Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Theodor Purcrea
MANAGEMENTUL LOGISTICII I DISTRIBUIEI
Remember:
R.A.U. IT Department
Automatic Online Resource Manager
Publicat (23.10.2014):
MA/Anul2/Sem1/Managementul Logisticii si Distributiei
Fisiere atasate:
Strategie management logistic
Plan de marketing pt. afacere logistica
2014
Cuprins
Introducere: Provocarea reprezentat de integrarea managementului ofertei i al cererii
n interiorul firmelor i ntre firme, asigurnd i coordonarea proceselor i
activitilor cu i dincolo de marketing, vnzri, proiectarea produselor,
finane i tehnologia informaiei..pag. 4
1. Afaceri, schimbare, marketing, lan al ofertei..................................................pag. 7
1.1. Modelul de afacere i valoarea pentru client
1.2. Managementul canalului de distribuie i managementul lanului ofertei.
1.2.1. Integrarea managementului cererii i al ofertei de-a lungul
ntreprinderii extinse
1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare i responsabilitatea lanului ofertei
1.2.3. Distribuia fizic i managementul lanului valorii
1.3. Extinderea lanurilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului i ale
clientului. Zece megatendine revoluionnd logistica lanului ofertei
2. Evoluii n abordarea conceptelor de logistic i distribuie..........................pag. 25
2.1. Logistica, transport, distribuie
2.2. Canalul de distribuie, aspect important al strategiei de marketing
2.3. Distribuia, mai legat de logistic dect comerul. Particularitatea
distribuiei
2.4. Distribuia, parte a procesului concurenial
3. Extindere concept, tendine, contribuia canalului logistic............................pag. 36
3.1. Logistica - surs de avantaj concurenial
3.2. Extinderea conceptului de integrare logistic prin managementul lanului
ofertei
3.3. Principala tendin n managementul logisticii
3.4. Tendine ale logisticii i distribuiei
3.5. Fluxurile interdependente/canale colective
3.6. Cea mai important contribuie a canalului logistic la procesul ntregului
canal
3.7. Reelele de distribuie i strategiile adoptate
4. Disciplinele valorii i valoarea relevanei.........................................................pag. 41
4.1. Disciplinele valorii i ce nseamn valoarea pentru client
4.2. Cadrul valorii clientului i dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor
4.3. Valoarea relevanei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale
schimbrii.
5. nelegere mai profund a proceselor din lanul ofertei. Complexitatea afacerii
SCM......................................................................................................................pag. 49
5.1. Avantajul utilizrii modelelor de referin pentru designul i configurarea
lanului ofertei. Influena complexitii i a distanei asupra lanului ofertei
5.2. Dificultatea construirii unui lan al ofertei integrat
5.3. Cauzele complexitii afacerii SCM i efectele
5.4. Analiza reelelor ofertei
6. Provocri pentru strategia logistic adecvat.................................................pag. 61
6.1. Logistica, cea mai important surs de profitabilitate
6.2. Managementul logisticii i transportul
6.3. Logistic i inovare n noul mediu provocator
6.4. Utilizarea modelelor multi-agent
6.5. Logisticianul
- s recurg la aplicaii intuitive ale lanului ofertei pe o arhitectur orientat spre serviciu
care furnizeaz o vedere de ntreprindere integrat, un scop principal al arhitecturii
orientate spre serviciu fiind sprijinirea agilitii afacerii, tinnd pasul cu viteza schimbrii
i cu incertitudinea n climatul de afacere cu care se confrunt ntreprinderea;
- s identifice provocrile fr precedent n managementul distribuiei i al transportului,
innd cont de principalele distrugeri n lanul ofertei (reducerea n cererea clientului;
volatilitatea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului), recurgnd la
proiecte de mbuntire.
Este bine cunoscut faptul c Managementul logisticii i distribuiei integreaz
managementul ofertei i al cererii n interiorul firmelor i ntre firme, incluznd toate
activitile managementului logisticii, precum i operaiile de producie, asigurnd i
coordonarea proceselor i activitilor cu i dincolo de marketing, vnzri, proiectarea
produselor, finane i tehnologia informaiei.
ntr-un articol intitulat Creterea i strlucirea continu a Marketingului
(disponibil la: http://holisticmarketingmanagement.ro/RePEc/hmm/v4i3/2.pdf ) publicat
recent n revista Holistic Marketing Management a Facultii de MangementMarketing, Universitatea Romno-American s-a demonstrat c faa funciei de
marketing se lupt s in pasul cu schimbrile majore, prin asumarea rolului su
conductor strategic i sistemic, n final fcndu-se o trimitere la faptul c n concordan
cu actualitatea nevoii constane de a reevalua strategiile de marketing (o prioritate critic
pentru marketeri), este nevoie ca firmele s acioneze cu vitez i agilitate n abordarea
nevoilor i asteptrilor clienilor cheie. Iar n alt recent articol, intitulat Distribuia,
provocarea super agilitii (disponibil la: http://issuu.com/rcdaida/docs/rdcm5i3 ),
publicat recent n Romanian Distribution Committee Magazine, revista tiintifica a
Comitetului Romn al Distribuiei, se face n final trimitere la faptul c trebuie s fim n
mod real informai, inteligeni, interesai, angajati i consultai, nelegnd bine c este
necesar ca lanul ofertei s fie proiectat de la client spre interior.
De altfel, vorbitorii de la Conferina Momentum 2014,1 organizat de
Manhattan Associates la Hollywood, Florida, au discutat o larg varietate de subiecte
privind lanul ofertei. n acest context, Christina Bieniek, principal Deloitte Consulting
L.L.P atrgea atenia, de exemplu, c retailerii trebuie s utilizeze diferite modele de
afaceri ale lanului ofertei care reflect noua realitate conectat, conectivitatea zilnic a
consumatorilor fiind tot mai pronunat.
Pe de alt parte, The National Logistics & Distribution Conference (un forum
educaional exclusiv pentru naintarea liderilor din lanul ofertei)2 provoac n continuare
inteligena acionabil pentru conducerea performanei economice printr-o evoluie
calitativ evident a tematicii supuse dezbaterii n perioada 2012-2015, dup cum rezult
i din figurile de mai jos:
Dan Berthiaume - Notes from Momentum 2014: Time to Expand Your Supply Chain Thinking, 12 Mai
2014, available at: http://www.chainstoreage.com/article/notes-momentum-2014-time-expand-your-supplychain-thinking
2
http://nldcinfo.com/
Sursa: http://nldcinfo.com/
Purcrea, Theodor Marketing, inovaie si alternativa, Ed. Universitii Tehnice a Moldovei, Chiinu,
2006, pag. 55
4
Hindle, Tim - The new organization, The Economist, Jan 19th 2006
5
Heller, Robert and Hindle, Tom Essential managers manual, Dorling Kindersley Ltd., 1998, pag. 697,
699-700, 702, 705-707, 711- 712, 714, 716, 729, 735
Spenley, Paul - Operations management, in Managers Handbook, Editor-in-chief Robert Heller, Dorling
Kindersley Ltd., London, 2002, pag. 101
Philip Kotler, Kevin Lane Keller Marketing Management,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77.
8
Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. Managing
for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,
636, 638-641, 646-647
afaceri sunt i clieni pentru multe dintre componentele utilizate la producerea bunurilor
i serviciilor, nu doar vnd aceste bunuri i servicii pentru clieni.9
Dup cum vom vedea n subcapitolul privind evoluii n abordarea conceptelor de
logistic i distribuie, oamenii de marketing utilizeaz trei canale de marketing: de
comunicare, de distribuie i de serviciu. Canalul de distribuie (utilizat pentru etalarea,
vnzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului ctre cumprtor sau utilizator)
include distribuitori, angrositi, retaileri i agent, eficiena distribuiei presupunnd
cutarea economiilor n materie de inventar, de locaii de depozitare i modaliti de
transport. Intermediarii de marketing (canalul de distribuie) 10 execut o asortare a
funciilor necesare pentru a duce produsul la utilizatorul final. Ei leag productorii sau
ali intermediari de cumprtorul final.11 Produsul potrivit ajunge astfel la clientul final la
momentul potrivit, n locul potrivit i n condiiile potrivite. Intermediarii de marketing
constituie prin urmare un factor important al modului n care sunt distribuite bunurile i
serviciile.
Canalele de distribuie (lanuri de adugare a valorii ale cror structuri trebuie s
se adapteze la schimbrile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legata de
sistemul de canal prin propunerea de valoare), atragea atenia Russell S. Winer12 n urm
cu civa ani, implic mai mult decat logistica simpl. Ele sunt locul de desfurare a
dou activiti de baz: de mpingere (Push activities), care permit membrilor
canalului, o extensie a unei firme, s duc produsul i s-l vnd; de tragere (Pull
activities) care motiveaz clienii s cear un brand dupa nume. Opiunile n materie de
canal sunt reprezentate de un mix de trei elemente: canale directe i indirecte; sisteme
multicanal (combin canale indirecte i directe, servind diferite segmente de clieni;
probleme poteniale: aspecte de coordonare, pierderea controlului, cumprarea uneori de
ctre clieni a produselor din diferite canale la diferite preuri); sisteme hibride.
Un prim pas n managementul canalelor de distribuie este reprezentat de
identificarea acestor canale n care este implicat o firm, a membrilor de canal i a
poziiei pe care o dein acetia, dup care se analizeaz relaiile i se caut alternative de
gestionare adecvat, marketingul partenerial ntre toi membrii aducnd beneficii
tuturor.13 Printre provocrile n administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind
parte integrant a ofensivei de marketing a firmei) sunt evideniate urmtoarele:
reducerea timpului scurs de la primirea comenzii pn la livrarea ctre client, reducerea
stocului, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea
servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distribuie fizic i a
alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri i obinerea costului competitiv
etc.
9
Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford
University Press, 2004, New York, pg. 2-4
10
www.britannica.com/EBchecked/topic/365761/marketing-intermediary
11
www.businessdictionary.com/definition/distribution-intermediary.html
12
Winer, S. Russell - Marketing Management, Prentice Hall, 2 edition, May 19, 2003
13
Campbell, Keith Administrarea unitatilor logistice, in Managementul logisticii si distributiei,
coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 256
10
Davis, W. Edward, Spekman, Rober E. - The extended enterprise. Gaining competitive advantage
through collaborative supply chains, FT Press, September 14, 2003, pag. 20-23, 29
15
Ajayi, Ola-Dapo, Clegg, Ben - Extended enterprise implications for information systems strategy,
Information and Operations Management Group, Aston Business School, Aston University, Birmingham,
B4 7ET, www.iamot.org/conference/index.php/ocs/9/paper/viewFile/1921/903
16
Heckmann, Peter, Shorter, Dermot, Engel, Harriet - SCM at 21. The Hard Road to Adulthood, Booz
Allen Hamilton Inc., 2003
17
http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm
11
18
Blois, Keith The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 48, 54-55
Purcrea, Theodor - Aplicarea politicii n domeniul concurenei este o parte esenial a economiei de
pia, Bursa, , nr. 27/11 februarie, 2002 ; Economia de pia funcional i concurena, Tribuna
Economic, nr 7/13 februarie 2002 ; Opinia specialistului, Esential, nr. 1/septembrie, 2002 ; Concurena
capt o alur european, Adevrul Economic, 26 noiembrie, 2002 ; Interaciunea comer-politic n
domeniul concurenei, Revista de Comer (Tribuna Economic), nr. 11/noiembrie 2002 ; Cum se poate
realiza o economie de pia funcional n Romnia, Adevrul Economic nr. 47/4-10 decembrie 2002 ;
Politica n domeniul ajutorului de stat, Bursa, 27 ianuarie, 2003 ; Lefficacite de la politique de la
concurrence (Debat), Gazette du Palais, nr. 29-30, Janvier 2003, Paris ; Politica de protecie a
concurenei, Bursa, 30 ianuarie 2003 ; Politica de protecie a concurenei i preluarea aquisului
comunitar, Mesagerul Economic nr. 12 (646)/24-30 martie 2003 ; Capacity Building and Technical
Assistance Challenges Facing Competition Authorities, Diplomat Club, nr. 4(136)/2003 ; Forumul
Global pentru comer i concuren, O.E.C.D.- Paris, 15-16 mai, Revista de Comer, Tribuna Economic,
nr.6(42)/2003 ; Accent pe inovaie i cunoatere, Mesagerul Economic nr. 25-26/2003 ; Romania at the
Conference of International Competition Network, Romanian Bussiness Journal, nr. 29(481)/2003 ;
2003: an crucial n procesul de nchidere a negocierilor pentru Capitolul 6 Politica n domeniul
Concurenei, Revista de Comer, Tribuna Economic, nr.9(45)/2003; in ianuarie 2004 OECD difuzeaz
documentul Challenges/ Obstacles Faced By Competition Authorities In Achieving Greater Economic
Development Through The Promotion Of Competition - CCNM/GF/COMP/WD(2004)6 - by Theodor
Valentin Purcrea, PhD; in februarie 2004, OECD difuzeaz documentul How Enforcement Against
Private Anti Competitive Conduct Has Contributed To Economic Development - (Complete document
available on OLIS in its original format,CCNM/GF/COMP/WD(2004)7, OECD) - by Theodor Valentin
Purcrea, PhD.
19
12
20
Armstrong, J. Scott - Discovery and Communication of Important Marketing Findings: Evidence and
Proposals, Journal of Business Research, 56 (2002) 69-84
13
Purcrea, Theodor - Preocupri actuale n abordarea Rspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).
Disciplina valorii ca megatendin i angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul
Reproiectarea managementului lanului logistic pentru un rspuns eficient consumatorului n condiii de
criz, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response), 24 25 aprilie 2009,
Universitatea Valahia Targoviste.
22
http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fiel5%2F427378
7%2F4274116%2F04274186.pdf%3Ftp%3D%26isnumber%3D4274116%26arnumber%3D4274186&auth
Decision=-203
14
Canale de marketing
Canale de marketing
convenionale
Sistem de canal de
marketing vertical
Sisteme corporatiste
Sisteme
contractuale
Sisteme administrate
Grupuri sponsorizate
de grositi
Cooperative deinute
de retaileri
Programe de retail
francizat
15
(instituii de gros, organizate i deinute de retaileri avnd calitatea de membru, care ofer
economii de scar i servicii retailerilor avnd calitatea de membru, ceea ce le permite s
concureze cu lanurile de cumprare mai mari), programe de retail francizat (franciza
fiind o form de liceniere, proprietarul unui bun, serviciu sau al unei metode de
afaceri/francizorul obinnd distribuia prin dealeri afiliai/francizai).
