Studiu de caz ASEA BROWN BOVERI (ABB), SUEDIA, 2004

1.Prezentarea succinta a studiului de caz

ABB Group este leaderul mondial in echipamente energetice si
de automatizari care permite clientilor industriali sa imbunatateasca perfromantele
in paralel cu reducerea impactului asupra mediului. ABB are peste 113,000
angajati si opereaza in peste 100 de tari.La un workshopde Bono in
1996, instructorul Dina Faidi certificat de Bono la cunoscut pe managerul regional
ABB responsabil pe Iordania, Syria, Liban si Palestina. Acesta manager era in
special interesant in imbunatatirea performantelor regiunii sale in cadrul sedintelor
interne, a comunicatiilor si in evaluarea pietei. A invitat-o pe Dina sa instruiasca
managerii ABB din cele patru tari in folosirea metodei Six Thinking Hats.
Dina a sustinut o serie de workshop-uri Six Thinking Hats cu managerii
respectivi. Dupa training, ei au inceput sa foloseasca metoda in sedintele lor
zilnice. Conform managerului regional, acest lucru a redus timpul de luare de
decizii cu un uimitor 60%.
Managerul regional a dezvoltat si un instrument de comunicare bazat pe Six
Thinking Hats. Era un sablon de o pagina cu culorile palariilor, iar managerii celor
patru tari trebuiau sa il foloseasca pentru toate rapoartele, propunerile sau
sugestiile. Acest sablon era de asemenea folosit pentru toate prezentarile sustinute
de management. Pe scurt, toate comunicarile interne era filtrate prin Six Thinking
Hats, astfel fiind mai simplu pentru departamente sa exprime idei.Respectand acest
obicei, managerul regional a folosit Six Thinking Hats pentru a invinge o
provocare semnificativa in Syria. Piata Syriana era larga si avea foarte mult
potential, dar ABB se lovea de o concurenta puternica. Managerul regional a tinut
o sedinta in care a cerut participantilor sa foloseasca Palaria Verde pentru a se
gandit la o abordare complet noua si diferita. Astfel echipa a realizat faptul ca
ABB trecuse cu vederea cateva resurse potentiale diferite de cea pe care o urmarea
fara succes in ultimii opt ani. O noua sugestie a fost prezentata managementului
folosind Six Thinking Hats. Dupa ce a obtinut aprobare, ABB a intrat pe piata din
Syria unde obtinuse profit zero in ultimii opt ani. Dupa doar doi ani insa, compania
ajunsese la un profit de 60 milioane dolari.

2. 2. Identificarea problemei/problemelor, a cauzelor i a efectelor negative:

2.1 Identificarea problemei/problemelor
In anul 1998 ABB a pierdut 691 milioane $. n plus, filiala american a companiei
a fost dat n judecat pentru probleme legate de utilizarea azbestului i a datoriilor
neonorate.
In perioada 2000-2004, ABB nu a reuit s ating aceeai rat de cretere i
expansiune, din cauza pieelor aflate mereu in schimbare si a scaderii cererii.
ABB a fost puternic afectat de criza din Asia de Est, iar deprecierea monedelor
din regiune i destabilizarea economiilor au avut un sever efect advers asupra
ncasrilor companiei.
Au aparut probleme suplimentare la nivelul companiei precum : structura
organizaional complex a acesteia i remanierea managementului de vrf
n timpul mandatului lui Barnevik, ABB a devenit o companie obsedat de
expansiunea global, care, pn la urm, a dus la pierderi i probleme corporative
deosebit de grave
2.2 Identificarea cauzelor care au dus la aparitia acestor probleme
Structura sa matriceal a avut dificulti n implementarea obiectivelor sale la nivel
global ceea ce a dus la pierderi semnificative.
Impactul crizei din Asia de Est i al cererii mai sczute au dus la o dificultate a
companiei de a se adapta noilor schimbari economice.
Stilul de management al lui Barnevik a devenit ineficient i controversat din cauza
operaiunilor vaste de afaceri ale ABB, structurii organizatorice complexe i
filialelor extinse la nivel internaional.
Barnevik a devenit i el obiectul controverselor, atunci cnd a fost descoperit faptul
c a primit beneficii de pensionare n valoare de 87 milioane $, iar acest lucru a
reprezentat o publicitate puternic negativ pentru companie
ncepnd cu anul 2004, concurena n cadrul industriei ncepe s devin mai
puternic i unele dintre principalele oportuniti oferite de pia ncep s

dispar.ABB nu a putut tine pasul cu anumiti competitori ,aflandu-se intr-un declin

din cauza sistemului matriceal slab performant.
2.3 Identificarea potenialelor efecte negative care vor aprea n cazul n care
problema /problemele nu este/sunt soluionat/e.
In urma problemelor si a cauzelor descoperite anterior,compania va fi
devansata de competitori,fiind oricum, intr-o perioada critica privind modalitatea si
derularea activitatii manageriale dijn interiorul firmei.Mai mult,din cauza
controverselor aparute cu privire la directorul general ,Percyk Barnevik ,care a fost
dat in judecata,conducerea companiei va fi afectata,acesta fiind un lucru primordial
in managementul firmei.

