de voin a cumprtorului,
care solicit oferte pentru produse, sau
servicii de la furnizorii poteniali.

n cererea de ofert sunt menionate


denumirea mrfii i alte elemente
considerate utile (ex: cantitate, calitate,
termene de livrare sau chiar limite de
pre).

Ca rspuns la o cerere de ofert sau din


proprie iniiativ, vnztorul transmite
oferta, care reprezint o propunere de
ncheiere a unor afaceri.
Oferta cuprinde, de regul, urmtoarele
elemente:
numele i adresa ofertantului;
descrierea
mrfii
i
a
condiiilor

comerciale (cantitate, calitate,


ambalaj etc.);
preul i condiiile de plat;
data i locul livrrii.

pre,

Negocierea comercial
poziional.

este

tipic

Negocierea comercial face uz de


tehnicile de vnzare, prin care
partenerii ncearc s se conving
unul pe altul s acioneze ntr-un
anumit mod.

Faza exploratorie poate avea o


ntindere considerabil n economia
procesului de negociere.
Acest lucru este o urmare a
preocuprii
extinse
pentru
descoperirea nevoilor partenerului.

1.Descoperirea punctului de ruptur al


adversarului i ascunderea propriului
punct de ruptur.
2. Influenarea percepiilor partenerului.
Partenerul are o anumit percepie asupra
realitii. Fiecare va ncerca s influeneze
percepiile celuilalt, ncercnd s-l conving c
afacerea este foarte bun, la nivelul de pre
propus la un moment dat.

3. Introducerea unor noi valori.


Negocierea comercial combin lupta de
poziii cu componenta integrativ.
n
acest
fel,
negociatorul
poate
introduce n discuie alte subiecte,
oferind partenerului valori importante
pentru el i mai puin importante pentru
sine.

4.Descoperirea nevoilor partenerului


Descoperirea nevoilor partenerului se
bazeaz
pe
utilizarea
tehnicii
ntrebrilor.
De regul, la nceputul ntlnirii se face
apel
cu
precdere
la
ntrebri
deschise, cu scopul de a-l face pe
cellalt s vorbeasc ct mai mult despre
sine,
dezvluind
interesele
i
preocuprile sale.

5. Prezentarea produsului
Faza
exploratorie
a
negocierii
comerciale mbin procesul descoperirii
nevoilor partenerului, cu procesul de
prezentare a produsului.
Atunci
cnd
vnztorul
prezint
produsul, trebuie s in cont de
particularitile comunicrii cu clientul.

Cumprtorul este interesat


serviciul oferit de produs.

doar

de

Vnztorul va trebui s adauge o


"traducere" n termeni de avantaje pentru
cumprtor.

n scopul realizrii unei comunicri eficace


cu clientul, vnztorul trebuie s
cunoasc bine produsul.

Obieciile sunt definite ca afirmaii ale


cumprtorului, care exprim reineri fa
de produs, mpiedicndu-l s ia decizia de
cumprare.
Ca atitudine general, vnztorul trebuie s
aprecieze
valoarea
de
feedback
a
obieciilor.
El trebuie s neleag c obieciile
reprezint obstacole, n calea producerii
deciziei de cumprare, ce trebuie depite.

De aici rezult regulile generale


comportament privind tratarea lor:

de

vnztorul va manifesta respect pentru opinia

interlocutorului;

obieciile vor fi primite cu degajare i calm, evitnd

panica ce este posibil s apar mai ales la un


vnztor neexperimentat;

obieciile

vor fi ascultate
ntreruperea interlocutorului
confruntare;

atent, evitndu-se
i orice fel de

rspunsul vnztorului va ncepe prin reformularea

obieciei: el va face un rezumat, exprimnd ideile n


ali termeni, ct mai avantajoi pentru el;

rspunsul vnztorului trebuie corelat cu importana

obieciei.
n funcie de context, vnztorul poate s aleag s

rspund imediat la obiecie, s amne tratarea ei


sau s o treac cu vederea (ex: dac obiecia i pare
neserioas);
cnd vnztorul va sesiza reineri ale cumprtorului,

care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa,


ajutndu-l s le scoat la lumin.