Un alt exemplu de canal de marketing vertical consacrat sunt Sistemele
Administrate, n care unul dintre membrii canalului (cpitan de canal) ia iniiativa de a
conduce canalul.
Am artat n finalul punctului anterior c dac nu exist un comportament adecvat
al membrilor canalului atunci apar conflicte fie pe orizontal (ntre firme la acelai nivel),
fie pe vertical (ntre diferite nivele ale aceluiai canal). n contextul canalului de
marketing vertical, al acordrii unei atenii deosebite, de exemplu, gestionrii relaiilor
Retailer-Furnizor, se cuvine a sublinia c aici poate fi vorba de urmtoarele situaii:
- dependena: rezult din nevoia de a ntreprinde cele opt funcii de marketing i care pot
fi ntreprinse prin orice combinaie a membrilor; nici una din instituiile respective nu se
poate autoizola; fiecare depinde de alii pentru a-i face treaba;
- putere: aceasta este necesar pentru a coordona activitile ntr-un sistem de canal, mai
multi factori influennd care membru al canalului are puterea n relaia de canal:
volumul de vnzri al canalului, cum este vzut produsul de clieni, dac are sau nu are
canalul costuri de comutare sczute, dac posed sau nu posed canalul o ameninare
credibil a integrrii napoi sau de a deveni un concurent; dac are sau nu are canalul mai
buna informaie despre condiiile de pia; megaretailerii i aa-numiii ucigai de
categorie au, aa cum am artat nc din 199623, o putere enorm de canal; un membru al
canalului influeneaz prin urmare deciziile celorlali membrii ai canalului, existnd mai
multe tipuri de putere: recompensare, bazat pe percepia lui B c A are abilitatea de a
furniza recompense pentru B; expertiza, bazat pe percepia lui B c A are o anumit
cunoatere special; refereniere, bazat pe identificarea lui B cu A; coercitiv, bazat pe
convingerea lui B c A are capabilitatea de a pedepsi sau a duna lui B daca B nu face
ceea ce vrea A; legitim, bazat pe dreptul lui A de a-l influena pe B sau convingerea lui
B c B trebuie s accepte influena lui A; informaional, bazat pe abilitatea lui A de a
furniza lui B date factuale;
- conflict: inevitabil, de altfel, deoarece retailerii i furnizorii sunt interdependeni;
fiecare membru al canalului este dependent de fiecare membru al canalului ca s
ntreprind o anumit sarcin specific; situaii concrete: utilizarea necorespunztoare a
puterii de canal, perceperea diferit a realitii, incompatibilitate de scop, distribuie
dual, dezacord domenial, diverter (un membru neautorizat al canalului care cumpar
i vinde n exces marfa ctre sau de la membrii autorizai ai canalului); marketing gri
(atunci cnd marfa reprezentat de branduri curge prin canale neautorizate, importuri
paralele iniiate de diverteri); Free Riding (atunci cnd un consumator caut informaie
despre produs, instruciuni de utilizare i uneori chiar munca de garanie de la un aanumit full-service store - firma cu o gama larga de bunuri oferite la preuri cu
amnuntul i care ofer sfaturi i informaie detaliat asupra bunurilor vndute prin fora
23
Primul Seminar naional organizat de Comitetul Roman al Distribuiei, CRD - Distribuia mrfurilor n
Romnia n contextul integrrii n Uniunea European, Casa Academiei Romne, Bucuresti, octombrie
1996 (a se vedea Adevrul Economic,nr. 47(245)/22-28.XI.1996, Marketing- Management nr. 6/1996
i Monitorul Comerului Romnesc, nr. 6/1996), www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie6.html
16
24
www.businessdictionary.com/definition/full-service-retail-store.html
www.retailforward.com/consulting/services.asp?id=221
26
International Chamber of Commerce, Policy statement, Paris, France, 10 October 2007, ICC guidance on
supply chain responsibility, Prepared by the Commission on Business in Society, Document 141-75 rev6
FINAL
27
Blois, Keith The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 252
25
17
18
Canale de marketing
Canale de marketing
conventionale
Sistem de canal de
marketing vertical
Sisteme corporatiste
Sisteme
contractuale
Sisteme administrate
Grupuri sponsorizate
de grosisti
Cooperative detinute
de retaileri
Programe de retail
francizat
www.businessdictionary.com/definition/reverse-distribution.html
www.nelsoncompany.com/svcreverse.html
32
ecow.engr.wisc.edu/cgi-bin/get/ie/321/shi/notes/lab-12.doc
31
19
Fig. nr. 3: Distribuia nainte (de la furnizori ctre consumatori) i cea invers (de la
consumatori spre furnizori)
Surs: www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html
33
20
Accentul tot mai mare care se pune pe logistic (al crei scop este s livreze un
nivel intit al serviciului pentru client la cel mai mic cost) se datoreaz (conform sursei de
mai sus) faptului c: firmele pot ctiga avantaj competitiv atunci cnd logistica
determin un mai bun serviciu sau preuri mai sczute; logistica mbuntit poate
scdea costurile; creterea varietii produselor a creat o nevie de management
mbuntit al logisticii; mbuntirile n tehnologia informaiei au creat mijloace pentru
ctiguri majore n ceea ce privete eficienta distribuiei. Dup cum vom vedea i mai
trziu, funciile logistice majore sunt: depozitare (ct de multe, ce tipuri i unde; case de
depozitare, centre de distribuie, depozite automatizate), managementul inventarului
(echilibrul ntre prea mult i prea puin inventar ; sisteme logistice Just-in-time ;
identificare prin radiofrecven RFID sau tehnologie eticheta inteligent ), transport
(camioane, cale ferat, crui nvli, conducte, aerian, internet, transport intermodal),
managementul informaiei logistice (accent pe lucrul n echip att n cadrul firmei, ct i
ntre membrii canalului de marketing pentru a maximiza performana ntregului sistem de
distribuie).
Reamintim36, cu aceast ocazie, semnificaia recurgerii la tehnologia de
identificare prin radiofrecven (Radio Frequency Identification - RFID), utiliznd
eticheta RFID (fixat pe: articole sau ambalaje, marile uniti de vnzare i de transport
cum sunt paletele); cum capteaz un semnal radio, eticheta emite automat informaiile
memorizate via reeaua fr fir, permind nu numai identificarea produselor, ci i
trasabilitatea sa n orice moment de-a lungul lanului ofertei. Semnalm n contextul
respectiv precizarea fcut de Asociaia Retailerilor din Massachusets - RAM, ca voce
activ a comunitii de retail, ca: RFID este tehnologia viitorului lanului ofertei n
retail. Aceast tehnologie va avea o larg influen pozitiv n multe zone ale vieii
noastre, nu numai n retail. RAM continu s lucreze cu comunitatea de retail i cu toate
prile interesate s protejeze aceast tehnologie aflat nc n copilria sa i s-i
permit s se dezvolte la potenialul su maxim; pe de alt parte, fceam trimitere i la
etichetele de pre electronice - ecrane de afiare pe rafturi (Electronic Shelf Labeling ESL), preurile electronice fiind controlate via reeaua local fr fir (Wireless Local
Area Network - WLAN) i fiind n contact cu un sistem de gestiune a preurilor legat de
cas (avantaje principale: evitarea indicaiilor de pre diferite; efectuarea mult mai uoar
a schimbrilor de pre).
Dac ntr-un sistem de producie este nevoie de intrri (componente, materiale)
care s permit realizarea produciei i apoi a distribuiei produselor realizate, n
continuare, n orice sistem logistic sau de distribuie sunt necesari cumprtori de
produse. Din perspectiva cuprinztoare a sistemelor amintite managementul materialelor
(care se ocup cu fluxul materialelor dinspre furnizor spre firm; exist dou concepte
uzuale n controlul intrrilor de materiale: planificarea de materiale i - cel mai cunoscut exact la timp/Just n TimeJIT) poate fi considerat ca fiind reversul managementului
distribuiei fizice.37
36
Purcrea, Theodor Distributie si Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag.
152
37
Farmer, David Managementul materialelor recepionate: un caz de distribuie invers, n
Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, 1999, pag. 306, 316
21
Figura nr. 4: Lanul tradiional al ofertei (lan generic al ofertei: strategie corporatist, prognoza i
alocaii, oferte, producie/procesare, distribuie, piee, capacitate)
Surs: John Barton - The New Era n Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics,
Submitted to 20th Internaional Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf,
Marshall Place Associates, Melbourne, Australia
Lanul ofertei poate fi definit ca reea de organizaii care dezvolt idei noi,
aprovizioneaz cu materii prime, manufactureaz produse sau dezvolt servicii,
depoziteaz i distribuie bunuri, livreaz bunuri i servicii clienilor i consumatorilor.
Obiectivul SCM este s realizeze un rezultat al clientului din lanul ofertei care este mai
mare dect cel posibil doar prin conducerea prilor individuale (ntregul mai mare dect
38
John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted
to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall
Place Associates, Melbourne, Australia
39
http://finance.mapsofworld.com/secondary-market/
22
Se cuvine a face un arc peste timp, venind n ianuarie 2009, cnd Deloitte Canada
a publicat un raport asupra a zece idei de a mbunti lanul ofertei n timpuri de criz,40
punnd accentul pe aspecte financiare. Printre aceste idei se numr i urmtoarele:
a) Gndete ca un Director financiar: managerii lanului ofertei i petrec ziua gndinduse la operaiuni i nu acord mult atenie la aspectele financiare i de trezorerie; mai des
dect nu, nivelele de inventar i ali parametrii critici de afaceri sunt condui de cerinele
serviciului pentru clieni i de capabilitile operaionale, nu de constrngerile financiare;
se pune ns ntrebarea ce se ntmpl dac situaia se inverseaz; ce-ar fi dac respectivul
capital de lucru ar fi principala constrngere a firmei asupra inventarului i managerilor
lanului ofertei li s-ar da provocarea de a-l face s lucreze?
b) Elimin costurile fixe: n timpuri de nesiguran, este n general o idee bun s schimbi
costurile fixe pentru costuri variabile oriunde poi, prezervnd afacerea nucleu n timp ce
40
www.supplychainer.com/50226711/deloittes_new_report_on_supply_chain_improvement_in_crisis_times.
php
23
creti flexibilitatea pe margini; vnznd active i apoi nchiriindu-le napoi este o cale de
a spori numerarul de urgen; se poate considera i expansiunea utilizrii practicilor cum
sunt contractarea manufacturrii, nchirierea flotei de transport i depozitarea de ctre
partea ter.
c) Consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei: o cale de a genera
numerar i a dezvolta capital de lucru este s utilizezi plile ateptate pe post de
colaterale pentru a obine finanare pe termen scurt; aceast practic este utilizat de ceva
timp dar a cptat traciune n finalul anului 2008; o alt opiune pentru ridicarea
capitalului de lucru este s oferi clienilor un discount pentru plata timpurie.
24
25
43
www.merriam-webster.com/dictionary/distribution
www.merriam-webster.com/dictionary/transportation
45
www.merriam-webster.com/dictionary/Logistics
46
Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics,
http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc (citand din Logistics Management, de
Grant M. Davis and Stephen W. Brown, D. C. Health and Company Lexington, Massachusetts, 1974)
47
http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm
48
Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf
44
26
(volumul i valoarea joac un rol cheie n analiza principalelor lanuri de ofert i fluxuri
de ncrcturi transportate).
Conform Enciclopediei Britanice49 logistica implic ntr-adevr coordonarea unui
numr de activiti separate. De altfel, n 1991, Consiliul Mangementului Logisticii din
SUA (o organizaie comercial) a definit logistica dup cum urmeaz: procesul
planificrii, implementrii i controlului fluxului i depozitarii eficiente, efective a
bunurilor, serviciilor i informaia referitoare la acestea din punctul de origine pn la
punctul de consum n scopul conformrii cu cerinele clientului. Dup cum se poate
observa ultimele cteva cuvinte limiteaz definiia la ntreprinderile de afaceri. n acelai
timp, logistica poate fi vzut c transport dup considerarea tuturor activitilor relative
de care se ine cont n luarea deciziilor despre micarea materialelor. Dac n unele firme
toate aceste activiti sunt plasate n cadrul unui singur department de logistic
(responsabil i pentru managementul, controlul i planificarea logisticii; firma putnd
contracta, dup cum vom vedea, cu o alt firm executarea serviciilor logistice specifice,
practic cunoscut ca logistica ter - third-party logistics), n altele ele se mpart ntre
departamente. n ceea ce privete logistica de afaceri (business logistics), aceasta este
asociat adesea cu firme care au de micat volume mari de produse, cum sunt
productorii de aparate electrice sau magazinele lanurilor de retail. Industriile de servicii
ofer numeroase exemple de preocupri logistice. Astfel: bncile trebuie s asigure
ncrcarea corespunztoare a ATM-urilor (Automatic Teller Machines) i colectarea
depozitelor; reelele de televiziune opereaz multe vehicule pentru a ajuta la colectarea
tirilor i la un eveniment sportiv major emitorii pot avea prezente multe vehicole.
Programe logistice pot avea i guvernele i organizaiile nonprofit.
