S.C. Proiectri Buzau S.

Student:
Vntoru Bianca-Andreea
Grupa:145; seria-E, an II, Management

Academia de Studii Economice

Bucuresti
2013

Cuprins:
1. Diagnosticarea viabilitii economice si manageriale..................................3
1.1. Prezentarea generala a firmei..............................................................................3
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei ..............................................................3
1.1.2. Produsele......................................................................................................4
1.1.3. Premisele reproiectarii.................................................................................4
1.2. Evoluii economice financiare..............................................................................5
1.3. Diagnosticarea managerial................................................................................6
1.3.1. Subsistemul organizatoric ..........................................................................6
1.3.2. Subsistemul decizional................................................................................7
1.3.3. Subsistemul informational..........................................................................8
1.3.4. Subsistemul metodologico-managerial.......................................................9
1.4. Puncte forte, puncte slabe..................................................................................10
1.5. Recomandri.......................................................................................................13

2. Elaborarea strategiei organizaiei S.C. Proiectari S.A.

3. Reproiectarea managerial
4. Implementarea perfecionrilor
5. Evaluarea efectelor implementrii

I. DIAGNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE SI

MANAGERIALE

1.1 Prezentarea generala a firmei S.C. Proiectari S.A

Informaii administrative:
1

Data infiinrii: 1991

Obiectivul

nfiinrii:

(descriere

sumar)-CAEN

7111

-SOCIETATE

DE

PROIECTARE , INGINERIE ARHITECTUR

3

Numar angajai:

26 SALARIAI din care:

-19 salariai cu 8ore/zi

-4 salariai cu 4ore/zi

-3 cenzori

Evoluia numrului de angajai: (de la data nfiinrii i pn n prezent:

n 1991 au fost 257 salariai . n prezent sunt 26 salariai.

Data depunerii ultimului bilan contabil:

Luna 04.2013- bilant 12.2012

Cifra de afaceri:
n anul 2012 =1 328 303 lei =307299.710816 EUR
n anul 2011=1 338 101 lei= 309566.454598 EUR
Profit net :
In anul 2012 =365 326lei=84517.2932331 EUR
In anul 2011=250 631lei=57982.8802776 EUR
Pierderi: Nu s-au inregistrat pierderi ci profit
Procent din capitalul intreprinderii deinut de acionari privai romni:
-100% acionari romni
3

Asociai & acionari deintori ai drepturilor de vot (pentru fiecare eventual

partener)
Societatea are un numar de 104 acionari persoane fizice.Numrul de aciuni
nflueneaz i votul fiecrui acionar.
Societatea nu are asociai .
Este condus de un consiliu de administraie compus din 3 membri, dintre care 2
membri i un membru director.Societatea fiind S.A. are 3 cenzori.

Serviciile oferite
Activitatea de baza este arhitectura i ingineria. Societatea mai realizeaz
venituri din inchirieri de spaii.
Produsele vndute sunt proiecte:

PUZ(PLAN URBANISTIC ZONAL),

PUG-PLAN URBANISTIC GENERAL)

Alimentari cu ap, cu gaze

Proiect de instalaii termice , electrice, devize de lucrri

Premisele reproiectrii
Produsele sunt bine poziionate local, sunt mai bune calitativ i mai scumpe
privind concurena, dar sortimentul este mai convenabil concurenilor.

Concurena

este relativ nou, iar firma noastr are o istorie mai mare pe pia n spate ceea ce a
crescut gradul de ncredere i pstrare a clienilor.
Piaa este numai n jude, deoarece n Bucureti este puin saturat i nu ar avea
acelai impact.n jude nc se construiesc cartiere de lux, cu clieni ce sunt deschii la
nou, i dac reuim s obinem parteneriatele, aducem inovarea la noi acas, (ceea ce
reprezint un mare mare avantaj).Clientul poate alege dintr-o gam mai larg de servicii
direct la el acas.Estimativ 50 clieni/an (pentru nceput)

1.2 Evoluii economice financiare

1. Capitaluri proprii
Evolutia capitalurilor proprii conform rezultatelor exercitiului economico-financiar
se prezinta astfel :
Nr.
crt
.
1
2
3
4

Capital
Rezerve legale
Alte rezerve
Rezultatul
exercitiului

La
31.12.2011

Plus

100185
5010
92820
250631
250631
45529

114695
114695
-

Profit net
-nerepartizat
-reportat

TOTAL 1+2+3+4

494175

Minus

La
31.12.2012

100185
5010
92820
365326
365326
-

69166

563341

2. Evolutia imobilizarilor n cursul anului 2012 :

Nr
.
cr
1
2
3

Valori brute
la nceputul
exercitiului
Alte
imobilizari
Imobilizari
necorporale
Imobilizari
corporale
TOTAL

Intrari

Reduceri

Amortizare Valori brute

contabila
la sfrsitul
n cursul
exercitiului
anului
0
0

2475

310

2785

5574

5301

179094

173520
176305

5574

5611

181879

3. Contul de creante si furnizori :

La 31.12.2012 creantele societatii erau n suma totala de 362609 lei, din
care 345161 fiind clienti din decontari curente .
5

Soldul contului de furnizori este de 29070 lei, ce reprezinta datorii curente

neachitate la 31.12.2012 .
4. Disponibilitti aflate n conturi
S-a verificat concordanta dintre soldurile conturilor din extrasele de cont
emise de bnci cu cele din contabilitate si nu s-au constatat diferente.
5. Impozite si taxe datorate bugetului
La 31.12.2012 societatea are urmtoarele datorii ctre bugetul statului si
bugetele asigurrilor sociale:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Obligatii de plata la bugetul de Stat

