Sunteți pe pagina 1din 62

Universitatea Dunarea de Jos din Galati

Facultatea de Economie si Administrarea afacerilor


Strategii si politici manageriale

Stocurile in sistemul logistic


Studiu de caz:
OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA SC ELCO SRL

Masterand: Niculcea Stefan

Stocul curent

Fig. 1.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale egale

Presupune aprovizionarea i reaprovizionarea cu loturi variabile ca mrime,


dar la intervale egale de timp. Cantitatea cu care urmeaz a se face
reaprovizionarea se determin probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de
condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de lips de stoc.
Acest fapt determin formarea stocului de siguran i stabilirea unui nivel de
alarm . Se reprezint grafic n fig. 1.3

Se observ c trebuie s existe un stoc de alarm care s preia fluctuaiile


cererii variabile, iar nivelul de alarm este superior celui de siguran

Fig. 1.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constant la intervale


egale

- ntreaga perioada de gestiune;T - perioada utilizrii stocului;n - lotul


de livrare; r - necesarul pentru consum

Aceasta modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristic unitilor


cu producie de serie mare sau cu producie uniform, de mas.

Punctul de reaprovizionare indic doar cnd anume trebuie lansat


comanda, nu mrimea comenzii.

Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale


neegale

Se realizeaz n situaiile n care nu se cunosc din timp datele calendaristice de


lansare a comenzilor i acestea trebuie determinate

Acest tip de gestiune este caracteristic unitilor care produc bunuri de larg consum
la cerere.

Cantitile de aprovizionat se stabilesc n loturi fixe la nceputul perioadei de


gestiune, iar nivelul de alarm se considera a fi egal cu nivelul stocului de siguran.

Acest tip de gestiune se practic n special de firmele care au un volumul mare de


producie nenominalizat, care efectueaz prestri de servicii sau care produc bunuri
de larg consum la cerere.

Gestiunea stocurilor de tip (S,s) cu dou depozite

Constituie un tip de gestiune n care S exprim cantitatea de aprovizionat, iar s exprim nivelul
de reaprovizionare. Se caracterizeaz prin cereri de resurse variabile la intervale variabile, iar n
funcie de acestea se determina lotul de aprovizionare. In afar de acest nivel ,,s declanator al
reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de alarm peste cel al stocului de siguran. Acest proces
se poate exprima grafic n fig.1.5 .

Gestiune de tip ( S,s ) se aseamn cel mai mult cu procesele de stocare reale din activitatea
unitilor patrimoniale, iar optimizarea acesteia consta n determinarea celor doua mrimi S si s
astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze cu cheltuieli minime. Stocul de resurse este mprit
fizic n dou entiti separate, dintr-una se va consuma n mod curent, iar atunci cnd se epuizeaz se
va trece la cealalt i acesta este practic semnalul de alarm c trebuie lansat o nou comand.
Practic al doilea stoc reprezinta punctul de comand.

Nivelul de comandaprovizionare
Fig.1.7
Reprezentarea grafic a nivelului de comand- aprovizionare
Pe baza necesarului ealonat n timp,
se pot genera comenzi de
aprovizionare ctre furnizori. Sunt luate n calcul preul de achiziie negociat
cu furnizorul, durata agreat pentru livrarea mrfii, precum i alte elemente
( de exemplu pot exista furnizori preferai pentru anumite produse).

Costurile stocurilor

1. Costurile reprezint cheltuielile care


sunt
antrenate
de
comandarea
cumprarea resurselor materiale i
derularea procesului de aprovizionare
stocare .

,,Principalele
categorii
de
costuri
generate de stocuri sunt costul de
achiziionare a mrfurilor, costul de
meninere a stocurilor i costul rupturilor
de stoc.

n procesul de formulare a politicii firmei


n domeniul stocurilor, este necesar
considerarea relaiilor conflictuale dintre
aceste categorii de costuri (vezi fig.
1.1
). De exemplu, obiectivul de
reducere a costurilor de meninere a
stocurilor poate determina o crestere a
frecvenei rupturilor de stoc Scderea
costurilor de achiziionare a mrfurilor
prin reducerea numrului comenzilor
poate avea ca efect cresterea costurilor
de meninere a stocurilor.

. Fig.1.1 Evoluia costurilor


generate de stocuri
*
Q - cantitatea optim pentru o
comand

Costurile logistice

Costurile logistice variaz de la un sector de activitate la altul i chiar de la o


ntreprindere la alta n acelai sector, din diverse motive precum:

-situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar i pentru ntreprinderi din


acelai sector;

-nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaiunilor logistice pot fi


diferite;

-canalele de distribuie, pieele crora li se adreseaz o ntreprindere chiar


pentru aceleai tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;

-nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor logistice, n funcie de


condiiile de livrare a mrfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.

Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel:

40 % pentru construcie i echipamente;

50 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i consumabile);

10 % pentru cheltuieli generale de funcionare.

Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n funcie de parametri precum:

-localizarea geografic a depozitului (aproape sau nu de un mare ora,


deservirile rutiere etc.);

-mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numr de ui, rampe,


nlime utilizabil, forma etc.);

-starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a stoca diferite tipuri de produse

Indicele costurilor logistice

-tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi care influeneaz


direct rata minii de lucru;

-organizarea ntreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile


unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe
amplasamente).

Indicele costurilor logistice reprezint un instrument de msurare


trimestrial a evoluiei costului ansamblului activitilor logistice, cu
excepia costului transportului. n Frana, Federaia ntreprinderilor
de transport i logistic calculeaz indicele costurilor logistice pe
baza a 3 sub-indici:

indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli, ntreinere, paz,


impozite etc.), care regrupeaz costuri legate de suprafaa dedicat
depozitrii; are o pondere de aproximativ 28 %;

indicele prestaiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli


directe de personal), care se refer la costuri care depind de nivelul
activitii; are o pondere de aproximativ 60 %;

indicele suport (cheltuieli de structur), care acoper cheltuieli


generale; are o pondere de circa 21

Stocarea marfii

Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare ntreprindere


ncearc s-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia n
amonte i n aval. Modalitatea de stocare este de asemenea o
alegere important: poate fi situat n apropierea amplasamentelor
de producie sau n apropierea ntreprinderii clientului, cu alte cuvinte
n strintate. Modalitile de stocare i costurile de stocare sunt,
deci, diferite. Aceast din urm opiune permite ca marfa s fie livrat
clientului n cantiti mai mici cu ntrzieri foarte mici.

