A COMPREHENSIVE STRATEGY-FORMULATION FRAMEWORK

Strategy-formulation framework membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Sehingga para penyusun
strategi sendirilah yang bertanggung jawab dan akuntabel terhadap keputusan strategis. Teknik-teknik perumusan
strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yakni :

1. The Input Stage IFE, EFE, CPM Matrix

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi secara lebih efektif.

2. The Matching Stage SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Matrix
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor eksternal dan
internal utama. Dalam kebanyakan situasi, hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses
pencocokannya membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap strategi yang tercipta. Maksud dari setiap alat
pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilihi atau
menentukan strategi mana yang terbaik.

3. The Decision Stage QSPM Matrix

QSPM menggunakan informasi input dari dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik alternatif berbagai strategi alternatif dan
memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Semua tahap di atas dapat diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para
penyusun strategi mengidentifikasi, mengevalusi, dan memilih strategi. Para penyusun strategis harus menyadari
bahwa alat analitis diatas seharusnya tidak menghambat dialog, diskusi, dan perdebatan sebagai sarana untuk
mengeksplorasi pemahaman, menguji asumsi, dan mendorong pembelajaran organisasional.
Tanpa informasi dan analitis yang objektif, bias personal, politik, emosi, kepribadian, dan halo
error (kecenderungan untuk memberi penekanan yang terlalu besar pada satu faktor tertentu) bisa memainkan peran
yang dominan dalam proses perumusan strategi.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk memenangkan peluang dapat dianggap
sebagai sebuahSERANGAN, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar
dari ancaman bisa diistilahkan sebagai PERTAHANAN. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau
sebaliknya, bisa mengakibatkan kekalahan.

Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis
strategi : SO, WO, ST, dan WT.
1. Strategi SO (Strength-Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal.

2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strength-Threats) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal.

4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis ini memiliki beberapa
keterbatasan, yakni :
1. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.
2. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu.
3. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama
yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks SPACE merupakan kerangka empat-kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif,
defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal yakni :
1. financial strength (FS)
2. competitive advantages (CA)
dan dua dimenti eksternal yaitu :
3. enviromental stability (ES)
4. industry strength (IS).

Caranya

1.

Pilih
keunggulan
industri (IS).

2.

Beri
nilai
yang
berkisar
antara
1
(terburuk)
hingga
6
(terbaik)
untuk
masing-masing
variabel
yang
membentuk
dimensi
FS
dan
IS.
Beri
nilai
berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan
dengan industri lain.

3.

Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel
dari setiap dimensi dan kemudian membagin}ra dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.

4.

serangkaian
kompetitif

variabel
(CA),

untuk
mendefinisikan
stabilitas
lingkungan

kekuatan
(ES),

keuangan
(FS),
dan
kekuatan

Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5.

Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik basil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan
gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru.

6.

Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini
mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.

Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari Matriks SPACE,
organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang
eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal,
diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya bisa
layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari Matriks SPACE, yang
mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang
berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, dan diversifikasi konsentrik.
Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE, yang menyarankan
bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.
Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari Matriks SPACE,
mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal;
penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture.

MATRIKS BCG
1.Question marks
adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini
biasanya
ditemukan
pada
produk-produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produkproduktersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena
pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut.
Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika
strategiyang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan
berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.

2.Stars
adalah
kondisi
suatu
unit
bisnis
yang
memiliki
pangsa
pasar
tinggi
di
pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapansetelah question marks. Pada
kondisi
ini,
produk
menjadi
pemimpin
dalam
suatu
unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagaialternatif strategi yang dapat
dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan,integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
produk, atau pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cashcows
. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs
3.Cash cows
adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang dewasa. Jika
keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak
aliran kas. Olehkarena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah.Produkproduk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategiterbaik adalah pengembangan produk atau
diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi.
4.Dogs
adalah
kondisi
suatu
bisnis
yang
berada
pada
posisi
pangsa
pasar
yang
rendah
di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuatsuatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi
terbaik adalah penciutan.

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari
distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi,
memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah
manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke
depan oleh manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke
depan yang sedang tren saat ini.
Contoh Strategi integrasi ke depan:
-

Perusahaan PT. Kimia Farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.
PT. Astra International menguasai saluran distribusi sampai hilirnya dengan mempunyai outlet Shop and Drive
yang memberikan pelayanan service dan menjual suku cadang.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok.

Contoh integrasi ke belakang (backward integration) :

Kelompok Kompas Gramedia memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan.
PT. Gudang Garam International memiliki pabrik kertas rokok di Afrika selain juga memiliki Pabrik Kertas
Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Strategi integrasi horisontal mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren digunakan secara signifikan dalam strategi
pertumbuhan.

Contoh integrasi horizontal (horizontal integration) :

PT Indofood Sukses Makmur yang pertama kali populer dengan merk dagang Indomie membeli merk
Supermi.
PT. Coca Cola Bottling Indonesia mengakuisisi air minum merk lokal Ades.
Dalam finansial dan ekonomi, divestasi adalah pengurangan beberapa jenis aset baik dalam bentuk finansial
atau barang, dapat pula disebut penjualan dari bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Ini adalah kebalikan
dari investasi pada aset yang baru.