UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ARHITECTUR I CONSTRUCII

Domeniul: Inginerie Geodezic
Specializarea: Msurtori Terestre i Cadastru
Anul de studiu: IV

REFERAT
EFICIENA UTILIZARII TEHNOLOGIEI GIS N ELABORAREA
STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE REGIONALA

Autor:
Student :TEREBEN GEORGIANA-CLAUDIA

ndrumtor:
. l.dr.ing. Droj Gabriela

An univ. 2011-2012
- sesiunea ianuarie-februarie 2011 -

CUPRINS

Nr.pag.

1.Introducere.............................................................................................................3
2.PRINCIPALELE CALITI I NSUIRI ALE UNUI MANAGER EFICIENT..........3
2.1 Trsturi utile n management.........................................................................5
2.2 Trsturi care pot dezavantaja un individ n management..............................6
3. ROLUL MANAGERULUI N FIRM......................................................................6
3.1 Roluri interpersonale........................................................................................6
3.2 Roluri informaionale........................................................................................6
3.3 Roluri decizionale.............................................................................................7
4. FUNCIILE MANAGERULUI.................................................................................7
5. STILURILE DE MANAGEMENT.............................................................................9
6. Concluzie..............................................................................................................11
7. Bibliografie...........................................................................................................12

1.Introducere

O component important a resurselor umane din firme o reprezint managerii.

Dac vom considera managerul ca acea persoan care desfoar activitatea de
management, putem de termenului de manager tot attea definiii cte definiii ale
managementului sunt.
n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare care include
n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise dar i personalul
de specialitate. Pentru asemenea abordare pledeaz Peter Druker, dup ce face o
analiz evolutiv a cadrelor de conducere.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care
efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct
aciunile i comportamentul altor persoane.
Considernd mai obiectiv cea de-a doua abordare putem defini managerul ca
fiind o persoan implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate, n folosirea,
combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor stabilite.
2. PRINCIPALELE CALITI I NSUIRI ALE UNUI MANAGER EFICIENT
n teoriile manageriale actuale i mai ales n literature de specialitate, tipul
managerului dur nu mai are nicio ans. n urm cu 3-4 decenii managerul de success
era descris ca un individ care face treab, ca o persoan care pune lucrurile n micare
i care le rezolv. Managerii categorisii ca fiind inteligeni, harnici cu talent analitic i
loiali aveau anse reale de a face carier. Cine era caracterizat cu aceste cuvinte, acela
avea sistemul managerial sub control.
n prezent , lucrurile arat altfel ,,Cel care pune lucrurile pe roate a devenit o
expresie depit. Astzi, se pune accentul pe un stil de management sistematic, i se
crede c metoda de gndire cartezian n management este depit. Cine este
desemnat n public ca fiind ,,descurcre se simte stigmatizat i i va da silina s
scape de acest stigmat. ,,Descurcreul nu mai este azi la mod.
n trecut, cnd se enumerau calitile unei persoane la funcia de manager,
descrierea se concentra pe calificarea lui, pe carier i experien profesional. Practic,
faptele concrete erau primordiale pentru aceast caracterizare. Astzi, lucrurile s-au
schimbat. Substratul profesional nu este neglijat, dar analiza personalitii ocup un loc
mult mai mare dect nainte. Este urmrit analiza i alte motivaii ale implicrii sale; ce
el are cariera individului i cum i apreciaz singur eficiena i potenialul profesional n
carier. De asemenea, se au n vedere informaii referitoare la stilul de management al
persoanei i felul n care acesta s se comporte cu subalternii.
Specialitii clasific calitile unui manager n mai multe grupe, avnd drept
criterii, pe de o parte, calitile subiective, respectiv cunotinele manageriale,
deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii acestuia n
activitatea managerial, i capacitatea de a lucra cu factorul uman. Studiile de
3