Pentru ca agenii economici s ia decizii avantajoase lor, este necesar


s existe un sistem adecvat de realizare a unor previziuni privind
diferitele segmente de beneficiari. Aceste previziuni nu se limiteaz
doar la determinarea cererii ci contribuie la reglarea ntregii activiti
economice, n cazul n care cererea evolueaz altfel dect s-a
anticipat. Previziunile au cunoscut i cunosc o deosebit evoluie, att
n ceea ce privete sfera lor de cuprindere, ct i a tehnicilor utilizate.

G. Pistol, s.a., Comer exterior- Teorie i practica, Editura Economic,


Bucureti,2004.

Costurile stocurilor

Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau bunuri finite.
Stocurile sunt o surs major de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un lan
logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad nalt de receptivitate
deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe care l cuta. n
contrast, un lan logistic cu stocuri mici poate fi eficient, dar ar putea face clienii
s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile pe care i le doresc.

Stocurile au un rol important n fluxul fizic din lanul logistic. Managerii vor trebui
s acioneze cu stocuri ct mai mici fr s creasc costurile .

Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea unei


firme. Dac strategia competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de
receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea unor mari
cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru
a deveni mai eficient, reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor este ntre
receptivitatea care rezult din stocuri mai mari sau eficiena care rezult din mai
stocuri mai mici. Costurile stocurilor sunt urmatoarele:

a) Costul de achiziie (Ca) reprezint valoarea cantitii de resurs prevzut


pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune;
este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat)
de vnzare al furnizorului.

b) Costul de lansare al comenzii(Cl) care include toate cheltuielile ce se fac


ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de
transport al lotului de transport, inclusiv cu deplasarile de delegai ai
cumprtorului la furnizor.

Costurile stocurilor

c) Costul rupturii de stoc (Cr) apare atunci cnd cererea este superioar stocului,
producndu-se ntreruperi ale desfaurrii normale a procesului economic.Costul
rupturii de stoc este format din costul vnzrii pierdute, costul acociat vnzrii
pierderii fidelitii clienilor, costul unei noi comenzi. Costurile datorate rupturilor
de stoc sunt determinate de lipsa produselor din stoc, n momentul n care
acestea sunt cerute de ctre clieni. In cazul activitilor productive, se
conctretizeaz desigur n imposibilitatea continurii produciei ca armare a
epuizrii stocurilor de materii prime i materiale.

d) Costurile de stocare (Cs) care cuprinde suma cheltuielilor


timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume:

efectuate

pe

cheltuieli cu primirea-recepia,

transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zis,


conservare, paz, eviden, eventuale perisabiliti normale, efectul stocrii
resurselor materiale ( al imobilizrii fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe,
impozite),

cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, al dotrilor aferente,

cheltuieli a celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar activitatea n


cadrul depozitelor,

cheltuieli cu uzura moral a resurselor materiale.

Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care prin natura lor, pot fi
variabile i cheltuieli care sunt convenional constante.

Metoda ABC

Metoda ABC a aprut n Statele Unite ale Americii spre sfritul anilor 80, n
lucrarea The hidden factory, elaborat i publicat de Jeffrey G. Miller i Thomas
E. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic sectoarele i locurile de costuri
comune (indirecte), ajungnd la concluzia c pasul hotrtor pentru controlul
costurilor indirecte const n elaborarea unui model care s detalieze i s structureze
cauzele acestor costuri. Totui, ei nu au elaborat i prezentat un nou sistem de
calculaie a costurilor1.

Prima ncercare de realizare a unui asemenea sistem nou n calculaia costurilor a fost
fcut abia n anul 1987 de ctre Kaplan, Cooper i Johnson. Aceasta a constat n
transpunerea i aplicarea instrumentarului i metodologiei mrimilor directe de
referin cu dubl funcie asupra sectoarelor, locurilor auxiliare i ajuttoare.

Tot n aceeai perioad, n SUA a aprut un sistem denumit Activity Based Costing,
iar n Germania, n urma publicrii lucrrii Calculaia costurilor de procese de ctre
Horvath i Mayer n 1989, a nceput dezvoltarea calculaiei costurilor de proces2.

Metoda costurilor bazate pe activiti (ABC) caut s aloce cheltuielile indirecte la


costurile de producie pe o cale mai real dect volumul simplu al produciei i n
acelai timp, tinde s arate relaia dintre costurile indirecte i activitile care le
genereaz.

Metoda de normare difereniat a stocurilor


dup ,,Sistemul ABC

Metoda ABC reprezint o soluie pentru analiza rapid a aprovizionrii

i a gestiunii economice a stocurilor.

Mrfurile achiziionate sunt clasificate dup valorile de aprovizionare i


dup importana achiziiilor. Se mpart toate mrfurile n trei grupe : A,
B, C.

Aceast metod permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorul


acestei metode, se reduce investiia n stocuri, iar riscurile de epuizare se
diminueaz.

Stocurile sunt repartizate n trei clase (vezi tabelul 1.1.):

CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentnd cantitativ


10% din stoc i 70% valoric;

CLASA B- include produsele care reprezint 20% att cantitativ ct i


valoric;

CLASA C- include produsele care reprezint cantitativ 70% din stoc i


valoric 10%.

Categorii de stocuri

Fiecare grup se va trata diferit din punctul de vedere al conducerii i desfurrii


procesului de stocare datorit importanei lor pentru procesul de fabricaie.

n categoria A sunt puine produse, astfel nct se poate controla zilnic nivelul
stocurilor, pentru a se analiza variaia cererii i pentru a se urmri respectarea
termenelor de ctre furnizori. Se realizeaz substituirea stocului tampon de
produse scumpe cu o verificare mai riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o
micorare important a investiiilor n stoc.

Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod constant pentru a pstra


cobort nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd frecvena comenzilor.

n cazul articolelor din categoria B, baza rmne tot stocul tampon, spre deosebire
de politica dus pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este mai
bine s se suporte sarcina stocurilor, dect s se plteasc personalul ce ar trebui s
se ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizeaz lunar .

Pentru articolele din categoria C stocurile se controleaz trimestrial sau i mai rar.

Articolele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia opus, de a


mri cantitatea comandat i a reduce frecvena comenzilor

1.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor

Nomenclatorul de materiale necesare societatii SC ELDECO


SRLcuprinde 260 pozitii. Necesarul anual de aprovizionat pe
ansamblul resurselor este de 4800 mii lei

In anul 2011 ntreprinderea se aproviziona de patru ori pe an cu


fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de
provenien, destinaia de folosire.

ncepnd cu 2012, ntreprinderea i propune aplicarea sistemului


ABC de gestiune difereniat a stocurilor, n contextul cruia are
n vedere s se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele
care se cuprind n zona A de importan, de 6 ori pe an pentru
materialele din zona B i de dou ori pe an pentru materialele din
zona C de importan.

