Sunteți pe pagina 1din 52

MANAGEMENTUL

GRUPURILOR DE MUNC
STUDIU DE CAZ LA
JOHNSON CONTROLS

COORDONATOR:
PRODECAN-CONF.UNIV.DR.
GRADINARU DORULET
STUDENTI:
BOSTINA ANDRADA
BOSNEAG MARIANA
CIOACA PATRICIA

Cuprins
CAPITOLUL I PREZENTAREA JOHNSON CONTROLS
1.1. Profilul si obiectul de activitate
1.2. Organizarea structurala
1.3. Prezentarea nomenclatorului de produse
1.4. Analiza SWOT

CAPITOLUL II STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA SUPUS ANALIZEI


2.1. Caracteristicile membrilor grupului
2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului
2.3. Eficienta grupului
2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor
2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre managementul firmei
CAPITOLUL III ANALIZA PROCESULUI DE COMUNICARE IN CADRUL
GRUPULUI ANALIZAT
3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de comunicare
3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul grupului
3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului
CAPITOLUL IV ANALIZA STARILOR CONFLICTUALE SI A STRESULUI
IN CADRUL JOHNSON CONTROLS
4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in cadrul firmei
4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse de conflict
4.3. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea raporturilor conflictuale
4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei

CAPITOLUL 1:
Johnson Controls
1.1. Profilul si
activitate
n 1883, Warren
profesor de la coala
Whitewater, Wisconsin, a
pentru primul termostat electric de camer. Invenia sa st la
control al cldirii i a permis crearea unei companii noi.

Prezentarea S.C.
obiectul de
S. Johnson, un
Normal de Stat din
primit un brevet
originea industriei de

Img.1.1 Warren S. Johnson


Sursa:http://www.johnsoncontrols.com/content/us/en/about/our_history/warr
en_s_johnson.html
Johnson mpreun cu un grup de investitori din Milwaukee au constituit
compania Johnson Electric Service Company n 1885 pentru a fabrica, instala i
ntreine sistemele de reglare automat a temperaturii pentru cldiri. Compania a
fost redenumit Johnson Controls n 1974.
ntre 1885 i 1911, profesorul Johnson s-a interesat de multe alte domenii,
printre care acumulatorii electrici, automobilele propulsate cu vapori sau benzin,
uriaele ceasuri de turn cu aer comprimat i comunicarea radiotelegrafic. Dar la
moartea sa n 1911, compania a decis s se concentreze exclusiv asupra activitii de
control al temperaturii pentru cldiri nerezideniale.
Johnson Controls a continuat s dezvolte tehnologii inovatoare n materie
de control al temperaturii pentru a ajuta clienii s-i gestioneze mai bine cldirile a
cror mrime i complexitate nu nceta s creasc.
Pentru a mbunti eficiena personalului nsrcinat cu administrarea
cldirii, Johnson Controls a creat Centrul su de control cu aer comprimat, permind
pentru prima dat unui responsabil cu ntreinerea unei cldiri s supravegheze i s
activeze toate dispozitivele de control al temperaturii dintr-un imobil, dintr-o singur
locaie central.

n 1978, Johnson Controls a achiziionat Globe-Union, un fabricant de


acumulatori auto din Wisconsin pentru pieele echipamentelor de schimb, ct i a
celor originale.
Johnson Controls s-a lansat pe piaa scaunelor auto i a fabricaiei de produse
din plastic n 1985 datorit achiziiei Hoover Universal, o societate din Michigan. n
acea epoc, fabricantul de scaune producea n principal componente individuale,
precum cadre, ine sau perne, conform specificaiilor constructorului auto.
Compania i-a ntrit semnificativ poziia ca lider global n sisteme de
interior prin achiziia n 1996 a Prince Automotive. Prince este cunoscut pentru
inovaiile sale, de la prima oglind de curtoazie iluminat n 1972, pn la integrarea
componentelor electronice n sistemele de interior.
Acumulatorii auto Globe-Union i-au creat o reputaie de fiabilitate care
persist i astzi. Ca rspuns la solicitrile clienilor si, Johnson Controls i-a extins
prezena sa n domeniul automobilelor i camionetelor la nceputul anilor 90, oferind
componente interioare, precum garniturile de pavilion i de u.

Img.1.2 Acumulatorii auto Globe-Union


Sursa: http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/about/history.html
n prezent, Johnson Controls a devenit cel mai mare fabricant din lume de
scaune complete, cu uzine de fabricaie rspndite pe cinci continente. Uzinele de
producie pe baz de comand sunt localizate n apropierea uzinelor de asamblare
vehicule ale clienilor lor.
Scaunele sunt asamblate, ncrcate ntr-un camion, conform unei succesiuni
de operaiuni care corespunde cu ieirea vehiculelor de pe linia de asamblare i livrate
clientului, n mai puin de 90 de minute.
Johnson Controls furnizeaz n prezent toate elementele unui interior
complet, inclusiv sisteme pe plafon, console pe planeu, sisteme de ui, tablouri de
bord i sisteme de scaune.
De asemenea, compania furnizeaz personal i servicii de gestionare nonstop la locul de instalare pentru peste 50 de milioane de metri ptrai de spaiu
construit din ntreaga lume, inclusiv imobilele IBM din 20 de ri i birourile
guvernului american de la Cape Canaveral.
2.2 Prezentarea filialei Johnson Controls din Romnia
Johnson Controls Romnia a fost nfinat la 30 aprilie 2002, cu sediul
central n Judeul Arge, Oraul Mioveni, strada Uzinei 2A/OB.1, fiind o societate cu
rspundere limitat, avnd codul unic de nregistrare 14622062, iar numrul de
nregistrare la Registrul Comerului J03/340/2002.
Obiectul de activitate al companiei l constituie fabricarea de mobilier,
avnd codul CAEN 3109.

Johnson Controls Romnia are n prezent trei uzine n Piteti, Ploieti i


Mioveni unde produce i furnizeaz scaune, produse de interior i mecanisme pentru
autovehiculele destinate pasagerilor i pentru vehicule comerciale uoare.
Printre produsele fabricate sunt incluse scaune auto i componente pentru
scaune, sisteme pentru tavane auto, tablouri de comand, tblii pentru portiere,
tapierii auto i dispozitive electronice pentru interior.
Viziunea companiei Johnson Controls este O lume mai confortabil,
mai sigur i mai durabil, iar ca misiune, compania i-a propus s depeasc
cerinele n cretere ale clienilor si. Acest angajament este cheia reuitei companiei
de peste un secol i asigur perspective interesante pentru viitor.
Scopul organizaiei este de a face mai confortabile, mai sigure i viabile
locurile unde locuiesc, lucreaz i spre care cltoresc clienii ei.
Valorile pe care le are Johnson Controls au consolidat compania, au pus
bazele culturii organizaionale i au ghidat comportamentul la locul de munc de peste
125 ani.
Aceste valori stau la baza obiectivelor pentru urmtorii zece ani, un set de
indicatori care ajut compania s se bucure de succes pe termen lung. Este necesar ca
aceste valori s fie ntotdeauna respectate n toate fabricile Johnson Controls.Valorile
Johnson Controls sunt:

Integritatea. Compania d dovad de onestitate, imparialitate,


respect, promovnd o cultur a integritii ireproabile. Acest comportament
consolideaz relaiile dintre fabrici i pe cele dintre angajai.

Satisfacerea exigenelor clienilor. Viitorul companiei depinde de


felul n care i sprijin clienii pentru a se bucura de un succes susinut. Membrii
organizaiei sunt proactivi, ambiioi i parteneri cu care este uor s faci afaceri. Pun
la dispoziia clienilor lor experiena pe care o au i le ofer soluii practice.

