La capacit stratgique de lentreprise

Le diagnostic stratgique est la premire phase du processus stratgique. Il va

permettre l'entreprise, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses
atouts et ses faiblesses puis d'analyser les opportunits et les menaces de son
environnement (diagnostic externe). Il est ncessaire pour formuler et mettre en
uvre les options stratgiques les plus pertinentes et les plus intressantes pour
l'entreprise.

1. Le diagnostic stratgique interne

Le diagnostic stratgique interne de l'entreprise consiste analyser ses ressources et
ses comptences afin de mettre en vidence celles qui constituent des atouts (ses
points forts) et celles qui reprsentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase
du diagnostic stratgique est essentielle parce qu'elle va dterminer les ressources
que l'organisation devra exploiter pour se dmarquer de ses concurrents et les
faiblesses qu'elle devra combler pour rester comptitive.
1.1. L'analyse des ressources internes de l'organisation

Le diagnostic stratgique interne consiste analyser les diffrentes ressources de

l'entreprise et dterminer s'il s'agit d'atouts ou bien de faiblesses pour elle : les
ressources humaines (comptences et exprience du personnel ; exprience, savoirfaire et matrise des postes de travail ; connaissance des produits, des procds de
production et des clients), les ressources matrielles (locaux, machines,
emplacement des boutiques), les ressources financires (capacits de
financement, qualit de la trsorerie, confiance des actionnaires et des banques), les
ressources immatrielles (rputation et marques, brevets, confiance des clients).
Ressources matrielles

Atouts : usine ultramoderne qui permet l'entreprise de produire dans

d'excellentes conditions.

Faiblesses : machines obsoltes, entrepts ou usines loigns des clients et

des fournisseurs.

Ressources financires

Atouts : taux d'endettement rduit, forte capacit d'autofinancement,

partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable, comptabilit
saine et transparente

Faiblesses : endettement trs lev qui limite la possibilit pour

l'organisation d'investir.

Ressources humaines

Atouts : salaris motivs et impliqus, personnel hautement qualifi et

comptent, responsables hirarchiques respectueux et respects, management
peru comme quitable par le personnel

Faiblesses : mauvaises conditions de travail qui nuisent l'attractivit de

l'organisation, forts taux de turnover dans l'organisation, chelle de
rmunration plus faible que celle des concurrents, image dvalorise des
mtiers exercs dans l'entreprise

Ressources immatrielles

Atouts : marques fortes et fortement valorises, dynamique d'innovation et

dpts de brevets importants

Faiblesses : mauvaise rputation de l'entreprise, portefeuille de brevets et de

licences limit et vieillissant

1.2. L'analyse des comptences de l'entreprise :

L'entreprise combine ses diffrentes ressources pour dvelopper des comptences

particulires. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre l'entreprise,
susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Par exemple, les automobiles de
l'entreprise Toyota furent longtemps reconnues comme les plus fiables. La qualit des
surligneurs de l'entreprise allemande Stabilo lui permet de se distinguer de ses
concurrents.
Les performances de ces entreprises rsultent de comptences propres,
dveloppes grce la manire dont elles combinent leurs ressources :
savoir-faire des salaris, efforts de recherche et de dveloppement, machines-outils
adaptes