Inductori de cost (Cost-Drivers).

Metoda ABC presupune luarea n considerare a factorilor care cauzeaz (genereaz)


costurile, cunoscui drept inductori de cost (Cost-Drivers). Produsele consum
activiti, care la rndul lor consum resurse.

Utilizarea metodei ABC presupune n acelai timp o stabilire a diferenei dintre


noiunea de inductor i cea de unitate de msur a activitii. Delimitarea ntre cele
dou concepte este legat de orizontul de timp luat n considerare.

Inductorii de costuri pot fi definii drept activiti ce sunt n mod semnificativ


determinante ale costului.

n literatura de specialitate apare termenul de cost driver, avnd urmtoarele


nelesuri

a) factor de evoluie a costurilor;

b) unitate de msur a activitii;

c) inductor de cost baz de repartizare.

n alegerea inductorilor de costuri trebuie s se in seama de faptul c oamenii nu


pot conduce costurile, ei pot conduce numai activitile care genereaz costuri.

Metoda ABC

Metoda ABC reprezint o soluie pentru


analiza rapid a aprovizionrii i a gestiunii
economice a stocurilor.

Zona

Mrfurile achiziionate sunt clasificate dup


valorile de aprovizionare i dup importana
achiziiilor. Se mpart toate mrfurile n trei
grupe : A, B, C.

Ponderea
numeric
(%)

Ponderea
valoric
(%)

10

70

20

20

70

10

100

100

Aceast metod permite o gestiune


selectiva a stocurilor.Cu ajutorul acestei
metode, se reduce investiia n stocuri, iar
riscurile de epuizare se diminueaz.

Stocurile sunt repartizate n trei clase (vezi


tabelul 1.1.):

CLASA A- include produsele cu valoare


mare reprezentnd cantitativ 10% din stoc
i 70% valoric;

CLASA B- include produsele care reprezint


20% att cantitativ ct i valoric;

CLASA C- include produsele care reprezint


cantitativ 70% din stoc i valoric 10%.

Categorii de costuri

n categoria A sunt puine produse, astfel nct


se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru
a se analiza variaia cererii i pentru a se
urmri respectarea termenelor de ctre
furnizori. Se realizeaz substituirea stocului
tampon de produse scumpe cu o verificare mai
riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o
micorare important a investiiilor n stoc.
Produsele din categoria A sunt monitorizate n
mod constant pentru a pstra cobort nivelul
stocului i cantitatea comandat, crescnd
frecvena comenzilor.

n cazul articolelor din categoria B, baza


rmne tot stocul tampon, spre deosebire de
politica dus pentru articolele din categoria A.
La produsele mai ieftine este mai bine s se
suporte sarcina stocurilor, dect s se plteasc
personalul ce ar trebui s se ocupe de control.
Stocurile din clasa B se analizeaz lunar .

Pentru articolele din categoria C stocurile se


controleaz trimestrial sau i mai rar.

Articolele din categoriile B i C sunt controlate


urmrind strategia opus, de a mri cantitatea
Fig.1.6 Curba lui Pareto
comandat i a reduce frecvena comenzilor.

Conceptul de lean production

Conceptul de lean production - ntreprindere deschis a aprut


dup al doilea rzboi mondial n Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda i
Taichi Ohno de la Toyota. Lean production - ntreprindere deschis
nlocuiete producia de mas dezvoltat de ctre Henry Ford,
producnd o restructurare fundamental a industriei tradiionale.

Intreprinderea este privit ca o familie, practicnd angajarea pe via,


plata se face n funcie de vechime i participarea la beneficiu,
practicnd relaii pe termen lung cu clienii i colaboratorii. In prezent
industria japonez se bazeaz pe principiile lean production ntreprindere deschis pe cnd Industria European i Nord American
se bazeaz n principal pe producia de mas.

Principiile care au stat la baz

orientarea spre client,

eliminarea risipei,

mbuntire permanent.

Concepte induse de lean production

: - just in time;

- continuous improvement;

- concurrent engineering;

- flexible manufacturing;

- total quality management;

- statistical process control.

Avantajele produse de lean


production:

scade la jumtate efortul uman;

scade la jumtate spaiul de


producie;

scade la jumtate investiia n


utilaje scule;

scade la jumtate orele de


proiectare;

mai puine defecte.

ARHITECTURA SISTEMULUI MRP

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA n anii 1965


i a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru
realizarea sarcinilor de fabricaie. Conceptul de MRP s-a nscut din
punerea n eviden a dou tipuri de nevoi:

nevoi independente;
nevoi dependente.

Nevoile independente formeaz frontiera ntre ntreprindere i lumea


exterioar i sunt n principal constituite din comenzile de produse finite
i din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile
consumurilor trebuie s se bazeze pe o bun previziune a vnzrilor.

Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente. Ele pot


fi calculate plecnd de la descompunerea produselor finite n
subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie
s se bazeze pe calculul necesitilor care este motorul ce pune n
micare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse
finite i piese de schimb ce trebuiesc livrate n afar nu pot fi calculate cu
precizie, ele nu pot fi dect estimate prin previziuni, n timp ce nevoile
dependente pot fi i trebuie calculate n mod precis.

Sco
p
u
l
c
e
r
i
n

e
l
o
r

Evolutia sistemului MRP


EERP

Intreprindere
ERP

Intreprindre

Managementul
ciclului de
aprovizionare

MRP
MFG

MFG

n
t
r
e
Materiale
p
r
Component
i
e
n
d
Cantiti
e
r
Timp
1960
i
2000
i

Planificarea i
controlul
stocurilor

ERP

MRP II

MRP II

Managementul
relaiei cu
consumatorii

Finane
MRP

Proiectare

Planificare

Resurse umane

Capacitate
Finane

Sisteme
informatice de
suport a
deciziei
E-business

1970

Managementul
materialelor

1980
Planificarea
resurselor
de
producie

1990
Planificarea
resurselor
ntreprinderii

Planificarea
extins a
resurselor

Arhitectura sistemului MRP

Arhitectura sistemului MRP este prezentat n figura nr. 4.2.

