Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Flexibilitatea organizaiei-aplicaii
Profesor coordonator:
Prof.univ.dr.

Specializarea: Managementul Afacerilor

Master de Aprofundare

An II, Sem. I

Bucureti
2011

1. Stabilirea potenialului managerial

1.1 Pentru stabilirea potenialului managerial am elaborat un chestionar
1

Chestionar pentru msurarea potenialului managerial

1. n cadrul unitii din care facei parte, identificai cinci persoane, ntr-un clasament
realizat n funcie de importana acordat de dvs., care ar putea conduce orice organizaie,
datorit aptitudinilor reale pe care le sesizai ca fiind caracteristice ale personalitii lor.
Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
V.
2. Dac ai avea o problem de serviciu i nu ai tii cum s o rezolvai, la cine ai
apela?
Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
V.
3. Dac ar izbucni un conflict n cadrul colectivitii din care facei parte, cine credei c
ar putea stinge conflictul, fr prtinire?
Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
V.
4. Dac ar trebui s candidai pentru o funcie, n scopul promovrii profesionale, care ar
trebui s fie membrii comisiei ce v-ar face s credei c examenul este organizat corect?
Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
2

V.
5. Ierarhizai, n ordinea importanei, care ar fi primele 10 lucruri pe care ar trebui s le
fac orice ef, imediat dup numirea n funcie.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6. Dac ai avea o problem personal, de maxim importan, care ar fi persoana pe
care ai desemna-o s v reprezinte interesele profesionale, n lipsa dvs___________________
7. Suntei de prere c s-ar realiza un control eficient, chiar dac msurile n consecin
va trebui s le suportai dvs., dac din echipa de control ar face parte :

Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
V.
8. Fa de ealoanele superioare ar avea puterea s v reprezinte cu succes,
urmtoarele dou persoane:
______________________pentru c ______________________
______________________pentru c ______________________
9. Premiile sau recompensele acordate personalului vor fi atribuite corect, fr
favoritisme, dac vor fi analizate i propuse de urmtoarele dou persoane:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10. n cazul unor schimbri majore, nepopuliste, cine credei c ar avea curajul s taie
frul din rdcin, cu riscul de a pierde prietenia unora, fr s se team c va fi antajat?
3

_______________________________________________________
11. Nu v-a ntrebat nimeni, niciodat:
_______________________________________________________ dei pentru
dumneavoastr ar fi fost important s se tie asta.
12. Nu v temei s spunei ceea ce gndii n legtur cu o problem decis de ef,
fr s determinai consecine negative pe care va trebui s le suportai, dac l-ai avea ef pe:
______________________________________________________________________
13. Nominalizai o persoan care are autoritate profesional i poate reprezenta cel mai
bine

instituia

relaie

cu

mass-media

cu

comunitatea

local___________________________
14. Suntei de prere c dac vei fi reprezentat de ___________________ rezultatele
se vor mbunti considerabil datorit participativitii grupului din care facei parte.
15. Care sunt persoanele care posed arta de a convinge interlocutorii dificili, ntr-o
discuie profesional (fr s jigneasc, fr s ipe i fr s fac apel la autoritatea funciei):

Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
IV.
V.
16. Realizai un clasament al celor cinci personae, care dac vor fi desemnate s
conduc, nu vor manifesta tendine de rzbunare fa de cei care au fost odinioar, ntr-un
anume context, nedrepi cu acetia.
Clasament