Iar dup cum vom vedea mai trziu, managementul logisticii este definit50 ca
tiina de a face ca mrfurile s fie acolo unde este nevoie s fie, atunci cnd este nevoie
s fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea.
ntr-o cunoscut Postfaa51, Ana-Lucia Ristea i Valeriu Ioan-Franc, pornind
(citndu-l pe Pierre Gregory) de la utilitile (final, spaial, temporal, tranzacionala;
n afar de prima, realizat de funcia de producie, toate celelalte trei sunt asigurate de
funcia de marketing, prin intermediul distribuiei n mod special) create de firma au pus
n discuie oportunitatea utilizrii sintagmei economia distribuiei, pe fondul nlocuirii
rapide de ctre sistemele de marketing verticale a modului tradiional de distribuie prin
intermediul grositilor, ceea ce reliefeaz consolidarea poziionrii retailului de-a lungul
canalelor de distribuie. Autorii s-au aplecat, printre altele, ncepnd din partea a doua a
remarcabilei lucrri asupra: aa-numitei logistici de susinere organizat de retaileri i
materializat n servicii comerciale; tipologiei punctelor de vnzare cu amnuntul;
conceptului de polaritate comercial (definit de Asociaia American de Marketing ca o
tendin n retailing indicnd c instituiile de retail predominante sunt pe de o parte pol - uniti ale distribuiei de mas, iar pe de alt parte - pol - instituii de retail tip de
convingere, de o singur linie, butic52), apreciat ca fiind foarte pragmatic pentru analiza
49
www.britannica.com/bps/search?query=Logistics&source=MWTEXT
Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics,
www.business.com/directory/transportation_and_logistics/
51
Ristea, Ana-Lucia, Ioan-Franc, Valeriu, Purcarea, Theodor Economia Distributiei. Marketing,
management, dezvoltare, Editura Expert, Bucuresti, 2005, pag. 62, 102-108, 140, 185, 242-243
52
www.marketingpower.com/mg-dictionary-view2427.php
50
27
28
reamintea ntr-o carte publicat n anul 200557 c oamenii de marketing utilizeaz trei
canale de marketing: de comunicare, de distribuie i de serviciu. Canalul de distribuie
(utilizat pentru etalarea, vnzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului ctre
cumprtor sau utilizator) include distribuitori, angrositi, retaileri i ageni. n spiritul
abordrii de pia concurenii (direci i indireci; analiza concurenei de ctre o firm
presupune monitorizarea a trei cote: de pia, de minte i de inim; aprarea cotei de
pia implic recurgerea la inovaia continu; extinderea cotei de pia poate mbunti
profitabilitatea) sunt firmele care satisfac aceeai nevoie a clientului. Abilitatea firmelor
de a performa ntr-unul sau mai multe moduri dect pot sau nu vor reui concurenii
nseamn avantaj competitiv (preferabil a fi durabil). Eficiena distribuiei presupune
cutarea economiilor n materie de inventar, de locaii de depozitare i modaliti de
transport.
Tocmai aceast preocupare de eficientizare a distribuiei este reflectat i de
concepia european privind contribuia principal a pieei unice, care (graie eliminrii
barierelor) const n: crearea de noi oportuniti de pia la scar european; economii n
materie de costuri i ctiguri de productivitate rezultnd din eficientizarea metodelor de
distribuie (schimbrile majore putnd avea implicaii pentru politica concurenei
confruntat cu mereu noi provocri datorit mediului economic n schimbare accelerat)
necesare sprijinirii strategiilor de afaceri (fcnd astfel posibil att inovaiile n
distribuie i adoptarea noilor tehnologii, ct i, rezultat firesc, disponibilitatea produselor
la preuri sczute, creterea nivelului calitii acestora i a serviciului pentru client). Un
exemplu consacrat de actualitate dinamic a comerului distributiv este cazul ECR
(Simpozioanele Naionale E.C.R. organizate de Comitetul Roman al Distribuiei 58 ,
ncepnd cu anul 1996 i prezentate pe larg de Economistul, Tribun Economic,
Adevrul Economic), expresie a parteneriatului strategic dintre productorii i retailerii
din domeniul distribuiei bunurilor de consum cu micare rapid (FMCG). De altfel, este
recunoscut faptul c domeniul FMCG cunoate cel mai rapid impact al aderrii Romniei
la Uniunea European.59 Dup cum este cunoscut atenia pe care noi am acordat-o unor
subiecte de cert actualitate n Economistul (cum sunt: Participani sau doar
spectatori la revoluia cultural a industriei i comerului?, n nr. 157/25 octombrie
1999; Ce anse avem s reducem decalajele fa de lumea distribuiei internaionale?,
n nr. 479/17 noiembrie 1999; Evoluia ptrunderii comceptului ECR n Romnia, n
nr. 575/ 6 aprilie 2000) sau n Afaceri Europene (cum sunt: Distribuia produselor de
larg consum n Europa lrgit, n nr. 10/18-24 august 2004; Prioriti europene n
distribuia mrfurilor, n nr. 21/3-9 noiembrie 2004).
57
Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane - Marketing Management,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pag. 26, 150, 346-348, 352
58
www.crd-aida.ro/
59
Purcrea, Theodor - Cel mai rapid impact al aderrii Romniei la Uniunea European. Realitatea i
particularitatea distribuiei, Competitions Review, Martie 2007, Dosar. Piaa distribuiei, The reality and
peculiarity of the distribution, p.38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
29
http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8b.html
http://www.crd-aida.ro/stiri29.html
62
http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8.html
63
30
31
unice reale i s fie benefice pentru comerul internaional deschis i fair, s-a pus
aceast problem a revizuirii lor.
Distribuia era evideniat n Cartea Verde ca fiind un sector de mrime
considerabil (15% din totalul populaiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate i
dinamism: foarte puini productori distribuind direct ctre clienii finali, n general
recurgndu-se la distribuitori specializai; n unele industrii obinndu-se economii
considerabile, facilitate i accelerate de introducere a tehnologiei informaiei i a
tehnicilor moderne Just - n - Time; concurena ntre lanurile de furnizareaprovizionare crescnd n importan.
Cartea Verde reliefa c restriciile verticale nu mai sunt considerate per se ca
fiind suspecte sau per se ca fiind proconcureniale, n determinarea impactului
restriciilor verticale fiind important structura pieei: cu ct este mai intens concurena
interbrand cu att mai mult efectele proconcurentiale i de eficien depesc orice efecte
anticoncureniale ale restriciilor verticale. Aceste efecte din urm apar numai acolo unde
competiia interbrand este slab i exist bariere la intrare la fiecare nivel de productor
sau distribuitor. n plus, este cunoscut faptul c n lanul de distribuie contractele reduc
costurile de tranzacie i pot permite realizarea eficienelor poteniale n distribuie. n
contrast, exist cazuri unde restriciile verticale ridic bariere la intrare sau suplimentar
descurajeaz concurena orizontal pe piee oligopoliste.
Trebuie amintit c n analiza economic a restriciilor verticale este preferabil
concentrarea pe impactul asupra pieei, dect pe forma nelegerii. Acolo unde ele sunt
acompaniate de investiii semnificative, materiale sau imateriale, se impune acordarea
unui tratament mai favorabil, limitat n timp. Natura produselor, nevoia pentru servicii i
investiii care s eficientizeze distribuia i nevoile i cunotinele consumatorilor pot fi,
toate, elemente importante n determinarea att a eficienei obiective promovate de
restriciile verticale ct i a efectelor anticompetitive. n aceste condiii este clar c numai
o analiz individual a fiecrui caz ar permite evaluarea impactului restriciilor verticale.
Ceea ce ar fi ns prea costisitor i nejustificat din punct de vedere al ctigurilor
economice ale abordrii. Prin urmare politic concurenei este nevoit s recurg la
reguli relativ simple, fr o analiz economic complet a fiecrui caz.
La acea dat Comisia European aciona n baza Art. 85 (3) - devenit ulterior Art.
81- al Tratatului de la Roma i a Reglementrii Consiliului nr. 19/65, adoptnd n raport
cu diferitele tipuri de sisteme de distribuie, aa-numitele block exemptions (exceptri
pe categorii - n legislaia noastr - care urmau procedura stabilit prin Regulament,
acordurile fcnd parte din categorii notificndu-se Consiliului Concurenei) pentru:
distribuia exclusiv (Reglem. 1983/83); cumprarea exclusiv (Reglem. 1984/83);
franchising (Reglem. 4087/88). Notificarea nu era necesar (avnd n vedere experiena
rezultat din aplicarea Reglem. 17/62), cu excepia cazului distribuiei selective,
identificat ulterior i unde se emiteau decizii individuale urmnd procedura Reglem.
17/62); autoritile naionale de concuren putnd aplica - dac Comisia a deschis
procedurile specifice - Art. 85 (1) i (2) i 86, iar dac Comisia a acordat o exceptare n
baza Art. 85(3) sau nelegerile sunt acoperite de o exceptare n bloc, Statele Membre ale
U.E. putnd aplica unei nelegeri propria legislaie naional.
Dac o nelegere pe vertical nu este nici de minimis i nu constituie nici una
din cele dou restricii mpiedicnd n mod automat aplicarea Art. 85 (1) - respectiv
Meninerea Preului de Revnzare i Protecia Teritorial Absolut (orice
32
impediment la comerul pasiv sau paralel este considerat o nclcare serioas a regulilor
concurenei) , este necesar o analiz caz cu caz pentru a vedea dac Art. 85 (1) se aplic,
analiza care s in cont de contextul economic real al cazului.
Tot n aceast Carte Verde asupra Restriciilor Verticale se evidenia faptul c
exist certe avantaje ale sistemului actual c substana - evaluarea economic a
avantajelor nelegerilor, promovarea integrrii pieei, permisivitatea stabilirii unor forme
de distribuie noi i inovative - i c procedura (constituirea suportului informaional de
baz pentru decizii, asigurarea siguranei juridice pentru nelegeri, existena avantajelor
unui one-stop-shop, succesul scrisorilor de confort n cazul problemelor de mas, rolul
curilor naionale de justiie i al autoritilor naionale ale concurenei n mbuntirea
eficienei i vitezei aplicrii sistemului, etc.). Erau reliefate totodat i dezavantaje ale
sistemului n funciune la acea dat (lipsa de flexibilitate, efectul de cma de for,
accentul prea mare pe analiza clauzelor i nu pe impactul economic al nelegerilor,
soluia nesatisfctoare a scrisorilor de confort, neincluderea n exceptrile n bloc a
bunurilor intermediare, discriminarea fa de pluralitatea distribuiei, lipsa transparenei i
obiectivitii n aplicarea criteriilor pentru admiterea n sistemul distribuiei selective i
arbitrariului din partea productorilor, soluia neadecvat a procedurilor de
neopozabilitate n situaia confruntrii cu un numr mare de cazuri, lipsa de fundamentare
n stabilirea pragului cotei de pia n definirea eligibilitii exceptrii, etc.).
Fa de cele patru opiuni cuprinse n agenda dezbaterii de la Bruxelles (Maintain
Current System; Wider Block Exemptions; More Focused Block Exemptions;
Reduce Scope of Art 85(1)), s-a conturat opinia c este important nevoia de a menine
efectul preventiv al sistemului prohibitiv i c trebuie gsit echilibrul ntre protecia
concurenei, regulile aplicabile i prezervarea restriciilor verticale care au un efect
pozitiv. n anul 1998 a nceput formularea opiniilor specialitilor DG IV care s fie
incluse n documentul final, iar la data de 30 septembrie 1998, Comisia European a
adoptat o Not referitoare la aplicarea regulilor de concuren cu privire la restriciile
verticale, n scopul stabilirii cadrului noii politici prin introducerea unui Regulament
foarte cuprinztor cu privire la exceptrile pe categorii. Acest Regulament urma s scoat
de sub incidena dispoziiilor art.85 din Tratatul Comunitii Europene toate restriciile
verticale cu privire la bunurile i serviciile intermediare i finale, cu excepia unui numr
limitat de restricii eseniale i avnd ca principal obiectiv s se acorde o protecie sigur
firmelor care au putere de pia redus, protecie n cadrul creia nu mai este necesar
aprecierea validitii nelegerilor respective prin prisma regulilor de concuren
existente. Pentru a proteja concurena i a limita extinderea exceptrilor la acele firme
care nu au putere de pia semnificativ, Regulamentul urma s stabileasc plafoanele
pentru cota de pia dincolo de care firmele nu pot beneficia de o protecie sigur. n
cazul firmelor cu cota de pia peste pragul stabilit pentru exceptrile pe categorii trebuia
s se asigure faptul c nu exist nici mcar o prezumie de ilegalitate. Plafoanele pentru
cota de pia urmau s serveasc numai pentru a distinge acele nelegeri care sunt
presupuse legale de cele pentru care se poate cere examinare individual. Comisia i-a
exprimat intenia de a emite un set de instruciuni pentru a ajuta firmele s fac fa unor
astfel de examinri. Diferitele forme ale restriciilor verticale cu efecte similare urmau s
fie tratate n acelai fel, prevenind diferenierea nejustificat ntre forme i sectoare,
evitnd ntr-o mare msur stabilirea unei politici care se refer la modalitile de
distribuie ale firmelor. Alegerea efectuat de ctre firme trebuia s se bazeze pe merite
33
Peperkorn, L. , Wods, D.- Comunication of the Comission on the application of the EC Competition
rules to vertical restraints, Competition Policy NEWSLETTER
65
*** - Competition policy in Europe. The competition rules for supply
and distribution agreements, European Commission, Luxembourg: Office for Official Publications of the
European Communities, 2002 , Printed in Italy, ISBN 92-894-3905-X
66
Purcarea, Theodor - The Reality And Peculiarity Of The Distribution, Competitions Review, pag. 38-43,
http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
34
este de fcut. Aceast stare de fapt a fost evideniat, n contextul dezbaterilor respective,
ntr-un alt articol aprut n Economistul67, din articolul n cauz rezultnd, printre altele
i faptul c n manualul de Distribuie i Merchandising, dup care nvau studenii de
la Universitatea Romno-American ncepnd cu luna octombrie 2007, erau abordate i
aceste aspecte care ncingeau spiritele n dezbaterile televizate, pe tema respectiv,
dezbateri ncepute n lun martie a anului urmtor, 2008.
Ulterior noi am atras din nou atenia68 asupra faptului c n lumea concurenei
se spune c un consumator ignorant nu poate beneficia de avantajele pieei concureniale,
exprimndu-ne n acest context sperana c nu va trece neobservat i o alt lucrare
lucrare69, aa cum au trecut lucrri care au precedat cu mult intensele dezbateri amintite.
Titlurile de capitole vorbesc de la sine: Practicile de retail i taxele de raft; Coinciden
temporal ntre concentrarea retailului i impunerea taxelor de raft; S fie taxele de raft
drogul alegerii care nu ajut eficiena sistemului?; Transferul puterii alianei de
cumprare pe piaa de retail prin utilizarea taxelor de raft; Negocierea dintre retaileri i
furnizorii acestora; Legtura ntre inventarele pentru produse individuale i inventarul
ntregii firme; Ce se ntmpl n cazul unei puteri cosiderabile de negociere a retailerilor;
Ce s-ar mai putea face pentru mbuntirea performanei sistemului operaional; Politica
european n domeniul concurenei i supermarketurile; Provocri pentru autoritile de
concuren; De ce este necesar o nou lege a concurenei etc. Acest volum din reputata
Serie Probleme Economice a Institutului Naional de Cercetri Economice valorifica
rezultatele pariale ale grantului 304/D11/2008 al Academiei Romne ctigat de
Universitatea Romno-American ( Responsabil de proiect, T. Purcarea).
De altfel, aceasta problematic a fost reabordat de noi i n aprilie 2009, cu
prilejul Conferinei SANABUNA70.