Sume lei

Impozit pe profit
Impozit pe venituri din salarii
C.A.S angajator
C.A.S. salariati
CASS angajator
CASS salariati
Contributie angajator la fondul ajutor somaj
Contributia salariatilor la fondul ajutor somaj
Contributia la fondul pentru acc. de munc si b. prof.
Contributii concedii medicale 0,85%
Fond garantare salarii 0,25%
T.V.A. de plata
TOTAL

37552
5043
8127
4102
2032
2148
127
126
77
-17448
95
31890
73871

Suma de 73871 lei reprezint datorii curente care s-au achitat in termen.
6. Contul de profit si pierdere :
In exercitiul financiar ncheiat la 31.12.2012 societatea a realizat o cifr de
afaceri net de 1 328 303
lei fat de 1 338 101 lei realizat n anul
precedent.
Societatea a nregistrat la 31.12.2012 un profit brut n sum de 433 911
lei pentru care s-a calculat un impozit pe profit n sum de 68 585 lei ; rezultnd
un profit net de 365 326 lei.
Consiliul de Administratie a propus repartizarea profitului net in
suma
de 365 326 lei aferent anului 2012 ca:

dividende -

365 326 lei ;

propunere pe care o va supune aprobrii Adunrii Generale a Actionarilor.

Evolutia contului de profit si pierderi

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Venituri din exploatare

Cheltuieli din exploatare
Rezultatul din exploatare
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
Rezultatul curent (1+2)
Venituri exceptioale
Cheltuieli exceptioale
Rezultatul exceptional
Rezultatul brut al exercitiului
Impozitul pe profit
Rezultatul net al exercitiului
Cifra de Afaceri
Marja de profit net
Profit net/cifra de afaceri x 100

2012
1328931
900813
428118
6153
360
5793
433911
0
0
0
433911
68585
365326
1328303
27.5%

2011
1345396
1057259
288137
9022
289
8733
296870
0
0
0
296870
46239
250631
1338101
19%

2010
1612270
1312317
299953
8558
0
8558
308511
0
0
0
308511
47346
261165
1588457
17%

2009
1509851
1205663
304188
14570
4705
9865
314053
0
0
0
314053
49240
264813
1493175
18%

1.3 Diagnosticarea managerial

Sistemul de management din cadrul ntreprinderii S.C. Proiectari SA este unul
precar. n urmtoarele pagini vom analiza patru subsisteme de management din cadrul
firmei, acestea fiind: subsistemul organizatoric, subsitemul decizional, subsistemul
metodologoic informaional i subsitemul informaional.
Subsistemul organizatoric
Subsitemul organizatoric este slab dezvoltat, unele elemente lipsind din acest
cadrul, ns aceast component managerial se regasete sub forma organizrii
procesuale i organizrii structurale, n mare parte.
n ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. Proiectari S.A., pe
principalele funcii se desfoar astfel:
7

 funciunea de cercetare-dezvoltare: lipsete din cadrul organizatoric, fima

neavnd un department/persoan care s aibe o astfel de atribuiune;
funciunea comercial: are la baz vnzarea serviciilor i aprovizionarea cu
diverse materiale necesare pentru desfurearea activiti, activitatea de marketing nu
este elaborat;
funciunea de producie: se desfasoar prin intermediul activitiilor specifice, de
prestare de servicii/proiecte, prin care se realizeaz obiectivul de baz al organizatiei;
funciunea financiar-contabil: cuprinde ansamblul activitiilor pin care se
asigur resursele financiare necesare, precum i evidena micrii ntregului patrimoniu,
care sunt ndeplinite de unul din angajai, fiind specificat n fia postului personal;
funciunea de resurse umane: nu exist n cadrul firmei, neexistnd o persoana
numit cu astfel de responsabiliti i competene, decizia de selecionare, angajare,
ncadrare, evaluare, motivare, promovare a personalului i este atribuit neformal
administratorului firmei;
Organizarea structural are la baz gruparea funciunile, activitiile, atribuiile i
sarcinile rezultate n urma organizrii precesuale, pe care le ncadreaz n structuri
organizatorice. Posturile sunt descrise n fia postului care conin majoritatea sarcinilor,
responsabilitiilor i competenelor acordate unui salariat, ns o parte din acestea sunt
omise sau ambigue. Posturile nu sunt organite pe funciuni sau compartimente. Ponderea
ierarhic a administratorului este de 3, reprezentnd numrul de angajai. Relaia
organizatoric sunt stabilite prin reglementri organizatorice oficiale
Organizarea structurala a S.C. PROIECTARI SA. este evideniat n Regulamentul
de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post.
Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Proiectari SA cuprinde 4 prti
n care sunt descrise :
Organizarea societii;
Actul constitutiv (anexa);
Strucura organizatoric (organigrama);
Structura funcional i de productie;
Organigrama este specific unei organizaii de dimensiuni mici, rezultnd
numrul mic al nivelurilor ierarhice, polivalena patron administrator manager i a
executaniilor, gradul ridicat de centralizare a deciziilor, statutul de conductor unic al
patronului.
PROPIETAR
ADMINISTRATOR
MANAGER GENERAL
PROPRIETAR
UNIC

SALARIAT NR 1

SALARIAT NR 2

SALARIAT NR 3

(* Sursa: Documente interne din cadrul firmei )

Pentru exemplificare vor fi prezentate n cele ce urmeaz o fi de post pentru un

salariat i pentru manager:
Fi post salariat
1. Date generale:
Instituia: S.C. Proiectari SA
Adres: Str. Unirii, bloc 13 A
Numr de nmatriculare la Registrul Comerului:
CUI: 1152848
2. Descrierea postului
Denumirea postului: Consilier contabil
Atribuii: nregistrarea datelor, arhivarea documentelor, depundere declaraii;
comunicarea permanent cu clieniilor;
depunerea la timp a documentelor, asigurarea corectitudinii acestora;
comunic n scris rezultatele activitii sale lunare;
reprezentare i asisten n faa autoritilor fiscale i locale;
Responsabiliti: respectarea obligaiilor firmei fa de clieni, organele financiare
i organismele guvernamentale;
ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a
obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni;
se implic n vederea soluionarii situaiilor de criz care
afecteaz firm;
meninerea ordinii i a cureniei n incinta firmei;
respectarea regulamentului intern