Planul Industrial i
Comercial
Programul Director
de Producie
Dac este
posibil
de realizat

Calculul nevoilor
(necesitilor)
Calculul ncrcrilor
detaliate

Controlul execuiei (ncrcrilor


i prioritilor)

Calculul
global al
ncrcrii

Procesul de determinarea a necesarului de materiale


pentru producia de mas
FERME

Opionale
Gradul de incertitudine

PREVIZIONATE

+
MIJLOACE
GLOBALE
PLANUL DIRECTOR DE PRODUCIE

Determinarea brut a nevoilor


Nomenclatorul
de materiale

Determinarea net a
nevoilor
Planurile
operai
onale

PLANUL DE
APROVIZIONAR
E

PLANUL DE
FABRICAie

Urmrirea i planificarea glisant

Stocaju
l

Metoda MRP ( planificarea cerinelor de materiale) si


metoda DRP (planificarea cerinelor de distribuie)

1.13.2. Metoda MRP ( planificarea cerinelor de materiale) si metoda DRP


(planificarea cerinelor de distribuie)

Cele doua aplicaii ofer o imagine imediat cu privire la situaia stocurilor


cumulate sau defalcate din fiecare magazie sau depozit deoarece sunt urmrite
toate micarile din stoc ( NIR-uri, bonuri de intrare, bonuri de transfer, bonuri
de consum, avize de expediie).

Pentru fiecare magazie sau depozit n parte se stabilete un stoc de siguran.


Aplicaia MRP determin necesarul de aprovizionat pe baza informaiilor de
stoc i a estimrilor privind vnzrile din urmtoarea perioad de timp,
evitndu- se astfel apariia lipsei de stoc care ar aduce consecine negative
asupra companiei.

Metoda MRP ine cont de:

-o planificare n timp a vnzrilor ( comenzi de vnzare aprobate i/sau


previziuni de vnzare estimate cu ajutorul metodelor statistice pa baza
istoricului de vnzri) ;

- un stoc minim de siguran.

METODA JUSTE IN TIME (J.I.T.)

Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror
promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult
la a produce doar atat cat e nevoie.

Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de
depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce
stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie!

Just in Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizationala ce
se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu
mare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o
orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie!

Metoda "Just in Time"

Aceasta metod este considerat de specialiti ca o condiie important pentru obinerea


unei organizri superioare a produciei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea
costurilor de producie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese i
subansambluri.

Ea a aprut ca o replic la metodele clasice de organizare, care au la baz existena


stocurilor tampon, constituite n vederea contracarrii diferitelor evenimente cu caracter
negativ care pot s apra n derularea produciei (opriri accidentale ale utilajelor,
absena personalului, desincronizri ntre ateliere, defecte de calitate etc.)

Implementarea metodei J.I.T.

Just in time este o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o


ntreprindere unde fiecare caut s pun n oper structurile care permit
producerea numai a ceea ce va fi vndut i aceasta exact la timp.

Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a ase aciuni


fundamentale:

-amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce


costurile aferente operaiilor care nu creeaz valoarea ( n principal
operaiile de transport);

-reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui timp


optim de schimbare a seriei;

-realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reducerii


costurilor aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale
acestora;

-realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de


control al calitii dup principiul control total n condiiile controlului
selectiv

- realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii;

-educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente


metode.

Metoda J.I.T avantaje

Metoda J.I.T. ofer multiple avantaje:

-reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea


rebuturilor, reducerea timpului de munca i reducerea
modificrilor fat de proiectul iniial;

-creterea veniturilor prin mbuntirea calitii produselor


i creterea volumului vnzrilor.

-reducerea investiiilor, att prin reducerea spaiilor de


depozitat ct i prin minimalizarea stocurilor;

-mbuntirea activitii de personal; fora de munc este


foarte bine pregtit, motivat material, ataat firmei i
responsabil fa de rezultatele muncii; toate aceste trsturi
determin creterea productivitii muncii.

Filozofia JIT a aprut n Japonia ca o arm strategic n lupta


pentru competitivitate economic la scar mondial, mai ales de
ctre firma Toyota.

n domeniul gestiunii produciei metoda JIT s-a impus n ultima


perioad, specialitii considernd-o ca una din condiiile eseniale
ale competitivitii ntreprinderii.

METODA KANBAN

Metoda Kanban (etichet) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informaii i a

fluxurilor de producie, care nu este dect una din componentele concepiei JIT. Metoda a fost
dezvoltat de Taichi Ohno n cadrul companiei Toyota. El a constatat c lucrtorii din ntreprinderi
au tendina de a face supraproducie i ca urmare el a cercetat mijloacele care permit de a produce:

produsul cerut,
la momentul cnd este cerut,
n cantitile cerute.

In producie aceasta se traduce prin faptul c un post de lucru din amonte nu trebuie s produc
dect ceea ce i este cerut de postul din aval, care nu trebuie s produc dect ceea ce i este cerut
de propriul su post aval i astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce dect pentru a
rspunde la cererea clienilor. Respectarea contractului dintre client i furnizor este asigurat prin
circulaia etichetei Kanban, clientul se angajeaz s exprime cererile sale fa de furnizor n funcie
de consumul su. Furnizorul nu fabric i nu livreaz clientului su at timp ct nu a recuperat
eticheta Kanban care precizeaz numrul de piese de reaprovizionare i care reprezint ordinul de
comand al clientului.

Arhitectura sistemului Kanban

Fig. nr. 4.4. Arhitectura sistemului Kanban


2. Renapoierea etichetei
KB de ctre un
muncitor ...

TABLO
U
KB
3. Ordonanare

Kb
Kb
4.
Identificar
e

- vizualizare tablou

ATELIER

DEPOZ
IT

Kb

KB

1. Consum
Kb

CLIENT

Avantajele metodei Kanban:

reducerea costurilor;

simplific fluxul de producie;

sincronizarea proceselor de fabricaie;

reduce acumularea de stocuri de piese neterminate n toate stadiile procesului de producie;

crete predictibilitatea (previziunea);

mbuntete comunicarea ntre procesele de producie;

reduce numrul de defecte i permite un control total.

Limitele sistemului Kanban:

ideal pentru serii mari i de mas cu o varietate mic de repere;

vulnerabil la fluctuaiile cererii;

vulnerabil la schimbarea proceselor de producie i la eventualele defecte ale utilajelor;

ineficient n cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevzute;

vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime i la schimbarea timpului de livrare a acestora .

Lanul logistic (supply chain)

Lanul logistic (supply chain), cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de lanul
aprovizionrii, lanul furnizrii sau lanul livrrii, cuprinde toate activitaile care compun
fluxul i transformarea bunurilor de la stadiul de materie prim pn la consumatorii sau
utilizatorii finali, precum i fluxurile informaionale asociate. Acest concept de lan logistic
poate include, alturi de furnizori i clieni, i companii specializate n servicii logistice,
inclusiv teri nonoperatori. El a evoluat la aa-numitul management al lanului logistic"
(supply chain management) care const n coordonarea sistemic i strategic a funciunilor
tradiionale i politicile legate de aceste funciuni n interiorul unei ntreprinderi i ntre
diferitele companii din lanul logistic, n scopul mbuntirii performanelor pe termen lung
ale firmelor luate individual i ale lanului logistic n general.