Implicarea angajailor. Angajaii se dezvolt odat cu compania,


ncurajnd o cultur care promoveaz performanele de top, munca n echip,
sentimentul de apartenen, dezvoltarea abilitilor de lider i evoluia permanent.
Diversitatea angajailor i liderilor companiei o va reflecta pe cea a pieelor unde
opereaz.

Inovaia. Johnson Controls ncurajeaz schimbarea i valorific


oportunitile pe care aceasta le aduce. Implementeaz aceste inovaii la nivel global,
ntr-un ritm accelerat.

Protecia mediului nconjurtor. Prin produsele, serviciile, modul n


care acioneaz i implicarea companiei n comunitile din care face parte,
promoveaz utilizarea eficient a resurselor, n beneficiul ei i al lumii n care triete.
Protejarea mediului nconjurtor reprezint o preocupare esenial n cadrul activitii
organizaiei.
1.2. Organizarea structurala
Acionariatul firmei este deinut in totalitate de compania mam Johnson
Controls din Statele Unite, n fruntea companiei din Mioveni fiind Adunarea
General, iar managementul acesteia este asigurat de Consiliul de Administraie
(echipa executiv).
Directorul General Edwin Zachari este administratorul firmei i conductorul
echipei executive, n lipsa lui rolul de conducere al Consiliului de Administratie i
revine directorului economic.

Organigrama societii comerciale Johnson Controls are form piramidal,


ordonat de sus n jos, avnd reprezentat n partea superioar funciile de conducere
de nivel superior i compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe msur ce
coboar spre baz, numrul funciilor de conducere crete concomitent cu reducerea
autoritii i responsabilitilor pe care le implic desfurarea activitii firmei.

Organigrama acestei organizaii se prezint n fig.1.1


Consiliul de administraie
Director General

Director Afaceri
Publice

Departamentul
Juridic

Director
Comercial
Departament
Comunicare

Director
Tehnic

Vicedirector
General

Departament
Logistica

Secie de
producie 1

Secie de
producie 2

Director
Economi

birou
financiar

Departament
Aprovizionaredesfacere

Fig. 1.1 Organigrama societii Johnson Controls Romnia


Sursa: Surse interne ale organizaiei
1.2. Prezentarea nomenclatorului de produse
Compania ofer componente i ansamble de interior inovatoare, de nalt
calitate, pentru autoturisme, camioane uoare, vehicule utilitare sport, furgonete i
minifurgonete.
Gama produselor oferite este foarte variat i cuprinde:
- componente i ansamble de scaune i banchete cum sunt: gama de ine
Gemini, nchiztoarele, dispozitivele de reglare a nlimii i o gam larg de
dispozitive manuale i automate de rabatare, perna de burete VibraTech, scaunul
EcoClimate, sistemul de climatizare VentSys, Tetiera activ riACT "Impact
Posterior;

birou
contabilitate

- panourile de comand i sistemele de bord sunt realizate cu ajutorul


soluiilor MCI (turnare prin injectie multicolor), PMB (turnarea parial prin dos) i
P-FiP (turnarea "pe loc" parial a spumei poliuretanice);

Img.1.3. panourile de comand i sistemele de bord


Sursa:http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/products/automotive_exp
erience/Interiors/Cockpits_and_Instrument_Panels.html
- panouri de ui i sisteme de activare a lor;
- componente i ansamble de plafon: parasolarele, mnerele de sprijin,
consolele superioare i capitonajul plafonului;
- componente electronice pentru autovehicule: subansamble de
instrumente, ecrane, sisteme de orientare , ceasuri, ecrane de avertizare vizual asupra
distanei de parcare, butonul HomeLink folosit pentru a deschide ui de garaj i pori
de intrare, pentru a aprinde lumina n locuine i a descuia ua;
- sisteme electronice de gestionare a energiei: sisteme de gestionare a
funcionrii acumulatorului, module electronice inteligente de distribuie a energiei;
- componente electronice pentru motor i acumulatoare de autovehicule:
module de control al caroseriei, sisteme de control al accesului, imobilizatoare /
sisteme antifurt, sisteme de monitorizare a presiunii, module de control ale
interiorului (de pild modulele de control ale scaunelor i acoperiului);
Pentru cldiri, compania ofer produse i servicii care optimizeaz consumul
de energie i mbuntesc confortul i sigurana. Johnson Controls furnizeaz de
asemenea acumulatori pentru automobile i vehicule electrice-hibrid, mpreun cu
proiectare de sisteme i expertiz n ntreinere.
Portofoliul de soluii electronice al companiei este creat pentru a satisface
cerinele specifice ale clienilor i ale pieii, acestea fiind impecabil integrabile n
interiorul autovehiculului. Johnson Controls are peste 1.000 de ingineri, specialiti n
electronic i designeri n apte Centre de Cercetare i Dezvoltare din Europa,
America de Nord i Asia, ce dezvolt soluii electronice inovatoare de informarea
oferului, infodivertisment, conectivitate, electronice de caroserie i HomeLink.
Preocuparea major a companiei este de a crea interioare inteligente, care s
fie mai confortabile, mai eficiente, mai sigure i mai viabile. Pentru a face acest lucru,
se realizeaz investiii n produsele, oamenii i tehnicile companiei. Prin utilizarea
materialelor ecologice i electronicelor cu un consum eficient de energie, Johnson
Controls i lrgete ncontinuu lunga experien din domeniul electronicelor, al
designului interfeelor om-main, al interioarelor auto i al integrrilor sistemelor
electronice.
Acest lucru se realizeaz printr-o activitate intens de cercetare a pieei, prin
excerciii de evaluare comparativ, prin monitorizarea tendinelor tehnologice i prin
analiza comportamentului consumatorului. Aceast investiie i permite s ofere

soluii electronice integrate ce stabilesc noi standarde n ceea ce privete calitatea


execuiei, designul, ergonomia, uurina n exploatare i integrarea.
Cooperarea strns cu clienii ei i permite companiei s creeze sisteme
bazate pe arhitecturi modificabile la scar, ce pot fi folosite eficient din punctul de
vedere al costurilor pe multiple platforme, respectnd totodat i cerinele de branding
ale automobilului. Pentru oferi, acest lucru nseamn accesul la un sistem complet
integrat, confortabil n exploatare i fiabil, care le ofer asisten activ, i informeaz
i i destinde fr a le distrage atenia de la drum i care i ine conectai la lumea de
afar.
1.4. Analiza SWOT cantitativ
Aceast analiz reprezint cea mai important tehnic managerial utilizat
pentru inelegerea poziiei strategice a unei intreprinderi/organizaii i pentru
determinarea strategiei care trebuie urmate pentru dezvoltarea organizaiei.
n urma unei cercetri de pia efectuate de Departamentul de Marketing al
organizaiei Johnson Controls au rezultat punctele forte i slabe ale acesteia.
Acestora le-am atribuit coeficieni de importan i le-am acordat note pentru
a putea determina puterea global intern a firmei PGIF.
n tabelul 1.1 este prezentat matricea de evaluare a factorilor interni- MEFI.
Nr. crt

Puncte forte/ Pucte


slabe

Apartenena la un grup
recunoscut mondial
Furnizarea produselor
att n ar, ct i n
strintate
Este amplasat n
apropierea principalului
colaborator
Linie tehnologic de
ultim generaie
Fidelitatea angajailor i
o nalt calificare a
acestora
Structura
organizaional a
societii este modern,
cuprinznd sectoarele,
seciile i
compartimentele
necesare unei
ntreprinderi moderne
Profitul este ntr-o
continu scdere fa de
anii precedeni

2
3
4
5
6

Tabel 3.3 Matricea de evaluare a factorilor interni


Coeficieni de
Nota
Punctajul
importan
Nj (1-4)
ponderat
Kj (0:1)
Kj*Nj
0,3
4
1,2
0,2