Pentru tratarea corect a obieciilor,


un vnztor experimentat se va
pregti din timp, prin ntocmirea
unor liste ct mai detaliate a
obieciilor posibile.

Realizarea
schimbului
de
valori
n
negocierea poziional presupune ca
prile s prezinte ofertele proprii.
Poziiile declarate iniial au o influen
considerabil
asupra
desfurrii
negocierii i asupra rezultatelor acesteia,
determinnd:
stilului

negocierii: negocierea poate deveni


conflictual n cazul unor poziii iniiale exagerate;
nivelul
de
aspiraie
al
negociatorilor:
negociatorul care are aspiraii mai nalte obine,
de regul, rezultate mai bune.

Schimbul final de concesii, n vederea


acoperirii diferenei reale dintre poziiile
prilor, este abordat din perspectiva
vnzrii unei "mrfi".
Abilitatea negociatorului const n
accentuarea
costului
i
valorii
concesiei
pe
care
o
ofer
i
minimalizarea costului i valorii
ofertei primite.

NEGOCIEREA MANAGERIAL

Contextul negocierii manageriale


Negocierea
managerial
are
anumite
particulariti, n comparaie cu negocierea din
alte domenii ale activitii umane.
Acestea rezult din cadrul specific n care se
desfoar i din omniprezena sarcinii de
munc.
Negocierea managerial vizeaz relaiile de
munc din cadrul organizaiei. Ea apare ca o
form de reglementare a acestor relaii (ex:
cele dintre ef i subaltern, dintre grupuri,
dintre personal i administraie).

n organizaie, ntre ef i subaltern exist


un raport acceptat de parteneri, iar
negocierea vine s restructureze regulile
care l guverneaz (ex: salariul, timpul de
lucru, cantitatea de efort etc.).
De asemenea, ntre colegii de munc
exist raporturi i reguli relativ bine
determinate, ceea ce nu exclude totui
reaezarea lor periodic.

Adoptarea deciziilor
Procesul decizional presupune
alegerea,
dintre
mai
multe
posibiliti, a unui curs de aciune
prin care este rezolvat o problem
sau este valorificat o oportunitate.

Modelul procesului raional de adoptare


a deciziilor cuprinde, de regul, cinci
trepte:
recunoaterea i definirea problemei
sau oportunitii;
identificarea i analiza posibilitilor
de aciune (generarea soluiilor);
alegerea celei mai bune variante
(selectarea soluiei);
implementarea deciziei;
controlul rezultatelor i ntreprinderea
aciunilor corective
necesare.

Sistematiznd, tipurile deciziilor din


organizaie pot fi grupate n trei
categorii:
unilaterale
consultative
de grup

Decizia unilateral este aceea n


cadrul creia decidentul alege singur
cursul de aciune, prin exercitarea
autoritii
conferite
de
poziia
ierarhic.
Deciziile unilaterale au avantajul c
sunt luate rapid i mizeaz pe
competena decidentului, care este
obligat s aib o bun experien i
s-i asume responsabilitatea.

Decizia consultativ este adoptat


de decident singur, dar dup ce
mprtete
problema
altora,
consultndu-se cu acetia, cernd
informaii, evaluri sau sugestii (de
care poate ine cont sau nu).
Avantajul acestor tipuri de deciziil
este c sporesc ansa ca interesele i
punctele de vedere ale celorlalte
persoane s fie luate n considerare.

Decizia participativ (de grup)


presupune ca decidentul s discute
problema i s caute soluii
mpreun cu alte persoane sau cu
echipa sa.
Avantajul incontestabil este c
decizia va fi rodul confruntrii
punctelor de vedere i al intereselor
i va fi neleas i acceptat.

Deciziile pot fi adoptate prin impunere


(ex: prin vot, decizia unui superior
ierarhic sau a unei alte tere instane).

n cazul n care se consider c


realizarea consensului este cea mai
indicat modalitate de rezolvare a
problemei,
negocierea
apare
ca
modalitate adecvat.

Conflictul exist n viaa oricrei


organizaii, aceasta fiind o realitate
care nu poate fi ignorat.