Subsistemul decizional
Deciziile necesare n cadrul S.C. Proiectari SA. sunt luate de ctre directorul
general - administrator. Procesul decizional este influenat de valorile personale ale
managerului, acesta fiind i asociatul unic al organizaiei.
Deciziile luate n cadrul S.C. Proiectari SA urmresc interesele principalilor
stakeholderi ai organizaiei astfel nct:
Managerul :
- buna funcionare a firmei;
- obinerea de profit i continuarea activitii;
Clienii:
- accesibilitatea produselor;
- preuri accesibile;
- raportul calitate pre satisfctor;
9

 Angajaii:
- corelaie ntre munca lor i postul ocupat;
- posibiliti de promovare;
- condiii de munc favorabile;
- loc de munca stabil;
- ncasarea salariului i a beneficiilor;
- posibilitatea de afirmare;
Furnizorii:
- contracte ferme;
- ncasarea la timp a pliilor pentr serviciile frunizate,
Statul:
- ncasarea de taxe i impozite;
- dezvoltarea comunitii locale;
- respectarea legilor;
- atragerea de noi investitori;
Instituiile financiare:
- acordarea de credite;
- ncasarea de dobanzi;
- respectarea termenelor de plata a creditelor;
Deciziile adoptate n cadrul firmei se refer la majoritatea componentelor
procesuale i structurale ale firmei.
Din punct de vedere tipologic se observ existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) dupa orizontul de timp i implicaiile asupra firmei:
- tactice- avand o pondere de 92%, fiind adoptate numai de directorul general
managerul firmei;
b) dupa natura variabilelor implicate:
- certe (92%)- cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a
rezultatelor, sunt adoptate att de salariai cu acordul managerului ct i de
acesta;
d) dup numrul de criterii decizionale:
- n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale
ntr-un context mai larg;
c) dupa frecvena adoptrii:
- periodice (25%), sunt luate de manager i aleatorii (75%), att de manager
ct i de salariai.
1.3.1 Subsistemul informaional
Component important a ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de
care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Tipurile de informaii care circul prin fluxurile i circuitele informaionale sunt
foarte variate, fiind astfel nevoie de o mulime de documente i programe specifice
contabilitii, de selectare, prelucrare, arhivare a datelor.

10

Legturile informaionale, precum i activitatea informaional a fiecrui

compartiment n parte trebuie s fie reflectat de Regulamentul de organizare si
funcionare.
Traseul pe care l parcurge informaia este urmtorul: datele (facturi, chitane,
contracte, alte documente) sunt aduse de clieni managerului, managerul distribuie
fiecrui angajat documentele necesare, astfel nct toi salariai au specificat care este
clientul de care trebuie s se ocupe, acestea prelucreaz datele (ntocmete raporturile
lunare, trimestriale, anuale ctre organele fiscale), apoi depune documentel specifice la
instituiile statului, toate acestea desfaurndu-se sub supravegherea managerului.
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt n majoritate cazurilor computerizate, prin
programe specifice. Arhivarea documentelor aduse de la instituiile specifice i semnate
sunt puse n dosare i apoi n bibliorafturi specificate i apoi depozitate n diverse locuri.
1.3.2 Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial este slab concretizat n cadrul firmei,
proprietarul acesteia ndeplinind att funcia de director general, ct i de administrator i
manager.
La o analiz atent a modului de lucru a managerului, se poate observa o
acvtivitate asemanatoare managementului prin obiective, dar nu in totalitate
corespunzatoare structurii acesteia.
n acelai timp, mangerul realizeaz metode de control cu privire la calitatea
serviciilor i a respectrii normelor legale.

11

1.4.1 Puncte forte

Nr.
Puncte forte
Crt.
1.
Situaie economicofinanciar de
ansamblu pozitiv :
firma a nregistrat
profit n perioada
analizat.
2.
Experien n
domeniu

Termen de
comparaie
Rezultatele din
anii precedeni.

3.

Dorina de
mbuntire i de
schimbare a
directorului general
Profit nedistribuit

Activitatea pn
n prezent.

5.

Circuite
informaionale
reduse

Alte firme de pe
pia.

6.

Personal calificat

Alte firme de pe - Alegere

pia.
minuioas a
personalului;
- Experiena n
domeniu reurselor
umane a
managerului.

4.

Alte firme de pe
pia.

Activitatea pn
n prezent.

Cauze

Efecte

Asigurarea unei
caliti a serviciilor
care s corespund
ct mai bine
exigenelor
clieniilor.
Angajarea unor
persoane cu
experien n
domeniu.
Dorina de a obine
profit mai mare i
de extindere a
companiei.
Profitul nregistrat
n 2010, la sfritul
anului.
- Existena a doar 2
nivele ierarhice;

- Creterea
economic i
comercial a firmei;
- mbuntirea
imaginii pe pia.
- O bun calitate a
serviciilor oferite;
- Creterea valorii
ntreprinderii.
- Reprezint o surs
de finanare.
- Uurina i
rapiditatea
distribuirii de
informaii
- Calitatea
srerviciilor oferite;
- Rapiditate n
prelucrarea datelor
- Experien n
cazul apariiei unor
probleme periodice.

