Sunteți pe pagina 1din 7

1

Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)
permite identificarea strategiei de ansamblu a organiza\iei, rezultate din
analiza factorilor interni ]i externi, catalogate ca puncte tari ]i puncte slabe,
respectiv oportunit`\i ]i amenin\`ri.
Modelul SWOT face parte integrant` din procesul de planificare
strategic` a unei firme. Cu ajutorul acestei analize, organiza\ia ]i poate
stabili obiectivele organiza\ionale, strategiile ]i programele de ac\iune.
n figura 1 se prezint` locul pe care-l ocup` analiza SWOT n cadrul
procesului de planificare strategic`.

Analiza
mediului
extern
Obiective

Misiun
e

Strategii

Analiza
mediului
intern

Programe
de ac\iune

Implementar
e
Control

Analiza SWOT

Fig. 1 Procesul de planificare strategic`


n general, organiza\ia trebuie s` urm`reasc` principalele for\e ale
macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, institu\ional,
social, cultural) ]i for\ele micromediului (clien\ii, concuren\a, canalele de
distribu\ie, furnizorii), care influen\eaz` n mod hot`rtor func\ionarea
organiza\iei.

Astfel, se impune implementarea ]i utilizarea unui sistem de informa\ii


de marketing, care s` urm`reasc` principalele tendin\e ]i evolu\ii ale mediului,
iar pentru fiecare din acestea conducerea trebuie s` identifice ocaziile ]i
amenin\`rile care apar.
n cadrul analizei mediului extern se identific` amenin\`rile ]i
oportunit`\ile. un factor de mediu se constituie ntr-o oportunitate dac`
favorizeaz` atingerea sau dep`]irea obiectivelor. Oportunit`\ile se pot
clasifica n func\ie de atractivitatea lor ]i de gradul n care poten\ialul
organiza\iei fructific` respectivele oportunit`\i. Acest poten\ial trebuie s` fie
superior celui al firmelor care opereaz` pe pia\a respectiv`.
Amenin\`rile se constituie n piedici ap`rute ca urmare a unor evolu\ii
nefavorabile a mediului, care pot duce la sc`derea vnz`rilor ]i a profiturilor
firmei. Importan\a amenin\`rilor depinde de probabilitatea de apari\ie a lor.
Func\ie de aceast` probabilitate de apari\ie, firma trebuie s` ia m`suri pentru
contracararea amenin\`rilor, stabilind m`surile de ap`rare posibile nainte de
producerea sau n timpul apari\iei evenimentului nedorit.
Pe lng` analiza mediului extern este necesar ca conducerea
organiza\iei s` fac` ]i o analiz` intern`, identificnd punctele slabe ]i punctele
tari. Astfel, se analizeaz` capacit`\ile comerciale (cota de pia\`, calitatea
produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel geografic), capacitatea
financiar` (fluxul de numerar, stabilitatea financiar`), capacitatea productiv`
(mijloacele, for\a de munc` calificat`), capacitatea organizatoric` (flexibilitate,
conducere etc.).
La finalul analizei se elaboreaz` matricea SWOT, care con\ine patru
cadrane. Func\ie de locul unde se situeaz` firma n cele 4 cadrane se
stabile]te strategia de urmat.
n cele ce urmeaz`, se prezint` un model de analiz` SWOT, efectuat la
o organiza\ie produc`toare de autovehicule. Pe baza acestui exemplu se
poate urm`ri algoritmul metodei.
n urma analizei mediului extern, conducerea companiei a re\inut 6
factori externi considera\i de mare interes pentru organiza\ie. Fiec`rui factor i
s-a atribuit un coeficient de importan\` ( j) ]i o not` (Nj). Notele s-au atribuit
dup` urm`torul algoritm:
Nj = 1, dac` factorul respectiv reprezint` un pericol grav;

Nj = 2, dac` firma se comport` corespunz`tor cu factorul respectiv;


Nj = 3, dac` firma nregistreaz` un r`spuns peste medie;
Nj = 4, dac` firma are o apreciere medie la factorul respectiv.
Dup` evaluarea fiec`rui factor, au fost determinate punctajele
ponderate de la to\i factorii, iar n final s-a determinat suma punctajelor
ponderate (P).
ntruct punctajul ponderat P

[1; 4], se consider` ca valoarea 4

corespunde unor probabilit`\i majore ca firma s` r`spund` la solicit`rile


factorilor externi, valorificnd oportunit`\ile de dezvoltare ]i evitnd
pericolele, iar punctajul 1 indic` probabilit`\i extrem de reduse ca firma s` se
adapteze la mediu. O valoare de 2,5 denot` o capacitate de adaptare medie
a firmei la cerin\ele mediului extern. Rezultatele acestei analize sunt
prezentate n tabelul 1.
Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi
Nr.

Factori externi

crt.

