Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul III Proiectarea propunerilor privind elaborarea unor

strategii de dezvoltare n cadrul .M. Efes Vitanta Moldova


Brewery S.A
I.1 Propuneri privind elaborarea unor strategii de dezvoltare pe
termen lung
Strategii de eficien
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem care transform
intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie: capitalul, fora de
munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de
produse i servicii.
Msura eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se
produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri,
exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct valoarea acestui raport este mai mare, cu att
eficiena este mai mare.
O strategie cunoscut n creterea eficienei i dezvoltarea afacerii o reprezint mrirea
volumului de producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate
obine printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare a forei de
munc.
Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de nvare. Efectele
nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse noi i foarte complexe. De
exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare, prin repetarea acelorai activiti,
este mult mai evident n cazul unui proces care presupune 1000 de secvene de activiti
diferite, dect n cazul unui proces care presupune doar 100 de secvene. O alt corelaie pe care
cercettorii au evideniat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creterea experienei
n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea liniilor de producie,
respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n cazul produciei de mas, la linii cu
celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie grupeaz 4-6 maini capabile
de a realiza o varietate de operaii n scopul producerii unei familii de componente ale unui
echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.
O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor i poate fi
aplicat n .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A este JIT (Just-In-Time) i contribuie n
mod semnificativ la creterea eficienei. Aceast strategie este simpl, dar presupune existena
unui sistem computerizat de gestiune a materialelor i un sistem de aprovizionare fiabil i
1

eficient. Ideea de baz este de a reduce stocurile de materiale necesare produciei i de a le


programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor n procesul
de producie. Dezavantajul strategiei este c orice ntrziere a primirii materialelor de la furnizori
produce ntrzieri n procesul de producie i deci creteri nejustificate ale costurilor. De aceea,
strategia JIT trebuie combinat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse dect clasicele
stocuri de materiale.
Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i reducerea
costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns legat de performanele i motivaia
resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii se pot folosi trei strategii:
-

instruirea personalului pentru creterea calificrii lui,

realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement i

recunoaterea financiar a performanelor.

Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n comparaie cu cea la


americani au demonstrat importana instruirii continue a angajailor unei companii. De exemplu,
din cei aproximativ 30000 de angajai ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai
trec n fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor echipe de lucru
care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn construirea
unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime un produs sau un grup de produse
i care s se bucure de autonomie managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta
conduce la reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la creterea eficienei.
Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare ar trebui pltit
dup cantitatea i calitatea muncii. Aceasta ar nsemna un factor important n creterea
motivaiei. Cu toate acestea, strategia motivrii prin creteri salariale nu este chiar att de uor de
implementat, iar uneori bariera mentalitii este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu
interesant n acest sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar primea
acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de universitatea n care i desfura activitatea.
Odat cu schimbarea mecanismului de finanare al universitilor s-a pus problema salarizrii
difereniate a profesorilor, att de la o universitate la alta ct i n cadrul aceleiai universiti.
Datorit mentalitii egalitariste, implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti.
Ca atare i eficiena muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare i
deci nu este ncurajat de sistem.

Strategii de calitate
2

Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic. El s-a extins la


toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie public.
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie acceptat tot mai mult,
odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele cinci idei
formulate de Deming:
Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai
puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient.
Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea creterii
preurilor la produsele respective.
Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei n
afaceri.
Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii.
Acestea sunt:
1. S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor i
serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n business, n
mediul extern competiional dat, crend noi locuri de munc.
2. S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic. Managementul
occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii.
3. S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia pentru inspecie
n procesele de baz prin implementarea calitii n toate fazele de realizare a produselor
4.

i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca rezultate
finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor

totale.
5. Introducerea instruirii la locul de munc.
6. Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s munceasc mai
bine.
7. S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr constrngeri
i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
8. S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie trebuie s lucreze
ca membrii ai unei singure familii.
9. S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de esena procesului
de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate se afl n construcia
sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor.
10. S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se introduc peste
tot leadership-ul.
3

