Sunteți pe pagina 1din 7

1

Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats) permite identificarea strategiei de ansamblu a organiza\iei, rezultate din analiza factorilor interni ]i externi, catalogate ca puncte tari ]i puncte slabe, respectiv oportunit`\i ]i amenin\`ri. Modelul SWOT face parte integrant` din procesul de planificare strategic` a unei firme. Cu ajutorul acestei analize, organiza\ia î]i poate stabili obiectivele organiza\ionale, strategiile ]i programele de ac\iune. În figura 1 se prezint` locul pe care-l ocup` analiza SWOT în cadrul procesului de planificare strategic`.

SWOT în cadrul procesului de planificare strategic`. Analiza mediului extern Misiun Obiective Strategii
Analiza mediului extern Misiun Obiective Strategii Programe de ac\iune Analiza mediului Implementar intern
Analiza
mediului
extern
Misiun
Obiective
Strategii
Programe
de ac\iune
Analiza
mediului
Implementar
intern
Control
Analiza SWOT
Fig. 1 Procesul de planificare strategic`

În general, organiza\ia trebuie s` urm`reasc` principalele for\e ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, institu\ional, social, cultural) ]i for\ele micromediului (clien\ii, concuren\a, canalele de distribu\ie, furnizorii), care influen\eaz` în mod hot`râtor func\ionarea organiza\iei.

2

Astfel, se impune implementarea ]i utilizarea unui sistem de informa\ii de marketing, care s` urm`reasc` principalele tendin\e ]i evolu\ii ale mediului, iar pentru fiecare din acestea conducerea trebuie s` identifice ocaziile ]i amenin\`rile care apar. În cadrul analizei mediului extern se identific` amenin\`rile ]i oportunit`\ile. un factor de mediu se constituie într-o oportunitate dac` favorizeaz` atingerea sau dep`]irea obiectivelor. Oportunit`\ile se pot clasifica în func\ie de atractivitatea lor ]i de gradul în care poten\ialul organiza\iei fructific` respectivele oportunit`\i. Acest poten\ial trebuie s` fie superior celui al firmelor care opereaz` pe pia\a respectiv`. Amenin\`rile se constituie în piedici ap`rute ca urmare a unor evolu\ii nefavorabile a mediului, care pot duce la sc`derea vânz`rilor ]i a profiturilor firmei. Importan\a amenin\`rilor depinde de probabilitatea de apari\ie a lor. Func\ie de aceast` probabilitate de apari\ie, firma trebuie s` ia m`suri pentru contracararea amenin\`rilor, stabilind m`surile de ap`rare posibile înainte de producerea sau în timpul apari\iei evenimentului nedorit. Pe lâng` analiza mediului extern este necesar ca conducerea organiza\iei s` fac` ]i o analiz` intern`, identificând punctele slabe ]i punctele tari. Astfel, se analizeaz` capacit`\ile comerciale (cota de pia\`, calitatea produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel geografic), capacitatea financiar` (fluxul de numerar, stabilitatea financiar`), capacitatea productiv` (mijloacele, for\a de munc` calificat`), capacitatea organizatoric` (flexibilitate, conducere etc.). La finalul analizei se elaboreaz` matricea SWOT, care con\ine patru cadrane. Func\ie de locul unde se situeaz` firma în cele 4 cadrane se stabile]te strategia de urmat. În cele ce urmeaz`, se prezint` un model de analiz` SWOT, efectuat la o organiza\ie produc`toare de autovehicule. Pe baza acestui exemplu se poate urm`ri algoritmul metodei. În urma analizei mediului extern, conducerea companiei a re\inut 6 factori externi considera\i de mare interes pentru organiza\ie. Fiec`rui factor i s-a atribuit un coeficient de importan\` ( j ) ]i o not` (N j ). Notele s-au atribuit dup` urm`torul algoritm:

(N j ). Notele s-au atribuit dup` urm`torul algoritm: N j = 1, dac` factorul respectiv

N j = 1, dac` factorul respectiv reprezint` un pericol grav;

3

N j = 2, dac` firma se comport` corespunz`tor cu factorul respectiv; N j = 3, dac` firma înregistreaz` un r`spuns peste medie; N j = 4, dac` firma are o apreciere medie la factorul respectiv. Dup` evaluarea fiec`rui factor, au fost determinate punctajele ponderate de la to\i factorii, iar în final s-a determinat suma punctajelor ponderate (P). Întrucât punctajul ponderat P [1; 4], se consider` ca valoarea 4 corespunde unor probabilit`\i majore ca firma s` r`spund` la solicit`rile factorilor externi, valorificând oportunit`\ile de dezvoltare ]i evitând pericolele, iar punctajul 1 indic` probabilit`\i extrem de reduse ca firma s` se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 denot` o capacitate de adaptare medie a firmei la cerin\ele mediului extern. Rezultatele acestei analize sunt prezentate în tabelul 1.

Rezultatele acestei analize sunt prezentate în tabelul 1. Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi

Nr.

Factori externi

Coeficient

Not`

Punctaj

crt.

de

acordat

pondera

importan\`

`

t

j
j

N

j

j x N j

j x N j

1

Impunerea pe pia\` a automobilelor economice, nepoluante, cu design modern

0,20

2

0,4

2

Tendin\` expansionist` a principalilor competitori

0,20

1

0,20

3

Balan\a comercial` a \`rii promoveaz` exporturile

0,15

4

0,60

4

Rata schimbului valutar în cre]tere

0,20

2

0,40

5

Introducerea taxei vamale de 30% pentru automobile importate

0,15

2

0,30

6

Infla\ia de 30% pe an conduce la sc`derea puterii de cump`rare intern`

0,10

2

0,20

4

1,00 – 1,90
1,00 – 1,90

1,00

1,90

Se observ` c` reac\ia firmei în raport cu factorii externi este sub media de 2,5 (P = 1,9).