Rezultatele unor cercetri, n mai


multe ntreprinderi americane, au
artat c managerii consacr 20%
din timp rezolvrii conflictelor.

Conflictele din organizaie mbrac


forme diferite.

n funcie de efectele pe care le au


asupra performanei activitii, se
disting dou tipuri de conflicte:
constructive i distructive.

Conflictul constructiv contribuie la


creterea performanei. Acest lucru
este
posibil
deoarece,
prin
manifestarea liber a punctelor de
vedere, se ofer ansa identificrii
unor aspecte cu implicaii valoroase,
care altfel ar fi fost neglijate.

Conflictul distructiv conduce la


scderea, cel puin temporar, a
performanei
prin
deteriorarea
cooperrii
dintre
persoane
sau
grupuri. n forme mai grave se poate
ajunge pn la blocarea activitii.
Este tot mai larg acceptat ideea c
i acesta are efecte pozitive,
deoarece scoate la lumin ceea ce
nu merge bine i trebuie corectat.

naintea nceperii negocierii propriuzise, persoana care iniiaz procesul


(de regul, managerul) trebuie s
realizeze un diagnostic corect al
situaiei i s gndeasc direciile
strategice
de
aciune
pentru
realizarea obiectivelor.

Principalele aspecte care trebuie


clarificate sunt:
definirea problemei
analiza divergenelor
determinarea obiectului negocierii
nelegerea intereselor prilor
stabilirea obiectivelor i strategiei
negocierii

ndeplinirea acestor sarcini reclam


culegerea unor informaii adecvate.
Metoda privilegiat de colectare a
informaiilor, de ctre manager, este
cercetarea direct a faptelor, prin
discuii directe cu prile implicate.

Definirea problemei este o prim


sarcin a negociatorului i presupune
un demers atent i bine structurat,
ale crui etape sunt:

recunoaterea

delimitarea

analiza.

Recunoaterea
problemei
presupune acceptarea necesitii de
intervenie asupra unor factori, de
natur s conduc la scderea
performanei muncii echipei sau
organizaiei.
Conflictele
i
exprimarea
unor
nemulumiri
constituie
ocazii
valoroase de semnalare c ceva nu
este n regul i c trebuie intervenit
pentru corectarea situaiei curente.

Delimitarea problemei nseamn


izolarea ei din context.
Dificultatea
major
const
n
numeroasele
interconexiuni,
suprapuneri
de
diferite
grade,
legturi directe sau indirecte dintre
subiectul n discuie i alte aspecte
din organizaie sau din afara
acesteia.

Analiza problemei presupune


punerea
n
eviden
a
caracteristicilor,
elementelor,
relaiilor i proceselor relevante,
asupra crora se poate aciona.

Angajarea n negocierea managerial presupune


definirea obiectului acesteia, pe baza nelegerii
problemei, realizat ntr-o faz anterioar.

Nu toate problemele manageriale sau nu toate


aspectele unei probleme sunt susceptibile de a
fi negociate.

Nu este adecvat o asemenea abordare dac


managerul are posibilitatea s-i impun decizia
sa unilateral.

Nu se pot negocia principii i valori


(ex:
autoritatea
superiorului,
respectarea
dispoziiilor
legale
privind evidena documentelor etc.).

Problemele, care sunt susceptibile s


fie tratate cu ajutorul negocierii,
definesc obiectul acesteia.

Pe baza intereselor proprii, ale


partenerilor i ale organizaiei,
participanii
la
negocierea
managerial i stabilesc obiectivele
de negociere.

n general, acestea nu sunt att de


precis definite ca n cazul negocierii
comerciale, pentru c nici problema
i nici obiectul negocierii nu sunt la
fel de clare.

Abordarea negocierii manageriale ine


seama nu numai de rezultatele dorite, dar
i de calitatea relaiei cu partenerul.

Pe de o parte, negociatorul va ncerca si promoveze interesul propriu, iar pe de


alt parte, va manifesta grij egal pentru
satisfacerea intereselor celeilalte pri.