0,6

0,1

0,3

0,05

0,15

0,05

0,1

0,08

0,32

0,1

0,4

8
9

10

Datoriile totale ale


organizaiei sunt n
cretere
Cheltuielile totale ale
organizaiei sunt n
cretere fa de anii
precedeni
PGIF

0,06

0,18

0,06

0,24

=1

Kj*Nj = 3,49

Sursa: Contribuia proprie a autorului


n urma calculelor a rezultat puterea global intern a firmei
PGIF=3,49
Pe baza scalei de evaluare observm c firma are un potenial intern ridicat
de dezvoltare.
n tabelul 1.2 este redat matricea de evaluare a factorilor externi- MEFE.
Nr
crt
1
2
3
4
5

Tabel 3.4 Matricea de evaluare a factorilor externi MEFE


Oportuniti/Ameninr
Coeficieni de
Nota
Punctajul
i
importan
Nj (1-4)
ponderat
Kj (0:1)
Kj*Nj
Posibiliti de extindere a
0,2
3
0,6
nomenclatorului de
produse
Posibilitatea de ptrundere
0,3
4
1,2
pe noi piee
Meninerea clienilor
0,1
3
0,3
fideli formai de-a lungul
timpului
Posibilitatea de incheiere
0,1
4
0,4
a unor aliante,acorduri
avantajoase
0,1
2
0,2
Instabilitatea mediului
economic,politic i
legislative

Creterea costurilor
material

0,1

0,3

Scderea veniturilor
populaiei,

0,1

0,2

Kj*Nj = 3,2

PGEF
=1
Sursa: Contribuia proprie a autorului

n urma calculelor a rezultat o valoare a puterii globale externe a firmei


PGEF=3,2
Aadar, firma are posibiliti majore s rspund la solicitrile factorilor
externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele.
n figura 3.2 voi marca valorile corespunztoare lui PGIF i PGEF.

Figura 1.2 Modelul SWOT cantitativ


Sursa: Contribuia proprie a autorului
Organizaia S.C Johnson Controls S.R.L. se ncadreaz n cadranul I al
matricei SWOTi prin urmare se recomand s adopte strategia generic de cretere
cu elementele prezentate n tabelul nr. 3.5
Tabel 1.3 Strategia generic de cretere
Strategii concrete
Cadranul

SWOT

Strategii
generice

Cretere

Denumire

Concentrare
Fuzionri i achiziii
de firme

Direcii de aplicare
- Pe un segment de
pia
- Pe un produs
- Panic
- Forat

Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale,


Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241
1.5.Prezentarea generala a departamentului de resurse umane
1.5.1 Analiza structurala a potentialului uman
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de
competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de
birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:
- Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;
- Funcional (eful departamentului salarizare);
- Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii);
- De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor,
destul de fidel, tnr dar cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu
dar nu au repercusiuni asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile

fcndu-se n general pe criterii de competen i n strnsa corelare cu volumul de


activitate disponibil.
Structura personalului pe sexe
Categorii de 2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
personal
Total personal 336
100
352
100
360
100
370
100
Brbai
296
88
315
93
320
93
327
92
Femei
40
12
37
7
40
7
43
8
Structura personalului dup sex
100%
90%

12%

7%

7%

8%

80%
70%
60%
Femei

50%
40%

88%

93%

93%

92%

2011

2012

2013

30%
20%
10%
0%
2010

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente


noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei
dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea
sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i
ca atare revizuirea i rembuntirea lor
Structura personalului dupa varsta
Categorii de personal 2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
Total personal
336
100
352
100
360
100
370
100
25 ani
5
1
15
1
23
1
14
1
25-35 ani
67
20
113
24
113
15
128
17
35-45 ani
121
36
116
26
116
40
118
39
45-55 ani
135
40
98
47
98
45
92
42
Peste 55 ani
8
3
10
2
10
1
18
1

Brbai

Structura personalului dup vrst

100%
90%
80%
70%
2010

60%

2011

50%

2012

40%

2013

30%
20%
10%
0%
25 ani

25-35 ani

35-45 ani

45-55 ani

Peste 55 ani

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea


dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc
mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i
obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine
necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic,
material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei,
organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de
organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o
coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse
umane pe n subordinea directorului general.
Structura personalului dupa nivelul de activitate
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n
principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor
produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este
sarcina de baza a managementului resurselor umane.
Analizm n continuare potenialul uman din anii 2010- 2013 ca numr,
structur i nivel de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n
tabelul urmtor:
Categoria de
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
personal
Total personal
336
100
352
100
360
100
370
100
Muncitori
270
80
279
75
289
85
296
84
Personal TESA
62
18
69
17
67
13
70
14
Personal de
4
2
4
2
4
2
4
2

conducere
`

Structura resurselor umane dup domeniul de


activitate
300

296

279

281

270

250
200

Muncitori
Personal TESA

150

Personal de conducere

69
69

100

67

62

50
4

2010

2011

2012

2013

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea


sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.
Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu dupa nivelul
de pregatire
Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu dup nivelul de
pregtire este redat n tabelul urmtor:
Categoria de
2010
%
2011
%
2012
%
2013
%
personal
Total personal
336
100
352
100
360
100
370
100
Studii superioare
59
18
62
22
63
12
63
14
Studii medii
59
18
62
22
64
19
69
22
Scoala Profesionala
102
30
107
27
110
31
116
33
Scoala Generala
116
34
121
29
123
38
122
31

Structura personalului dup nivelul de pregtire


100%
90%
80%
70%
Sc Generala

60%

Sc. Profesionala

50%

Studii medii

40%

Studii superioare

30%
20%
10%
0%
2010

2011

2012

2013

Personalul cu studii superioare n anul 2013 era format din 63 ingineri din care
:
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare,
medii i generale) poate fi apreciat ca bun.

CAPITOLUL II STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA


SUPUS ANALIZEI
2.1. Caracteristicile membrilor grupului
Caracteristicile membrilor si obiectivele
Cand un grup se formeaza sau este format, membrii poseda diferite atitudini,
valori si credinte. Modalitatile prin care acestia se adapteaza activitatilor grupului vor
afecta nivelul si stilul de participare, deci interactiunea in grup si in consecinta
productivitatea si satisfactia membrilor. Grupurile eficiente vor avea un nivel inalt de
compatibilitate intre membri, dar acesta nu inseamna neaparat ca pentru a lucra
efectiv cu un grup trebie sa fie constituit din membri ale caror atitudini, valori si
credinte sunt similare. Daca acest tip de grup omogen tinde sa promoveze satisfactia

grupurilor eterogene (grupurile unde membrii sunt diferiti unii fata de ceilalti sociocultural, profesional, ca varsta, sex, vechime etc.) tind sa declanseze mai multe
conflicte, desi studiile au aratat ca grupurile eterogene sunt mai productive decat cele
omogene. Deci, scopul este sa obtinem o diversitate de membri, sa ajutam un grup sa
se dezvolte, astfel incat satisfactia membrilor si productivitatea sa fie ridicate ; acest
lucru va depinde de personalitatea si stilul conducatorului. De fapt, compatibilitatea
membrilor poate fi deseori realizata cand exista intelegere si acceptare de catre
intregul grup a liderului sau a conducatorului.
Intr-un grup eficient, toti membrii vor accepta obiectivele grupului si vor lucra
pentru a atinge scopul comun. Oricum, multi membri vor veni intr-un grup cu
obiectivele lor personale denumite agenda ascunsa . Acestea pot include :
-

incercarea de a impresiona (pe cineva de rang superior);

apararea intereselor grupului pe care il reprezinta;

folosirea intrunirilor pentru a-l pune la punct pe oponent;

acoperirea ineficientei sau a erorilor precdente;

realizarea unor aliante particulare;

folosirea intalnirilor ca o platforma pentru amuzamentul

personal.
Nu este totdeauna posibil sa se satisfaca toate obiectivele individuale si toate
obiectivele grupului, simultan. Masura in care fiecare membru este pregatit sa
sacrifice obiectivele personale in favoarea obiectivelor grupului, este dependenta de o
serie de factori aflati in relatie cu gradul de coeziune pe care grupul il poseda.
Influena grupului asupra eficienei individuale
Eficiena individual sau performana n munc este determinat de
comportamentul de munc i este influenat de contingenele critice legate de sarcin
(dac locul de munc este aprovizionat cu materiile prime necesare, dac apar
defeciuni ale utilajelor, ntreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La
rndul su, comportamentul propriu-zis de munc este determinat de strategiile
folosite (metode i mijloace), de efortul depus de individ i este influenat de
caracteristicile personale (cunotine, abiliti, stimulare, motivaie). Grupul
acioneaz asupra individului la nivelul tuturor determinanilor susmenionai ai
comportamentului, influennd astfel performana n munc.