Gradul, numele i prenumele

persoanei desemnate

I.
II.
III.
4

IV.
V.
17. O concuren viabil i productiv poate avea loc dac oamenii vor fi coordonai n
activitate de:
I.
II.
18. Oamenii se vor mobiliza i vor munci cu plcere dac, n activitatea pe care o
desfoar, ar avea sprijinul profesional al domnului______________________
19. Nu v-ar deranja dac nu ar fi consultai specialitii, n condiiile n care decizia i va
aparine domnului ______________
20. Atunci cnd vorbete n public, interveniile fcute de _________________________
sunt reprezentative i strnesc interesul tuturor.
21. De obicei, un concurs este un mijloc de a
_____________________________________________________________iar nvingtor este
cel care_______________________________.
22. Calitile celui mai bun ef sunt:
____________________________________________________________________
23. Ce v deranjeaz cel mai mult la un ef:
(Acordai puncte de la 15 (v deranjeaz foarte tare), la 1 (nu v deranjeaz), fiecrui subpunct,
astfel ca punctele acordate s nu se regseasc dect o singur dat n cadrul alegerilor
fcute.
a) autoritatea excesiv mna de fier ___________
b) prudena ___________
c) frica de efi _______________
d) atitudinea duplicitar fa de subordonai, sub pretextul meninerii coeziunii grupului
______________
e) oportunismul _________________
f) vnarea greelilor subordonailor ______________
g) tendina de a pedepsi pentru a se evidenia cu rezultate ________
h) dezinteresul fa de problemele personale ale subordonailor _________
5

i) slaba pregtire ntr-un domeniu la care adesea face referire ______

j) faptul c e prea afectiv atunci cnd trebuie s ia decizii ______
k) faptul c sufoc activitatea cu prea multe edine de ndrumare _____
l) neasumarea riscurilor i pasarea responsabilitilor erorilor pe seama unor subordonai
incompeteni ______
m) lipsa de planificare coerent a resurselor i slaba predicie a rezultatelor ______ ;
n) organizarea defectuas a muncii ___________
o) controlul fr coordonare _________
24.

Credei

este_______________

cel
iar

mai

bun,

cel

pentru

care

va

ocupa
ocupa

funcia
cu

cea

mai

adevrat

mare,
postul

este:____________________________
25. Rspunsurile de mai sus, acordate de dumneavoastr, sunt influenate de starea
psihic de moment, n proporie de________%.
Rezultatele unui asemenea chestionar pentru masurarea potentialului managerial au
fost foarte apreciate n cadrul structurilor n care a fost folosit.

2.2 Stabilirea potenialului managerial la nivelul func iunilor unei organiza ii

Un rol important n evaluarea si valorificarea potentialului unei firme l au metodele,
tehnicile si procedeele de analiza economico-financiara, prin intermediul carora sunt realizate
practic functiile acestei analize.
Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei, rezultatele analizei financiare
pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de catre specialistii n domeniu.
Principiul conceptual al acestor metode consta n folosirea informatiilor din raportarile de sinteza
contabila pentru calculul unor indicatori derivati sau rate care dau masura dificultatilor
economico-financiare cu care se confrunta un agent economic.
O metoda pentru stabilirea potentialului la nivelul functiunilor este modelul matricelor
de evaluare a factorilor interni si externi. Aceasta are la baza punctele forte, punctele slabe,
oportunitatile si amenintarile mediului ambiant desprinse n urma diagnosticarii interne si a
diagnosticarii mediului ambiant, national, international, n care actioneaza firma.
Diagnosticarea interna, bazata pe indicatori si indici, ct si pe unele particularitati ale
componentelor procesuale principale conduce la elaborarea unor matrice de evaluare de tipul:
6

Nr.

Punct forte

crt.
0

(punct slab)
1

Coeficient

Nivel de evaluare

de Punctaj

importanta
3

obtinut
4

Aceste tipuri de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei:
cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane, financiar-contabila, ct si pentru zona
managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate n cadrul acestor
functiuni.
Cu ajutorul unei matrice finale este determinat potentialul intern de viabilitate lund n
considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de
cercetare-dezvoltare.
Nr.
crt.
0
1

Domeniul

Nivel de evaluare

1
Managerial

Coeficient

de Punctaj

importanta
3

obtinut
4

TOTAL
Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din
matricea:

Nr.