In sensul cel mai larg, managementul lanului logistic cuprinde ntreaga reea i dezvolt
strategii i influene de a investi n i a relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor i aa mai
departe, n amonte, de asemenea a investi n i a relaiona cu clienii, clienii clienilor i aa
mai departe, n aval, pn la consumatorul final.

Managementul lanului logistic este o surs important de mbuntire a eficacitii i


eficienei firmei prin faptul c asigur integrarea logisticii ntre firme, respectiv gestiunea
integrat a lanurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare adugat pentru
clien-tul final, ceea ce permite formarea unor relaii sau parteneriate, pe termen lung, care
implic colaborarea pentru mbuntirea designului, reducerea costurilor, mbunt-irea
calitii i dezvoltarea produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. Performana fiecrei
organizaii este deja influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de aciunea managerilor
celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic, ceea ce determin pe unii specialiti s
afirme c astzi competiia are loc nu numai ntre orga-nizaiile individuale, ci i ntre lanurile
logistice.

Subsisteme logistice

FLUXURI FIZICE
APROVIZIONARE

PRODUCIE

FLUXURI INFORMATIONALE

PRODUCIE

DEPOZIT
FURNIZOR

DEPOZIT
DISTRIBUITOR
& TRANSPORT

TRANSPORT

DISTRIBUIE

CLIENI

Fig. nr.2.4. Descompunerea procesului logistic global n subsisteme logistice

FURNIZORI

Circulaia fluxurilor n lanul logistic

CLIENT
FINAL
MAGAZIN

CONSUMATOR

Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului


logistic.

Abordarea sistemic

Fig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.


Dac avem n vedere
componentele unui
sistem, trebuie s
VARIABILE
DE
definim mai nti
ACTIUNE
urmtoarele elemente:

sistemul,

obiectivele,

indicatorii de
performan,

variabile de aciune,

flux,

resuse,

activitate,

Proces.

SISTEM

INTRARI

INDICATOR
DE
PERFORMANTA

FLUX
INTERN
RESURS
E

IESIR
CAPTOR

TERMENE
OBIECTIV
VALOARE

Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul


extern

Vom evidenia finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su de evoluie n figura urmtoare:

Fig. nr. 2.2. Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul extern

PIAA
MUNCII

PIAA DE
CAPITAL
INTREPRINDEREA

SINDICATE

PARTENERI

GESTIONARE
Interfee
Resurse materiale
Resurse umane
Cunostinte
Fluxuri ( marfuri, informatii,
monetare )

Procese (Activitati)
auxiliare

CERERE
PRODUSE
SERVICII
PRET

INGINERIE
/PROCESE /PRODUSE
APROVIZIONARE

PRODUCTIE

Logistica interna
SURSE MATERII
PRIME

GUVERN

Misiune
Tehnologii
Know-how

Procese
principale

CANALE DE
APROVIZIONARE

CONCURENTA

STRATEGIE
DEZVOLTARE
Produse
Piete
Aliante
Retele logistice
Gestiune
Resurse umane

DISTRIBUTIE

CANALE DE
DESFACERE
VANZARE&
SERVICE

Fluxurile SCM

Definiia fluxurilor SCM

In aceast viziune lanul logistic reprezint: integrarea diferitelor procese care leag clientul final de furnizor,
procese care furnizeaz bunuri, servicii i informaii i care creaz valoare (Ohio State University - SCM Forum),
totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul, succesiunea de activiti care adaug valoare unui produs.

Comand

Furnizor

Aprovizionare

Facturare / Plat

Comand

Fabricaie
Asamblare

Distribuie

Facturare / Plat

Client

Planul strategic general de aprovizionare:

Planul strategic de aprovizionare nominalizeaz cererile de resurse materiale ale


ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse
(materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i
sursele de acoperire. Datele i informaiile necesare sunt estimate n funcie de elementele certe
cunoscute i de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de
producie i a contractelor ncheiate se creeaz un anumit grad de certitudine n asigurarea
resurselor materiale.

Strategia general de aprovizionare a firmei trebuie s gseasc rpuns la


urmtoarele ntrebri, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:

Ce tipuri de materiale trebuiesc cumprate i stocate ?

In ce cantiti ?

A fabrica sau a cumpra aceste materiale?

Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de cumprare


-achiziionare?

Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune


( cumprarea de la intern sau import) ?

Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra


eficienei activitii economice a unitii?

Ce cantiti de stocuri efective trebuie pstrate i n ce limite le estimm;

Prevenirea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc ( ruptur de stoc) i de


suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau fr micare;

Ce efort trebuie depus pentru pstrarea integritii


fizico -chimice a resurselor pe timpul stocrii;

Ce tip de livrare este acceptat de firm: livrarea alternativ, simultan? (livrarea


alternativ - conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai
lungi, find favorabil firmei achizitoare; livrarea simultana - acioneaz invers, fiind mai
eficient pentru clieni.)

cantitative,

caracteristicilor

Planul strategic general de aprovizionare:

Care este cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea


achiziionrii-cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice
avantajoase sau la preuri accesibile?

Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea


resurselor materiale n corelaie cu distana de transport?

Condiiile naturale i de clim - stocurilor de iarn?

Ce capacitate de depozitare existent i / sau este disponibil?

Ce volumul i structur a produciei avem? ( condiioneaz direct structura


material a stocurilor i indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea
programelor de producie i consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.)

Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influeneaz


direct modul constituire a stocurilor)

Care este durata de comand - aprovizionare? (condiioneaz nivelul de


formare a stocurilor de siguran)

Care este durata de condiionare - pregtire a resurselor materiale?


(influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.)

Care este durata estimat a sezonului de iarn? (condiioneaz nivelul de


formare a stocului de iarn.)

Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a


cererilor pentru consum, cele ale clienilor, n strict corelaie cu politica
adoptat de conducerea firmei?

PILOTAREA I OPTIMIZAREA LANULUI


FLEXIBIL

.Punerea n practic a unui lan flexibil eficace pentru toate procesele (achiziii, transport,

aprovizionare, producie, stocaj, distribuie i administrarea vnzrilor) implic meninerea


permanent a unui echilibru optim ntre cerere i ofert (intrri i ieiri). Pentru obinerea
acestui obiectiv vom dezvolta SCM pe trei nivele de decizie : strategic, tactic i
operaional.