Figura 2.1. Determiani majori ai comportamentului n grup i ai nivelului de


performan
Interaciunea social n cadrul organizaional
Roluri formale
Contextul organizaional ofer, prin caracterul formal al relaiilor, repere
precise pentru asumarea rolurilor formale de ctre indivizi:
Prescripii de rol mai mult sau mai puin detaliate exist n Fia postului
(descrierea atribuiilor i sarcinilor de munc, a relaiilor postului n cadrul
organigramei).
Regulamentul de organizare-funcionare descrie comportamentele dezirabile
i indezirabile i prevede modaliti de obinere a conformrii indivizilor la modelele
dezirabile.
Grupurile organizaionale genereaz, aa cum am artat mai sus norme
informale i modele comportamentale care influeneaz modul de performare a
rolurilor formale.
Noii membri, la venirea lor n organizaie, se gsesc aadar n faa unor
modele comportamentale destul de clare care le ghideaz performarea rolului.
Creativitatea n rol se manifest prin elementele noi pe care individul le introduce n
maniera de performarea rolului, n funcie de personalitatea sa, fr a se abate de la
prescripiile de rol (atribuii, responsabiliti). Rolurile formale permit creativitate
ntr-o msur redus. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att prescripiile de

rol sunt mai precise i las mai puin loc manifestrilor creative. Creativitatea n
comportamentul organizaional al indivizilor se manifest mai ales la nivelul rolurilor
informale.
Roluri spontane (informale) n grupuri
Actul interpersonal presupune jucarea unor roluri ntre parteneri, n
derularea situaiei, comportamentul unuia provocnd o reacie de rspuns a celuilalt.
n acest fel relaia nsi se structureaz prin exercitarea rolurilor i, n acelai timp,
personalitatea fiecruia este modelat de rolurile jucate. Aceste modificri la nivel
interpersonal (relaie) i intrapersonal (trsturi de personalitate) vor influena
comportamentele n situaii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal i reaciile pe care le produc (n perechi
complementare):

dirijeaz, sftuiete, d indicaii respect, supunere

modest, docil, ascult ce i se spune arogan, dominare

ajut, susine, comptimete ncredere, acceptare

se revolt, este rezervat sau anticonformist penalizare,

respingere

este de acord, coopereaz, este prietenos sprijin, afeciune

este dur, atac, penalizeaz ostilitate, rezisten

respect, se confiaz, admir sprijin, ajutor

exploateaz, respinge, refuz nencredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaii


interpersonale durabile, pozitive, productive, n timp ce altele produc tensiuni i
proast funcionare a grupului. Integrarea individului n grup depinde de
personalitatea lui i de modul n care i ajusteaz comportamentul n raporturile cu
ceilali membri ai grupului, n diferitele momente ale aciunilor comune, fiind o
rezultant n timp a interaciunilor sale sociale.
Comportamentul organizaional al grupurilor
Verig de legtur ntre macrosocial i individ, grupul constituie un mediu cu
o puternic influen modelatoare att asupra individului, ct i asupra organizaiei n
care exist i funcioneaz.

Grupul produce relaii i obiceiuri, impune restricii asupra produciei,


exercit presiuni asupra membrilor n sensul conformrii la valorile i normele sale. n
grup individul se comport mai degrab conform ateptrilor membrilor grupului
dect propriului fel de a fi, acceptnd sau adoptnd un rol i un statut. Noii venii sunt
la nceput inui la distan sau chiar respini, dar intensitatea acestei respingeri
variaz i n funcie de abilitatea individului de a se face acceptat.
Grupul se opune schimbrilor impuse dinafar, deciziilor la care nu a luat
parte pentru c le percepe ca ameninri la existena, securitatea i normele proprii. n
astfel de situaii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Cnd conflictul
este fi persoane combative, etichetate ca agitatori au mai mari anse s fie alei
lideri, dar cnd conflictul este latent sau s-a atenuat, n locul lor sunt preferate
persoanele etichetate ca diplomate.
Sub aspect motivaional, grupul, asemeni individului, tinde s-i ating
scopurile proprii. Frustrarea se manifest prin reacii negative: agresiune mpotriva
obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (apul ispitor), regresie, fixare etc
Sintalitatea grupului nu se modific dac pleac cineva sau dac vine un nou
membru, dect dac personalitatea acestuia este foarte puternic sau dac deine o
poziie influent.

2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului


Norma desemneaza standarde ale comportamentului membrilor unui grup,
care se asteapta sa fie urmate si care sunt intretinute de sanctiuni pozitive si negative
sau reguli pentru comportamente acceptate si asteptate. Normele descriu
comportamentul potrivit'. Alti autori descriu normele drept reguli si pattern-uh ale
comportamentului care sunt acceptate si asteptate de catre membrii unui grup'. Sau
mai simplu, asa cum trateaza fenomenul Dominique Oberle si Jean-Leon Beauvois,
atunci cand o opinie comuna se stabilizeaza si incepe sa defineasca ceea ce este
dezirabil, ea devine o norma a grupului capatand valoare de cvasiprescriptie'. In
analiza varietatii de norme putem deci remarca doi factori care au o influenta majora:
pattern-ul (modelul, structura) si intensitatea.
Primul se refera la comportamentele care sunt acceptabile si inacceptabile, iar
intensitatea priveste extinderea la care comportamentele sunt aprobate si la care sunt
dezaprobate ; cei doi factori sunt incorporati in Modelul intoarcerii Potentiale. Spre

exemplu, grupul poate considera acceptabil un lucru, chiar daca il dezaproba cu totul;
exista si un caz opus, bineinteles, in care grupul poate aproba la maxim un lucru, pe
care il considera insa inacceptabil.
Cele doua fenomene, aparent paradoxale, sunt desigur in legatura: astfel, spre
exemplu, sa consideram o norma conform careia studentii trebuie sa se implice in
activitatea de grup.
In acest caz, sa consideram ca grupul ii dezaproba relativ pe cei care nu se
implica deloc si ii aproba extrem pe cei care se implica. in momentul in care cei care
se implica depasesc insa o valoare acceptata de grup (pe o scara de zece trepte, sa
presupunem ca aceasta este treapta sapte), situandu-se, spre exemplu, la valoarea
noua, lucrul devine pentru grup inacceptabil pentru ca cei care se implica atat de mult
impun celorlalti un stres distorsionat in raport cu sarcina.
Preluand modelul lui Jackson, Schmuck face o extensie asupra activitatilor
scolare, vorbind despre:
-

intensitatea normei;

nivelul comportamentului tolerabil;

- cristalizarea normei (cu accent direct asupra coeziunii echipei - cristalizarea


fiind vazuta ca un indicator puternic al acesteia);
- ambiguitatea normei;
- integrarea normei;
- corespondenta si congruenta normei, vazute drept caracteristici definitorii in
interactiune directa cu procesul de invatamant.
In aceeasi ordine de idei, putem extrapola experimentele lui Muzafer Sherif si
putem spune ca, in lipsa unei norme existente in mod obiectiv, participantii la o
activitate de grup au un punct de referinta intern care este, dupa parerea noastra, un
raport dintre normele pe care individul in cauza isi doreste sa le gaseasca in cadrul
grupului si inferentele pe care acesta le face in functie de normele despre care crede
ca ceilalti doresc sa functioneze in cadrul grupului.
Coeziunea este variabila care indica gradul de atractivitate al grupului pentru
membrii componenti. De ce ar fi interesat un manager ca membrii echipei pe care o
conduce sa fie "atrasi" de grupul din care fac parte? Ce legatura are aceasta
atractivitate cu eficienta angajatilor? Nu este aceasta trasatura de gasit si de dorit mai
degraba in cadrul grupurilor informale (cluburi, asociatii etc.)?