Au
fost descrise cinci abordri
strategice ale negocierii. Acestea
sunt:
forarea
evitarea
acomodarea
compromisul
colaborarea

Forarea conduce la un comportament


bazat pe satisfacerea propriilor interese,
n defavoarea celor ale adversarului.

Negociatorul i asum riscul s provoace


celeilalte persoane puin suferin, dect
s abandoneze o poziie de care este
foarte ataat.

Strategia de forare poate fi adecvat n


anumite situaii, cnd presiunea timpului
sau o situaie de criz reclam rezolvarea
n acest mod a divergenelor.

Forarea are marele dezavantaj de a


conduce la deteriorarea relaiei i
provoac resentimente i frustrare.

Negocierea bazat pe forare se


definete
ca
o
negociere
conflictual.

Evitarea este caracterizat, dimpotriv,


prin slab impunere a propriului interes i
prin lips de atenie fa de relaia cu
partenerul.

Strategia poate fi preferat atunci cnd:


individul nu este pregtit s fac fa stresului

asociat confruntrii
problema nu este prea important pentru a
merita cheltuirea unor resurse (timp, energie)
abordarea problemei n mod direct n-ar face
dect s conduc la escaladarea conflictului.

Acomodarea
presupune
un
comportament de subordonare a
negociatorului fa de partener,
prin neglijarea propriului interes.

Interesul propriu este sacrificat n


scopul pstrrii relaiei cu cealalt
persoan.

Colaborarea
presupune
att
preocupare pentru obinerea unor
rezultate valoroase, ct i un grad
nalt de cooperare.

Prile vor ncerca s gseasc


soluii care s le satisfac deplin
interesele,
acordnd
atenie
deosebit att calitii, ct i
corectitudinii acestora.

Compromisul se situeaz pe o
poziie intermediar, att n ceea ce
privete
impunerea
interesului
propriu, ct i gradul de cooperare.

Negociatorul ncearc s-i realizeze


obiectivele parial, acordnd i o
satisfacie parial partenerului.

Negocierea
cooperant
se
caracterizeaz prin preponderena
intereselor comune ale prilor, n
comparaie cu interesele divergente,
minore.

Specificul negocierii cooperante


Negocierea
cooperant
este
adecvat atunci cnd prile sunt
angajate ntr-un proiect comun, dar
se afl ntr-o stare de conflict asupra
intereselor secundare.
Cu alte cuvinte, interdependena
dintre parteneri este dominant fa
de divergenele care i despart.

Contextul negocierii cooperante se


circumscrie situaiilor manageriale,
caracterizate prin complexitate i un
grad nalt de interdependen.

Raportul de fore i raportul de interese


au un caracter aparte n negocierea
cooperant.

Recurgerea la utilizarea forei de ctre


negociator, n scopul adjudecrii unui
ctig ct mai mare, nu corespunde
spiritului acestei interaciuni.

Puterea de negociere este interpretat ca


fiind capacitatea de a obine rezultatele
dorite i de a crea avantaje i pentru
partener, ceea ce poate defini termenul
de putere cooperant.

Obiectul negocierii cooperante are un


caracter fluid, n sensul c este definit,
de regul, provizoriu; noi discuii ntre
parteneri, noi reflecii asupra problemei
i o delimitare diferit a acesteia pot s
modifice cu uurin configuraia sa.

Negociatorii pot fi cei care au o


implicare n problemele abordate.
Identificarea lor este tot att de dificil
ca i definirea obiectului negocierii i, de
asemenea, ei pot s se schimbe
permanent.

Datorit
particularitilor
elementelor
fundamentale (obiectul, contextul, prile
implicate), negocierea cooperant pune
problema modului n care s fie
delimitate, nelese i manevrate situaiile
complexe i ncurcate.
Cu alte cuvinte, sunt cutate rspunsuri
la trei ntrebri majore:
"Care este problema?
"Cine este implicat?
"Ce vor prile implicate?"

Negocierea managerial cooperant este


un proces care se aseamn cu cel de
rezolvare a problemelor.

n acest tip de negociere, prile se


angajeaz s adopte mpreun o decizie
satisfctoare pentru toi, inclusiv pentru
persoane sau grupuri care nu sunt
prezente, dar au un interes n realizarea
proiectului comun.