2. Le diagnostic stratgique externe

Le diagnostic stratgique externe concerne l'environnement des organisations.
Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les lments de l'environnement de
l'organisation, ceux qui constituent des opportunits et ceux qui constituent pour elle
des menaces.
2.1. Identifier les facteurs environnementaux
On distingue parmi les lments de l'environnement de l'organisation ceux qui sont
proches de l'organisation et les acteurs qui sont en contact direct avec elle on
parlera alors du microenvironnement et les lments de l'environnement au
sens large qui affectent l'ensemble des organisations, le macroenvironnement.
Le microenvironnement est donc constitu des acteurs qui entretiennent des
relations de proximit avec l'organisation. Pour une entreprise, il s'agit de ses
clients, ses fournisseurs, ses apporteurs de capitaux (banquiers, actionnaires). Pour
une association, ses adhrents, ses parrains et mcnes, des collectivits locales qui la
subventionnent Et pour une organisation publique, ses usagers, les autres
organisations de son territoire pour les collectivits publiques, les banques qui les
financent
Le microenvironnement dsigne donc l'environnement proche des organisations, les
acteurs avec lesquels elle entretient des relations directes, et plus gnralement ce qui
affecte directement et singulirement une organisation.
Le macroenvironnement dsigne l'environnement au sens large de l'organisation. On
l'analysera travers ses
composantes politique, conomique, socioculturelle, technologique, cologique
et lgale (PESTEL). Il s'agit en effet d'identifier, pour chacune d'elles, les lments qui
impactent l'organisation et dont elle doit tenir compte pour dfinir son positionnement
stratgique.
Cette distinction entre le microenvironnement et le macroenvironnement permet d'analyser
l'environnement de l'organisation de faon plus mthodique et de mesurer plus facilement
son impact sur l'organisation.

2.2. Analyser les menaces et les opportunits de l'environnement

L'environnement de l'organisation doit tre analys de faon mettre en vidence les

lments qui constituent des opportunits saisir et ceux qui constituent
des menaces dont il faut se prmunir.
En voici quelques exemples pour le microenvironnement :

Opportunits

Menaces

Clients

Un client rgulier augmente le

volume de ses commandes.

Perte d'un grand client qui va

contracter avec un concurrent.

Fournisseurs

Rduction des prix pratiqus

par les fournisseurs,
partenariats avec les
fournisseurs pour amliorer la
qualit des produits

Concentration d'entreprises de
fournisseurs qui rduit la capacit
faire jouer la concurrence pour
bnficier de tarifs plus
comptitifs.

Financeurs

Augmentation des subventions

Rduction des montants de
accordes par la mairie une
dcouvert autoris par la banque.
association.

Voisinage des entrepts se

Implantation d'entreprises sur
plaignant des nuisances dues
Autres parties le territoire d'une collectivit
l'activit de l'entreprise (bruit),
prenantes
locale, source de revenus et
usagers d'une mairie se plaignant
d'emplois pour les administrs.
d'un projet de fermeture d'cole.

Et quelques exemples pour le macroenvironnement :

Opportunits

Menaces

Politique

Pour une association, lection

d'un maire qui soutient
traditionnellement la vie
associative

Rduction des aides de la

Commission europenne pour les
associations humanitaires.

conomique

Baisse des taux d'intrt qui

rduisent le cot des
investissements.

Crise conomique qui rduit le

pouvoir d'achat des clients.

Socioculturell Tendance globale un retour

e
de la consommation de
produits locaux qui dynamise

Vieillissement de la population qui

menace l'quilibre budgtaire de
certaines organisations paritaires

la demande locale.

(Scurit sociale).

Technologiqu
e

Innovation technologique
permettant de rduire les
cots de production, de
dvelopper de nouveaux
produits

Innovation qui rduit fortement

l'avantage concurrentiel dvelopp
de longue date par une entreprise
(le numrique dans la photographie
qui se substitue l'argentique).

cologique

Dcouverte d'un nouveau

Rchauffement climatique qui
composant qui rduit les cots incite les organisations diminuer
de production.
leur consommation d'nergie.

Lgale

Rglementation taxant les

importations de produits
concurrents.

Loi alourdissant la fiscalit des

entreprises ou celle des produits
distribus.

Conclusion :
L'valuation de la situation stratgique de l'organisation se fait par le biais d'un double
diagnostic : du point de vue interne, il consiste recenser les forces et les faiblesses du
fonctionnement de l'organisation, notamment en termes de ressources (humaines,
comptences, financires, matrielles).Du point de vue externe, il consiste identifier les
menaces et opportunits de l'environnement et anticiper son volution. On distinguera le
microenvironnement qui est l'environnement proche et immdiat de l'organisation (clients,
fournisseurs), de son macro environnement constitu des lments plus larges et loigns
de son environnement immdiat (lments politiques, conomiques, technologiques).