La prima vedere, coeziunea grupului poate prezenta interes cel mult pentru
membrii acestuia, nu si pentru managerul care vizeaza atingerea eficienta a
obiectivelor. Implicarea individuala, atitudinea pro-activa si asumarea responsabilitatii
par a fi solutii mai inspirate in ecuatia obiective - eficienta. Un grup prea unit poate fi
la fel de greu de condus ca si unul dezbinat, in masura in care opune o rezistenta de
tip "sindical" la orice incercare de a-i modifica normele sau corecta directia. In plus,
este dificil sa identifici sau sa aloci responsabilitati angajatilor care se prezinta ca un
grup atat de bine sudat, incat ajunge sa fie un monolit.
Beneficiile unui grup sudat
Existenta dezavantajelor nu ar trebui sa descurajeze. Nu exista idei care sa
asigure "cai regale" spre succes. Practica amendeaza adeseori teoriile, gasind
modalitatile adecvate prin care aspectele pozitive sa fie dezvoltate si fructificate.
Efortul de a construi un grup unit nu este o activitate ingrata. Ea aduce cu sine cateva
aspecte indiscutabil pozitive, de care pot profita, impreuna, membrii grupului si
liderul sau managerul acestuia. Iata cateva dintre beneficiile direct proportionale cu
factorul coeziune:
1.

eficienta sporita: o echipa sudata se va coordona mai eficient si va urmari

sarcinile coerent;
2.

comunicare mai buna: gratie "luptei" pentru un scop comun, barierele

existente de obicei in calea comunicarii se estompeaza, iar membrii grupului


dialogheaza deschis si degajat despre probleme si solutii; ideal, acest model poate
"contamina" intreaga organizatie;
3.

grad mare de motivare: atunci cand stie ca poate colabora si comunica

cu cei din echipa pentru realizarea obiectivelor comune, angajatul vine la serviciu de
placere, nu pentru ca "trebuie";
4.

retentie sporita: "De ce sa plec in alta companie, daca aici am tot ce imi

doresc (cel putin din punct de vedere profesional, daca nu material)? In plus, colegii
mei au devenit prietenii mei";
5.

profit pentru companie: angajati eficienti si motivati si un grad de

retentie semnificativ se vor reflecta pe termen mediu in profitul companiei.


Coeziunea grupului poate sa apara spontan si sa se dezvolte organic in timp.
Cand conduci un departament nu ai timp sa astepti aparitia acestui proces natural, din
cel putin doua motive: vei fi interesat ca echipa sa fie unita in jurul unui anumit set de

obiective/scopuri comune; atunci cand sudarea grupului intarzie, vei dori sa grabesti
desfasurarea lucrurilor in sensul dorit (si sa previi, de exemplu, evolutia intr-un sens
contrar, si anume stare conflictuala).
Tocmai de aceea, un rol important in dezvoltarea coeziunii echipei il
are liderul. Acesta are avantajul viziunii de ansamblu a grupului, in care fiecare
membru, caracterizat de anumite particularitati psihologice, experienta si aspiratii
profesionale, indeplineste o anumita functie, formala sau/si informala. Astfel, liderul
poate

initia

constructia

grupului

prin stabilirea

scopurilor comune

si a

responsabilitatilor individuale, adica a modului in care acestea pot fi indeplinite. O


decizie

inspirata

in

acest

prim

pas

poate

constitui

piatra

de

temelie

pentru teamworking.
Liderul poate promova tacit anumite norme in cadrul grupului, profitand de
puterea pe care exemplul personal o poate avea. De aceea, acceptarea diferentelor
individuale sau colaborarea in cadrul echipei sunt norme care trebuie promovate
concret si nu declarativ.
Stabilirea obiectivelor echipei si a planului prin care acestea vor fi atinse vor
avea drept rezultat un grup coerent si functional - premisa de baza pentru obtinerea
unui grup sudat. Viziunea companiei si misiunea departamentului trebuie sa fie
concretizate intr-un set de obiective punctuale, care sa poata obtine commitment-ul
membrilor. Acestea trebuie completate printr-o clarificare a modului in care proiectul
va fi gestionat si executat, pe baza unor practici coerente si constante in timp.
Recompensele, legate direct de succesul lucrului in echipa, de colaborararea
stransa cu ceilalti colegi si de promovarea valorilor "coezive", contribuie la sudarea
grupului. In acest caz, recompensele de ordin non-material (atribuire de noi proiecte
provocatoare, "trofee", celebrari etc.) au o mai mare putere de a motiva decat cele
materiale (bonusuri).
Toate aceste actiuni vor contribui la crearea unor afinitati intre membrii
grupului si astfel la coeziunea echipei. Proiectele dezvoltate impreuna, un stil de
conducere democratic, o legatura comuna (obiectivele echipei) explicita, interese
similare sau chiar identice si training-uri in cadru formal sau informal asigura liantul
atat de necesar unui departament eficient.
Beneficiul final al acestui proces complex este vizibil. Intr-o echipa sudata,
membrii acesteia, desi respecta diferentele individuale, sunt dispusi sa le puna in
paranteza pentru a lucra impreuna in vederea atingerii unui tel comun. Este in

avantajul companiei sa promoveze coeziunea grupurilor, deoarece telul comun


acestora se suprapune propriului interes de afaceri.
ROLURILE SI JUCAREA ACESTORA IN CADRUL GRUPULUI
Problema rolurilor in grup este una extrem de fecunda in cercetarile din
stiintele sociale, dar si extrem de utila in analiza actuala a echipelor educationale; de
altfel, in randurile de fata ne vom opri doar asupra anumitor aspecte care ne pot
furniza un unghi de vedere optimizat asupra metodelor de interactiune educationala.
Trebuie remarcat ca, in practica educationala, deosebim o imbinare care nu ne
conduce strict la o abordare simpla si concreta a fenomenului. O alta problema
importanta este caracterizata de rolurile indeplinite de membrii grupului in cadrul
conflictului. Lloyd Jr. prezinta mai multe astfel de tipuri de roluri in grupuri. Am
precizat mai devreme ca este necesara o distinctie pe care o facem intre rolurile
indeplinite temporar si rolurile care sunt indeplinite permanent. Mai precis, putem sa
observam