O analiz` asem`n`toare se realizeaz` pentru factorii interni. Astfel, conducerea companiei s-a oprit asupra a 10 factori interni, atribuind fiec`rui factor un coeficient de importan\` ( j ) ]i o not` (N j ). Notele s-au atribuit dup` urm`torul algoritm:

N j = 1, pentru un factor foarte slab; N j = 2, pentru un factor slab; N j = 3, dac` factorul reprezint` un punct forte; N j = 4, dac` factorul reprezint` un punct forte major. Dac` punctajul P ob\inut este sub valoare 2, firma va fi cotat` ca slab` intern, ea va fi cu atât mai puternic` cu cât punctajul se apropie de valoarea 4. În exemplul prezentat, P = 2,5, deci firma este considerat` de putere intern` medie. În tabelul 2 este prezentat` matricea evalu`rii factorilor interni ai firmei.

prezentat` matricea evalu`rii factorilor interni ai firmei. Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr.

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Factori interni

 

Coeficient

Not`

Punctaj

Crt.

 

de

acordat`

ponderat

importan\`

N

j

j x N j

j x N j

j
j
 

1

Calitatea managementului

0,1

3

0,3

2

Proiecte de produse noi

 

0,1

2

0,2

3

Laboratoare

]i

dotarea

0,05

3

0,15

cercet`rii

4

Robotizarea produc\iei

 

0,05

2

0,1

5

Controlul calit`\ii

 

0,15

3

0,45

6

Distribu\ia produselor

 

0,1

1

0,1

7

Satisfacerea nevoilor clien\ilor (pre\, service, piese de

0,1

4

0,4

5

 

schimb)

   

8

Preg`tirea personalului

0,15

3 0,45

9

Plata datoriilor

0,05

1 0,05

10

Rata profitului

0,15

2 0,3

   

1,00

2,50

În urma determin`rii punctajului ponderat P pentru analiz` extern` ]i

intern`, se poate trece la elaborarea cadranului SWOT (figura 2).

4 IV I 3 Pozi\ia firmei analizate 2 1, 9 1 III II 1 2
4
IV
I
3
Pozi\ia firmei
analizate
2
1,
9
1
III
II
1
2
2,5
0
4
Puncte
Puncte
Oportunit`\iAmenin\`ri

Fig. 2. Cadranul SWOT

În literatura de specialitate se recomand` urm`toarele strategii func\ie

de pozi\ionarea firmei în unul din cele patru cadrane. Astfel, I strategii de cre]tere fie prin fuzionare ]i achizi\ii de firme, fie prin concentrare;

II strategii propulsive în condi\ii de risc, prin diversificare pe orizontal` sau prin fuzionare ]i achizi\ie de firme;

6

IV strategii de dep`]ire a sl`biciunilor prin: Joint Ventures, integrare

pe orizontal`, diversificare pe orizontal` sau fuzionare cu alte firme.

În exemplul prezentat se observ` c` firma se situeaz` în cadranul II,

situa\ie în care compania posed` puncte forte, dar este amenin\at` de

pericole grave. În aceast` situa\ie se recomand` adoptarea urm`toarelor

strategii:

1. Diversificarea pe orizontal` în cadrul ramurii;

2. Diversificare orizontal` eterogen`;

3. Fuzionare sau achizi\ie for\at`;

4. Fuzionare ]i achizi\ie pa]nic`.

Alegerea

conducerea

strategic` a companiei.

de fuzionare, unii autori recomand`

realizarea unei analize suplimentare privind compatibilitatea strategic`. Mai

4

uneia

alegerii

dintre

cele

strategii

depinde

de

În

cazul

strategiilor

precis, se recomand` analiza compatibilit`\ii din punct de vedere al

produsului ]i pie\ei, compatibilitatea opera\ional` ]i compatibilitatea

managerial`. Cele mai multe cazuri de fuziune nereu]it` au fost înregistrate

din cauza incompatibilit`\ii de produse ]i pia\`, ]i a incompatibilit`\ii de

opera\ii.

CCo C oon nnc ccl llu uuz zzi iii ii

Planificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situa\ia

curent` a unei organiza\ii. Unii din cele mai simple ]i mai utile este modelul

SWOT.

Oportunit`\ile ]i amenin\`rile se afl` în afara organiza\iei. În

identificarea plusurilor ]i minusurilor este esen\ial s` se adopte punctul de

vedere al consumatorului. De asemenea, este important` verificarea

relevan\ei ofertei companiei pentru consumatori în mod regulat.

Astfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea ]i atitudinile fa\` de

produs, ori pozi\ia m`rcii, poate oferi o imagine clar` a plusurilor ]i

minusurilor organiza\iei.

7

BBi B iib bbl lli iio oog ggr rra aaf ffi iie ee

I. D. Constantinescu, Bazele managementului - note de curs,

2000

II. P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora,

Bucure]ti, 1997

III. I. St`ncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucure]ti, 1998

IV. Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Editura Antet,

Bucure]ti, 1997