La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrial i logistica


(ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuie este necesar i /
sau trebuie s-l construim).

La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionrii, producia, stocurile, metodele


de vnzre folosite, transportul i previziunile vnzrilor, repartizarea produciei ntre
diferite piee.

La nivel operaional cuprinde cadena pentru termenele de aprovizionare,


ordonanarea produciei, ordononarea n antrepozite / transport, reaprovizionarea
platformelor, termenul de vnzare i rspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex.
termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaie a produselor.

Este esenial de a lua n calcul i a ine cont de o manier tranversal a complexitii


ansamblurilor, a lanului ntre furnizori i clientul final, de diversitatea parametrilor
(previziuni, comenzi, game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport,
dimensiunea stocurilor) de volumul de date disponibile i de nivelul deciziilor implicate.

Nu exista nc un model universal de SC pentru o ntreprindere care s fi fost adaptat la


soluiile i speficul de activitate, ce in de diferite contexte, n funcie de tipul industriei i
de problematica sa. Ca ex. industria de procese chimice nu necesit aceleai soluii ale
SMC ca industria manufactier de automobile.

Supply Chain Management

Supply Chain Management cuprinde planificarea si managementul


tuturor activitatilor implicate in aprovizionare si conversie si achizitii
publice si toate activitatile de logistica si management. Include
coordonarea si colaborarea cu partenerii care pot fi furnizori,
intermadiari, furnizori terti de servicii si clienti. In esenta Supply Chain
Management integreaza managementul ofetei si a cererii in cadrul si
intre companii

Condiiile economice actuale impun organizaiilor cu activiti de


comer i distribuie urmtoarele obiective pe termen scurt:

reducerea stocurilor;

creterea veniturilor n condiiile meninerii

constante a cheltuielilor fixe;

mbuntirea performanelor (creterea ratelor

Firmele care au pus la treab noile aplicaii din zona SCM pentru a-i
gestiona afacerile pe baza cererii au nregistrat rezultate
surprinztoare,cu creteri ale profitului ntre 50 i 100%. Ne referim aici
n principal la aplicaiile identificate prin Demand Management
Solutions, care gestioneaz, previzioneaz i reduc variabilitatea
cererii, sincroniznd aprovizionarea cu cererea (necesarul).

SCM: definire i funcionalitate

Iniial, conceptul supply chain a fost folosit n legtur cu traseul


parcurs de materiale de la surs (furnizor) la ntreprindere (n
interiorul acesteia, acolo unde se desfoar procesul de
producie). n contextul e-business, importana lanului de cereri
(demand chain), care acoper procesele de prelucrare a
comenzilor a fost reconsiderat. Cum cei doi termeni relaioneaz,
au fost integrai ntr-un singur concept - extended supply chain, iar
pentru c acesta afecteaz gestiunea organizaional, a fost
transformat n Supply Chain Management.

Supply Chain Management este termenul ntlnit n literatura


romn
sub
denumirea
demanagementul
lanului
de
aprovizionaredesfacere sau managementul lanului de disItribuie
i se refer, n principal, la optimizarea i automatizarea tuturor
proceselor economice ce se desfoar la nivelul unei ntreprinderi,
de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la
procesele de producie, transport i distribuie a produselor finite.

Managementul eficient al lanului de distribuie asigur cantitatea


necesar de bunuri i servicii acolo unde trebuie, la momentul
oportun, n cantitatea solicitat i la preul cel mai bun.

SCM: definire i funcionalitate

Cel mai simplu, lanul de aprovizionare desfacere este definit1 ca fiind un proces
umbrel sub care produsele sunt create i livrate ctre clieni. Managementul
lanului permite gestiunea proceselor extinse ale ntreprinderii, integreaz att
procesele interne ct i pe cele externe, asigur flexibilitate i transparen n
desfurarea afacerii din faza de aprovizionare cu materii prime i materiale
necesare produciei, pn la livrarea ctre consumatorul final.

ntr-o definiie dat de un practician, SCM reprezint practica de coordonare a


fluxului de bunuri, servicii i informaii i finane care se deplaseaz de la
furnizori (materii prime i componente) la productori i vnztori (direci sau
distribuitori) i, n final, la clieni.

Acest proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmrirea


acestora, livrarea eficient i la timp a bunurilor i serviciilor2. Dup cio.com,
ntr-o definiie pentru manageri, SCM este o combinaie de tiin i art menit
s mbunteasc modul n care firma i gsete materiile prime, materialele i
alte componente ce-i sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, l
produce i l livreaz clienilor si.

Aceste definiii sunt potrivite lanurilor de distribuie liniare. Expansiunea web ca


mijloc de derulare a tranzaciilor economice i de comunicare business-tobusiness, mpreun cu dezvoltarea noilor tehnologii SCM bazate pe web
realizeaz tranziia de la interaciuni liniare la modelul reea. Vorbim acum
despre reele de distribuie interdependente.ntreprinderile se ndreapt ctre
operare n timp real prin partajarea informaiilor i interconectarea proceselor cu
cele ale partenerilor de afaceri.

NOILE ATEPTRI N DOMENIUL SCM

Noile ateptri n afaceri


Ce valoare pot s aduc clienilor mei (auditarea lanului valoric)?

Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului i


oferta de servicii)?

Cum trebuie s evolueze relaiile mele cu clienii i cum trebuie s fac


modelul meu de flux ( modele de afaceri / flux)?

Care SCM trebuie pus n aplicare (reconfigurarea lanului existent sau


crearea unui nou lan) plecnd de la tehnologie (infrastructura tehnologic)?

Arhitectura planificrii

Pentru a urma o arhitectur precis de planificare trebuie identificate


deciziile de planificare pe baza modelelor de ofert i a fluxului, apoi se vor
caracteriza (orizont, frecven, condiii de apariie) pentru a le face emergente
arhitecturii de grupuri omogene (familii de produse) i n final indicnd interfaa
ntre nivelurile ierarhice cu funciile conexe.

Modelarea / optimizarea /simularea

Noile tendine n modelare se refer la optimizare i simulare acestea sunt


cheile aplicrii tehnologiei SCM la nivel de modelare este util de neles schema
fluxului, procesele tranzacionale i arhitectura de planificare intern sau
colaborativ, la nivel de optimizare este util de neles optimizarea liniar cu / fr
intrri, programarea dinamic i algoritmul genetic, la nivel de simulare nelegnd
simularea dinamic de fluxuri, intrrile i ieirile, parametrii financiari obinui.