11. S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor i care fac
ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin un atribut al conducerii. Cei
mai muli dintre muncitori se pierd astfel n anonimatul recunoaterii.
12. S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare.
13. S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar. Schimbarea este
a tuturor i nu numai a managementului.
Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte teoretizri ale TQM
existente n literatura de specialitate, punerea n practic este mai dificil i necesit timp. Studii
recente efectuate de American Quality Foundation arat c numai 20% din companiile americane
evalueaz periodic programele de asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de 70% pentru
companiile japoneze.
Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens general,
din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii unor programe excelente pentru
mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub ateptri deoarece nu toi angajaii vor
participa la punerea n practic a acestor programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a
lansat programul TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind
conceptele i avantajele acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a nceput cu vrful piramidei
manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altorgrupuri de angajai, ca ntr-o
cascad. Astfel, au fost instruii toi cei aproape 100000 de angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt strategie de
calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze succesul implementrii. n
cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de obicei evaluri statistice, cum ar fi de
exemplu numrul de defecte la un milion de produse sau de componente livrate. n 1987, cnd
firma Motorola a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic de
6000 defecte pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al programului de TQM,
statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse.Este o scdere dramatic
i semnificativ pentru succesul implementrii TQM.

Strategii de inovare
Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important component a
avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de
unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare. Sunt companii
care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du

Pont a realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult n cotidian. Dintre acestea
putem aminti celofanul, nailonul, freonul i telefonul.
Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie s
recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16
companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din produsele ce reprezint
inovaii i invenii reuesc s se menin pe pia i s devin un real succes pentru companie. Un
alt studiu efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou companii din domeniul
farmaceutic arat c numai 60% din proiectele de cercetare i dezvoltare ajung n faza de
realizare tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin succesul de pia.
Specialitii disting ntre:
1. strategia de inovare cuantic: produsul sau procesul rezultat constituie o noutate total,
respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu, dezvoltarea pe
internet a World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt inovaie cuantic este
primul echipament de fotocopiat produs de Xerox.
2. strategia de inovare incremental: se refer la o extensie a ceea ce deja exist. De
exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaie incremental, deoarece el s-a
realizat n cadrul unei serii de microprocesare existente, dar cu performane inferioare.
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia cuantic, dect
pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare cuantic
este mult mai mare. La acestea se adaug i un marketing insuficient dezvoltat pentru
introducerea pe pia a noutilor. Uneori, exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea
celor care abordeazstrategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile
produse i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice.
Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a productorului
cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce consumatorii doresc, ci s
rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu caracteristici ct mai diversificate. Cu
alte cuvinte, constanta de timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct mai
mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o capabilitate important pentru o companie i
contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.
Strategia liderului de cost
Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv prin
mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza
acestor strategii stau decizii privind:

cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut


5

grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut


competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.

Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca
s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine
posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru
acelai produs. Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul
respectiv la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit.
Dac firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de
lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect
competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i
nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un
segment de pia semnificativ, o poziionare permanent adecvat fa de consumatorul mediu i
se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod
normal numai ntr-o anumit segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri
suplimentare i astfel, liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o
analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor.
Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul anterior pot fi folosite n mod
singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i
uor de recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter.
Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun
avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este
mai puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a
preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri i de
aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea de negociere a furnizorilor i
respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse de substituie, atunci liderul de
cost poate fora reducnd preurile produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel
obinut. Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori.
Rezult c liderul de cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din
mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete s obin
costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Strategia diferenierii
6

Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau
servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu
alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de
unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a
reuit performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau
unicitii.
Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de
cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe
anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce la
dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s
fie concentrat mai mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a
costurilor asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i cumprtorii
a cror putere de negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca
produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor noi firme,
necunoscute categoriei respective de consumatori.
n sfrit, ameninarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea
competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem
care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui firma
productoare s menin imaginea de
specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic. Aceast durabilitate a
avantajului competitiv este garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat competene
bazate pe resurse i capabiliti intangibile, greu de identificat sau de imitat.
Strategia focalizrii
Aceast strategie se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia
focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor
bine cunoscute. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea
unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de
consumatori.
Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de business
discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i strategia focalizat
pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o strategie focalizat este un lider
de cost focalizat sau un difereniator focalizat.