67
Purcrea, Theodor - Rzboiul raftului n economia conversaiei sau dincolo de conversaia cerere-ofert,
Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, pag. 3
68
www.crd-aida.ro/stiri38.html
69
Purcrea, T., Ioan-Franc, V., Popa, V. s.a. - Operaionalizarea transferului de cunoatere i
competitivitatea sectorului distribuiei bunurilor de larg consum, Probleme Economice, Institutul Naional
de Cercetri Economice, Academia Romna, Vol. 307-308/2008.
70
www.crd-aida.ro/stiri39.html
35
36
Funciile SCM
Managementul lantului ofertei
Managementul
relatiei cu
vanzatorul
Planificare
oferta
Aprovizionare
si cumparare
Manufacturare
Managementul logisticii
Distributie
Depozitare
Executie
Ambalare
Transport
Planificare si management al
Retelei de distributie
Depozitarii
Transportului
Furnizorilor de logistica terti
Managementul
relatiei cu
clientul
Planificare
cerere
Serviciu
pentru client
Logistica inversa
Source: Deloitte
38
Managementul
materialelor
Furnizor
Managementul
distribuiei fizice
Client
Productor
Logistic
intern
Logistic
extern
Managementul logisticii
71
www.jetef.com/
39
72
www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm
www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp
74
www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm
73
40
Purcrea, T. - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag. 17-22
Parafrazare a celebrului jurmnt, al angajatului, introdus de Sam Walton, fondatorul marelui distribuitor
41
Friedman, L. Thomas The World is Flat, Farrar, Straus and Giroux / New York, First updated and
expanded edition, 2006, pag. 151-162.
78
Purcarea, T. - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag. 113-132
79
Walters, D. W., Hanrahan, Jack - Retail Strategy: Planning and Control, Palgrave Macmillan, 5 May
2000, pag. 23
80
Brown, Stephen A. - Customer Relationship Management: A strategic Imperative in the world of eBusiness, John Wiley & Sons, Ontario, 2000
81
Zeithaml, V.A. - Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and
Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, Jul 88, Vol. 52, Issue 3, pag. 2-22
82
Windischhofer, Richard - The role of e-business for competitive advantage in the transforming european
food and non-food retail business, e-Business Research Cente, Research Reports 5, Tampere University of
Technology and University of Tampere, 2003 , pag. 30-31
42
Parametrii
Q = calitate; S = serviciu
SP = pre de vnzare (sale price)
LT = intervalul de timp ntre iniierea i
83
Purcrea, Theodor Marketing, inovaie i alternativ, Ed. Universitii Tehnice a Moldovei, Chiinu,
2006, pag. 56
84
Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs,
http://www.realinnovation.com/content/c081103a.asp
43
Anderson, J. C., Narus, J.A., Van Rossum, W. - Customer Value Propositions in Business Markets,
Harvard Business Review, Mar 01, 2006, http://harvardbusiness.org/product/customer-value-propositionsin-business-markets/an/R0603F-PDF-ENG
44
cei patru pai ai acestui cadru: plonjarea adnc n reeaua valorii; intimitatea
clientului; nvarea orhestrat a clientului; livrarea calitii.
Bhushan conchide c deoarece valoarea clientului este unul dintre cele mai puin nelese
concepte de afaceri, dei constituie o parte fundamental a oricrei afaceri, este important
s demarezi n afacere cu un sistem de reea a valorii, nainte de a te ncuia n nevoile
cheie ale clientului, cadrul valorii clientului ajutnd furnizorii s-i neleag clienii i
conducndu-i pe amndoi la succes.
n mod curent, orice vnztor, ca s poat vinde clienilor trebuie s descopere86
ce cumpr acetia, ct de des (inclusiv: mrimea tranzaciei medii, metodele de plat
utilizate, clienii cei mai profitabili i mai puin profitabili), cnd i de ce, asigurndu-te
de coincidena punctului de vnzare cu cel de cumprare. n acest sens se recurge la
tehnici de sondare a clienilor (chestionare prin pot, interviuri fa n fa, panel de
clieni, grup focus etc.) pentru a afla de ce acetia aleg s cumpere bunuri sau servicii de
la tine i nu de la concuren, identificnd factori cum sunt: livrare rapid sau gratuit,
pre competitiv, serviciu postvnzare excelent, termeni de plat convenabili, personal de
servire prietenos etc. Este foarte important s se neleag motivaiile clienilor (factorul
sau combinaia de factori motivaionali) i s se gseasc modaliti de a construi pe
aceast cunoatere.
Dup ce neles ce nseamn valoarea pentru client, se impune s nelegem i ce
nseamn valoarea pentru firm a unui client, valoare care se poate calcula (adaptare
dup Moi Ali87), de exemplu, respectnd urmtoarea procedur:
-
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
45
valorii integrat este s sporeasc valoarea la clientul final, termenul de client final - care
poate fi un consumator sau un membru al unui canal intermediar care cumpr un produs
sau o component ca un input (intrare) industrial - fiind utilizat pentru a identifica ultimul
punct ntr-un lan al valorii unde o legtur de bun/serviciu este cumprat pentru
consum. Dac n mod tradiional lanurile valorii au creat valoare prin pre sczut i
sortiment larg de produs, managerii acestor lanuri nva cum s acomodeze clienii care
cer un mai mare control al procesului de cumprare, au abilitatea financiar de a face
alegeri i sunt dispui s utilizeze o varietate de ci pentru a cumpra bunuri i servicii
pentru a satisface cerinele lor de stil de via.
Se consider c este critic pentru succesul lanului valorii s nelegi c acest
client final va defini din ce n ce mai mult valoarea n contextul unui mediu competitiv
condus de tehnologie, ntr-un astfel de context al clientului final valoarea fiind msura
dorinei pentru un bun i serviciile legate de acesta. Iar dac dorina este nalt, atunci o
legtur de bun/serviciu va fi perceput ca valoroas i va fi cumprat. Ca s furnizezi
ns oferte care s sporeasc valoarea la clientul final este dificil, pentru c nseamn s
generezi o ofert de bun/serviciu unic pentru fiecare client final, ceea ce este n contrast
cu principiile marketingului de mas. Ca atare, problema reconcilierii acestui paradox a
devenit tot mai mult un element cheie al succesului, rspunsul constnd, n parte, n
faptul c trebuie s nelegi foarte bine cum clienii finali au cel puin trei perspective
diferite privind valoarea:
a) valoarea economic; aceasta folosete economii de scar (avantaje de costuri ca
urmare a expansiunii; scderi n costul unitar asociate cu creterea rezultatelor) n
operaiuni pentru a genera eficien, dou iniiative operaionale care pot ajuta la
realizarea valorii economice incluznd profitabilitatea produsului i cel mai sczut cost
total al unui produs livrat ntr-o locaie dat, costul de producie plus costul de transportat
la locaia clientului (landed cost). Crearea seviciului bunului este, de asemenea,
fundamental, logistica de merchandising trebuind s fie eficient. Ceea ce ia clientul
final din aceast valoare economic este preul sczut.
b) valoarea de pia; aceasta se construiete pe eficacitatea relaiilor de canal. Aceast
perspectiv se concentreaz pe economii de ntindere (similare conceptual cu economiile
de scar; este mai puin costisitor s realizezi dou produse mpreun dect ar fi s-l
produci pe fiecare separat; costurile de producie sunt mai sczute dac firma realizeaz
mai multe diferite produse utiliznd o tehnologie comun sau aceleai canale de
marketing) pentru a realiza poziionarea serviciului bunului. Ceea ce ia clientul final din
aceast valoare de piaa este sortimentul i convenien.
Se cuvine a aminti n acest context de o distincie considerat vital, n msurarea
progresului economic fiind esenial s distingi89 ntre micarea destinaiei (sesizarea
oportunitilor; aceasta reprezint, n limbajul lui Edwards i Bell - 1961, crearea de
valoare subiectiv) i micarea ctre destinaie (implementarea lor subsecvent; ceea ce,
n limbajul lui Edwards i Bell, reprezint conversia valorii subiective n valoare de pia
obiectiv). Iar dac profitul este definit ca schimbare n valoarea de pia aceast
distincie vital este ascuns.
c) valoarea relevanei; liderii lanului valorii au realizat treptat tot mai mult c succesul,
dincolo de importana recunoscut istoric a celor dou perspective amintite mai sus,
depinde i de aceast valoare a relevanei, clientul final lund din aceast tip de valoare
89
Rayman, R.A. - Accounting standards: true or false?, Taylor & Francis, 2006, p. 98
46
acomodarea cu afacerea i cu stilul de via. Este vorba practic de a face acele lucruri
care n finalul analizei fac o diferen real n modul n care clienii afacerii lucreaz i
consumatorii triesc.
Se apreciaz c relevana va preceda din ce n ce mai mult valorile economic i
de pia ale cumprrii tradiionale, propunerea de valoare la clientul final concentrnduse pe diversitatea alegerii, firmele furniznd nivele nalte de relevan la consumatorul
final mrind valoarea produselor cu servicii care creeaz soluii specifice. Valoarea la
clientul final se construiete pe aa-numitul one-to-one marketing (popularizat de Don
Peppers i Martha Rogers ; spre deosebire de marketingul de mas avnd un mesaj
nedifereniat ctre un grup nedifereniat, marketingul one-to-one este un marketing de
relaie, identificndu-i clienii individuali, fcnd difereniere ntre acetia,
interacionnd cu clienii i nregistrnd rspunsurile, realiznd comunicaiile conform
cerinelor clienilor individuali) proiectat s furnizeze relevan consumatorului final
individual (cu alte cuvinte, furniznd exact ceea ce un client specific are nevoie pentru a
ntlni ateptrile personale sau a reui ntr-un mediu de afaceri specific), o astfel de
relevan concentrat necesitnd integrarea total a proceselor de afaceri pentru a spori
configuraia bun/serviciu.
Prin urmare propunerea de valoare care creeaz valoare la clientul final este o
combinaie de eficien, eficacitate i relevan, ntrebarea fundamental fiind legat de
modul n care ar trebui s fie structurat un film i lanul sprijinitor al valorii sale pe
msur ce se nainteaz n acest secol. Deoarece, avnd n vedere schimbarea evident la
nivelul clientului final n materie de percepii ale valorii, firmele au nevoie s
regndeasc conductorii lor de valoare instrumentai i s-i repozitioneze ofertele de
bun/serviciu. Iar cum firmele i dezvolt iniiativele lor de valoare pentru a crete
relevana, ele trebuie s se angajeze pentru excelen operaional, ceea ce nseamn c,
la acest nivel, performana operaional Six-Sigma (metodologia, de eliminare a
defectelor, Six Sigma are ca obiectiv fundamental implementarea unei strategii bazate pe
msurare care se concentreaz pe mbuntirea procesului i reducerea variaiei prin
aplicarea proiectelor de mbuntire Six Sigma, ceea ce implic recurgerea la dou
submetodologii, respective aa-numitele DMAIC90 i DMADV91; un defect Six Sigma
este definit ca orice este n afar specificaiilor clientului; o oportunitate Six Sigma
reprezint cantitatea total de anse pentru producerea unui defect) micndu-se de la un
scop la un atribut esenial. Ceea ce nseamn, n parte, adoptarea principiilor de operare
ale managementului lanului valorii (SCM) integrat. Aici intervin capabilitile logistice
ingenioase, cum sunt, de exemplu, la nivelul firmelor care acioneaz la nivel global aanumitele: multivendor transportation consolidation, specialized slow-mover
warehouses, merge-in-transit operations, focused distribution centers etc. Un alt
exemplu, la care vom reveni pe parcurs, este reprezentat de o serie de practici: practica
multi-firm aa-numita Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR), care utilizeaz conectivitatea Internet ntre partenerii lanului valorii pentru a
mprti informaia i a coordona operaiunile; flow-through assortment, continuous
replenishment, warehouse-based product customization etc. (toate acestea sporind
90
47
controlul pozitiv asupra procesului logistic utiliznd lanul valorii ca un depozit virtual i
eliminnd munca redundant i inventarele duble de-a lungul lanului valorii).
Cum mediul intern i extern al firmei se schimb n continuare, trei reprezentani
ai Universitii de Stat din Michigan, Bowersox, Closs i Stank, au ncercat s identifice
stadiul practicilor n procesul evolutiv - nceputul deceniului actual - i ceea ce este de
fcut pentru a avansa n procesul continuu, oferind o evaluare a realizrii de ctre firma
medie Nord-American a fiecrei megatendine utiliznd o scar de la 1 la 10, cu 10
nsemnnd implementare total i 1 reprezentnd tranziie nensemnat, autoevaluarea de
ctre fiecare firm oferind o cale convenabil de a identifica oportunitatea de
mbuntire). Ei au identificat astfel n lucrarea citat mai sus zece dimensiuni critice ale
schimbrii (megatendine reflectnd schimbri fundamentale de paradigm i implicnd
schimbri substaniale n practicile logistice) relevante pentru crearea valorii logisticii
lanului valorii: de la serviciu pentru client la managementul relaiei; de la adversitate la
colaborare; de la prognoza la nregistrare final (Endcast); de la experien la strategie
de tranziie; de la valoare absolut la valoare relativ; de la funcional la integrare
proces; de la integrare vertical la integrare virtual; de la pstrarea informaiei la
mprtirea informaiei; de la training la nvare bazat pe cunoatere; de la
contabilitate managerial la mangementul bazat pe valoare.
Cei trei specialiti n logistica i managementul lanului ofertei au concluzionat c
transformrile asociate cu aceste megatendine ar trebui s intensifice performana
lanului valorii n deceniul actual, ele introducnd ns i patru riscuri specifice:
dependena de conectivitatea n timp real; echilibrul puterii n canal; vulnerabilitatea
operaiunilor globale; vulnerabilitatea provocat de integrarea strategic, mprtirea
informaiei i investiia n tehnologie. n pofida acestor riscuri, majoritatea executivilor
vor fi provocai n a ntreprinde o schimbare logistic substanial n lanul valorii,
nelegnd dinamicile schimbrii i fcnd pai n direcia autodezvoltrii cunotinelor i
abilitailor de management al schimbrii. Au fost identificate trei provocri:
- proces de afaceri care furnizeaz un oarecare nivel de performan este aproape
ntotdeauna n funciune, managementul schimbrii ncepnd rar de la zero; schimbarea
n lanul valorii mbuntete un proces sau o practic care nu este distrus i n mintea
unora nu este nevoie s te confruni cu ea;
- schimbarea de succes n logistica lanului valorii necesit lidership i planificare
cuprinztoare, pe termen lung, n mod tipic politicile de operare logistic, procedurile i
sistemele fiind dezvoltate n diferite timpuri i motivate de ctre diferite circumstane
pentru a rezolva o nevoie particular; dei fiecare poate fi o soluie potrivit, lanului
valorii care rezult n mod tipic i lipsesc integrarea i coeziunea;
- logistica lanului valorii necesit alinierea operaiunilor n afara controlului direct al
unui executiv specific i adesea n afara firmei chiar; s-a estimat c mai puin de 20% din
ntinderea unei iniiative de schimbare logistic tipic este n cadrul controlului direct al
organizrii logistice a firmei, restul de 80% implicnd n mod tipic responsabilitile
managerilor din alte zone ale afacerii; liderii schimbrii logistice trebuie, de aceea, s
vnd idei i s serveasc n calitate de catalizatori funcionnd ncruciat, ei avnd
nevoie s stpneasc dificila sarcin a conducerii schimbrii prin alii.