Oportunitati

crt.

amenintari

sau

Nivel de evaluare
2

Coeficient
importanta
3

de

Punctaj obtinut
(coeficient
ponderat)
4

n final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala

interna si externa. Acesta oscileaza ntr-un interval prestabilit, ntre 1 si 4 puncte. Concomitent,
n functie de nivelul punctajul obtinut, firma este ncadrata n diferite clase de viabilitate:

forte scazut ntre 1 si 1,6;

scazut ntre 1,6 si 2,2;

mediu ntre 2,2 si 2,8;

ridicat ntre 2,8 si 3,4;

foarte ridicat ntre 3,4 si 4.

2. Analiza SWOT pentru SC AMITEL SRL

Strenghts - Puncte Tari

Weaknesses - Puncte slabe

Experienta de peste 12 ani in domeniul

productiei de mobilier;

investitii;

Portofoliu de clienti variat si stabil

Servicii de productie deficitara in cazul

(persoane fizice, firme de stat si

proiectelor/ produselor repetitive cu

private);

grad complex de executie din cauza

Lucrari cu un standard ridicat al

lipsei echipamentelor specifice;

finisajelor datorita utilizarii materiilor

prime durabile si de inalta calitate;

Resurse financiare limitate pentru noi

Nivelul pierderilor tehnologice crescut

datorita proceselor de executie manual;

Realizarea de mobilier atipic cu cerinte

Risc de accidente de munca datorita

specifice (ex. mobilier pentru blocuri

operatiilor manuale in anumite procese

operatorii, laboratoare);

de productie;

Lipsa imprumuturilor bancare;

Spatiu aferent productiei si logistici de

electrica datorita timpilor morti necesari

350mp, cu posibilitate extindere pana

reglarii manual a masinilor in procesul

la 1000mp, inchiriat pe termen lung

de productie.

Consum

suplimentar

de

energie

(6ani);

Flexibilitate si disponibilitate in relatia

cu

clientii.

Dezvoltarea

de

relatii

personalizate;

Notorietate crescuta fata de principalii

competitori.

Opportunities - Oportuniti

Threats - Ameninri
8

Insolventa / falimentul unor competitori

de pe piata;

grad inalt de tehnologizare;

Cresterea pietei (interna si externa)

Cresterea competitivitatii pe piata, ce

odata cu relansarea economiei;

poate duce la scaderea preturilor de

Pret redus pentru echipamente de

desfacere;

ultima

generatie

datorita

crizei

economice;

Aparitia pe piata a unor competitori cu

Parteneriate

Cresterea preturilor la materii prime si

energie;

pentru

proiecte

Cresterea taxelor si impozitelor.

internationale cu case de arhitectura

recunoscute;

Disponibilitate pe plan local de forta de

munca bine pregatita datorita repatrierii
unor specialisti in domeniu.

Recomandrile strategice se vor elabora pe baza tebelului urmtor:

S ir

W ir

S1
S2
.
O ir

.
Strategii S-O

Strategii W-O

O1

max-max

min-max

O2

O.K.

.
.
T ir

Strategii S-T

Strategii W-T

T1

max-min

min-min

T2
.
.

3. Factorii STEP (sociali, tehnici, economici, politici)

Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n
patru mari grupe :

1.

2.

3.

Factori politici

Factori economici

Legislaia politic;

Competiia;

Factori
culturali

4.
socio- Factori tehnologici

Tehnologiile
Tendinele
informaionale
Ideologia politic;
Furnizorii, respectiv
demografice (angajai, (internetul);
contribuabili);
Legile/reglementrile colaboratorii;
Noi
procese
Internaionale;
Reelele de schimb Schimbri ale stilului producie;
de via;
valutar;
Computerizarea
Drepturile universal;
Atitudinea faa de proceselor;
Rata omajului;
Rzboaiele;
munca;
Schimbri
Ratele salariale;
Reglementrile locale;
Atitudinea faa de tehnologia
Politica economic a grupurile minoritare;
transport.
Sistemul de impozite guvernului;
i taxe;
Probleme legate de
Politica economic a sex;
Activitatea grupurilor altor ri;
sindicale.
Grija pentru mediu;
Politicile de acordare
Etica de afaceri.
a mprumuturilor;

de

n
de

Schimbri de statut
(de la stat la privat)
gradul de autonomie.