existenta

unor

asa-numite

roluri

secventiale

si

unor

roluri

comportamentale cu un grad de complexitate si integralitate crescut (acestea ne


prezinta un set de atitudini constante ale persoanei in respectivul microgrup,
reprezentand o perspectiva general valabila in ceea ce-o priveste) Goodall Jr. ne ofera
o tipologie a acestora din urma:
1) Tipul bunului soldat este cel care se supune politicilor si regulilor
organizatiilor, fiind o persoana traditionalista si pasiva in interactiunile din grup. Se
ofera voluntar sa stranga rezultatele grupului, face intotdeauna ceea ce se asteapta de
la el, strategia lui fiind construita astfel incat sa capete raspunsuri pozitive.
2) Altruistul este cel care dezvolta strategii pentru ceilalti cu costuri si
sacrificii personale. Este motivat de recompense standard, statutul mai inalt nu-1
intereseaza, este neconflictual si contribuie la instaurarea unei bune atmosfere in grup.
3) Printul actioneaza dupa cum dicteaza circumstantele si doreste sa obtina
rezultate pozitive ; isi justifica actiunile in functie de rezultate, aspirand sa aiba
autoritate si putere. Nu-i place sa se supuna ordinelor celorlalti decat daca are de
castigat, astfel incat, pentru grup, daca interesele Printului corespund cu ale echipei, el
se implica eficient.
4) Curteanul dezvolta comportamente ingratiatoare in prezenta persoanelor
cu autoritate si putere, tinzand sa fie autocentrat, dar nu in modul evident al Printului.
Doreste sa multumeasca, fiind o persoana influenta in grup, dar nu ofenseaza pe

nimeni simuland castigurile pentru cei cu o pozitie mai inalta. Pentru grup este util,
adaptandu-se repede nevoilor si asteptarilor. Oamenii pot sa-1 displaca, dar apreciaza
modul sau de lucru si rezultatele obtinute.
5) Subminatorul este interesat sa detina controlul si sa influenteze
rezultatele grupului, fiind un membru mai in varsta al acestuia, conservator, cu multa
informatie si experienta acumulata. Se aliaza cu Curteanul pentru a obtine pozitii de
forta. intr-un conflict, ei sunt catalizatori ai acestuia; totusi, nu participa la conflicte pe
care nu doresc sa le castige. Nu sunt placuti, dar sunt respectati.
6) Facilitatorul este cel care ajuta grupul sa fie deschis si onest, indeplinind
rolul de terapeut, in sensul ca sprijina echipa sa imagineze, sa fantazeze pentru a
obtine idei. El nu exprima de obicei propriile sentimente, ci isi asuma rolul de
rezonator al sentimentelor grupului. Are si scopuri ascunse, dar foloseste grupului, in
sensul ca dezvolta strategii care ajuta grupul sa progreseze.
7) Servitorul maselor defineste o strategie apartinand politicienilor ; sunt
persoane care poseda autoritatea si puterea, dar care sustin ca au aceasta pozitie pentru
a pune in valoare doleantele celorlalti. Sunt buni ascultatori si lasa cealalta persoana
sa vorbeasca pentru a obtine informatii cat mai bogate.
8) Prietenuleste o persoana care vrea sa te ajute in schimbul unor favoruri in
viitor, fiind loial, cuternitor si vesel; nu se stie insa cand va cere o favoare in schimb;
din acest motiv poate fi o amenintare pentru grup.
9) Dusmanul prietenos doreste sa apara ca fiind prieten in timp ce isi
mascheaza adevaratele intentii. in aparenta pare foarte interesat de fericirea celuilalt si
pare sa-i pese foarte mult de ce i se intampla acestuia.
10) Persoana timida. Pot fi doua feluri: cei cu adevarati timizi si cei care
folosesc acest aspect ca pe o strategie. Cei din primul tip raman izolati in grup, ceilalti
se asociaza cu oricine fara sa-i intereseze prea mult scopurile grupului.
11) Narcisistul reprezinta persoana foarte centrata pe sine, care vede
organizatia ca pe o oportunitate de a-si indeplini scopurile, fiind interesata doar de
modul in care grupul o poate recompensa. De aceea accepta doar sarcinile care ii sunt
folositoare in viitor. Poate fi o persoana distructiva pentru grup.
12) Omul echipei. Nu este un tip de personalitate anume, el joaca astfel
incat sa se dezvaluie plenar calitatile membrilor grupului. Este o persoana extravertita
pana la lipsa de profunzime. Doza lui de greseala este ca se departeaza de esential, dar

se integreaza bine in grup. Ca sa execute o sarcina, are intotdeauna nevoie si de o alta


persoana care sa lucreze cu el.
13) Yes-man/No-man'.Sunt strategii folosite de membrii cu o toleranta
scazuta fata de ambiguitatea conflictelor (in primul caz) sau de anumite opinii care ii
contrazic.Yes-man-ul vrea sa placa in special liderului; este strategia oamenilor slabi si
ineficienti.
14) Furiosul este un narcisist autocentrat cu aspiratiile Printului si
Curteanului. Este dezgustat, nerabdator, satul de reguli, caracterizat drept persoana
rebela. Este foarte emotional in perioadele de conflict, vrea sa induca aceleasi
sentimente in alte persoane, urmarind acceptanta si putere.
In cadrul firmei analizate, SC GERMANOS TELEKOM ROMANIA SRL,
exista cate o persoana care joaca cate unul sau mai multe din rolurile mentionate.

2.3. Eficienta grupului


Eficien individual, eficien de grup
Este discutabil dac grupul este mai productiv dect membrul mediu sau
membrul cel mai bun, pentru c performana de grup depinde nu numai de vechimea,
compoziia, coeziunea lui, ci i de natura sarcinii (dac el produce obiecte, idei,
decizii).
n cazul deciziei grupul este mai bun dect membrul mediu. Membrul mediu
beneficiaz de informaie suplimentar i este condus spre decizie de ctre ceilali;
singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelai nivel.
Atunci cnd este vorba de producia de idei, grupul este superior individului
pentru c fiecare membru i are propria lui reea de comunicri externe, de unde se
poate alimenta cu informaii diverse. n felul acesta grupul are o arie mai larg de
informare dect individul dar, mai ales n cazul grupurilor noi, neconsolidate, se
pierde mult timp tocmai datorit faptului c grupul, pentru a funciona ca entitate,
trebuie s parcurg, mai nti, etapele de structurare menionate anterior. Cel mai bun
membru mbuntete performana grupului prin calitile sale, dar este ajutat, la
rndul su, de grup (efectul de facilitare social) prin creterea stimulrii i aprobare
special, ajungnd s fie mai productiv n idei i furnizare de informaii.
Grupul poate realiza n acest sens performane la nivelul celui mai bun
membru dac exist un rspuns la problema supus dezbaterii, dac se poate stabili n

timp scurt corectitudinea rspunsului, dac problema este relativ simpl, rezolvarea ei
necesitnd demersuri puine i dac toi membrii au aceeai informaie iniial. Dac
sarcina este complex, cel mai bun i va convinge mai greu pe ceilali, aceasta
depinznd de ct de expert i ct de convingtor este.
Performana grupului n producia de idei poate fi mai sczut dect a
membrului mediu n cazul sarcinilor foarte complexe (cnd se verific proverbul
lanul are tria celei mai slabe verigi) sau n cazul n care nu exist o diviziune clar
a sarcinilor i o coordonare a eforturilor.
Dei deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, n sensul c
discuiile premergtoare modific ideile i atitudinile membrilor n sensul convingerii,
ceea ce face ca deciziile s fie mai uor acceptate i s se opun mai puin rezisten
la aplicarea lor.
Absolutizarea valorii i eficienei deciziei de grup este periculoas din cauza
unor efecte negative care pot aprea n orice situaie cnd se iau, n organizaii, decizii
de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt gndirea colectiv i nclinaia
spre risc. Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilitii, risc asumat cu excesiv
optimism, credin necondiionat n moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor
n sensul conformrii, reprimarea ideilor nepopulare (cei care se opun grupului sunt
etichetai drept ri, slabi, proti, cozi de topor etc.), iluzia unanimitii i, n
consecin, autocenzurarea ideilor neconformiste.
S-a constatat c persoanele nclinate spre a risca sunt mai influente n situaii
de grup dect cele prudente. Riscul devine, n aceast situaie, o trstur dezirabil,
care are o probabilitate mai mare de a fi exprimat n situaii de grup, n care intervine
fenomenul de ntrire social. Aceste fenomene explic de ce, uneori, grupurile iau
decizii catastrofale (exist exemple celebre, n care grupuri de decizie, formate din
experi valoroi, au luat decizii proaste - escaladarea rzboiului din Vietnam fiind cel
mai cunoscut i cel care a atras atenia cercettorilor asupra fenomenului).