48
Rabe, Markus, Jaekel, Frank-Walter, Weinaug, Heiko - Reference models for supply chain design and
configuration, Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference, Perrone, L. F., Wieland, F. P., Liu,
J., Lawson, B. G., Nicol, D. M. and Fujimoto, R. M. eds.
93
Crossan, Mary, Jeffrey, Grandz, Seijts, Gerard - The cross-enterprise leader, July/August 2008,
http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=764
94
Dup Simpozionul QBIT - IBM - JBA/Geac avnd ca tem Posibiliti de dezvoltare a afacerilor i
integrare europeana pentru reelele de distribuie din Romania, ale crui lucrari s-au desfurat n
noiembrie 1998 la World Trade Center Bucuresti, www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8c.html,
autorul a fost invitat la Braov, de ctre Directorul de marketing de la Jacobs Suchard, pentru a prezenta n
premier modelul SCOR iniial, seminarul respectiv avnd loc la Hotelul Aro-Palace.
49
50
Fig. nr. 8: Lanul valorii, colecie de elemente discrete sau de faciliti separate conectate de transport
96
www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm
51
Surs: www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm
Purcrea, Theodor Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007
52
Surs: www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm
http://www.accuracybook.com/glossary.htm
Purcarea, Theodor - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007
53
lanului ofertei. Dup cum se poate vedea n diagrama de mai sus, de exemplu, nevoia
este de a proiecta, a implementa i a gestiona doua lanuri ale ofertei: primul fiind
preocupat cu micarea eficient a materialului de la inventarul vnztorilor la inventarul
productorilor/distribuitorilor; al doilea fiind preocupat cu micarea eficient a
materialului de la inventarul productorilor/distribuitorilor la inventarul clienilor. n
acest caz filosofia este c micarea materialului nu trebuie pornit pn nu a fost definit
cu acuratee pn la locul de rmnere solicitat, acest tip de abordare fiind cerut de
cunoscutele aa-numite: just-in-time, cross-docking , lean operations etc. Exist
trei cerine necesar a fi ntlnite:
- lanul valorii nu este considerat n termeni de depozitare i transport, ci n termini de
management al ncrcturii de la sursa de inventar -1 la sursa de inventar -2;
- procesele de manipulare a ncrcturii necesit s fie integrate i s fie consistente de-a
lungul depozitarii i transportului;
- o baz de date consistent, practic i accesibil (duplicarea bazei de date constituind un
pas major pe urma eecului), aceast baz de date implicnd acomodarea variaiilor n
capabilitate de timp i distan (att cunoscuta cerin a unui depozit second & foot, ct
i cunoscut cerina de hour & mile (km).
Se cuvine a evidenia faptul c abordarea managementului facilitaii caut un
sistem/proces consistent n cadrul facilitii, productorul din diagram amintit poate s
aib nevoie de dou sisteme/procese n cadrul facilitaii sale: unul pentru a gestiona
lanul ofertei A inbound logistics; unul pentru a gestiona lanul ofertei B outbound
logistics. Inventarul este acum ntreruperea natural n fluxul de material (nu mai este
docul), informaia corect i la timp putnd mbunti un proces mediocru, n contextul
n care cele mai bune procese disponibile vor fi rareori deasupra informaiei mediocre.
5.3. Cauzele complexitii afacerii SCM i efectele
n contextul dezbaterilor n legtur cu impactul tiinei complexitii asupra
operaiunilor de afaceri i a performanei afacerilor, opinii recente100 evideniaz c
provocarea n curs este indicat de proliferarea alegerilor disponibile pentru consumatorul
final n aproape fiecare categorie de produs. n cazul productorului, numrul de alegeri
se traduce ntr-o: tot mai larg ntindere a variaiunilor de proiectare, a comenzilor de
schimbare de inginerie, a combinaiei de numere, simboluri etc. pentru identificarea
prilor inventarului, a proceselor de manufacturare i a instruciunile de lucru de
gestionat, a nivelelor de revizuire pentru a monitoriza, a soluiilor de ambalare pentru a
mijlocitoare; cretere a bazei ofertantului cu toate complicaiile nsoitoare ale
componentelor integrate n produsul final i gestionnd volume tot mai mari de comenzi
de cumprare etc. La nivelul fimelor de top (Fortune 100 companies), sunt n curs
iniiative considerabile pentru a identifica, a nelege i a trata cu complexitile afacerii
lor, iniiativele cuprinznd un numr larg de zone de afacere i incluznd orice de la
aplicaia instrumentelor inteligenei de afaceri, la baza ofertantului i raionalizarea bazei
clientului.
100
Duncan, William - Its a Mad, Mad World! The Causes and Effects of Business Complexity in Supply
Chain Management, September 10, 2009, www.supplychainbrain.com/content/nc/general-scm/supplychain-analysis-consulting/single-article-page/article/its-a-mad-mad-world-the-causes-and-effects-ofbusiness-complexity-in-supply-chain-management/, Source: Computer Sciences Corporation
54
John Mariotti - The Complexity Crisis: Why too many products, markets, and customers are crippling
your company- and what to do about it, Adams Media, January 1, 2008
102
Mariotti, John - Choose innovation over complexity, 2008, http://www.shapeshifters.com/CHOOSE_INNOVATION_OVER_COMPLEXITY.shtml
103
n cartea Distribuie i Merchandising, Editura Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, autor
Theodor Purcrea, sunt aduse o serie de lmuriri cu privire la numrul de uniti care se in n stoc
(SKUs/stock-keeping units, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numrul de
articole - dintr-o categorie de produse), pentru a controla aspectele de lrgime i adncime ale
sortimentului, ale balanei stocului (ntre inventare i vnzri; cifra de afaceri a mrfurilor - inventarul reprezint de cte ori este vndut un SKU, de obicei n termeni anuali).
55
56
care nu sunt urmribile pe activiti specifice) din costul financiar al bunurilor vndute
(cost of goods sold COGS = costuri directe atribuibile produciei bunurilor vndute
de o firm, incluznd costul materialelor utilizate n crearea bunurilor ca i costurile
directe cu munca utilizat pentru a produce bunurile) i el afecteaz profund deoarece nu
este promovat discret. Aceste costuri pur i simplu umfl costurile cu numrul
angajrilor, costurile sistemelor i costurile de transport care au fost ntotdeauna o parte a
costului operaional al afacerii (conform unor abordri recente n domeniu, costurile
continue de operare a afacerii rezultate din aceti factori au nghiit 30% n firmele de
manufacturare realiznd produse de consum de la mbrcminte la electronic de nalt
tehnicitate.
William Duncan insist asupra faptului c firmele care se dovedesc a fi cele mai
de succes n a se adresa provocrilor crescnde ale complexitii afacerii fac pai n
prioritizarea categoriilor diferite ale complexitii n termeni de impact asupra
performanei financiare. Dup care aceste firme de succes o atac pe dou fronturi,
respectiv raionalizare i simplificare. Ct privete prioritizarea, aceasta poate fi fcut
prin estimarea impactului asupra liniilor variate ale declaraiei de venit a firmei i ale
bilanului; nu este un proces simplu, exist ns instrumente cum este modelul DuPont104
care ofer o structur sntoas pentru aceast revedere, fiind un ghid pentru a descoperi
care categorie de complexitate reprezint cei muli nensemnai ntr-un sens Pareto105 i
care sunt cei puini importani care ar putea fi adresai cel mai repede pentru cel mai
mare grad al beneficiului financiar. Odat ce au fost identificate i prioritizate categoriile
n acest mod pot fi adresate cele mai critice zone. De remarcat ns c pn i cele mai
progresiste firme n materie de reducere a complexitii trebuie s realizeze
imposibilitatea eliminrii imediat a complexitii, unele forme neputnd chiar s fie
eliminate sau reduse, caz n care este necesar construirea de mecanisme i procese care
s raionalizeze aceste categorii de complexitate.
Se recurge la raionalizare atunci cnd devine clar c aciunea rapid poate
produce beneficii importante i cnd o mai bun vizibilitate va produce decizii
semnificativ mai bune, tehnicile utilizate n acest sens de firmele de succes incluznd
instrumente de inteligen de afaceri pentru analiz i arhitecturi orientate spre serviciu
(service-oriented architectures SOA) i middleware (care furnizeaz comunicarea
ntre sisteme separate, fiind un strat de comunicaii care permit aplicaiilor s
interacioneze de-a lungul mediilor de hardware i de reele, un tip de software care
acioneaz ca un strat de comunicaii intermediar ntre aplicaii i sistemul de operare sau
sistemul de management al bazei de date etc. sau ntre dou alte pachete de software)
pentru coordonarea sistemelor i reelelor de informaii disparate. Instrumentele n cauz
sunt desfurate pentru a ntreprinde activiti cum sunt: raionalizarea liniei de produs,
raionalizarea SKU, raionalizarea bazei clientului, raionalizarea bazei furnizorului,
raionalizarea inventarului, raionalizarea bunului cumprat, raionalizarea numrului
total al prilor separate fizic ntr-un sistem.
n ceea ce privete categoriile unde complexitatea este reductibila, pentru a obine
un mai mare avantaj se recurge cel mai frecvent la instrumente i tehnici flexibile, ca i la
104
www.12manage.com/; http://financial-education.com/2007/09/19/the-3-stage-dupont-model/
www.articlesbase.com/advice-articles/how-using-the-pareto-principal-can-make-you-more-effective55432.html; http://www.boazronen.org/PDF/The%20Pareto%20managerial%20principle%20%20when%20does%20it%20apply.pdf
105
57
106
www.bpir.com/lean-techniques-bpir.com/menu-id-71.html
www.isene.se/pdm/what_is_pdm.php
108
Purcrea, Theodor, Beniamin, Cotigaru - Este posibil un parteneriat dinamic n contextul societii
cunoaterii i al dezvoltrii durabile? Economistul, nr. 2021/2022/8decembrie 2005
107
58
locaii i n multe noduri ale unei reele de ofert109 pentru a proteja cursul regulat i
planificat al proceselor de adugare a valorii mpotriva tulburrilor ntmpltoare avnd
loc cu privire la cerere ca i la timpul total necesar pentru procesarea comenzii. Aplicarea
corect a metodelor moderne de management al inventarului va elibera, n majoritatea
firmelor, un potenial semnificativ de economisire n materie de cost.
Unul dintre specialitii consacrai n domeniu, Horst Tempelmeier, a pus n
discuie modelele de inventar110 cu o singur i cu mai multe etape, furniznd algoritmi
numerici uor de implementat. Etapele produciei i locaiile inventarului sunt pri ale
unei largi reele a ofertei care poate fi considerat cu diferite nivele de agregare, dintr-un
punct de vedere foarte detaliat fiecare zon de activitate (loc de munc) fiind considerat
ca un nod ntr-o reea de subsisteme colabornd n cadrul unei fabrici. Tempelmeier
arata111 c dintr-o perspectiv mai agregat fiecare department de producie (segment de
producie), cuprinznd zone multiple de activitate, este modelat ca un nod n timp ce
reeaua ofertei cuprinde departamente de producie (noduri de producie) i locaii de
inventar (noduri de inventar) care coopereaz n producie i procesarea logistic a
produselor, ncepnd cu depozitul de materii prime (care este un nod de inventar) i
micndu-se spre procesele urmtoare n secvena de producie, diferitele departamente
de producie (noduri de producie), ctre nodul de inventar unde sunt depozitate
produsele finale. n analiza efectuat este inclus reeaua ofertei cuprinznd mai multe
firme (furnizori, firma focalizat, retaileri i clienii finali), presupunnd o perspectiv
integrat i mai nalt, procesul complet de adugare a valorii de furnizorii furnizorilor
la clienii clienilor.
n analiza respectiv sunt utilizai mai muli termeni referitori la inventar (n
cadrul axei temporale unde inventarul este msurat la orice moment):
- Inventar de mn (inventar fizic) la sfritul perioadei (numrul de uniti ale unui
produs care este prezent fizic ntr-o locaie de inventar; dac apare o comand a clientului
care gsete un inventar de mna zero, atunci are loc un eveniment de ruptur de stoc);
inventarul de mna constituie baz pentru calcularea costurilor de tinere a inventarului, el
nu trebuie ns utilizat ca singura baz pentru decizia de a lansa comanda de
reaprovizionare;
- Inventar de comand la sfritul perioadei (cantitatea total a produsului care a fost
comandat de la un furnizor dar care nu a sosit nc n locaia inventarului; n practic, se
poate ntmpla c sunt nerezolvate mai multe comenzi n mod simultan);
- Backlog (backorders outstanding backlog-ul la sfritul perioadei reprezint
cererea cumulat care nu a fost livrat clienilor datorit unei situaii de ruptur de stoc i
care atepta n mod curent pentru reaprovizionarea inventarului; odat ce aceasta are loc,
comenzile clienilor n ateptare sunt livrate n mod usual cu cea mai nalt prioritate;
- Backorders (cantitatea, observat n cadrul unui interval de timp, care este livrat
clienilor fr ntrziere) - dac dup sosirea unei cereri inventarul de mna nu este
sufficient pentru a livra cererea complet, atunci cel puin o parte a cererii devine un
backorder i este adugat backlog-ului current; prin cumularea cantitii de cerere
109
www.inventory-management.de/
Tempelmeier, Horst - Inventory-Management in Supply Networks - Problems, Models, Solutions,
Norderstedt, 2006
111
www.pom-consult.de/
110
59
backorder n cadrul unei perioade de timp dat se pot obine indicatori pentru
performana unei politici de inventar dat;
- Inventar net (numit uneori nivel de inventar), care este inventarul de mna minus
backlog (ambele considerate la sfritul perioadei; de remarcat ns c la un anumit
moment numai unul dintre cele dou tipuri de inventar poate fi mai mare ca zero, mediile
lor luate n timp sunt totui n mod uzual positive;
- Poziie de inventar la sfritul perioadei (suma dintre inventarul net i inventarul de
comand).