a) Factorii socio-culturali
Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea
structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita
piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu
caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Astfel,
modificarile demografice se pot referi la:

Distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea ratei

natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului
de varsta intre 15 -25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CDurilor.
Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in
continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta
10

acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam
ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte
profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta
grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile.
Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai
inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si,
implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes
deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui
bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta
pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda etc.
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori
si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de
indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ
stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de
institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si
valoarea vietii umane - ce tin de credinta morala - se mentin de milenii in cvasitotalitatea
societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta
religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familiei, divortul si
recasatoria

au

creat

noi

tipuri

de

familie.

Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile
occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat
dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere
profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate
de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel
munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in
societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere
a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut
ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare
varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o
saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai
multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a
evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg mana-n mana.
b) Factorii tehnologici

11

Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:
Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta
muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de
murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta datorita noilor tehnologii - prin inlocuirea
magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu
detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon
(care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program
spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.
Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie
de tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de bunuri informatice
si mai putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei
pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei .Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt
mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii
postale. Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe
speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in
mod

indirect

de

la

progresul

tehnico-stiintific,

de

la

nevoile

tehnologiei.

Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu,
s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se datorita noului produs - sa fie atrasi noi consumatori.
c) Factorii economici
In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta baza
de sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali.
Pentru

caracterizarea

mediului

economic

se

pot

avea

in

vedere:

Nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei

ramuri, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar - valutara a tarii, fiscalitatea,
inflatia, evolutia preturilor, evolutia economiilor populatiei si solicitarilor de credite, ratele
dobanzilor,

evolutia

si

distributia

veniturilor

pe

diferite

categorii

sociale

etc.

Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in evolutia pietei, mai
concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in evolutia marimii si structurii cererii,
in miscarea preturilor si nivelul concurentei. Aceste variabile economice - pe care specialistii in
marketing trebuie sa le urmareasca cu atentie, analizate in corelatie cu factorii demografici si
12

culturali, pot oferi elementele necesare pentru o corecta evaluare si chiar anticipare a
potentialului de piata pe care poate conta intreprinderea.
d) Factorii politico-juridici
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa
imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului
este resimtita si prin legislatia introdusa. Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in
general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.
Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe
urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere: asigurarea unui standard minimal al
produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a informatiilor oferite
cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului in ceea
ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite. Legislatia privind protectia societatii
(specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii
nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu
le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani).
De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in
scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte,
oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu
strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile.
Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta.
De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie
protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu
chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce
garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. Acest lucru permite firmelor sa-si
lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in
conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului. O alta forma de
protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include
un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu
poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica
imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea
imaginii firmei in cauza. In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia
care protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca
o aplica, dar si mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la
autoreglementare, prin coduri de conduita voluntara, luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in
13

Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind

sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte tari.
In concluzie putem elaborarea unui graf complet si simetric la nivelul factorilor STEP
(sociali, tehnici, economici, politici) concretizand fiecare factor social, politic, tehnic, economic
prin 3 subfactori:

Nivelurile de educatie
Distributia veniturilor
Demografie

Tendintele PIB
Inflatia
Lichiditatile pe piata

Subventii guvernamentale pentru cercetare

Noi descoperiri/evolutii
IT

Stabilitate politica
P Politici de impozitare
Integrarea europeana

4. Analiza structurii organizationale in cadrul SC AMITEL SRL

Acesta analiza vizeaza modul de organizare a intreprinderii si analizeaza calitatea
managementului, a procesului de conducere si a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora
la cerintele dezvoltarii viitoare. Ca tip de structura organizationala se pot distinge doua modele:
mecanicist si organic, aceste doua concepte definind caracterul organizatiei.
Organizatiile se afla de obicei intre aceste doua extreme, este esential ca starea in care se
gasesc sa se potriveasca cu mediul economic. Mediul este un factor important, trebuind sa
existe legatura intre tipul organizatiei si acesta.
ntr-un mediu turbulent (tranzitie) mai eficace si adaptabile sunt organizatiile de tip organic.
Organizatia de tip organic are caracteristicile de tipul ei, este mai scumpa, dificil de condus, dar
in conditiile actuale se pliaza mai bine pe realitatile economice.Organizatiile de tip mecanicist,
caracteristice unui mediu stabil au dificultati in a se adapta in absorbtia schimbarii, inovarii.
Multe din organizatiile supuse analizei fac trecerea de la modelul mecanicist spre cel organic. In
evaluarea tipului de structura organizationala trebuie examinata organigrama intreprinderii.
n cadrul unei structuri mecaniciste se remarca urmatoarele: sarcinile sunt divizate in parti
componente specializate, sarcinile sunt definite rigid, exista o ierarhie stricta a autoritatii si
controlului, exista multe reguli, cunoasterea si controlul sarcinilor sunt centralizate la varf,
comunicarea are loc pe verticala, de sus in jos in special.
n cadrul unei structuri organice ( biologice): angajatii contribuie activ la sarcinile comune
compartimentului, sarcinile se ajusteaza si se redefinesc prin intermediul interactiunii dintre
14

angajati, ierarhia autoritatii si controlul este mai putin pronuntat si exista putine reguli,
cunoasterea si controlul sarcinilor sunt localizate oriunde in organizatie, comunicarea are loc pe
orizontala.
In general, in realitatea mediului economic intalnim o combinatie intre structurile functionale si
divizionare si o evolutie de la structuri mecaniciste spre organice si invers, pentru acestea
factorul determinant fiind mediul.

5. Referat- Managementul in condiii turbulente i de criz

Principalele schimbri ce au loc la nivelul funciilor manageriale n condiiile crizei
economice
Pe fundalul pesimist i sumbru al crizei economice este evident c se accentueaz i
criza managerial, ca urmare a numeroaselor disfuncionaliti din practica managerial , care
n final conduc la o schimbare de fond a managementului. Aadar, managementul n condiiile
de criz , marcat de turbulen , capt noi dimensiuni la nivel strategic tactic i, n special la
nivel operaional.
n domeniul funciei de previziune, prioritile sau succesiunile de procesare, indiferent
de domeniu, devin eseniale . Acestea au o valoare suplimentar datelor calendaristice specifice
planului sau programului de activitate . n acest scop , se poate introduce un proces
ordomaster. Se impune o trecere de la planificarea strategic la viziunea strategic. Astfel
planificarea strategic este fundamentat pe o evaluare realist a ceea ce poate realiza
organizaia i pe o planificare detaliat , n care strategia trebuie aplicat . n acest sens ,
strategia conine multe detalii , cu o garanie a realizrii acesteia. De asemenea , rezultatul final
al strategiei este puin cunoscut celei mai mari pri a salariailor . Strategia ierarhic
submineaz competitivitatea, proiectnd o viziune elitibil managementului , care duce la o
demobilizare a unei mari pri a salariailor , care nu se mai recunosc n scopurile organizaiei i
nu se mai implic n mod activ , constant n realizarea acestora. Viziunea strategic , n schimb,
impune managementului s fixeze o serie de scopuri organizaiei i, n acelai timp , s creeze
reele i competene necesare pentru a fi atinse , dar las n sarcina diferitelor nivele
organizaionale s identifice metoda precis pentru a atinge aceste obiective. Rezult c
orientarea, viziunea strategic, transfer scopurile managementului la nivelurile operaionale
prin folosirea modalitilor celor mai adecvate circumstane particulare i nu prin derivri
succesive. n concluzie, pe msur ce trece de la tipologia main la cea de organism, i
planificarea strategic se modific. Axa eforturilor de a defini strategia se deplaseaz ctre
dezvoltarea competenelor care s permit exploatarea eficient a resurselor organizaiei.
Demersul modern al elaborrii strategiei se bazeaz pe urmtoarele aspecte : identificarea
mijloacelor de a lupta contra concurenei noi aliane, noi sisteme de procesare; orientarea
clar, la nivelurile operaionale, salariaii decid detaliile; organizaia nva continuu i
15