Faza
exploratorie
presupune
o
continuare i o adncire a procesului
nceput n rundele preliminare de
ntlniri.

Scopul urmrit este s fie definite


problemele n termeni de nevoi,
descoperirea acestora constituind
esena dialogului iniial.

Definirea problemei n termeni de


nevoi constituie baza de pornire
pentru procesele de generare a
soluiilor.

Cheia de reuit este participarea


activ a partenerilor la proiectarea
unor variante.

O tehnic larg uzitat n negocierea


cooperant este brainstrorming-ul (n
urmtoarele douzeci de minute s
emitem idei").

Alegerea soluiei presupune evaluarea ei


din perspectiva intereselor ambilor
parteneri.

Nu este exclus ns nici schimbul de


concesii,
pentru
a
se
realiza
armonizarea divergenelor.

Negocierea
conflictual
nu
este
caracteristic
activitii
manageriale.
Totui este posibil ca i n viaa
organizaiei s apar conflicte majore
(greva).

Negocierea
conflictual
se
caracterizeaz
prin
existena
unor
divergene majore, asupra unei probleme
importante pentru prile implicate.

Participanii percep obiectivele lor ca fiind


ireconciliabile. Interesele divergente sunt
cele dominante, iar interesele comune,
care exist n mod inerent, sunt puse,
pentru moment, ntre paranteze.

Negocierea conflictual urmeaz unui


conflict major, provocat de aciunile
adversarului.

Conflictul din organizaie poate cpta


forme ample, prin evoluia divergenelor
i prin radicalizarea poziiilor prilor,
pn la stadiul de criz.

Se cunosc dou abordri ale confruntrii,


diferite prin filozofia pe care se bazeaz:
strategia confruntrii directe, mai
sugestiv numit strategia "ah", prin
analogie cu modul desfurrii acestui
joc
strategia

de
nvluire,
numit
strategia "go", deoarece respect
preceptele acestui joc oriental.

Strategia
"ah"
presupune
angajarea n confruntare deschis cu
adversarul i atacarea acestuia fie
direct, fie indirect prin lupt. Lupta
poate fi ntrerupt de negocierea unui
acord, n care vor fi reflectate poziiile
cucerite.

Aceast
strategie
are
multe
asemnri cu modul de purtare a unui
rzboi, prin felul cum este atacat
dumanul: frontal sau din flancuri.

Strategia "go" se bazeaz pe o


filozofie diferit, ilustrat prin arta de
a conduce rzboiul.

Obiectivele sunt modificate: atacurile


directe sunt nlocuite de nvluirea
adversarului, prin ntrirea poziiilor
proprii i slbirea poziiilor acestuia.

Limitat la episoadele de negociere,


atenia se concentreaz asupra
mbuntirii raportului de putere.

n acest sens, se nscrie aliana, n


coaliii, cu alte fore care au
obiective comune,.

Negocierea

conflictual
aceleai etape cunoscute

parcurge

Faza exploratorie poate debuta

prin exprimarea de ctre adversari


a unor valori i principii, susinute
de grupul pe care l reprezint.

Negociatorul va acorda o mare


atenie oricror aspecte care-l pot
ajuta s-i formeze o imagine
coerent despre obiectivele i
prioritile celuilalt, despre punctele
sale de ruptur, sau despre
strategia sa.

Orice

informaii
obinute
reprezint i o posibilitate de a-i
spori puterea.

Continuarea

tratativelor implic
mutarea
accentului
pe
flexibilizarea poziiilor adverse.

Negociatorii acioneaz n sensul

reducerii preteniilor adversarului


i pentru realizarea unor schimburi
de concesii.

Tacticile utilizate sunt urmtoarele:


ameninrile
promisiunile sau angajamentele
comunicarea este centrat pe
argumentare.

Conducerea
negocierii
conflictuale
are
anumite
trsturi specifice:
Punerea sub semnul ntrebrii a
inteniei i voinei adversarului de
a negocia.
Este marcat i de lipsa de
ncredere dintre adversari, angajai
deja sau aflai pe punctul de a se
angaja ntr-un conflict.