3. Identificarea soluiilor alternative pentru fiecare problem identificat:

Din cauza faptului ca firma utiliza azbestul,in urma unor statistici ,s-a demonstrat
ca este nociv pentru sanatatea omului,iar solutia ar fi inlocuirea acestuia cu un alt
material auxiliar.
Piata internationala se afla mereu intr-o continua schimbare ,de aceea compania
trebuia sa accent pe imbunatatirea comunicarii interne ,implinirea nevoilor pietei si
asigurarea afacerii,simplificarea procesului de luare a deciziilor si mobilizarea
fortei de munca.
Schimbarea yenului a dus la un dezechilibru monetar,fapt care trebuie sa motiveze
firma sa utilizeze o moneda care nu este supusa deprecierii masive .
Expansiunea masiva a firmei trebuie redusa si concentrata pe filialele care produc
cel mai mult.

4. Alegerea soluiei optime:

4.1 Trebuie selectat i precizat soluia optim dintre cele prezentate anterior
Piata internationala se afla mereu intr-o continua schimbare ,de aceea compania
trebuia sa puna accent pe imbunatatirea comunicarii interne ,implinirea nevoilor
pietei , asigurarea afacerii,simplificarea procesului de luare a deciziilor si
mobilizarea fortei de munca.
Compania trebuie intai sa actioneze in interiorul firmei,ca mai apoi,efectele sa
se observe in exterior,mai prcis,pe plan international. Actionand productiv pe plan
local,va facilita dezvoltarea si ideile de internationalizare la nivel
global.Managementul unei firme este motorul decisiv si al firmei subiect .Accentul
pus pe acesta va ajuta la derularea si dezvoltarea productivitatii si a fortei de
munca.
4.2. Trebuie demonstrat c soluia aleas este cea optim (compararea soluiei
optime cu celelalte soluii alternative din perspectiva avantajelor i
dezavantajelor; maximizarea avantajelor i minimizarea dezavantajelor
soluiei optime)
Consideram solutia aleasa ca fiind optima deoarece asa cum am precizat, intai
trebuie modificat programul si activitatea din interiorul firmei.Organizarea
membrilor si simplificarea procesului de luare a deciziilor vor conduce spre o mai
buna derulare a firmei si implicit o va ajuta sa se fereasca de fluctuatiile care apar
pe piata.
Avantaje :
- Deciziile trebuie luate in conformitate cu legile si problemele
discutate
- Modificand resursele utilizate si schimband materialul care a adus
controverse firmeiazbestul o va situa din nou in competitie cu
firmele aflate in top
- Posibilitatea de a schimba anumiti reprezentanti,va conduce spre
urmarirea unor noi idei si concept

Dezavantaje :
- Modificand structura propriu-zisa si conducerea ar putea
descentraliza productia care , anterior a avut un success deplin
- Costurile ar putea fi mai ridicate ,iar schimbarea materialelor de
productie in situatia precara a companiei va conduce spre
imprumuturi si datorii
- deciziile ar putea fi in contradictoriu ,fapt care va intarzia
mobilitatea si actiunile necesare a fi infaptuite in cadrul firmei

4.3. Trebuie prezentat cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluiei

optime.
Schimbarile care trebuie facute se presupune a fi alese cu finite si mare
atentie.Firma a pierdut deja procente in topul celor mai profitabile
companii,astfel trebuie analizat cu precizie si calculat in detaliu fiecare cost
care intra sau iese .Trebuie sa se demonstreze ca investitiile care ar trebui
facute renteaza si au un procent mare de castig.

5. Implementarea soluiei optime:

Resursele i aciunile concrete care trebuie ntreprinse pentru punerea n
practic a soluiei optime (trebuie demonstrat fezabilitatea soluiei).
Din punct de vedere comercial, azbestul este ncorporat n fabricarea a mai
bine de 2000 produse, inclusiv n materiale textile, materiale de construcii, izolaii
i garnituri. Utilizarea azbestului a continuat s creasc pn n anii 70. La
momentul acela suficiente studii i cercetri fuseser realizate pentru a afirma cu
certitudine c azbestul reprezint un pericol pentru sntate, ncepand astfel
cautarea unui nlocuitor al azbestului. Azbestul este un material utilizat cu
precdere n domeniul construcii, ca material izolator la temperaturi nalte,
ntalnindu-se adesea n sistemele de ventilaie si nclzire a cladirilor. Produsele
derivate din azbest sunt friabile: prin rupere se elibereaz n aer particule fibroase
microscopice. Inhalarea fibrelor de azbest i supune pe cei ce lucreaza neprotejat n
astfel de medii la un risc foarte mare de boal, riscul crescnd dac este asociat cu
fumatul. Azbestul odata ajuns n organismul uman nu mai poate fi eliminat.
Arucand o privire la cele enuntate mai sus putem sigera schimbarea acestui
material in cadrul companiei ABB. Produsele nlocuitor de azbest iau forma de
plci, esturi sau nururi, toate fiind produse maleabile n funcie de necesiti i
rezistente la cldur, temperaturi nalte sau flacra.Desi ar putea ajunge la costuri
de achizitie mai ridicate,totodata ar putea adduce profit companiei si ar putea
schimba imaginea denigrata de cercetatori a firmei prin schimbarea acestui
material.Sanatatea este mai importanta ca toate,de aceea impactul pe care-l va avea
compania asupra mentalitatii clientilor va fi unul indiscutabil de bun.
Un alt punct important in solutionarea problemei face referire la pregatirea
personalului si a persoanelor aflate in conducere.Sugerez folosirea banilor pentru
oferirea unui training de specialitate,angajatii cunoscandu-si firma foarte bine si
actionand ca atare.
Atragem atentia si asupra procedurii decizionale si a timpului de
manifestatie.Ar trebui alesi mai putini reprezentanti,cu informatii si idei
actualizate,nefiind nevoie de prea multe dezbateri.Puterea decizionala trebuie
redusa la un nr ales dupa anumite criteria de performanta.