Management-ul cultural-incrucisat

Administrarea unei companii cu adevarat multinatitionala si globala ar fi in mod evident, mult mai simpla daca aceasta
ar solicita doar un set de obiective corporative, scopuri, politici, practici, produse si servicii. Dar diferentele locale
deseori fac acest lucru imposibil. Conflictul dintre globalizare si localizare a condus la inventarea termenului
glocalizarea . Companiile care doresc sa obtina succes pe piata straina, trebuie sa fie constienti de caracteristicile
locale ale culturii care afecteaza modul de manifestare a businessului.
O diviziune culturala destul de evidenta care a fost mult studiata ,pe de o parte se plaseaza in tarile din America de
Nord si din Nord-Vestul Europei, unde managementul este pe larg bazat pe analize, ratiune, logica si sisteme, si pe de
alta parte ,in culturile latine Europei de Sud si a Americii de Sud, unde relatiile, intuitia , emotiile si sensitivitatea
personala au o importanta cu mult mai mare.
O mare parte din culturile protestante, de pe ambele parti a Atlanticului de Nord (Canada, SUA,Marea Britanie, Olanda,
Germania, Scandinavia)sunt in esenta sint individualiste. In asemenea culturi ,statutul trebiue dobindit.Nu trebuie n
mod automat s respecte persoanele,doar pentru faptul ca ei sunt angajati ale unei companie, timp de 30 de ani.Un
manager tinar, dinamic si agresiv(ambitios) cu un masterat in administrarea businessului, poate usor sa avanseze intro ierarhie. In majoritatea culturilor tarilor latine si asiatice , dimpotriva, statutul este se acorda automat patronului, care
este mai mult probabil sa aiba virsta cuprinsa intre 50 si 60 si nu 30 de ani. Aceasta este indeosebi adevarat in Japonia,
unde companiile in mod traditional, au o politica de provomare a seniorilor. Un manager la virsta 50 de ani, de origine
japoneza,greaca, italiana,sau chiliana,va fi cu usurinta ofensat,fiind nevoit sa negocieze cu un tinar(junior) american
sau german, ambitios, bine educat, insa fara experienta. Un japonez, de asemenea si-ar dori mai pe indelete sa
cunoasca persoana cu care negociaza, si nu ar aprecia un american increzut ,care ar semna imediat o afacere si ar
zbura cu prima cursa de avion acasa.
In culturile nordice, principiul plata pentru performante deseori motiveaza cu success oamenii de vinzari. Mai mult
vinzi,mai bine esti platit.. Dar principiile trebuie sa opuna rezistenta in multe culturi colectiviste, si in tarile unde
aprecierea si promovarea se considera ca ar trebui sa vina cu virsta si experienta. Trompenaars reda exemplul unui
reprezentant de vinzari intr-un filiala Italiana a unei companii americane multitionale care ofera un bonus imens pe
simestru prin politica noua implimentata de catre biroul central.
Vinzarile care erau ridicate de ani de zile-au scazut dramatic pe parcursul urmatoarelor trei luni.Mai tirziu a fost
descoperit ,ca el in mod intentionat a incercat nu sa vinda mai mult decat colegii sai,astfel nct s nu dezvluie
inadecventele lor.El de asemenea era disperat nu sa castige mai mult decat seful sau, se gandea ca ar fi o umilinta de
neconceput sa forteze seful sa dimisioneze imediat.
Trompenaars de asemenea raporteaza ca managerii singaporieni si indonezieni au obiectat ca plata pentru
performante provoaca agentii de vinzare sa faca presiuni asupra consumatorul in procurarea produselor de care ei intradevar nu au nevoie, ce este nu numai rau pentru relatiile de afaceri pe termen lung dar necinstit si gresit din punct de
vedere etic.
Un alt exemplu de idee Americana care nu lucreaza bine in tarile latine este (matrix)managementul matrice.Logica de
sarcina orientata spre (matrix)magementul matrice intra in conflict cu principiul loialitatii pentru toate liniile superioare
importante, seful functional. Nu poti avea doi patroni la fel cum nu ai putea avea doi tati. Andre Laurent ,cercetator
francez, a spus ca in experienta sa, managerii francezi mai degraba vor vedea o organizatie murind decat sa tolerareze
unui sistem in care un numar mic de subordonati vor raporta la doi patroni.
In discutia despre relatiile oamenilor cu sefii lor,cu colegi lor,cu prietenii lor,Trompenaars distinge intre universalisti si
particularisti. Formalistii cred ca normele sunt extrem de importante ;cei din urma cred ca relatiile si prieteniile ar
trebui sa aiba prioritate. Consecvent, fiecare grup crede ca celalalt este corupt. Universalistii spun ca in particularii nu
poti avea incredere, deoarece ei intotdeauna isi vor ajuta prietenii , in timp ce al doilea grup spune despre primul ca
Nu poti avea increde in ei: ei nu vor ajuta pina si un prieten. In comformitate cu datele lui Trompenaar sunt mai
multi particularisti in tarile latine si asiatice decat in Australia, SUA, Canada sau Europa de nord-vest.