progreseaz; nelegerea dificultilor de schimbare a comportamentului organizaional;

organizaia este un ntreg n care o parte o ajut pe alta.
Mediile organizaionale turbulente, incerte presupun noi accente ale instrumentarului
managerial pentru atingerea eficacitii i eficienei. Astfel managementul prin obiective
(MBO)din cei doi pai eseniali ai metodei , i anume derivarea obiectivelor de la cele
fundamentale la cele individuale i armonizarea resurselor cu scopurile asumate, accentueaz
focalizeaz cel de-al doilea pas. La nivelul fiecrui obiectiv derivat se impune verificarea
existenei resurselor n armonizarea acestora cu scopurile urmrite , folosindu-se inclusiv
metoda negocierii sub toate formele acesteia. n contextul managementului prin excepii (MBE) ,
mediile turbulente impugn coborrea aciunilor manageriale la nivelul centrelor operatorii , a
executanilor direci , la nivelul tuturor funciilor , inclusiv a celei de control-evaluare , i nu att
focalizarea i demersul excepiilor sau starea benefic a existenei acestora. Metodele
prezentate , precum i altele din al managementului aparatul metodologic (MBP, MBB) pun pe
prim plan , n condiiile turbulenei descentralizarea ca o modalitate de ntrire a
managementului de top. Rezult c puterea decizional ntr-o organizaie trebuie reconsiderat
pe drumul sau circuitul ierarhic, n sensul atragerii unor activiti spre centrele operatorii, fr a
elimina sau diminua excesiv puterea decizional la nivelurile superioare. n domeniul funciei de
organizare se impun precizarea i redistribuirea sarcinilor la fiecare nivel ierarhic. Vechea
structur organizatoric ierarhic , cu un numr mare de nivele, devine tot mai aplatizat. n
structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv succesiv, deciziile de la nivel de top trec
prin toat reeaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus. Managementul cu multe
nivele ierarhice de regul nu asigur un control eficient , de ctre nivelul de vrf , cu privire la
situaiile n continu schimbare, de la nivelul de jos. Timpul pentru transmiterea comenzilor i a
raporturilor privind ndeplinirea acestora este relativ ndelungat . Durata schimbrilor este, n
multe cazuri , mai mare dect cea a rspunsurilor la schimbare (ds>dr). Coordonarea ,n medii
turbulente ,de criz este organizarea n dinamic i rezult din gradul accentuat de paralelism al
aciunilor. Aceasta impune intensificarea legturilor orizontale , dintre compartimentele de
acelai tip sau dintre care ndeplinesc scopuri convergente. n condiiile unui timp limitat de
diagnosticare a sistemului organizaional i ale nedeterminrii , pregtirea deciziilor de
management trebuie declanate la nivel ct mai de jos , calitatea deciziei fiind determinat de
gradul de coordonare pe vertical . Legturile orizontale permit o analiz profund a structurilor
organizaionale i elemente de raionalizare a acestora . Deciziile de management i
performanele se transmit ntre nivele, dac i numai dac influeneaz funcionalitatea
acestora.
Legturile informaionale pe orizontal permit i faciliteaz grupuri tehnice pe probleme, formate
din membri din mai multe subdiviziuni organizatorice.
16