Coeficient

Not`

Punctaj

de

acordat

pondera

importan\`

Nj

0,20

0,4

0,20

0,20

0,15

0,60

0,20

0,40

0,15

0,30

0,10

0,20

Impunerea pe pia\` a

x Nj

automobilelor economice,
nepoluante, cu design modern
2

Tendin\` expansionist` a
principalilor competitori

Balan\a comercial` a \`rii


promoveaz` exporturile

Rata schimbului valutar n


cre]tere

Introducerea taxei vamale de


30% pentru automobile importate

Infla\ia de 30% pe an conduce la


sc`derea puterii de cump`rare
intern`

1,00

1,90

Se observ` c` reac\ia firmei n raport cu factorii externi este sub media


de 2,5 (P = 1,9).
O analiz` asem`n`toare se realizeaz` pentru factorii interni. Astfel,
conducerea companiei s-a oprit asupra a 10 factori interni, atribuind fiec`rui
factor un coeficient de importan\` ( j) ]i o not` (Nj). Notele s-au atribuit dup`
urm`torul algoritm:
Nj = 1, pentru un factor foarte slab;
Nj = 2, pentru un factor slab;
Nj = 3, dac` factorul reprezint` un punct forte;
Nj = 4, dac` factorul reprezint` un punct forte major.
Dac` punctajul P ob\inut este sub valoare 2, firma va fi cotat` ca slab`
intern, ea va fi cu att mai puternic` cu ct punctajul se apropie de valoarea
4. n exemplul prezentat, P = 2,5, deci firma este considerat` de putere
intern` medie.
n tabelul 2 este prezentat` matricea evalu`rii factorilor interni ai firmei.
Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr.

Factori interni

Crt.

Coeficient

Not`

Punctaj

de

acordat`

ponderat

importan\`

Nj

x Nj

1 Calitatea managementului

0,1

0,3

2 Proiecte de produse noi

0,1

0,2

3 Laboratoare

0,05

0,15

4 Robotizarea produc\iei

0,05

0,1

5 Controlul calit`\ii

0,15

0,45

6 Distribu\ia produselor

0,1

0,1

7 Satisfacerea nevoilor clien\ilor

0,1

0,4

]i

dotarea

cercet`rii

(pre\, service, piese de

schimb)
8 Preg`tirea personalului

0,15

0,45

9 Plata datoriilor

0,05

0,05

10 Rata profitului

0,15

0,3

1,00

2,50

n urma determin`rii punctajului ponderat P pentru analiz` extern` ]i


intern`, se poate trece la elaborarea cadranului SWOT (figura 2).

Amenin\`ri

Oportunit`\i

IV

Pozi\ia firmei
analizate

2
1,
9
1

III

0
Puncte
slabe

II
1
3

2,5

4
Puncte
tari

Fig. 2. Cadranul SWOT

n literatura de specialitate se recomand` urm`toarele strategii func\ie


de pozi\ionarea firmei n unul din cele patru cadrane. Astfel,
I strategii de cre]tere fie prin fuzionare ]i achizi\ii de firme, fie prin
concentrare;
II strategii propulsive n condi\ii de risc, prin diversificare pe
orizontal` sau prin fuzionare ]i achizi\ie de firme;
III strategii de restrngere fie prin restructurare, fie prin faliment;

IV strategii de dep`]ire a sl`biciunilor prin: Joint Ventures, integrare


pe orizontal`, diversificare pe orizontal` sau fuzionare cu alte firme.
n exemplul prezentat se observ` c` firma se situeaz` n cadranul II,
situa\ie n care compania posed` puncte forte, dar este amenin\at` de
pericole grave. n aceast` situa\ie se recomand` adoptarea urm`toarelor
strategii:
1. Diversificarea pe orizontal` n cadrul ramurii;
2. Diversificare orizontal` eterogen`;
3. Fuzionare sau achizi\ie for\at`;
4. Fuzionare ]i achizi\ie pa]nic`.
Alegerea uneia dintre cele 4 strategii depinde de conducerea
strategic` a companiei.
n cazul alegerii strategiilor de fuzionare, unii autori recomand`
realizarea unei analize suplimentare privind compatibilitatea strategic`. Mai
precis, se recomand` analiza compatibilit`\ii din punct de vedere al
produsului

]i

pie\ei,

compatibilitatea

opera\ional`

]i

compatibilitatea

managerial`. Cele mai multe cazuri de fuziune nereu]it` au fost nregistrate


din cauza incompatibilit`\ii de produse ]i pia\`, ]i a incompatibilit`\ii de
opera\ii.

C
Coonncclluuzziii
Planificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situa\ia
curent` a unei organiza\ii. Unii din cele mai simple ]i mai utile este modelul
SWOT.
Oportunit`\ile ]i amenin\`rile se afl` n afara organiza\iei. n
identificarea plusurilor ]i minusurilor este esen\ial s` se adopte punctul de
vedere al consumatorului. De asemenea, este important` verificarea
relevan\ei ofertei companiei pentru consumatori n mod regulat.
Astfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea ]i atitudinile fa\` de
produs, ori pozi\ia m`rcii, poate oferi o imagine clar` a plusurilor ]i
minusurilor organiza\iei.

B
Biibblliiooggrraaffiiee
I.

D. Constantinescu, Bazele managementului - note de curs,


2000

II.

P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora,


Bucure]ti, 1997

III.

I. St`ncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,


Editura Teora, Bucure]ti, 1998

IV.

Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Editura Antet,


Bucure]ti, 1997