1.4.2 Puncte slabe

Nr.
Puncte slabe
Crt.
1
Lipsa unor strategii
i politici realiste, a
unor studii de
diagnosticare i
previziune
macroeconomic

Termen de
comparaie
Dinamica pieei

Alte firme de
contabilitate

Lipsa de experien
a proprietarului n
domeniul

Cauze

Efecte

- Lipsa de experien a propietarului n

domeniul de management;
- Lipsa unor prioriti n abordarea decizional.
Lipsa unor studii n
domeniu.

- Apare posibilitatea
unor evoluii
contradictorii ale
firmei din punct de
vedere economic
- O organizare
precar a activitii
firmei
*
12

managementului
Sistem informatic
nvechi

Tehnologiile
- Lipsa investiiei n
exitente pe pia calculatoare mai
mai perforperfromante.
mante

- ngreunarea n
prelucrarea i
transmiterea datelor
i a informaiilor;
- Apariia unor erori
n timpul prelucrrii
datelor.
- Lipsa investiiei n - ngreunarea n
calculatoare mai
prelucrarea i
perfromante i n
transmiterea datelor
programe.
i a informaiilor.

Reea IT organizat
ntr-un mod
mediocru (reeaua
poate s fie
accesat doar de pe
un calculator)
ntrzieri ale
informaiilor
necesare ntocmirii
de documente

Necesitatea
firmei, de a
transmite datele
mai repede.

Fie de post
ntocmite ambiguu

Standarde
europene

ntrzierea datelor
i a informaiilor
aduse de clieni,
necesare ntocmirii
documantelor.
Lipsa de experien
a managerului

Inexistena spaiului
de arhivare a
documentelor
contabile
ncasarea trzie a
creanelor

Activitatea pn
n prezent.

Capacitate mic de
depozitare

Contractele
ncheiate

Lipsa motivrii
personalului

Activitatea pn
n prezent.

Dezinteresul
clieniilor, datorat
lipsei de penaliti
mari
Lipsa de experien
a managerului

9.

Termenul
stabilit.

ntrzieri ale
depunerii
documentelor la
instituiile specifice.
Existena unor
activiti nenumite,
pe care salariaii le
mplinesc.
Spaiu este
dezorganizat
Scad lichiditiile i
crete nevoia de
credite.
Neimplicarea
personalului in
activitate.

13

1.5 Recomandri
Pe baza analizei realizate anterior, n cadrul S.C. Proiectari SA. este necesar o
restructurare managerial pentru a susine o cretere a valorii .Implementarea unui sitem
de management, bazat pe cele 4 subsisteme ale acestuia, mbuntindu-le pe cele
existente. Recomandri:
mbuntrirea calitativ a serviciilor prin renoirea aparaturii uzate ceea ce va
duce la o prelucrare mai rapid a datelor i informaiilor, prin achiziionarea de
noi calculatoare.
Implementarea unui sistem informatic, a unor reele, programe, care sa coreleze
mijloacele de prelucrare a datelor, astfel nct s creasc gradul de accesibilitate i
de prelucrare, dar care s faciliteze urmrirea informaiilor i a celor care la
introduc sau le modific ulterior, program pe baz de user i de parol.
Implementarea unui sitem n legatur permanent cu clienii pentru a mbuntii
comunicarea cu acetea prin gsirea unei soluii care s grbeasc procesul de
transmitere a informaiilor necesare prelucrarii i trimiteri documentelor
contabile, la instituiile specifice, la termen.
Implementarea unui sitem informatic ce permite arhivarea electronic a tuturor
documentelor, pentru a micora spaiul de depozitare a acestora facilitnd
totodata cutarea lor.
Crearea de fie de post conform standardelor europene care s stabileasc un
echilibru ntre sarcini, competene i responsabiliti astfel nct obiectivele s
poat fi atinse mult mai uor.
Utilizarea metodelor i tehnicilor de management, stabilindu-se un sistem clar de
obiective trimestriale i anuale realiste.
Lipsa motivrii personalului este unul dintre principalii factori care reduc
productivitatea muncii astfel nct sunt necesare procese de motivare a acestora
care vor conduce la o mai bun desfurare a activitii.
Realizarea unei strategii pentru urmtorii trei ani necesare pentru stabilirea clar a
deciziilor ce vor fi luate, avnd n vedere obiectivul firmei.

14

II. Elaborarea strategiei organizaiei

2.1 Formularea misiunii firmei
Punctul de pornire n elaborarea strategiei l constituie formularea misiunii firmei,
adic o enunare a scopurilor fundamentale privind evoluia i desfurarea activitiilor,
prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera de activitate
i piaa specific. Misiunea firmei S.C. PROIECTARI SA este de a crete cota de pia
prin atragerea de noi clien, ceea ce duce la cretera de profit.
Scopul principal
Scopul principal al societii este s asigure servicii la standarde nalte, corecte i la
timp pentru a evita eventualele penalizri, atrase att asupra firmei ct i asupra
clieniilor.
Ce realizeaz firma
Firma realizeaz servicii de proiectare.
Unde acioneaz firma
S.C. Proiectari SA. i desfoar activitatea n Buzau. Principalii clieni din
portofoliu firmei sunt din ar i au diverse domenii de actvitate.