specialitate subliniaz necesitatea ca printre calitile managerului s se gseasc

spiritul de disciplin, devotamentul fa de activitatea i obiectivele firmei, spiritul de
rspundere, respectul fa de angajai, efortul i dorina de perfecionare i
autodepire n teoria i practica managerial.
Dintre acestea un rol important revine urmtoarelor caliti: capacitatea
intelectual, eficacitatea n managementul firmei, elanul i capacitatea de comunicare.
Factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt:
- Inteligena;
- Discernmntul;
- Spiritul inovator i vederile largi.
Inteligena exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint, n
acelai timp capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, la
noile cerine ale muncii manageriale.
Discernmntul reprezint acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-un
anumit fel i n anumite mprejurri, prin sesizarea celor mai mici distincii ntre esenial
i neesenial.
Spiritul inovator nseamn ideea plus realizarea ei. Ideea simpl reprezint
creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte.
Eficacitatea n activitatea de management reprezint o alt capacitate esenial a
managerului. Acesta se refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a
respecta i de a fi respectat, precum i la deprinderea de a lua decizii i de a
organiza transpunerea lor n practic.
Elanul i capacitatea de comunicare reprezint rolul managerului de a intra ntr-o
discuie att cu colaboratorii, precum i cu angajai si, de a avea un limbaj
corect i coerent.
Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac
ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c
participarea colaboratorilor nu se impune, ci se ctig.
Managerii nu sunt pui n funcie ca s se fac iubii. Nu numai eficiena muncii
unui manager are de suferit din cauza nevoii lui de popularitate dar i moralul
colaboratorilor si are de suferit din aceast cauz. Mangerul popular ntmpin
dificulti n a-i pune colaboratorii la munc cu severitatea care este uneori necesar i
este tentat spre indulgen n situaii unde nu este neaparat nevoie.
n acelai timp managerul trebuie s posede i caliti voliionale: intuiia,
fermitatea, perseverena, independena, stpnirea de sine, autocontrolul.
Managerul mai trebuie s dispun i de anumite nsuiri de ordin psihic, pentru a
putea s rspund cu competen la solicitrile crescnde ca volum i intensitatea pe
4

care le are n fa. Dintre aceste nsuiri psihice se pot enumera: stabilitatea emoional
i reacia rapid, perspicacitatea, sinceritatea, seriozitatea, dorina personal de
autodepire, comportamentul ireproabil, modestia, generozitatea etc.
ntr-o msur variabil, nsuirile managerului sunt condiionate de
temperamentul acestuia. Prin temperament se nelege nsuirea psihic a personalitii
ce caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor psihice.
Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el depind rezultatele i
direcia atitudinilor i aciunilor, modul n care acestea sunt realizate.
Pentru un manager, n mod deosebit, raportul temperament- caracter este
important. Prin caracter se nelege totalitatea trsturilor distinctive ale personalitii
individului, care formeaz o unitate i exercit influen asupra gndurilor. n sens
restrns, caracterul este dat de nfiarea psihic a persoanei, determinat de
orientarea trsturilor sale. Spre deosebire de temperament, caracterul nu apare de la
natere, ci se contureaz treptat pe parcursul vieii la conturarea lui participnd voina,
emoia, i intelectul. Caracterul poate fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist, puternic
sau slab.
Caracterul managerului se manifest n aciunile sale. Caracterul se poate
modifica: unele caliti care au fost valoroase cndva, pot trece n contrariile lor.
Totodat, carcterul presupune o anumit stabilitate.
Nu exist un manager tipic. Exist mai multe ci de a reui n management, dup
cum exist mai multe tipuri de personaliti.
n continuare sunt prezentate cteva trsturi de caracter care pot face
mangementul mai uor pentru un individ.
2.1 Trsturi utile n management:
Hotrre;
Extrovertire;
Abilitatea de a tolera, nesigurana;
Plcerea de a avea putere;
Decizie;
Perseveren;
Capacitatea de a te pune n pielea altcuiva;
Capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altul;
O nelegere intuitiv a celorlali;
Puterea de a suporta stresul.
2.2 Trsturi care pot dezavantaja un individ n management:
Cunotina de sine i timiditatea;
Perfecionismul, mai ales n detalii;
O abordare puternic raional;
Dorina de cunoatere pentru sine;
5

 Dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber;

O fire bun i blnd.
3.ROLUL MANAGERULUI N FIRM

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti:

Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic?. Un studiu efecuat de
Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii
aflate n strns legtur unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informaionale;
- roluri decizionale.

3.1 Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor
firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale,
cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor
premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea
subordonailor (angajare, promovare, concediere).

coordonarea activitii

Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De

exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui
manager.

3.2 Rolurile informaionale

Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor.

Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane,
care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att
ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii
informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma.
Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de
subordonailor.

diseminator

presupune

furnizarea

informaiilor

importante

Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara

compartimentului su:
- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic
superior;
- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o
anumit preblem.

3.3 Roluri decizionale

Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a
informaiilor servesc ca intrri n procesul de luare a deciziilor.
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii
rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o
conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de
celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor
de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii.
Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide
cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i
echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s
mpart acest puin n mai multe direcii.

Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile

decizionale ale managerului.
Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s
ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan,
obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

4. FUNCIILE MANAGERULUI
Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

a)Planificarea
Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint
activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci
(strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la
ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin
planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea
succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea
obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face,
cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n
organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma
s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i
desfoar activitatea.

b) Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii
trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le
ndeplineasc.

Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc

sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii,
managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor,
grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De
asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui.
Sintetiznd, se poate spune c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeaz:
- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;
- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;
- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical
n structura organizaional.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul
firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere
sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea
unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management,
deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare
precum i personalul care s le poat face ct mai bine.

c) Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a
definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine
funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor
organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic
personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie
s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute
ct mai bine sarcinile.
Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii
i de comunicare n organizaie.

d) Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup
cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial,
financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel,
aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective,
plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.

e) Controlul
n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este
conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a
managementului, ce reclam trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel
planificat;
- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul
propus.
Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn 4-5 funcii
separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la
nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea
lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului funcia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii
proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post,
include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi.
Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea
de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie
ntr-o anumit msur la conducere.

10

5. STILURILE DE MANAGEMENT
n literatura de specialitate exist numeroase abordri ale stilului de
management, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe
principalele structuri ale personalitiii umane.
n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor de
realizare a funciilor manageriale i de manifestare a atitudinii fa de colaboratori i
subordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui manager sunt definite
prin stilul de management.
Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale, pe
care managerul le manifest n mod diferit:
a) responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei se reflect prin
preocuparea pentru ndeplinirea atribuiilor i sarcinilor, ambiia de a obine
rezultate superioare.
b) cooperarea care se stabilete ntre manger i ceilali salariai se exprim prin
preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiile
umane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul.
Factorii care influeneaz stilul de management sunt:
a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;
b) Calitatea subordonailor;
c) Poziia ierarhic;
d) Mediul i condiiile n care se desfoar activitatea managerial.
Stilurile manageriale pot fi clasificate dup mai multe criterii:
1. Atitudinea fa de responsabilitate:
o Stilul repulsiv;
o Stilul dominant;
o Stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de
conducere. Acestea prezint n general, complexe de inferioritate, deci o redus
ncredere n forele proprii.
Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre dobndirea puterii.Acetia au preri bune despre ei nii, un grad ridicat
al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept.
Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caut s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate
n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni.
2. Autoritatea exercitat de manager:
o Stilul autoritar;
o Stilul participativ;
11

o Stilul permisiv.
Stilul autoritar este propriu acelora care refuz s accepte participarea
subordonailor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Stilul participativ este opus celui autoritar, adic managerul este apropiat de
subordonai i va ncerca s la afle ideile i prerile, s le foloseasc n rezolvarea
problemelor organizaionale i se va interesa de nevoile lor.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerilor la
activitate, grupul fiind s se organizeze singur. Rezultatele practicrii acestui stil sunt
dezordinea i anarhia.
3. Dup natura motivaiei managerului:
o Stilul subiectiv;
o Stilul obiectiv.
Stilul subiectiv se manifest la managerii care pun pe primul plan persoana lor i
nu funcia pe care o ocup. Urmrind afirmarea cu orice pre n funcie i urcarea rapid
pe treptele ierarhice urmtoare, fiind capricioi, duri cu subordonaii i servili cu
persoanele cu funcii mari, cele care pot influena ntr-un fel oarecare situaia lor.
Stilul obiectiv este acel stil n care managerul pune n centrul preocuprilor nu
persoana proprie, ci ndeplinirea la nivelul cel mai nalt posibil al sarcinilor ce revin
funciilor ndeplinite. Acest manager este modest, contiincios, drept, ferm, att cu
subordonaii ct i cu efii, crora reuete s li se impun prin curajul opiniei exprimate
politicos, dar deshis.

6.Concluzie

Un manager nu devine remarcabil dac se strduiete din greu s fac o treab

ct mai bun. Ceea ce-l face unic i demn de admirat este faptul c se ngrijete de
fiecare problem n parte i intervine ori de cte ori este necesar adoptarea unei
hotrri. Chiar dac la prima vedere am putea crede c st pe margine i alii fac
treaba cea mai complicat, de fapt, el conduce jocul. Managerul d ordinele, stabilete
tactica de aciune, i tot el decide cine intr pe teren i cine trebuie s ias.

12

BIBLIOGRAFIE

Cibela Neagu Managementul firmei- Ed. Tritonic, Bucureti, 2004 ;

2. Marcus Buckingham & Curt Coffman Ce fac marii manageri altfel dect
ceilali- Ed. Allfa;
3. Petrescu, I., Domokos, E. Managementul general- Ed. Hyperion XXI,
Bucureti, 1993;
1.

site-uri accesate

4. www.neculaifantanaru.com

13