CAPITOLUL 1 APLICAIE PRIVIND OPTIMIZAREA


STOCURILOR
LA FIRMA S.C. ELCO SRL
S.C.
ELCO SRL

CAPITOLUL 2.1 Datele de identificare a


agentului economic
Numele societii SC ELCO SRL
Numr de nregistrare

La Oficiul Registrului Comerului:J01/1234/1998

Cod fiscal R 1234567


Forma juridic de constituire-SRL
Adrese, tel, fax de la:

Sediul social:Bucureti, Str. Speranei nr. 7, tel021/1234567, fax 021/1234567

Punct de lucru:

-Bucureti- birouri i depozit: 021/1234567

-Timioara-birou, tel 0256/123456, Calea Victoriei


nr. 5, Timioara

-Iai-birou i depozit,:tel. 0232/123456, Bulevardul


Socola nr. 82, email iai@mail.dniis.ro

Secia de producie: Bucureti, Str. Speranei nr.7

Complex comercial- desfacere produse petroliere:


Calea Griviei nr. 26, Bucureti, tel. 021/1234568

Conducerea i personalul societii

1.Conducerea societii: Director generaAnton A.


2.Personalul
Nr. total de salariai 220, din care:
Conducerea societii:6;
Personal direct productiv:101;
-muncitor:81;
-maitri:8;
-ingineri:12;
Personal indirect productiv:113;
administrativ:20;
marketing:18;
desfacere:22;
alte departamente:53;
-proiectare:30;

1.2 Descrierea activitilor societii

1.2.1 Scurt istoric al activitii firmei

Societatea a fost nfiinat in anul 1998, luna decembrie, la iniiativa unui inginer electronist,
activitatea de producie fiind demarat in anul 1999, la nceput cu patru muncitori angajai pe
baz de contract de munc. Activitatea de producie a firmei consta n montarea aparatajului
electronic pe carcase, acestea din urm fiind achiziionate de la furnizori. Activitatea de
producie se desfura n spaii nchiriate.

n cursul anului 2000, din profiturile firmei s-au realizat investiii noi: achiziionarea unor
spaii de producie, achiziionarea unor utilaje pentru producerea carcaselor metalice. Numrul
de angajai a crescut la 192 de salariai.

n cursul anului 2002 are loc finalizarea investiiei la secia de confecii metalice, respectiv
dotarea acesteia cu dou utilaje de tiat, debitat i ndoit tabla cu comand numeric i cu
aparate de sudur performante.Datorit lrgirii pieei de desfacere, societatea nregistreaz n
cursul anului 2002 o cifr de afaceri de 10,3 milioane lei.

In cursul anului 2004 are loc finalizarea investiiei la secia de tmplrie.

n anul 2005 cifra de afaceri a fost de 5,82 milioane lei,iar n 2010 a atins suma de 50,03
milioane lei.

1.3 Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate,


evoluie n timp etc.)

Obiectul de activitate l constituie producerea i


comercializarea aparatajului electric de joas i medie
tensiune,respectiv:

-tablouri generale de distribuie de 0,4 i 0,5 kV;

-echipamente de automatizri;

-cutii de distribuie pe unul sau doi stlpi;

-blocuri de msur i protecie trifazat;

-firide principale de branament;

-orice tablou electric n regim unicat;

-tablouri electrice de distribuie i for de medie tensiune;

-ui, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri, garduri,


glazvanturi , toate fiind confecionate din lemn

Produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi,


elemente de imbinare tevi etc

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului tehnologic


actual

n prezent SC ELCO SRL i desfoar activitatea


de producie n spaiul propriu de producie. Pe lng
activitatea de producie, care reprezint cca. 80% din
CA, n cadrul societii exist i o activitate auxiliar
de comer dispunnd de staie de desfacere a
produselor petroliere i magazine de piese auto i
electrice.

Procesul de producie de baz const n:

-confecionarea diferitelor carcase pentru tablouri


electrice de distribuie. Acestea se execut prin
debitarea tablei de OL, ndoirea sub diferite forme, pe
utilje speciale ( matrie de perforat, ndoit, decupat,
ambutisat) i mbinarea n forma final. Imbinarea
diferitelor profile din tabl se face prin sudur
manual cu arc electric sau n cazuri deosebite n
mediu protector de bioxid de carbon. Dup obinerea
formei finale, carcasa este ajustat i finisat prin
polizare manual.

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului tehnologic


actual

-tratarea i acoperirea suprafeelor metalice ale


carcaselor. Aceasta se face ntr-un spaiu special
amenajet i dotat cu utilaje specifice. Pentru a-i
conferi o rezisten bun la aciunea coroziunii,
carcasa metalic a tablourilor trebuie protejat
prin fosfatarea suprafeelor n vederea obinerii
unui strat de oxid rezistent la aciunea agenilor
corozivi i apoi prin aplicarea pe toate suprafeele
carcaselor a unei pelicule protectoare de vopsea.

Firma mai produce staii electrice ( dulapuri


metalice echipate cu aparatur de comutaie de
cureni mari etc.) la nivel de unicate.

Pe lng producia de baz firma mai produce n


cadrul seciei de tmplrie urmtoarele : ui,
ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri,
garduri, glazvanturi , toate fiind confecionate din
lemn.

Firma realizeaza o gama variata de produse


pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, tevi
etc

Firma are o linie pentru producerea produselor


cosmetice si de ingrijire s pielii, paste de dinti
medicale, produse de ingrijire tip Gerovital etc

SC ELCO SA Aprovizionarea
Aprovizionarea reprezint o
activitate de baz a funciunii
de marketing a ntreprinderii.
Obiectivul de baz al
activitii
de
aprovizionare
const
n
asigurarea
(acoperirea)
complet
i
complex a cererilor de consum
ale firmei cu resurse materiale
de calitate, ritmic i la timp, n
condiiile stricte a corelaiei
momentelor calandaristice de
aducere cu cele la care se
manifest
consumul
lor,
asigurarea de la furnizori care
practic preuri de vnzare
avantajoase,
prezint
grad
ridicat de certitudine n livrri,
care
antreneaz
pentru
achiziie, transport i stocare un
cost
minim.

Funciunea de
marketing a
ntreprinderii

Aprovizionarea

Desfacerea

Marketingul

2.5.1. Determinarea stocurilor de producie pentru materia prim tabl la


SC ELDECO SRL

Necesarul anual de tabl este de 1440 tone .

Analiza datelor privind intrrile calendaristice i cantitative de tabl n depozitul unittii


se prezint astfel:

Tabelul 1.2.Intrrile calendaristice i cantitative de tabl n depozit

Nr.
crt.