2.2 Obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost nfiinat firma poate fi cuantificat prin intermediul unor
obiective strategice, una dintre componentele majore ale proieciei strategice a acesteia.
Obiectivele strategice sunt urmtoarele:
1) creterea cu cel puin 20% a profitului brut,din anii intervalului previzionat (n
special n ani 2013 -2016);
2) meninerea i consolidarea relaiilor cu actualii beneficiari i extinderea pieelor
de desfacere;
3) crearea pn n anul 2014, a cel puin 15 de locuri de munc noi, concomitent cu
meninerea i dezvoltarea unui sistem de protecie social adecvat;

2.3 Conturarea principalelor opiuni strategice

Principalele opiuni strategice sunt urmtoarele

15

1. Retehnologizarea: dac se dorete o mbuntire a serviciilor oferite de firma

atunci trebuie atacat problema timpului de prelucrare a datelor, ntruct n timpul
perlucrrii datelor s-a observat apariia unor erori ce duce la ntrzieri sau n puine cazuri
la distorsionarea informaiei finale. Acesta se poate face prin nlocuirea calculatoarelor
vechi, care funcioneaz greu, crearea unei reele ntre calculatoare, pentru a facilita
accesul la informaia necesar, implementarea unui sitem de verificare a angajaiilor, pe
baz de parol, numele, dar i ora accesrii i utilicarea unui program de specialitate ce s
permit indexarea documentelor n format electronic, care s permit eliberarea spaiului
de stocare i s uureze cutatrea documentelor.
2. Contractarea unei firme de specialitate de curierat care s culeg de la clieni la
timp datele necesare ntocmirii actelor contabile, totodat aceast activitate s fie
supravegheat iar toate documentele s fie luate i predate doar pe baz de semnatur
dup ce au fost verificate verificate.
3. mbuntirea factorului uman n special prin training-uri sau cursuri specializate,
att pentru managerul firmei, dar i pentru acei angajai care au o productivitate relative
sczut.
4. Atragera de noi contracte n cadrul firmei, prin apelarea la o firm de marketing
care s promoveze activitatea firmei.
5. Meninerea cheltuielilor totale constatnte pn la sfritul anului 2014 n
comparaie cu anul precedent.
6. Introducerea managementului prin obiective i managementului prin bugete.
7. Remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor patru
subsisteme.
2.4 Dimensionarea resurselor alocate
n categoria resurselor atrase i alocate pentru derularea procesului strategic sunt
incluse urmtoarele:
- resurse materiale: achiziionarea de calculatoare noi;
- resurse financiare: fonduri necesare pentru investiii;
- resurse umane: angajarea a unor persoane noi care s peria o parte din atribuiile
celorlali angajai;
- resurse informaionale: cumpararea de produse software care s duc la
mbuntirea activitii.

16

Sinteza strategiei globale

Nr.
Crt.

Obiective
strategice

Creterea cu cel
puin 20% a
profitului brut, n
fiecare din anii
intervalului
previzionat (vezi
tabelul 2.1)

Opiuni strategice

Resurse
financiare

Termene

1.Retehnologizarea 3500
prin cumprarea de
noi calculatoare i
programe mai
performante, dar i
prin punerea la
punct a unui sistem
informatic de
verificare

ncepe:

2. Atragerea de noi
contracte contractarea unei
firme de marketing

ncepe:

3000

01.06.2013
Finalizare:
01.08.2013

Avantaj
concurenial
- Este
promovat o
strategie de
difereniere;
- Este
optimizat
raportul pre
calitate

01.08.2013
Finalizare:
01.12.2015

3.Introducerea
managementului
prin obiective i
managementului
prin bugete

4.Remodelarea
sistemului
managerial de
ansamblu prin
reproiectarea celor
patru subsisteme

1000

5. Meninerea
cheltuielilor
totale constante
la sfritul celor
3 ani previzionai
(din 2010 pn
2013);

ncepe:
01.06.2011
Finalizare:
01.12.2013
ncepe:
01.06.2009
Finalizare:
01.02.2010

ncepe:
01.01.2010
Finalizare:
30.12.2013

17

Meninerea i
consolidarea
relaiilor cu
actualii
beneficiari i
extinderea
pieelor de
desfacere

Crearea pn n
anul 2016, a cel
puin 15 de locuri
de munc noi,
concomitent cu
meninerea i
dezvoltarea unui
sistem de
protecie social
adecvat

mbuntirea
permanent a
serviciilor oferite,
specializarea
personalului

ncepe:

Contractarea unei
firme de curierat,
care s preia de la
clieni informaiile
necesare ntocmirii
rapoartelor
contabile, cu
semntur de
primire i predare.

500 lei-lun ncepe:

01.08.2013
Finalizare:

Meninerea
poziiei
actuale pe
pia

30.12.2014

Angajarea unor
3000
persoane
specializate care s
preia din sarciniile
actualilor
angajatori

01.06.2013
Finalizare:
01.06.2013

ncepe:
01.02.2014
Finalizare:
30.12.2016

Creearea de
noi locuri de
munc i
beneficierea
de fonduri
guvernamentale

18

III. Reproiectarea sistemului managerial

Pentru a mbuntii activitatea ntreprinderii sunt necesare urmtoarele:
Nr. Denumirea
Coninutul
Costul
Efecte
Crt perfecionr perfecionri (ron)
Informatice
Manageriale Economice
.
ii
1.
Achiziionar Cumprarea 3000x3 = mbuntirea Activitatea
Prin
ea de noi
a 3 noi
9000
calitativ a
va putea fi
prelucrarea
calculatoare calculatoar,
serviciilor
urmrit i
mai eficient
mai
performante
prin
controlat
a datelor se
performante
posibilitatea mult mai
pot reduce
de a prelucra uor
costurile dar
mai repede i
mai ales
mai eficient
timpul alocat
datele
anterior
2.
O nou reea Alctuirea
1000
mbuntirea Activitatea
Se vor reduce
ntre
unei noi
calitativ a
va putea fi
costurile cu
calculatoare reele ntre
serviciilor
urmrit i
materiale
calculatoare,
prin
controlat
prime(ex:
care s
posibilitatea mult mai
hrtie),
faciliteze
de a prelucra uor, noua
rapoartele
accesul la
mai repede i ree va fi
putnd fi
informaie
mai eficient securizat,
accesat direct
datele
iar angajaii de la propriul
vor avea
calculator la
acces doar pe altul, dar pe
baza parolei baz doar de
personale,
parol
astfel nct
personalizat
va putea fi
urmrit
activitatea
fiecrui
angajat n
parte
3.
Contractarea Semnarea cu 500 ron/ Se va
Nu vor mai
unei firme de o firm de
lun
facilitate
exista
curierat
curierat care
modalitatea
ntrzieri
s se ocupe
de
datorate
de culegerea
prelucrarea
neexistenei
de la cieni a
de datelor,
informatiilor
datelor
acestea fiind
necesare
necesare
aduse la timp
ntocmirii
intocmirii
rapoartelor

Observaii
Studierea
pieei i
gsirea
variantelor
optime de
calculatoae
care s se
potriveasc cu
nevoile firmei
Pentru crearea
unei astfel de
reele firma
trebuie s
implementeze
i un sitem pe
baz de
parol, pentru
fiecare
angajat.