Antrenarea i motivarea , ca funcie managerial, se realizeaz pe baza prioritilor,

fundamentat pe funcia de previziune. La nivelul funciei de control , procesele manageriale
sunt sub impactul metodei TQM. Calitatea total este un scop , un obiectiv care trebuie s
mobilizeze toate elementele unitii respective. Calitatea total este un mod de abordare a unei
organizaii, o apropiere de munc de elit, evideniind toate formele de performan i relaiile
ntre partenerii industriali. Ea reprezint o revoluie social, att la locul de munc, dar i o
apropiere, riguros eficient, ctre profesionalism i succes. Ea nu se refer doar la un produs
sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau
ar trebui s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor intermediari sau a
consumatorilor finali, ci i ntreaga ei reputaie. Pentru a se realiza obiectivele propuse privind
calitatea total, conducerea ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune
urmtoarele: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului
personal i a tuturor compartimentelor; toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n
realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul
calitii. Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de prevenire ntr-un
sens larg, aceasta fr a uita de controlul proceselor i rezultatelor i incluznd aciunea
mbuntirii permanente ca pe ceva fundamental i definitoriu.
O abordare nou opus mbuntirii continue este reengineering-ul. Michael Hamer i James
Champy au introdus conceptul de reengineering i semnific regndirea fundamental ,
reproiectarea radical a proceselor de afaceri , n vederea obinerii unor mbuntiri
spectaculoase ale indicatorilor critici n evaluarea performanelor , cum ar fi calitatea, costurile,
service-ul i viteza. Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor , a activitii
curente a tuturor celor care contribuie la crearea de valoare i a fost invocat ca o modalitate
major de flexibilizare i modernizare a proceselor economice din firm prin reconceperea
fundamental i reproiectarea radical a acestora.
Putem afirma ca n condiiile crizei economice trebuie s regndim procesul de management i
n special s purcedem la schimbri la nivelul funciilor manageriale. La baza tuturor
demersurilor st procesul de inovare. Edmund Phelps afirma c inovaia este unul din lucrurile
pe care le putem face pentru a reactiva nivelul de activitate economic . Dac aplicm inovaia
la scar mare nu putem recrea boom-ul internetului , dar dac facem ceva n genul acesta
vom vedea o renatere a activitilor de management- marketing. ncrederea n inovare i
schimbare este
sugestiv exprimat de celebrul om de tiin Albert Einstein care afirma : s nu pretindem
ca lucrurile s se schimbe dac tot timpul facem acelai lucru. Criza este cea mai binecuvntat
situaie care poate apare pentru ri i persoane, pentru c ea atrage dup sine progrese.
Creativitatea se nate din necesitate , precum i ziua se nate din noapte. n perioada crizei se
17

nasc inveniile, descoperirile i marile strategii. Cine depete criza se depete pe sine
nsui, fr a rmne depit. Cine atribuie crizei eecul , i amenin propriul talent i
respect mai mult problemele dect soluiile. Adevrata criz este criza incompetenei.
Problema persoanelor i rilor este lenea i indiferena pentru a gsi soluii i ieiri din astfel de
situaii. Fr criz nu exist duel , fr duel viaa este o rutin, o agonie lent . Fr criz nu
exist valoare. n perioada crizei nflorete ce este mai bun n fiecare, pentru c fr criz orice
vnt este o mngiere. Dac vorbim de criz o promovm , iar tcerea este o exaltare a
conformismului. n loc de toate acestea mai bine s muncim . S terminm odat cu singura
criz amenintoare: tragedia de a nu dori s luptm pentru a o depi . Criza economic este
o criz care seamn cu litera U, afirm o serie de specialiti. Acum suntem jos , dar la un
moment dat vom urca din nou . Perioada pe care o traversm acum este una dificil pentru un
antreprenor , dar mai este nc loc pentru idei noi i bune.

18