60
112
61
62
119
63
64
cei din alte sectoare, n mod particular fiind importani urmtorii: piaa este condus n
principal de pre (ceea ce ofer un stimulent major n a reduce costul n lanul ofertei
astfel nct cota de pia s poat fi sporit); capacitatea infrastructurii este un element
critic (acolo unde infrastructura mprit este la capacitate, membrii lanului ofertei au
mult de ctigat prin cooperarea cu alii); costul transportului este o proporie
semnificativ a preului produsului (pot fi realizate ctiguri semnificative prin
eliminarea activitilor care nu adaug valoare din lanurile ofertei i reducerea costurilor
pentru a crete marjele); oferta de munc este critic (acolo unde exist o implicare nalt
a muncii n cadrul sarcinii logisticii de transport, exist un stimulent n a reduce costurile
cu munca prin procese i tehnologie inovatoare); livrarea serviciului este fundamental
pentru reinerea clientului (exist o concentrare pe satisfacerea clientului i livrarea la
timp, complet, cu facturare corect).
Multe activiti de producie pe plan mondial au fost relocate pe piee cu costuri
joase i alte input-uri, peisajul general fiind caracterizat de urmtoarele aspecte: lanurile
ofertei devin mai lungi (distana i numrul de legturi creeaz tot mai multe probleme cu
colectarea i translatarea informaiei i mprtirea ei cu ali membri att n susul, ct i
n josul lanului); creterea presiunii de la clieni pentru: scurtarea perioadei de timp
ntre iniierea i finalizarea procesului livrnd complet i la timp, asigurarea
transparenei i vizibilitii, cutarea continu a cilor de a reduce costul; emergena
noilor modele de distribuie (n mod particular ca rspuns la e-trading, o metod de a
comercializa instrumente fungibile, negociabile reprezentnd valoare financiar securities, cum ar fi stocks i bonds- moneda strin i schimb via Internet,
planificarea napoi a fluxului i lungirea lanurilor ofertei); creterea costurilor cu
energia; criza legat de munc (condiie economic n care sunt insuficieni candidai
calificai) i abiliti, n principal conductori n transport terestru, de cale ferat i
manipulare; creterea cerinelor de conformare (msurile de securitate reclama
informaie sporit despre cargo, micarea acestuia i istorie; reglementarea de siguran i
de mediu necesit mbuntirea monitorizrii i a managementului); creterea populaiei
oraelor (pieele largi nu numai c rcelam mai mult ncrctura cu bunuri pentru
transport, ci i genereaz mai mult trafic; congestionare i conflict cu pasagerii n zonele
metro; presiune crescut asupra capacitii de infrastructur); creterea contientizrii
legate de mediul nconjurtor (sunt plasate cereri sporite asupra afacerii pentru a deveni
mai durabil din punct de vedere ambiental; industria de logistic i transport este un
contribuabil major n materie de emisii CO2 i are un impact semnificativ asupra calitii
aerului i a condiiilor agreabile locale).
n cadrul industriei logisticii de transport al ncrcturilor stakeholderii raporteaz
o serie de bariere particulare n calea inovrii, dincolo de cele convenionale (cost,
aspecte legate de pia, crize de abilitate, care afecteaz toate organizaiile). Aceste
bariere particulare n calea inovrii sunt grupate n trei categorii: concuren i cooperare
limitat (co-opetition; lanuri ale ofertei fragmentate i complexe i utilizatori finali
nesofisticai pot aciona adesea ca o barier pentru mbuntirea eficienei: operatori de
transport i retaileri mai mici care au procese de afaceri de baz); asigurarea limitat a
interfeei (operaiunile de transport sunt adesea vzute ca furniznd un avantaj competitiv
care poate preveni firmele pe diferite piee n a lucra mpreun, de exemplu, combinarea
operaiunilor de transport/resurse pentru a reduce costurile; un numr semnificativ de
tranzacii de-a lungul lanului, o utilizare limitat a tehnologiei i disponibilitatea datelor
65
http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878
66
Fig. nr. 9: Coordonarea dintre juctorii lanului ofertei i evoluia sarcinii logisticii frachtului
Surs: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation n the NSW Freight Logistics
Industry, January 2008, SAHA, www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf
http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878
67
68
69
128
Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of
Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking
workshop, at the British Computer Society, 4 th January 2007
70
Fig. nr. 12: Structura lanului ofertei adresat n cadrul bazat pe agentul generic
Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking
workshop, at the British Computer Society, 4 th January 2007
b) Un prim flux ntr-o structur informaional centralizat pentru reeaua ofertei este
prezentat n figur urmtoare:
Fig. nr. 13: Fluxuri ntr-o structur informaional centralizat pentru reeaua ofertei (1)
Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking
workshop, at the British Computer Society, 4 th January 2007
71
Fig. nr. 14:Fluxuri ntr-o structur informaional descentralizata pentru reeaua ofertei (2)
Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking
workshop, at the British Computer Society, 4 th January 2007
Fig. nr. 15: Structura lanului ofertei n studiu: un model multi-agent al sistemului existent, ageni i reguli
(unde E3/E5/S2 sunt dimensiunile pleilor comandate de tari)
Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School
of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking
workshop, at the British Computer Society, 4 th January 2007
72
www.qoscosgrid.eu/
73
posibil n cadrul unui sistem; sistemele largi cum sunt reelele logistice sunt dificil de
experimentat; reelele nalt interconectate sunt n medie mai elastice dar sunt mai
nclinate ctre eecuri catastrofice majore; modelele de sisteme complexe bazate pe agent
permit desfurarea experimentelor, ceea ce n schimb permite desfurarea heuristicii
locale elastice, efective i implementabile sau a unora globale mai bune.
6.5. Logisticianul
Opinia specialitilor este ca performana funciei logistice apare ca o rezultant
dintre caracteristicile organizaionale ale firmei, dinamica grupului i atributele
individuale. Cum ansamblul capacitilor individului este compus din capacitatea fizic i
cea intelectual (aptitudini de calcul, capacitatea de a nelege, viteza de percepie,
gndire inductiv), nu este lipsit de interes s observm c majoritatea posturilor dintrun departament logistic necesit toate cele patru dimensiuni ale capacitii intelectuale,
existnd ns, n multe pri ale funciei logistice i sarcini i meserii care necesit
capaciti fizice. Este bine de tiut c un personal necooperant i ostil poate determina
inoperabilitatea celui mai sofisticat sistem de logistic i distributie.130
Managerul logistician trebuie implicat nc din fazele iniiale ale planificrii
strategice (esenial pentru evoluie i adaptare), el fiind singurul reponsabil din cadrul
unei firme cu gestionarea tuturor fluxurilor (i a interaciunii acestora) de informaii i
materiale (ncepnd cu conceperea produsului i pn la consumul acestuia, el fiind cel
care estimeaz, n consecin, capacitatea firmei de a rspunde ateptrilor.131
S-a adus argumentul132 c procesul de distribuie invers este parte integrant a
strategiei de logistic, principala preocupare a managerilor de logistic trebuind s fie, n
consecin, identificarea n avans a modificrilor necesare n procesul de distribuie ca s
se poat face fa retragerilor de produse.
130
74
J.E. Carrillo - Industry clockspeed and dynamics: appropriate pacing of new product development,
Management of Engineering and Technology, 1999. Portland International Conference on Technology and
Innovation Management. PICMET 99, http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/
75
Figura nr. 16: Elicea dubl care ilustreaz oscilaia n structura lanului ofertei ntre Vertical/Integral i
Orizontal/Modular
Surs: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, UA Production
and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, p. 216, http://eanh.net/notes/DoubleHelixCharlesFine.pdf, Adaptare dup s the Make-Buy Decision Process a Core Competence? de Charles H.
Fine i Daniel Whitney, n Moreno Muffatto and Kulwant Pawar (eds.), Logistics n the Information Age,
Servizi Grafici Editoriali, Padova, Italy, 1999, pp. 3163.
Figura nr. 17: Responsabiliti suprapuse de-a lungul produsului, procesului i activitilor de dezvoltare a
lanului ofertei
Surs: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, UA Production
76
77
Figura nr. 19: Accelerarea frecvenei pe msur ce se avanseaz ctre clientul final: frecventa = f (
mpingere tehnologie, tragere client, complexitate sistem)
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf
Capabilitati
cheie
Noi proiecte
(noi produse,
noi procese,
noi furnizori)
Figura nr. 20: Dinamica ntre proiectele noi (noi produse, noi procese, noi furnizori) i dezvoltarea
capabilitilor cheie
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge
Proiectele (design proiect: noi produse, noi procese, noi furnizori) servesc trei
patroni:
- Capabiliti (cheie),
78
79
Figura nr. 23: Implementarea designului lanului valorii: ncorporarea n ingineria coincidenei 3-D
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf
Un aspect foarte important este cel legat de controlul lanului prin distribuie
(prin apropierea de clieni: proximitatea lanului). n acest sens, n figura de mai jos este
ilustrat acest control i creterea vertical pe elicea dubl:
80
Figura nr. 26: Dinamica succesului Dell i lecia: viteza sistemului din produs modular
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf
81
Figura nr. 27:Decizii strategice f/cumpr: Evaluare cunoatere critic i arhitectura produsului
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup Fine & Whitney, s the Make/Buy Decision Process a
Core Competence?
Figura nr. 28: Decizii strategice f/cumpra, considernd i natura dinamic a industriei i capabilitatea
de baz a ofertei
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup C. Fine, Clockspeed, Chap. 9
82
Figura nr. 29: Cele cinci criterii cheie utilizate n analiza calitativ a importanei strategice
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf
Dup cum am vzut, designul lanului valorii este competena cheie final. Cum
toate avantajele sunt temporare, singura competen durabil este s construieti continuu
i s asamblezi lanurile de capabiliti, subcompetenele cheie fiind urmtoarele:
- prognozarea evoluiei dinamice a puterii de pia i a oportunitilor de pia;
- anticiparea ferestrelor de oportunitate;
- ingineria coincidenei 3-D: Produs, Proces, Lan al valorii
Reamintim i ilustrarea dinamicii ciclului afacerii i a efectului loviturii de bici
n acest context, dup cum rezulta din figura de mai jos:
83
Figura nr. 31: Amplificarea volatilitii n lanul ofertei: efectul loviturii de bici (client, retailer,
distribuitor, fabrica, furnizor legtura 1, echipament, furnizor legtura 1, fabrica etc.)
Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of
Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf
Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike
Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards as Catalytic Drivers,
http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1%20by%20Shoumen%20Datta%20et
%20al%20from%20EVOLUTION%20OF%20SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20published
%20by%20Kluwer%20Academic%20Publishers%202004.pdf?sequence=1; autorii reprezinta, in ordine:
Massachusetts Institute of Technology1, Timogen Inc.2, Dell Corporation3, Stanford
University4, Intel Corporation5, Georgia Institute of Technology6, Amazon.com7
84
85
86
Dup cum este cunoscut138: teoria echilibrului are astzi o mare aplicabilitate n
multe domenii, importana acestei teorii fiind dovedit de acordarea premiului Nobel
pentru tiine economice n 1972 lui K Arrow, n 1983 lui G. Debreu, n 1994
matematicienilor John Nash, John Harsanyi i Reinhard Selten, iar n 2005 lui Robert J.
Aumann i Thomas C. Schelling pentru aplicarea teoriei jocurilor n economie; n toate
modelele teoretice ale jocurilor (teoria fiind fcut cunoscut prin publicarea n 1944 de
ctre J. von Neumann i O. Morgenstern a cunoscutei Teoria jocurilor i
comportamentul economic, autorii incluznd teoria jocurilor n domeniul economic i
aducnd un nou mod de a privi procesele competitive prin intermediul interaciunilor
strategice ntre agenii economici) entitatea de baz este juctorul, acesta putnd fi
interpretat ca individ sau ca un grup de indivizi care iau o decizie, distingndu-se n
mulimea juctorilor dou tipuri de modele: necooperative (cnd se iau n considerare
mulimea juctorilor individuali) i cooperative (cnd se iau n considerare mulimea
aciunilor grupului de juctori); cercetrile au abordat n ultimii ani mai mult teoria
necooperativ, ceea ce nu exprim sau evalueaz importana relativ a acestei ramuri a
teoriei jocurilor; de remarcat c nc din anii cincizeci J. Nash a clarificat distincia dintre
jocurile cooperative i cele necooperative, recunoscnd c echilibrul poate fi optimal i n
jocurile cooperative i sugernd abordarea studiului teoriei jocurilor cooperative
reducndu-le la o form necooperativ.
n ultimii ani a existat un interes crescnd n nevoia de a proiecta sisteme
inteligente care s se adreseze sistemelor de decizie complex.139 Din acest punct de
vedere, una dintre cele mai provocatoare aspecte pentru un sistem inteligent este s
trateze n mod eficace incertitudini (incluznd diferite tipuri de informaie care este
incomplet, imprecis, fragmentar, nu complet de ncredere, vag, contradictorie,
deficient i care suprancarc; au ca rezultat o lips de cunoatere complet i precis a
sistemului de decizie, incluznd determinarea i selectarea criteriilor de evaluare,
alternativelor, greutilor, scorurilor atribuite pentru rolul jucat i rezultatului final al
deciziei integrate) din lumea real care nu pot fi eliminate. Tehnicile inteligente
computaionale incluznd logica neclar (o form de logic matematic n care adevrul
poate fi presupus c un continuum de valori ntre 0 i 1140), reele neurale i algoritmi
generici etc. care sunt complementare tehnicilor tradiionale existente, au artat un mare
potenial de a rezolva aceste probleme decizionale solicitante din lumea real care exist
n medii nesigure i nepredictibile. Se consider c aceste tehnologii formeaz
fundamentul sistemelor inteligente.
De exemplu, datorit avansrii rapide a comerului electronic i a tehnologiilor
web s-au extins n mod semnificativ conceptele i aplicatile sistemelor de suport al
deciziei.141 Cererea plasat pe date care sunt ncrcate n depozite de date i apoi
138
Iulia Monica Patriche - Echilibru i optimalitate n analiza competitiv, Rezumatul tezei de doctorat,
Facultatea de Matematic i Informatica, Universitatea din Bucureti, 2008, Coordonator tiintific Prof. dr.