Se vor ntocmi
de asemenea
i nite fie de
predare/
preluare a
documentelor

19

4.

5.

rapoartelor
anuale
Implementar Creearea unei ea unui
baze de date
sintem
pentru a
informatic de pastra n
arhivare
format
electornic
electronic
arhiva
documentelor
firmei
Crearea unor Crearea si
fie de post semnarea de
conform
noi fie de
standardelor post

Utilizarea de
metode i
tehnici de
management

Noi metode
de motivare a
personalului
Realizarea
unei strategi
pentru
urmtorii ani

Uurina de a cauta i gsi

documentele
necesare
Crearea de
spaiu

Aceste noi
fie de post
vor delimita
datoriile
fiecrui
angajat n
parte, care s
stabileasc un
echilibru ntre
sarcini,
competene i
responsabilit
i
Utilizarea
metodelor i
tehnicilor de
management,
stabilindu-se
un sistem clar
de obiective
trimestriale i
anuale
realiste.

Ajut la
stabilirea clar
a deciziilor ce
vor fi luate,
avnd n
vedere
obiectivul
firmei.

20

IV. Implementarea perfecionrilor

4.1 Sistemului metodologic-managerial

Reproiectarea sistemului metodologic-managerial reprezint aciunea de
reproiectarea managerial propriu-zis dar i punctul de ncepere pentru modernizri la
nivelul celorlalte componente ale managementului organizaiei.
Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaz pe dou sisteme de
management importante managementul prin obiective i managementul prin bugete
in cadrul acestora, a mai multor metode i tehnici manageriale, precum delegarea,
diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.
Cteva argumente care pledeaz n favoarea implementrii i utilizrii
managementului prin obiective :
Asigur
mbinarea
armonioas
a
obiectivelor,
rezultatelor
i
recompenselor/sanciunilor
Permite o veritabil descentralizare managerial n interiorul unitii economice,
o descentraluizare prin asumarea de atribuii, responsabiliti i competente de ctre
principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei
Complexitatea deosebit a sistemului permite folosirea, n cadrul su, a unei
game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale, ce faciliteaz derularea
fiecrei etape de aplicare a managemntului prin obiective i implicit, exercitarea
funciilor proceselor de management
Pentru elaborarea unui plan riguros de implementare se va urma un program ce are
n vedere urmtoarele:

Tabel 1.1: Program de implemantare

Nr.

Aciune

Responsabili

Resurse

Crt.
0

Factori
critici

Elaborarea
Managerul
de programe firmei
de aciune,
cu detalierea
principalelor decizii i
aciuni
ce
urmeaz a fi
adoptate i
iniiate
pentru

Nu sunt Lipsa
de
necesare
experien a
resurse
managerului
materiale
sau
finaciare

Perioada
de
realizare

Observaii

ncepe:

- Este
01.06.2013 promovat o
strategie de
Finalizare: difereniere;
01.12.2014 - Este
optimizat
raportul pre
calitate

21

realizarea
obiectivelor
2

ntocmirea
calendarelor
de termene

Managerul
firmei

Nu sunt Lipsa
de
necesare
experien a
resurse
managerului
materiale
sau
finaciare

Fundamenta
rea,
elaborarea i
lansarea
bugetelor la
nivel
de
societate
commercial

De ctre de- 200 ron

partamentul
financiar
contabil,
angajatul
Ionescu

ncepe:

- n care se
25.05.2014 precizeaz
termenele de
Finalizare: declanare a
31.05.2016 operaionalizrii
unor
Sunt
modaliti de
a
actualizate realizare
la finalul obiectivelor,
termenle
fiecrei
intermediare
luni
i finale de
realizare
a
acestora

Nu exist

ncepe:

Emiterea de Managerul
instruciuni general
generale i
pariale cu
privire
la
realizarea
obiectivelor

Nu sunt Nu exist
necesare
resurse
materiale
sau
finaciare

ncepe:

Stabilirea
necesarului
de resurse
financiare
pentru
implemantar
ea
noului
proiect

Nu sunt Nu exist
necesare
resurse
materiale
sau
finaciare

ncepe:

Departamentul financiar
contabil
angajatul
Ionescu
mpreuna cu
managerul
firmei

Acesta sunt
01.06.2013 utile avnd n
vedere
Finalizare: dorina
i
30.06.2013 capacitatea
firmei de a se
extinde
Cre
toi
01.06.2014 angajaii
firmei

Aprobat
25.05.2014 final
manager

Pentru a implemanta noul sistem metodologic-managerial este nevoie de

urmtoarele:

22

la
de


Asigurarea unui climat favorabil schimbrilor de munc: aceasta presupune
sensibilizarea personalului i execuia la schimbare, cum societatea are un numr mic de
angajai, managerul, administratorul este cel care trebuie s se ocupe de informarea
acestora i de pregatirea lor pentru a asimila i a se adapta cu noile schimbri.
Este necesar o implicare mai ampl decizional i operaional a
managerului n implementarea noului sistem metodologic-managerial, acesta trebuie s
aib n vedere deciziile, aciuniile necesare pentru implementarea lor i observaii (vezi
tabelul 1.2)

Tipuri de decizii i aciuni

Nr.