1
2
3
4

Data intrrii n
depozit a
resursei
(tablei)
25.01.2012
25.04.2012
31.08.2012
30.11.2012
TOTAL

Intervalul efectiv
Ief (zile)
27
90
128
91
X

Cantitatea
efectiv intrat
Qef( tone)
250
250
400
300
1200

Qef x Ief

6750
22500
51200
27300
107750

Dimensiunea stocurilor la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.3 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de producie


pe niveluri de formare si modaliti de exprimare la materia prima tabl

Tip
stoc
Nivel

Maxim
Mediu
Minim

Stocul curent
fizic
(tone)

n zile

356
178
0

89
0

Stocul de
siguran
fizic
n zile
(tone)
68
68
68

17
17
17

Stocul de
producie
fizic
n zile
(tone)
440
262
84

110
21

Intrrile calendaristice i cantitative de material lemnos n depozit la SC


ELDECO SRL

Tabelul 1.4 Intrrile calendaristice i cantitative de material lemnos n


depozit

Nr.
crt.

Data intrrii n
depozit a
resursei
(material
lemnos)

Intervalul efectiv
Ief (zile)

1
2
3
4

15.01.2012
20.04.2012
26.08.2012
24.11.2012
TOTAL

17
95
128
90
X

Cantitatea
efectiv intrat
Qef( tone)

170
150
220
140
680

Qef x Ief

2890
14250
28160
12600
57900

Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de


producie la materia prima tabl la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.5 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de


producie pe niveluri de formare si modaliti de exprimare la
materia prima tabl

Stocul curent
Tip stoc
Nivel

Stocul de
siguran
fizic
n zile
(tone)

Stocul de
producie
fizic
n zile
(tone)

fizic
(tone)

n zile

Maxim

170

85

44

22

236

118

Mediu

85

44

22

151

Minim

44

22

66

33

Exemplificarea metodei ABC


in cadrul SC ELDECO SRL

Pentru a prezenta modul de aplicare a metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL am luat in considerare doua
produse: matrita tip1(A) si matrita tip 2(B)

Se cunosc urmatoarele informatii:

Elemente

U.M.

Total

Cheltuieli directe

RON

2.000

3.600

5.600

Cheltuieli indirecte de productie

RON

2.200

Cheltuieli generale de
administratie

RON

500

Cheltuieli de desfacere

RON

300

Cantitate fabricata

RON

400

600

1.000

Analiza si gruparea activitatilor

Cheltuielile indirecte de productie sunt repartizate luand drept baza de repartizare cheltuielile directe. Cheltuielile generale de
administratie si cele de desfacere sunt repartizate pe baza costului de productie. Marja de profit este de 20% din pretul de vanzare.
Analiza si gruparea activitatilor se prezinta astfel

Activitatea

Cost
(RON)

Inductorul

Comenzi materii prime si


materiale

200

Numar comenzi lansate

Gestiunea stocurilor

200

Numar sorto-tipodimensiuni
materii prime

Pregatirea si lansarea fabricatiei

400

Numar loturi lansate

Productie

1.400

Ore functionare utilaje

Administratie

500

Ore calculatie cost

Desfacere

300

Numar de produse

Inductori

Mai dispunem de urmatoarele informatii

Inductor

Comenzi materii prime si


materiale

14

Gestiunea stocurilor

10

Pregatirea si lansarea fabricatiei

400

500

900

Productie

100

300

400

Administratie

30

35

65

Desfacere

400

600

1.000

Costul complet comercial

Costul complet comercial

Articol de calculatie

Cheltuieli directe

2.000

3.600

Cheltuieli indirecte de productie

780

1.420

Cost de productie

2.780

5.020

Cheltuieli generale de administratie

166,8

333,2

Cheltuieli de desfacere

111,2

188,8

Cost complet comercial

3.058

5.542

Cantitate

400

600

Cost complet comecial unitar

7.645

9.237

Exemplificare mod de calcul metoda ABC


la firma SC ELDECO SRL

B) Metoda ABC:

1) Repartizarea costurilor activitilor asupra produselor, pe baza inductorilor de cost:

Activitate

Cost

Inductori
Produsul
A

Cheltuieli
aferente
produsul
ui A

Inductori
Produsul
B

Cheltuiel
i
Aferente
Produsul
ui B

Comanda materii
prime

200

71,45

128,55

Gestiunea stocurilor

200

80

120

Pregatirea si lansarea
fabricatiei

400

400

177,6

500

222,4

Productie

1.400

100

350

300

1.050

Administratie

500

30

230,7

35

269,3

Desfacere

300

400

120

600

180

Total

3.000

1.029,75

1.970,25

Exemplificare mod de calcul metoda ABC


la firma SC ELDECO SRL

Pentru produsul A:

- cheltuieli directe: 2.000 RON

- cheltuielile indirecte de producie: 1.029,75 RON

- costul de producie: 2.000 + 1.029,75 RON = 3.029,75 RON

- costul de producie unitar: 3.029,75/400 = 7,574 RON

Pentru produsul B:

- cheltuieli directe: 3.600 RON

- cheltuielile indirecte de producie: 1.970,25 RON

- costul de producie: 3.600 + 1.970,25 = 5.570,25 RON

- costul de producie unitar: 5.570,25/600 = 9,284 RON

3) Preul de vnzare:

pentru produsul A: 7,574 + 20%X = X; A = 9,468 RON

- pentru produsul B: 9,284 + 20%Y = Y; B = 11,605 RON

4) Rezultatul este: (9,468 7,574) x 400 + (11,605 9,284) x 600 = 2.150,2 RON Profit.

Bibliografie

1. Bleoju Gianita, Management strategic, Edit.Universitatii


Dunarea de Jos din Galati

2. Caruso, D., Demand-Driven Supply Networks: SCM Done


Right, AMR Research,
http://www2.cio.com/analyst/report1957.html

3. Ericson, J., The Supply Chain by


Piece,http://www.line56.com/articles/default.asp?NewsID=3263

4. Fotache, D., Hurbean, L., Soluii informatice integrate pentru


gestiunea afacerilor, Editura Economica, Bucureti, 2004

5. Hamilton, B.A., SCM at 21: the Hard Road to Adulthood,


http://www2.cio.com/consultant/report1953.html

6. Kalakota, R., Robindon, M., e-Business 2.0. Roadmap for


Success, Addison-Wesley, 2001

7. Kocs, C., The ABCs of Supply Chain Management,


http://www.cio.com/research/scm, 2003

8. Mudimigh, Al., Zairi, M., Al-Mashari, M., ERP software


implementation: an integrative framework, European Journal of
Information Systems, vol. 10, number 4, 2001,pp. 216-226