2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor


Conceptul "Compliance" are n vedere conformarea fiecrui angajat/partener
la un set de reguli interne, un comportament corect i etic, bazat pe integritate i pe o
comunicare onest i credibil, att n relaiile cu partenerii externi, ct i cu cei
interni.

Implementarea unui program "Compliance" este o practic larg intlnit n ntreaga


lume, la nivelul companiilor importante, care stabilesc standarde n industria n care
activeaz.
Pachetul de reguli de Conformitate definete cu claritate ceea ce reprezint
conduita profesional ateptat de organizaie din partea fiecrui angajat/partener,
conduit ce exclude situaiile intolerabile i ilegale, precum corupia, mita sau frauda.
Asigurarea unui comportament corespunztor regulilor etice i legale este o
prioritate pentru Consiliul de Administraie al Companiei.
n acest sens, Management JOHNSON CONTROLS a pus bazele unui Sistem
de Conformitate (Sistem de Management al Conformitii sau S.M.C.) al crui scop
principal este de a sprijini i intri principiile fundamentale ale transparenei, justiiei,
profesionalismului, integritii i respectrii legislaiei n vigoare, Codului de
Conduit i Politicilor, regulilor si procedurilor interne de ctre toi angajaii (personal
i Management) pentru evitarea riscurilor i a altor consecine legale si reputationale
pentru Companie i personalul su.
Beneficiile implementrii Sistemului de Management al Conformitii sunt ale
tuturor, att ale Companiei n sine, dar i ale angajaiilor, clienilor, furnizorilor i
acionarilor.
Succesul Sistemului de Management al Conformitii se bazeaz pe
angajamentul i sprijinul fiecrui angajat din toate nivelurile din ierarhia companiei.
Elementele cheie ale S.M.C. sunt:

Prevenirea conduitei necorespunztoare n paralel cu respectarea

politicilor impuse prin SMC. n acest mod, compania i angajaii si vor fi protejai
mpotriva oricror consecine legale cauzate de o conduit necorespunztoare,
reducndu-se, totodat, i riscul care ar putea afecta reputaia companiei. Prevenirea
se realizeaz, n principal, prin:
o

Instruirea angajailor cu privire la pericolele pe care le implic nclcarea

regulilor de baz, cum ar fi cele privind corupia, frauda, utilizarea necorespunztoare


a informaiilor cu caracter personal, manipularea situaiilor financiare, divulgarea
informaiilor comerciale confideniale etc.
o

Existenta anumitor canale destinate comunicrii cu angajaii, astfel nct

acetia s poat adresa ntrebari cu privire la implementarea Codului de Conduit i a

Politicilor, n cazul n care au nelmuriri privind gestionarea unor aspecte cu care se


confrunt n activitatea de zi cu zi.

Detectarea nclcrii principiilor privind conformitatea i

soluionarea acestor aspecte. Pentru a asigura posibilitatea denunrii nclcrii


Politicilor, regulamentelor i a legislaiei n vigoare, Compania a stabilit o Politic de
raportare a neregulilor, precum si canale de comunicare corespunztoare.
Aceast politic este menit s acorde sprijin persoanelor (angajai permaneni
sau part-time, contractori, furnizori, clieni i ali membri ai publicului) care consider
c au descoperit nclcri grave ale procedurilor companiei, cazuri de fraud sau acte
de corupie precum i alte nereguli. Acetia pot transmite sesizri n acest sens,
utiliznd canalele de comunicare dedicate.

2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre


managementul firmei
Climatul intern al unei ntreprinderi depinde de natura relaiilor umane n
grupurile de munc i starea de spirit a salariailor. Cu toate acestea, n prezent, se
continu s se considere c randamentul unei ntreprinderi depinde de felul n care
sunt realizate sarcinile clasice ale conducerii. Literatura de specialitate consacrat
conducerii ntreprinderii se ocup aproape exclusiv de ntocmirea planurilor de
organizare, conducere, coordonare i control. Se constat totui c randamentul
ntreprinderii este de multe ori foarte diferit n uniti a cror conducere, strict limitat
la cele cinci sarcini clasice, poate fi situat pe acelai nivel. La o analiz mai atent se
descoper c n unele ntreprinderi relaiile interne sunt proaste i c trebuie intervenit
pentru a le mbunti. Se acioneaz ca i cum aceste relaii relaii profesionale adic climatul ntreprinderii n-ar putea reprezenta dect un factor negativ. Ofertele de
serviciu menioneaz climatul agreabil al ntreprinderii i, n general, se fac unele
eforturi n acest sens, dar este vorba de msuri empirice, care se iau la ntmplare, fr
a fi ndrumate de unele principii.
Rezultatele, fie ele bune sau rele, nu pot vorbi n aceste cazuri de folosirea
contient a unui instrument managerial.
Totui, cercetrile i descoperirile fcute n decursul ultimilor 30 de ani n
domeniul tiinelor umane au mbogit n mod considerabil cunotinele noastre cu
privire la comportarea oamenilor n grupuri. Literatura tiinific abund n studii

aprofundate consacrate diferitelor probleme, dar cunotinele noi ctigate n-au fost
puse la ndemna practicanilor responsabili ai conducerii ntreprinderii i, prin
aceasta, a managerilor. Lipsa este cu att mai surprinztoare cu ct descoperirile
fcute n psihologie, antropologie i sociologie au permis formularea unor principia
bine definite.
Climatul social, n special n ntreprinderi, nu este rezultatul ntmplrii ci
depinde de factori bine identificai i care pot fi influenai.
Climatul, influennd randamentul ntreprinderii, fiind la rndul su determinat
de factori influenabili. Este de n sine neles ca una din sarcinile managerilor la fel
de important, dup prerea noastr, ca i cele 5 funciuni clasice, const n a aciona
n mod deliberat asupra acestui climat i a folosi drept instrument n vederea obinerii
randamentului optim. Climatul afecteaz randamentul profesional al fiecrui individ,
de la lucrtorul necalificat pn la managerul general. Asupra salariailor influena sa
este direct; toi resimt climatul i sunt afectai de el. Conductorul este influenat
indirect, prin intermediul influenei climatului asupra subalternilor si, prin mijlocirea
crora el trebuie s-i ating obiectivele sale. De cele mai multe ori, managerul nu are
contiina acestui climat, chiar dac el l determin. Climatul este deci ceva pe care-l
simt cei care depind de alii. Cu ct aceast dependen este mai mare, cu att mai
mare va fi influena climatului asupra lor.
Climatul acioneaz asupra omului, nu direct asupra creierului su (cu toate c
acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), cci climatul nu este o realitate
raional, ci indirect, prin intermediul sentimentelor, cum ar fi frica contient sau
incontient. Dac managerul are datoria s instaureze un climat favorabil, acesta este
pentru c i ferete pe subalternii si de fric i inhibaii i pentru c exercit o dubl
aciune pozitiv: n primul rnd, permite muncitorilor s se concentreze asupra
sarcinilor lor i, n al doilea rnd, stimuleaz entuziasmul lor n munc, n aa fel nct
activitatea lor s corespund din plin capacitilor lor. Pentru manager, problema
esenial const n a ti cum s influeneze climatul. Punerea la punct a unei organizri
cu organigrame, obiective, descrieri ale sarcinilor este util, deoarece creaz
infrastructura necesar climatului, dar este departe de a fi suficient. Lipsete
elemental esenial, adic omul i relaiile umane. Introducerea relaiilor umane n
climatul ntreprinderii cere managerilor ca mai nti s se analizez pe ei nii.
Climatul este determinat, nu numai de atitudinea i comportarea managerilor fa de
salariai, ci mai ales, de principiile care dicteaz aceast atitudine i comportare. Ceea

ce este important, nu este o comportare exterioar, ci coninutul pe care-l exprim.