Decizii adoptate

Aciuni necesare pentru aplicarea deciziilor

Oservaii

Coordonarea
echipei
care se ocup cu
proiectarea
noului
sistem
metodologicmanagerial

Aprobarea proiectului - Verificarea i aprobarea formei finale a De

ctre
noului sistem metodo- proiectului
manager
logic-managerial

Aprobarea programului - Informarea personalului n operaiona- De

ctre
de implemantare
lizarea
noului
sistem
metodologic- manager
managerial

Nominalizarea
persoanelor ce vor
participa la cursuri de
instruire managerial

Coordonarea
- Aprobarea tematicii cursurilor
organizrii cursurilor

Crt.
- Numirea responsabilului care s se ocupe Avnd
n
de coordonare;
vedere
dimensiunea
- Aprobarea componenei echipei;
mic dar i
- Aprobarea programului de efectuare a numrul
proiectului;
redus
de
angajai,
- Aprobarea principalelelor schimbri n
componena
instrumentarul managerial
echipei va fi
- Analiza i aprobarea proiectului noului alctuit din
sistem metodologic managerial
manager i
un angajat,
numit
de
acesta.

- Selecatrea persoanelor

La astfel de
- Organizarea unor ntlniri de lucru n care cursuri va
parte
sunt discutate soluiile implementrii i lua
managerul
modaliti de aplicare
firmei i un
singur
angajat
numit
de
acesta
De

ctre

23

de training

- Stabilirea perioadelor n care se vor manager

desfura cursurile, fiind menionate orele i
locul de desfurare

Aprobarea nivelului i
structurii
resurselor
angajate
n
operainalizarea noului
sistem
metodologicmanagerial

-Transmiterea
informaiilor
compartimentelor implicate

Evaluarea periodic a
stadiului implemantrii
noului sistem metodologic-managerial

- Intervievarea i chetionarea personalului Toi

implicat n noul sistem
angajaii
- Solicitarea de informaii de la membrii firmei vor
lua parte la
echipei
acest
- Participarea la elaborarea rapotului final i aciune,
aprobarea acestuia
acest lucru
fiind
important
pentru firm

Recompensarea i
sancionarea
salariaiilor

- Solicitarea de informaii i propuneri Aceasta va

legate de noul sistem
fi facut n
funcie de
gradul
i
calitatea
participarii
la
implementarea
noului
sistem

Evaluarea final a - Culegerea de informaii i compararea De

ctre
funcionalitii
i acestora cu ani trecui
manager
performanelor noului
sitem

10

Adoptarea deciziei de - Alegerea de metode pentru motivarea De

ctre
motivare a personalului personalului (ex: un nou plan de salarizare manager
bazat n special pe sporuri de performan)

11

Stabilirea
viitoarelor - Consultarea echipei de proiectare i De
ctre
aciuni majore
dezbaterea unor noi aciuni de mbuntire manager, la
continua a activitii intreprinderii
care vor lua
parte
toi
angajaii

necesare Se va lua n
calcul
i
contractarea
- Achiziionarea de noi echipamente birotice
unor
noi
i informatice
furnizori, de
- Achiziionarea de materiale consumabile curierat
necesare
rapid
- Contactare furnizorilor

24

 Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp,

este necesar adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului
firmei, respectiv componentele decizionale, informaionale i organizatorice.

3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului decizional are n vedere:
Structurarea activitii pe niveluri ierarhice, amplasate n fiecare din etajele
structurii organizatorice;
Schimbarea tipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
managerial produs n interiorul firmei, prin apriia i funcionarea centrelor de profit i
de costuri;
Apelarea unui instrumentar decizional specific situaiei decizionale n care se
ncadreaza problema ce urmeaz a fi rezolvat (de certitudine, incertitudine i risc);
Tratarea echilibrat din punct de vedre decizional, a proceselor de management
i a componentelor procesuale ale firmei.
Competena decizional se refer la dou aspecte:
- competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de
care se bucura ocupantul unui post;
- competena propriu-zis reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe
care titularul postului de management sau de execuie le posed pentru a-i exercita, n
condiii normale autoritatea.
n cadrul firmei exist doar un singur manager, deci o singur funcie ierarhic
managerial. Firma fiind de dimensiune foarte mic i cu un numr mic de angajai nu are
nevoie de angajarea sau de numirea altor manageri.
M Nivelul 1- managerul principal administrator proprietar unic
Competentele acordate postului managerial pote fi delimitate n:
- comune, regsite, practic la toate posturile ns cu o intensitate i complexitate
diferite;
- specifice, n sensul c gradul de intervenie decizional difer n funcie de
natura, complexitatea i dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunt i pe
care trebuie s le rezolve managerul.
Prezentarea subsistemului decizional pe funcii ale managementului, pe funciuni
ale firmei. Cand se adopta+ perioada, responsabil
Explicatia deciziei deciziei
Criterii de clasificare
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
Numirea responsabilului care s se ocupe de cert Tactic indivi sup integ unic multic
coordonare noului subsitem metodologic

d
r

rit
managerial
Aprobarea componenei echipei pentru noul cert Tactic indiv sup integ unic multic
sistem

rit
Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli
cert Tactic indiv sup integ perio multic
pentru anul 2014

r
d
rit
25

Aprobarea principalelelor schimbri n

instrumentarul managerial
Analiza i aprobarea proiectului noului
sistem metodologic managerial
Aprobarea tematicii cursurilor de
perfectionare
Aprobarea perioadelor n care se vor
desfura cursurile, fiind menionate orele i
locul de desfurare
Aprobarea achiziionrii de noi echipamente
birotice i informatice
Aprobarea achiziionrii de materiale
consumabile necesare
Aprobarea noului contract cu furnizorul de
curierat rapid
Aprobarea noilor fie de post