Dac o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de


cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru piaa
respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest
segment de pia n competiie direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie,
inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru segmentul de pia reprezentat
prin ciment i devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie,
liderul de cost naional i pstreaz avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia diferenierii,
competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar numai pentru produsul sau
gama restrns de produse ale firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei focalizrii
cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia efectelor este foarte
puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de
negociere a cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii
nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea
puterea de negociere a furnizorului. Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate
de la furnizori poate fi trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde
cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor fa de un
singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s genereze o atitudine de
loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntr-o barier pentru noii
competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntrun avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor
relaxeaz presiunea din mediul extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a
produselor de substituie.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a
fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de
progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor.
De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea
calculatoarelor personale pentru procesarea de texte.

Strategia de investiii
Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile prezentate n acest
modul pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult cost s-i
8

pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat de difereniere i de lider de


cost, datorit investiiilor n cercetare i dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al
materialelor.
Urmtoarea strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea
gamei de produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n
liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite pentru
serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas din punct de vedere al
costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea a focalizrii, deoarece firma
produce numai pentru un mic segment de pia i nu pentru ntreaga pia.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai
atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii
se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea
acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n
mediul extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi:
-

puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i

stadiul ciclului de via al industriei n care se investete.

Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea segmentului de
pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de pia este mai mare, cu att
poziia firmei pe pia este mai puternic i confer anse de succes mai mari adoptrii unei
strategii de investiii.

Strategii n industrii mature


Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care se
caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac exist pe lng
9

acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face de ctre marile
firme deoarece ele au cea mai mare putere de negociere i de influenare, aa cum rezult i din
modelul celor cinci fore al lui Porter.
Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm s poat n
mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n continuare profitabilitatea
industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui Porter trebuie limitat pentru a nu se
crea presiuni competitive greu de controlat. De aceea, o clas important de strategii are ca scop
descurajarea i ntrzierea pe pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante
sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
strategia de reducere a preurilor
strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea genereaz o gam de
produse, care s satisfac cerinele diversificate ale consumatorilor. Cu ct spectrul acestor
produse este mai bogat, cu att se completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca
rezultat o cretere a barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai
uor pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele consumatorilor
pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de automobile, lsnd nia liber
pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare
pentru acest segment de pia a fost foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat
extrem de eficient aceast oportunitate.
Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere financiare pentru
potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic astfel: la iniierea ciclului de via
a unui produs se cresc preurile pentru obinerea unor profituri nsemnate, dup care preurile
ncep s se reduc pentru a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns
infailibil deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist astfel
de bariere..
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi competitori
are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s poat fi folosit atunci cnd
se impune o eventual saturare a pieii cu produse. Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea
trebuie s fie o strategie credibil pentru potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i pot
dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie pe produse.

10

Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca urmtoarele patru
categorii de intenii strategice:

penetrarea pe piee existente, cu produse existente


dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente
dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse exsitente
proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.

La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n acelai mediu
extern competiional de a realiza un control eficient asupra capacitilor de producie. Dac
fiecare firm n parte i propune s dispun de un exces de capacitate de producie, atunci pe
ansamblu capacitatea de producie a industriei respective devine cu mult mai mare dect
cerinele pieii i ncepe s scad profitabilitatea industriei.
Subliniem faptul c excesul unei capaciti de producie se poate obine i n mod natural fr
a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete
o linie de producie cu o tehnologie nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie
avansat i cu o capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori
productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare depind de relaiile
pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu distribuitorii i
cumprtorii produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni
generate att de puterea de negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a
cumprtorilor.

Bibliografie:
11

1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000


2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999

12