1.5 Modelul Porter. Metod de diagnosticare strategic....................................................

1.5 Modelul Porter

Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a
mediului i concepe manevre strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia sa,
alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura i intensitatea concurenei care se
manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile generice
care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter original, a strategiei
fiecrei firme. Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul
concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor
caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concureneii, n ultim instan,
determin rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.
1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.
Concurena este mai intens atunci cnd:
-

n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil egale nu

exist un lider i ocup poziii solide;

se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate un domeniu aflat

n cretere este mai puin stresant;

costurile fixe ocup o pondere nsemnat n structura costurilor specific domeniului

capacitii de producie i logistic mari, care impun investiii deosebite ce pot fi
recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia ridicate;

se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor apare tendina de reducere a

stocurilor prin practicarea unor preuri de vnzare sczute, ceea ce intensific, concurena
bazat pe preuri;

exist o difereniere slab a produselor oferite de concureni atributele de difereniere

nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia
putnd s migreze uor de la un productor la altul;

existena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea presiunii
concureniale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin;

existena la productori a unor capaciti de producie excedentare, care stimuleaz

produciile n cretere i mrirea cotelor de pia;

nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe un

domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente poteniale de pia, de fuziuni i achiziii
cu efecte estimate favorabile
Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor rzboaie de preuri i de

publicitate, necesitatea aplicrii de strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite i

creterea costului concurenei.

2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul

gradului de ameninare pe care l prezint acestea.
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.O
aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel:
-

dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, exist un risc ridicat
sub raportul gradului de concuren;

- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii;
-

cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
ieire sunt mici; astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune;

dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare
deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie.
Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena unor nlocuitori actuali
sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale preurilor ce pot fi
obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre produsele
substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele
nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a
preului i profitului pentru produsele substituite .

4. Analiza capacitii de negociere a clienilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu
servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic
n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.
Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci cnd:
-

se orienteaz mai bine;

cumpr cantiti importante n raport cu vnzrile productorului;

produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor

clientului;

produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate;

costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

oferta de produse pe pia este mai mare dect cererea existent;

produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renune uor la
el;

productorii sunt sensibili la pre datorit marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe
care clienii nu le pot refuza prea uor.
5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor.
Un domeniu nu este atractivdac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:
-

nu exist produse nlocuitoare;

produsul oferit de furnizor este important pentru client;

costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere;

sunt bine organizai;

exist un numr redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de durat

reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.