cert

Aprobarea mbuntirii reelei de conectare

a calculatoarelor

cert

cert
cert
cert
cert
cert
cert
cert

Strate
gic
Strate
g
Curen
t
Curen
t

indiv

sup

indiv

sup

indiv

sup

indiv

sup

Curen
t
Curen
t
Curen
t
Curen
t
Curen
t

indiv

sup

indiv

sup

indiv

sup

indiv

sup

indiv

sup

integ
r
integ
r
integ
r
integ
r

unic

unic

unic

unic

multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit

integ
r
integ
r
integ
r
integ
r
integ
r

perio
d
perio
d
unic

unic

unic

multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit
multic
rit

unde: C1 = natura variabilelor implicate ( decizii certe, incerte; de risc)

C2 = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)
C3 = amplasarea decidentulul (decizii individuale, de grup)
C4 = eaIonul managementului (decizii de nivel superior, inferior, mediu)
C5 = amploarea competenelor decidentului (decizii integrale, avizate)
C6 = frecvena adoptrii (decizii periodice, aleatoare, unice)
C7 = nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale, multicriteriale)

3.3. Reproiectarea sistemului informaional

Perfecionrile informaionale majore proiectate sunt enunate n cele ce urmeaz:
- delimitarea principalelor categorii de informaii necesare managerului i
executanilor i dimensionarea corespunztoare a acestora, innd cont de poziia
ierarhic a beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, de
cerinele decizionale i acionale, precum i de necesitatea documentrii ntr-un domeniu
sau altul;
- raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de
informaii i informarea corecta a utilizatorilor acestora;
- raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor astfel
nct s se asigure o aerisire a structurii organizatorice i flexibilizare a sistemului
informaional, se va lua n considerare implemantarea unui nou program care s faciliteze
acest lucru prin nlocuirea actulei reele existente ntre calculatoare, adic ntre posturile
existente;

26

- precizarea ct mai exact i detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi

utilizate pentru tratarea informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea acestora, conform cerinelor decizionale i acionale (se va lua n considerarea
contractare unei firme de curierat rapid dar i a formri unui sitem care s permit o
analizare rapid i corect a fluxului de informaii). Acest lucru este posibil prin
ntocmirea unor documente de eviden, pe baz de semntur, a informaiilor ce circul
de la clieni pn la angajatul care trebuie s monitorizeze i s prelucreze informaiile.
Toate aceste modaliti au fost abordate n contextul utilizrii managementului
prin obiective i a managementului prin bugete i al modificrilor de natura decizional
operate n sistemul de management al firmei.
De aceea, aa cum a rezult i din capitolele precedente, s-a realizat abordarea
informatic a derularii proceselor de management. Aciuni pregtitoare avute n vedere
sunt n principal urmatoarele:
stabilirea necesarului de tehnic de calcul;
M achiziionarea calculatoarelor;
M precizarea elementelor metodologice de tratare a informaiilor;
M nominalizarea administratorului de reea;
M stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor personalului implicat
in culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor necesare
funcionrii managementului prin obiective i managementului prin bugete;
M stabilirea
atribuiilor, competenelor i responsabilitilor de natura
informatic ale compartimentelor funcionale i operaionale ale ntreprinderii
i reflectarea lor n documente organizatorice corespunzatoare (n special
regulamentul de organizare i funcionare).
n stabilirea configuraiei de detaliu a sistemului informaional, se au n vedere
urmtoarele aspecte:
M

necesitile informaionale ale conducerii firmei i ale conducerii fiecrui

compartiment funcional i operaional;
M lista de decizii pe care managerii trebuie s le adopte;
M termenele impuse de funcionarea managemntului prin obiective i prin bugete;
M configuraia de ansamblu a sistemului informaional;
M gradul de dotare tehnic a ntreprinderii, n domeniul informaticii.
Rezultatele proiectarii de detaliu se regsesc n:
M

principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de

activitati sau in interiorul acestora;
lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
lista situatiilor informationale la nivel de centru de gestiune;
circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;
procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

27

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea

si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica prezentate in continuare:
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou descrieri de functii si fise de post;
M Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
managemnt si executie;
M Realizarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, func-tii, compartimente,
relatii organizatorice).
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii
cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi.
M

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice

compartimente functionale si operationale sunt explicate in cele ce urmeaza.

in

A.
Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu
un pronuntat caracter inovational, cuprinde:
- Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici
globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul Management-strategii
si politici
- Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita in compartimentul Mangementul-strategii si politci
- Activitatea de investitii, ce are ca scop operationalizarea unor proiecte de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Invcestitii-mecanoenergetic
B.
Functiunea comerciala cuprinde:
- activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea serviciilor firmei
- activitatea de depozitare a documentelor
C.
Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare,
motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala,
secretariat-protocol si relatii cu publicul se desfasoara in compartimentele Resurse
umane si Administratie.
D.
Functiunea de productie este compusa din:
- activitatea de prelucrare a serviciilor
- activitatea de intretinere si reparatii echipamente de prelucrare (calculatoare,
imprimante etc)
- activitatea de furnizare de utilitati (mentinerea in contact cu furnizorii)
- activitatea de programare, lansare si urmarire a serviciilor prestate
E. Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:
- activitatea financiara
- activitatea de contabilitate
- activitatea de control financiar

28

Biblografie:
Metodologii Manageriale - autori: Prof. Univ. Dr. Ovidiu Niculescu, Prof. Univ.
Dr. Ion Verboncu, Editura Universitar, 2008, Bucureti

29