Anton Stefanescu, www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009feb/Patriche%20Monica%20%20Echilibru%20si%20Optimalitate%20in%20Analiza%20Competitiva/rezumatPatriche.pdf
139
Da Ruan - Computational intelligence in complex decision systems, Atlantis Computational Intelligence
Systems, Vol. 2, 2010, http://www.worldscibooks.com/compsci/l015.html
140
www.wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn
141
A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision
System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and
Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113
87
www.gartner.com/technology/home.jsp
http://www.gartner.com/technology/research/reports/pattern-based-strategy.jsp
144
A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision
System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and
Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113
145
www.encyclopedia.com/doc/1O8-adaptivevalue.html
146
Shoumen Datta - Innovation in supply chain management, Innovation in Adaptive Value Networks and
Intelligent Decision Systems, Course Outline, 18 october 2008, MIT, CIDS (www.cids.ie) in collaboration
with MIT Forum for Supply Chain Innovation, Massachusetts Institute of Technology,
http://supplychain.mit.edu/shoumen and http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/41930,
10_COURSE_OUTLINE_%20Innovation_in_Supply_Chain_Management.pdf
143
88
147
www.carbonfootprint.com/
J. Healy - Using inventory management to maximise profit, The Motion Systems Distributor,
February 2001, pp. 31 33, Inventory management and business success,
www.marcbowles.com/courses/adv_dip/module9/chapter4/amc9_ch4five.htm
148
89
90
8.1. Aplicarea modelului AAR n logistic. Modelul 4 R. Modelul AARI, logica ideii i
teoria reelei n marketingul afacerii
8.2. Analiza reelei sociale n marketingul afacerii i managementul lanului ofertei
8.2.1. Accentuarea divergenelor n practica de marketing n legtur cu cele dou
discipline B2B i B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale
tradiionale la canale digitale
8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM.
Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor
dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe resurs
8.3. Abordarea originii managementului lanului ofertei i a logisticii i rolul logisticii n
managementul performanei. Riscul de discontinuitate n lanul ofertei. Cele mai
rspndite strategii logistice
8.4. Logistica n economie i organizaie. Integrarea sistemic. Sistemul de rspuns rapid,
raiunea major n managementul lanului ofertei.
8.5. Managementul lanului ofertei pentru un rspuns eficient consumatorului
8.6. Promisiunea strategic pentru SCM a arhitecturii orientate spre serviciu.
Beneficiile agilitii lanului ofertei. Scopurile strategice ale ntreprinderii
conduse de serviciu. Provocri fr precedent n managementul distribuiei i al
transportului
8.1. Aplicarea modelului AAR n logistic. Modelul 4 R. Modelul AARI, logica
ideii i teoria reelei n marketingul afacerii
n viziunea Grupului IMP149 relaiile de afaceri cuprind trei straturi sau
parametri de efect150, reflectai de modelul de relaii i reele propus de grup n termeni
de actori, activiti i resurse (actors, activities and resources - AAR):
- legturi de activitate (conexiuni ntre operaiuni desfurate n cadrul i ntre firme n
reele; adaptri reciproce n activiti ntre partenerii de relaie),
- legturi de resurs (schimburi ntre firme sau accesul la resursele celuilalt, adesea
transformnd i adaptnd resursele existente i crend altele noi n procesul respectiv) i
- legturi de actori (modurile n care actorii individuali i colectivi/organizaionali dintr-o
relaie se percep i i rspund profesional i social, legturi aprnd n timp i fiind
adaptate prin cunoaterea i experiena ctigate n interaciune; acestea afecteaz modul
n care actorii vd i interpreteaz situaiile, ca i identitile lor n relaia dintre ei i cu
prile tere; legturile includ: apropiere- distanare, grad de angajament, puteredependen, grad de cooperare, conflict i ncredere ntre partenerii relaiei).
Aplicarea n logistica a modelului AAR este ilustrata n figur de mai jos:
149
www.impgroup.org/about.php
Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge,
London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
150
91
Structur activitate
Transport
Manipulare i depozitare
materiale
Operaiuni terminal
Planificare i control material
Etc.
Structur actor
Productori
Angrositi
Consumatori finali
Furnizori de serviciu logistic
Etc.
Structur resurs
?
?
?
?
Etc.
Dup cum este cunoscut, resursele logistice sunt grele (n termeni de dimensiune
a investiiei, capacitate, dimensiune fizic; investiii riscante: trebuie s atrag poteniali
utilizatori i s considere conexiuni cu alte resurse) i multe (numrul unitilor poate fi
substanial; pot reclama manipulare i adaptri unice de la alte resurse). n figura de mai
jos este nfiat modelul 4 R al resurselor logistice (resursa focal; uniti de afaceri,
produse, faciliti, relaii de afaceri)
92
Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of
Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002,
www.impgroup.org/paper_view.php?viewPaper=16
152
James C. Anderson, Hakan Hakansson, and Jan Johanson - Dyadic Business Relationships Within a
Business Network Context, Journal of Marketing, 58 (October), 1994, pp. 1-15, citati de Catherine Welch,
Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business
Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
153
Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge,
London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
93
Activiti
Firma
Structur activitate
Relaie
Legturi activitate
Reea
Modele de activitate
Actori
Structur organizaionala
Legturi actori
Pnz de actori
Resurse
Colectare resurs
Legturi resurs
Constelaie resurs
Idei
Scheme
Cupluri de scheme
Configuraii scheme
Surs: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory n Business Marketing, Journal
of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, Adaptare dup Hakansson i Snehota,
1995, p. 45
Joseph H. Porac, Howard Thomas and Charles Baden-Fuller - Competitive Groups as Cognitive
Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of Management Studies, 26 (4),
1989, pp. 397-416, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business
Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
155
Murray Gell-Mann - Complex Adaptive Systems in The Mind, The Brain, and Complex Adaptive
Systems, H.J. Morowitz. and J.L. Singer, eds., 1995, Sante Fe Institute Studies in the Sciences of
Complexity, Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 11-24, citat de Catherine Welch, Ian
Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business
Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
94
156
Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances
Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and
Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages
27-48, 2002
157
Antony Kimber, Seven levels of coupling: Seven sins or sevens heaven?,
http://soaevolution.blogspot.com/2007/12/seven-levels-of-coupling-seven-deadly.html
158
Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances
Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and
Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages
27-48, 2002
159
John H. Holland Emergence, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA, 1998, citat de Catherine
Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to
Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
95
aciuni i interaciuni rezultante, cu feedback pozitiv n cadrul unei reele, care sunt mai
mult sau mai puin stabile i adaptate la mediul reelei.160
Firma 3
O3
R3
A3
S3
Firma 2
Firma 1
O2
O1
R1
A1
Rezultate
A2
R2
S2
S1
Figura. nr. 36: Procesele implicate n termeni de interaciuni ntre trei organizaii, aciunile, reaciile i
feedback-ul genernd n timp o nvare de bucl unic i dubl i coadaptarea ideilor, legturilor,
activitilor i resurselor
Surs: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory n Business Marketing, Journal
of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002,
Ian F. Wilkinson and Louise C. Young - On Cooperating: Firms, Relations and Networks, Journal of
Business Research, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in
Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
96
Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,
www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php
162
Mitch Lieberman - Is B2B the new B2C?, Jan 07, 2010,
www.customerthink.com/blog/is_b2b_the_new_b2c
97
Dup cum este la fel de sigur, de exemplu, c relaiile B2B sunt mai puine i mai
profunde dect cele B2C. Consumatorii aduc, pe de alt parte, cu ei, la locul de munc
propriile obiceiuri de cumprare, ntrebarea este ct de mult conteaz...
Se cuvine a meniona i c poate exista o diferen ntre firmele B2B mari i mici
n materie de impact al LMA (Lead Management Automation - automatizarea
managementului prospectilor intii). n anul 2009 marketerii B2B au continuat s treac
de la canale tradiionale la canale digitale, pe msur ce bugetele de marketing s-au
redus i cumprtorii au devenit mai greu de angajat (popularitatea media social a
contribuit i ea n acest sens). n mod evident marketerii B2B au nevoie s nceteze s se
gndeasc la campanii i s nceap s se gndeasc la conversaii multi-pas, pentru a
ajunge n mod eficient cumprtorii la un nivel individual sau de grup: marketingul de
mas nu lucreaz n B2B, marketingul relaional lucreaz ns i aici poate juca LMA un
rol cheie, deoarece las industria vertical, managementul produsului sau marketerii
locali s aib conversaii pe teren cu grupuri inta de prospeci segmente de clieni n
adevratul sens al cuvntului, utiliznd instrumente i media social pentru a alimenta
dialogul (urmrind comportamentul i interaciunile clienilor, marketerii pot pune la
dispoziia responsabililor de vnzri un set bogat de informaii de baz comportament,
preferine, activitate ajutndu-i pe acetia n nchiderea mai eficient a vnzrilor. Iar
dac aceasta nu merge, sistemul LMA poate oferi att marketingului ct i vnzrilor
informaie cantitativ, factual despre ceea ce este nevoie s faci n mod diferit.
Automatizarea managementului prospecilor intii, detectai ca poteniali
cumprtori, necesit un grad de maturitate a procesului pe care multe firme B2B nu l
posed,163 de aici rezultnd o serie de nerealizri. Chiar dac beneficiile adoptrii
automatizrii sunt clare (implementrile cu succes bucurndu-se de conversii de tranzacii
mai predictibile, cicluri de vnzri mai rapide, aliniere real ntre activitile de
marketing i rezultatele vnzrilor), penetrarea pieei este sczut, estimndu-se (n SUA)
o automatizare a managementului prospectilor intii de numai 2-5% a firmelor B2B care
au investit n funcionalitatea LMA pn n prezent.
Se considera n acest sens c nu este vorba de o lips de capabilitate, recesiunea
curent fcnd de fapt soluiile tehnice chiar mai atractive pentru umflarea conductelor
de vnzri. Dup cum se tie, ofertele de tehnologie complementare nconjoar i
mpiedic creterea spaiului LMA i fac dificil, pentru concurenii emergeni, creterea
dincolo de capul de pod n instalaiile, departmentale sau ale ntreprinderilor mici i
mijlocii atunci cnd muli clieni cred c ei obin deja caracteristici LMA de la un
vnztor curent.
n ultimii ani a crescut i utilizarea unor termeni cum sunt automatizarea
marketingului i coloana vertebral a tehnologiei marketingului. Termenul de
automatizare a marketingului (Marketing Automation)164 circul att n interiorul
firmelor ct i n media de marketing, trecnd destul de ambiguu de la unul la altul.
Pentru a ajuta marketerii s utilizeze tehnologia n scopul mbunatirii eficacitii i
eficienei marketingului, firma Forrester, specializat n cercetare, a adus termenul
coloana vertebral a tehnologiei marketingului (Marketing Technology Backbone),
163
Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published!, September 22, 2009,
www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
164
Laura Ramos A conversation with LoopFuse about the marketing automation market, February 24,
2010, www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
98
un termen utilizat ncepnd cu anul 2004 i definit ca: O infrastructur tehnologic care
sprijin o abordare integrat a strategiei de marketing, a dezvoltrii, livrrii i msurrii
de-a lungul mix-ului de marketing.
Aceast definiie ajut marketerii s se concentreze pe ntreaga disciplin a
marketingului i nu doar pe tehnologia pentru executarea tacticilor i a campaniilor,
incluznd i dou importante cuvinte: integrare i msurare (marketerii B2B fiind prea
mult ngrijorai cu campaniile derulate i cu lipsa timpului suficient pentru a lucra
mpreun programe de marketing i a conecta punctele ntre activitatea de marketing i
linia de baz a rezultatelor afacerii).
8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM.
Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor
dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe resurs
Aflai sub presiunea concentrrii pe client, la un cost eficace, marketerii au
nevoie, dincolo de proces i de tehnologie, de o filosofie potrivit n legtur cu
relaia, tot ceea ce ine de planificarea datelor privind aceast relaie (explorarea
datelor, analiza acestor date pentru a determina modele i relaiile lor), trebuind s
urmreasc un nivel mai nalt de nelegere a relaiei, rezultatul fiind ridicarea efectiv a
puterii relaiei.165 Afacerea poate apoi ncepe s fac dou lucruri:
- s identifice ce face fiecare client individual (sau ali stakeholderi cheie) diferit i
unic i s neleag valoarea potenial pe care acesta (acetia) o ofer afacerii;
- s prezic cum fiecare client este posibil s rspund fiecrui stimul diferit de
marketing pus nainte (la sfritul perioadei fiecare relaie ncepnd s livreze un
retur mai nalt al investiiei afacerea fiind astfel apt s mbunteasc
performana i angajamentul fiecrei componente a peisajului general al relaiei).
Marketingul relaional nseamn nelegerea peisajului ntregii relaii astfel nct
s nelegi ce vehicul i trebuie ca s ajungi la destinaia clar. El este, cu alte cuvinte:
- o strategie de afaceri care mobilizeaz un mai mare angajament al tuturor
stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luat n privina relaiei n curs s fie
reintarit i verificat, ceea ce se ntmpl dac reuesc s schimbe valoare cu
firma) n mbuntirea creterii i a performanei pentru a livra o relaie
reciproc mai benefic;
- o balan a factorilor care concureaz: ntre afacerea existent i clienii
existeni; ntre creterea afacerii cu fiecare client existent i ctigarea de noi
clieni;
- o filosofie de afaceri.
Marketingul i managementul lanului ofertei (SCM) reprezint activiti
manageriale care nu se desfoar n izolare ci n interaciune/relaii de afacere,
165
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-
99
Relaie
Reea
Legturi actor
Legturi ativitate
Legturi resurs
RBV
Dependena de
resurs
(mobilizare)
Constelaii
resurs
Figura nr. 37: Cadrul AAR i concentrarea pentru utilizarea analizei reelei sociale
Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply
Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-0208/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group
Observm aadar c n figura de mai sus apare modelul AAR, fiind evideniat
vederea bazat pe resurs (resource-based view - RBV). RBV este un concept de
management strategic care furnizeaz capacitatea de a discerne asupra naturii
adevrate a situaiei aspectelor strategice i organizaionale ale firmei,167 biruind unele
dintre problemele citate frecvent de cadrul SWOT168, principiul su fundamental constnd n
faptul c baza avantajului competitiv al firmei este aplicarea legturii de resurse valabile aflate la
dispoziia firmei. Una dintre contribuiile fondatoare ale conceptului este lucrarea lui
166
Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain
Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,
Manchester IMP Research Group
167
http://sprouts.aisnet.org/146/1/2003-16.pdf
168
www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf
100
resursele).169 n opinia lui Wernerfelt, RBV nu este o teorie a firmei, acesta considernd
c teoria firmei cea mai apropiat de RBV este Power in a Theory of the Firm.170
Este important s recunoti c: piaa este important; firmele sunt diferite i au
resurse diferite. Provocarea const n a identifica oportuniti pe piaa care sunt relevante
pentru baza de resurse a firmei. Dup cum la fel de important este s recunoti c i
resursele au nevoie s se potriveasc cu mediul lor pentru a livra un avantaj competitiv.171
Iar cum piaa se schimb i resursele trebuie s se schimbe n timp pentru a continua s
fie relevante pentru pia.
O capabilitate172 este considerat n mod uzual o legtur de active sau resurse
pentru a performa un proces de afacere (care se compune din activiti individuale). De
exemplu, procesul de dezvoltare a produsului implic urmtoarele: conceptualizare,
design produs, testare pilot, lansare nou produs n producie, procesul de gsire i
reducere a erorilor de programare etc. Chiar dac toate firmele au capabiliti, ele se
concentreaz n mod uzual pe anumite capabiliti consistente cu strategiile lor. De
exemplu, o firm urmrind o strategie de difereniere se concentreaz pe dezvoltarea
noului produs, iar alt care urmrete o strategie de cost sczut se concentreaz pe
mbuntirea eficienei procesului de manufacturare. Cele mai importante capabiliti ale
firmei se numesc competene, acestea fiind capabiliti interne n care firmele
performeaz mai bine. O competen cheie este o capabilitate intern bine performat,
fiind central (nu periferic) pentru strategia, competitivitatea i profitabilitatea firmei.
Competena poate fi distinct atunci cnd const ntr-o capabilitate valabil d.p.v.
competitiv (este valabil atunci cnd mijlocete implementarea strategiilor care
mbuntesc eficiena i eficacitatea firmei), firma performnd n acest sens mai bine
dect concurenii ei. Iar o competen va produce avantaj competitiv furnizat dac
produce valoare pentru firm i o face ntr-un mod n care nu poate fi urmrit uor de
concureni (pe ruta: active capabiliti competene avantaj competitiv). Se pune
problema dac firma este organizat de aa natur nct s poat exploata ntregul
potenial competitiv al resurselor i al capabilitilor sale, dac funcioneaz sisteme
care s mijloceasc sprijinirea executrii unei strategii particulare.
Premisa central a rezultatului consecinei naturale a dezvoltrii pentru vederea
bazat pe resursa este s dispui de perspectiva capabilitilor dinamice.173
Acolo unde vederea bazat pe resurs tinde s se concentreze pe tipurile de
resurse i caracteristicile acestor resurse care le fac importante d.p.v. strategic,
perspectiva capabilitii dinamice se concentreaz pe cum au nevoie aceste resurse s se
schimbe n timp pentru a menine relevanta lor pe pia.
n figura de mai jos este nfiat interrelaia acestor perspective competitive
populare n contextul unitii de analiza (firma, pia) i al temporalitii (static, dinamic):
169
101
Figura nr. 38: Interrelaia celor trei perspective competitive populare: vederea bazat pe pia, cea bazat pe
resurs i perspectiva capabilitilor dinamice
Surs: Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,
30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf, adaptare dup T. H.
Powell, H. Thomas and J. McGee, - Dynamic knowledge creation, Paper presented at the Dynamics of
Strategy, University of Surrey, 2004
174
Veronique Ambrosini, Cliff Bowman - What are dynamic capabilities and are they a useful construct in
strategic management?, International Journal of Management Reviews, Volume 11, Issue 1, pages 29-49,
Jan 2009, http://www3.interscience.wiley.com/journal/121616048/abstract?CRETRY=1&SRETRY=0
102
Branded Gym
Equipment
Manufacturers
Analize
SNA
SNA si
B2B/SCM
Non- Branded
Gym Equipment
Manufacturers
System-enabled
Monitoring Gym
Equipment
Supplier
Defines
fitness and
Social loyalty
Management
functional
preferences
GymTron
Gym machines and
interactive software
solution
Low-end
Mechanical Gym
Equipment
Supplier
Defines
Interface
Requirements
Loyalty
Programme
Base Software
Modules
Indirect Suppliers
Need to remedy
medical condition
Fitness Clubs,
(mostly
independent)
Training and customer
loyalty
management system
(primarily on club level)
Fitness Clubs,
integrated in
Hotels
Defines
PC-preference
Loyalty
Programme Suite
(Windows/
PC-based)
Medically-induced
Fitness Seekers
Fitness
Machine
Solution
Wholesalers
Targeted
Network
Segment
Fitness
Machine
Solution
Leasing
Companies
Other training or
lifestyle management
Preferences
(e.g. medical rehabilitation)
Defines
fitness and
social
preferences
Social Fitness
Enthusiasts
Need for training
Management and social
interaction planning
Individual Fitness
Enthusiasts
Need for performance
monitoring
and training plan advice
Loyalty
Programme Suite
(proprietary systemBased)
Direct Suppliers
Direct Channels
Focal Company
Direct Customers
Final Customers
Figura nr. 39: Imagine reea GymTron i reeaua de afaceri strategic dominant (linia punctat delimiteaz
segmentul de reea intit)
Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply
Chain Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,
Manchester IMP Research Group
175
Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain
Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,
Manchester IMP Research Group
103
Structura
retea
Performanta
retea
Legatura
actor
Legatura
activitate
Structura
retea
Performanta
retea
Legatura
resursa
Figura nr. 40: Abordarea structurilor de reea optimale (ce structuri funcioneaz cel mai bine i n ce
condiii)
Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply
Chain Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,
Manchester IMP Research
Figura nr. 41: Managementul lanului ofertei: logistica afacerii i canale de marketing
176
www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf
104
Sursa: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf
Dup cum se poate observa n urmtoarea figur, este vorba de fapt de o tripl
perspectiva la confluena creia se afla sistemele de logistic (1. Flux de bunuri; 2. Punct
de origine pn la punct de dispunere/abandonare/vnzare; 3. Design i operaiune ale/n
sisteme de logistic):
- cercetare afacere/abordare management (logistica afacere MANAGEMENT
LOGISTIC);
- cercetare operaiuni/abordare optimizare (management operaiuni OPERAIUNI
LOGISTIC);
- cercetare interorganizaional/abordare de reea (REELE LOGISTICA reele
industriale).
105
www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf
www.netlog.com/
179
www.hanken.fi/public/en/humloginstituteopeningseminar
178
106
180
Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The
Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December
2008
107
Figura nr. 47: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12
December 2008
Figura nr. 48: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere
Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12
December 2008
108
Figura nr. 50: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere
Surs: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains,
The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12
December 2008
Dup cum este cunoscut,181 cele mai rspndite strategii logistice sunt
urmtoarele:
a) strategia micorrii costurilor logistice generale,
181
Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf
109
B. Moseng (ed.) - TOPP Summering 1992-95 (TOPP report, Trondheim, Norway), 1996
www.sintef.no/Home/
110
concentrarea principal diferind totui, prima accentund mbuntirea, iar a doua fiind
concentrat pe statut, putnd fi etichetat ca un instrument de msurare a performanei
celui mai nalt nivel de dezvoltare la un moment dat, participarea angajatului nefiind de
aceea att de pivotal pentru tabloul de bord cum este pentru autoevaluare),
- schind i un model orientat spre mbuntire (msurarea performanei furnizeaz
input pentru mbuntirea planificrii, alegerea instrumentelor de mbuntire, ca i
pentru procesul de autoevaluare).
n prima figur de mai jos este ilustrat modelul de afaceri ENAPS (European
Network for Advanced Performance Studies) extins, iar n a doua figur este prezentat
un cadru de mbuntire a performanei bazat pe roata lui Deming: Plan-Do-CheckAct; instrumente utilizate pentru mbuntire performanta organizaiei:
- streamlining proiectat s ofere cea mai sczut rezisten la curgere,
- benchmarking - procesul sistematic de identificare, investigare i nelegere a
celor mai bune practici i metodologii de lucru din organizaiile avansate i
adoptarea acestora,
- business process reengineering BPR/reingineria procesului afacerii,
- controlul procesului statistic,
- analiza cauzei rdcina.
Figura nr. 52: Modelul de afaceri ENAPS extins ( dezvoltare produs, obinere angajament client, realizare
comanda, serviciu client)
Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,
Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup B. Andersen, A.
Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working
Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998
111
Figura nr. 53: Un cadru de mbuntire a performanei (pornind de la orientare proces i msurare
performan, autoevaluare i mbuntire planificare)
Surs: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,
Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup B. Andersen, A.
Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working
Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998
112
Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,
Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf
113
114
115
186
www.jetef.com/
www.ventureline.com/accounting-glossary/P/proprietary-asset-definition/
188
www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm
187
116
foarte mic porie din costul total al deinerii proprietii189), strategia logistic i
schimbarea de paradigm de la logistic la managementul lanului ofertei.190
8.5. Managementul lanului ofertei pentru un rspuns eficient consumatorului
n finalul anului 2009, am postat pe pagina de web a Comitetului Roman al
Distribuiei191 un comentariu depre o carte a unui colaborator tradiional. Fceam
precizarea c mereu cuteztorul Virgil Popa (www.crd-aida.ro/VirgilPopa.htm) ne
bucur cu o excepional carte - Supply Chain Management n Consumer Goods
Industry & Retail Managementul lanului de distribuie/aprovizionare pentru un
rspuns eficient consumatorului, Valahia University Press, 2009 purtat de cel de-al
treilea val al Informaiei n Marketing.
Am argumentat c autorul, iubitor de cretere inteligent, continu s taie n
hiurile tranziiei noastre nesfrite, apelnd acum la diamantul undei de oc a
managementului experienei clientului, ca relaie de afaceri companie-client pe termen
lung, crend valoare mai mare printr-o mai bun nelegere comun, proiectnd i
livrnd experiene pe care clienii le vor gsi mai valoroase comparativ. Constatm c
eram practic martori ai unei evoluii fireti, dup alte dou premiere (Strategii
manageriale interorganizaionale 2004 i ECR - Rspuns Eficient pentru Consumator
2000).
Artam c, de data aceasta, Virgil Popa pornete de la semnificaia creterii
agreat n comun de membrii reelei de distribuie/aprovizionare, plednd, ca s dm
cteva exemple, pentru:
- excelena colaborativa;
- strategia managementului categoriilor ca uniti de afaceri strategice i
coresponsabilitatea fa de cumprare i vnzare;
- progresul de la tranzacii la relaii i de la produse la soluii complete;
- valoarea recunoscut de consumator-cumparator;
- msurarea performanei alianei pe lanul logistic recurgnd la modelul ECR Global
Scorecard care permite monitorizarea progresului implementrii n patru domenii cheie
(cerere, ofert, mjlocitori, integratori), utiliznd tabloul de bord ca instrument de pilotare
a performanei procesului cheie al lanului de distribuie/aprovizionare;
- performanta lanului de distribuie/aprovizionare i managementul strategic colaborativ
al acestuia printr-un tablou de bord echilibrat, indicatorii cheie de performan fiind legai
n mod direct de Scorecardul pentru organizaiile integrate i reflectnd progresele n
implementare etc.
Evideniam c lum act de o pledoarie pentru nelegerea realitii actualitii
provocrilor lanului de distribuie/aprovizionare centrat pe consumator:
- dezvoltarea unei bune predicii a cererii clientului,
- producerea optim a produsului potrivit la momentul potrivit i aducerea optim a
produsului respectiv la punctul de distribuie potrivit pentru a ntlni cerinele de serviciu
pentru client,
189
190
191
www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp
www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm
www.crd-aida.ro/stirie56.html
117
Tom Dwyer - The Strategic Promise of SOA to Supply Chain Management, Friday April 30, 2010,
www.bpminstitute.org/articles/article/article/the-strategic-promise-of-soa-to-supply-chainmanagement.html
118
119
193
Bob Heaney - Visibility within the Extended Retail Supply Chain, April 2010,
http://research.aberdeen.com/index.php/supply-chain-management
120
9. Test gril
nainte de a trece la Testul gril nsapreciem c nu ar fi lipsit de interes s
aruncai o privire asupra unei prezentari n PowerPoint cu ocazia SCM 4 ECR
CONFERENCE 2012: Theodor Valentin Purcrea - Learning the New Lesson of
Collaboration in a Crisis Through Collaboration Programmes, by Integrating the Physical
World With Digital Technology, and Impacting the Shopping Experience
(http://www.ecr-uvt.ro/conferinte_ecr/scm_4_symposium_2012/prezentari/04.PURCAREA.pdf).
Iar dac ai acceptat aceast provocare, pasul urmtor ar fi s accesai i prezentarea cu
ocazia SCM 4 ECR CONFERENCE 2013 (http://holisticmarketingmanagement.ro/the2013-scm-4-ecr-conference-customer-experience-management-through-sustainablesupply-chain/): Theodor Valentin Purcrea Gaining the Best Return by looking
Holistically at the SCM Transformation. Adopting the Best Practices, by collaborating
effectively across the Entire Supply Chain, and ensuring the Alignment with Business
Strategy Aa vei afla ceva interesant n legtur cu: The important thing, and best
advice to any professional in supply chain.
De asemenea, pentru lrgirea orizontului Dumneavoastr, ar fi recomandabil i
parcurgerea unui studiu francez de cert actualitate din luna martie 2013, ncredinat
cabinetului Ernst & Young, n cadrul polului interministerial al Prospectivei i Anticiprii
Mutaiilor economice (Pipame), de ctre Ministerul Dezvoltrii durabile i al Energiei
(DGITM), studiu viznd frnele i prioritile de aciune n legtur cu logistica
multimodal.
Test gril
1. Canalele de distribuie (lanuri de adugare a valorii ale cror structuri trebuie s se
adapteze la schimbrile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legat de sistemul
de canal prin propunera de valoare), implic mai mult dect logistica simpl, ele fiind
locul de desfurare a doua activiti de baz:
a) de introducere i de mpingere.
b) de mpingere i de tragere.
c) de tragere i de fluidizare.
2. Opiunile n materie de canal de distribuie sunt reprezentate de un mix de trei
elemente:
a) canale de introducere; sisteme multicanal; sisteme logistice.
b) canale directe i indirecte; sisteme multicanal; sisteme logistice.
c) canale directe i indirecte; sisteme multicanal; sisteme hibride.
3. Un prim pas n managementul canalelor de distribuie este reprezentat de:
a) identificarea acestor canale n care este implicat o firm, identificarea membrilor de
canal i a poziiei pe care o dein acetia, analiza relaiilor, cutarea de alternative de
gestionare adecvat.
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131