Crearea n ntreprinderi a unui climat favorabil pe baza nelegerii reciproce, a
respectului i ncrederii ntre conductori i muncitori, constituie o condiie sine qua
non pentru rezolvarea problemei importante a dezvoltrii ntreprinderii; i aceasta, cu
att mai mult, cu ct climatul intern al unitii reprezint punctul de plecare pentru
aprecierea ei de ctre opinia public.
De muli ani, de acest complex de chestiuni s-au ocupat numeroi
cercettori din recunoaterea faptului c relaiile publice au cel puin aceeai
importan pentru eficiena unei ntreprinderi. A cunoate raporturile n domeniul
uman al ntreprinderii, a le verifica continuu i a le mbunti mereu, fac parte, din
sarcinile bine stabilite ale unei conduceri contiente de responsabilitile ei. Cci
cultivarea raporturilor fa de colaboratori este probabil sarcina central a unei
activiti manageriale adevrate.
Conducerea ntreprinderii trebuie s fac totul pentru a determina o stare de
spirit pozitiv a personalului angajat. S-a socotit c fiecare om din lumea civilizat are
circa 25 de persoane care i stau n apropiere. Deoarece funcionarii i lucrtorii i
exprim mereu n cercul familiei, cunotinelor i prietenilor prerea lor asupra
ntreprinderii i a realizrilor, ne putem nchipui foarte bine fora tainic ce eman din
prerea unui efectiv de salariai. O ntreprindere cu 2 000 de lucrtori i funcionari va
putea aduce, dup cele constatate mai sus, 50 000 de glasuri de apreciere. O
contribuie desigur foarte interesant la formarea opiniei publice.
Un produs poate fi excelent ca idee. El va avea ns o valoare durabil i
numai att succes ct colectivitatea colaboratorilor se simte legat de produs i de
ntreprindere. Astzi, prin faptul c majoritatea mrfurilor nu se cumpr fr
negocieri, nu se aduce pe pia nici un model nou, nici o noutate fr ca n prealabil s
se fi constatat i analizat dispoziia de cumprare, dorinele cumprtorilor i multe
altele, pe scurt, situaia pieei i tendina ei. Un domeniu cruia ns - mai ales cu
privire la lipsa forelor de munc I s-a dat o importan mult prea mic, st n atenia
personalului unei ntreprinderi. Principalul era odinioar de a avea numrul necesar de
fore de munc. Dac majoritatea corespundea ateptrilor, managerul ntreprinderi se
simea fericit. Dar niciodat activitatea unui colaborator i nclinaia sa intim fa de
ntreprindere nu s-au luat n seam ca un factor de influen, ori s-a constatat cu
timpul c rezultatul economic al unei ntreprinderi depinde i de suma valorilor de
caracter ale colaboratorilor si. Din pcate, aceasta este marea necunoscut.

Indiscutabil ns, c n multe ntreprinderi factorul om n planificarea i luarea de


decizii se subestimeaz cu totul. Numai raportul ntre aprecierea unui produs i a unei
mrci de pia i valoarea aciunilor influeneaz situaia ntreprinderii.
Ceea ce se numete climatul n ntreprindere, raportul ntre oameni n
interiorul unei ntreprinderi influeneaz, dac nu ntr-o msur hotrtoare - foarte
mult cursul aciunilor. Omul este om i ca for de munc. EI dezvolt valori sau
lucrri, dup cum este folosit, dup cum este tratat i dup dispoziie. O ntreprindere
va fi cu att mai uor de condus i adaptabil necesitilor exterioare cu ct
cunotinele conducerii firmei privind situaia personalului din ntreprindere sunt mai
cuprinztoare, i cu ct mai atent i mai sigur toate valorile pozitive umane ale
colaboratorilor sunt luate n considerare n planificare i concepie. n ultimul timp, n
ntreprinderi se ncearc tot mai des s se afle, prin ntrebri adresate personalului,
gndurile i prerile colaboratorilor lor.
Aadar, are un anumit rost a ntreba sistematic i fr prejudeci pe
colaboratori. Chiar n ntreprinderi mici, asemenea consultri devin ca o cltorie de
descoperire care aduce o seam de surprize. Unii manageri, care credeau pn acum
c aveau cunotine precise asupra colaboratorilor lor, trebuiau atunci s constate cte
necunoscute le rmneau din gndirea i prerile colaboratorilor apropiai.
Cile i mijloacele de informaie sunt suficiente, moderne precum i mai puin
moderne. Lmurirea verbal (prin adunri n ntreprindere sau discuii pe grupuri) este
probabil tot cea mai bun. Indiferent ce cale se alege, trebuie s ne gndim
ntotdeauna c informarea salariailor este un mijloc de conducere i, de aceea, i o
chestiune care privete pe ef. Aceasta nu nseamn ns c trebuie s facem totul
singuri. Impulsurile cele mai de seam trebuie ns s porneasc de la conducerea
ntreprinderii. Cnd aceasta nu are timp s se ocupe n aceast direcie sau nu are
iniiativ, ar trebui ca asemenea impulsuri s porneasc de la compartimentul de
resurse umane care secondeaz cu adevrat conducerea.
Buna chibzuin i sinceritate n lmuriri sunt ntotdeauna bine rspltite. Cu
vorbe nu se mai pot ctiga astzi lucrtorii. Deosebit de important este informaia
forelor de conducere inferioare i mijlocii. Acestea, nu numai maitrii ci i efii de
echipe, trebuie s tie mai mult dect subordonaii lor, ca s poat chibzui oricnd i
s dea rspunsuri bine gndite. Aceasta contribuie la ntrirea autoritii lor, ceea ce
este cu att mai necesar cci n ochii multor salariai maitrii sunt privii ca aparinnd

din conducerea ntreprinderii. Toate acestea sunt posibile nu numai n ntreprinderile


mari. Dimpotriv.

CAPITOLUL III ANALIZA PROCESULUI


DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI
ANALIZAT

3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de


comunicare
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a
oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Potrivit autorului
paradigmatic C. Russu comunicarea reprezint procesul de transmitere a
informaiilor de la o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice sunete,
litere, cifre, alte semne, expresii ale feei, gesturi care servesc nelegerii reciproce a
persoanelor n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara
ntregii organizaii. Cu toii facem parte din diferite grupuri, nu putem trii izolai,
trebuie s interacionm, i avem nevoia de a lua decizii. Ce sunt organizaiile? Organizaia presupune un grup de fiine umane - Exist un scop sau mai multe
scopuri explicit formulate de obicei considerate comune membrilor organizaiilor Exist o structur raional , instituionalizat, a prilor componente ale organizaiei Membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i satisface scopul comun.
Organizaia este o form raional, instituionalizat, de interaciune a unui grup de
persoane, justificat de intersul atingerii unui scop comun. Lapassade definete
organizatia drept grupuri de grupuri Exemple de organizaii: - Forma de organizare:
publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale) - Scopul principal declarat:
profit, nonprofit - Tipul de producie: producie unicat, serie mic, serie mare,
producie de mas - Dimensiunea sau numrul angajailor: mici, mari, medii Importan/impact: local, regional, naionale, multinaionale, globale Organizaiile
produc mai bine i mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizai.

Principiile pe baza crora organizaiile au reuit s produc n mod eficient diverse


bunuri:
Este un adevar acceptat unanim faptul ca personalitatea si motivatia indivizilor
conditioneaza comunicarea intr-o firma.
Aspecte privind influenta motivatiei umane asupra comunicarii.
In normalitatea functionarii psihice exista o succesiune de motivatii, de
trebuinte care intra in joc. Datorita caracterului succesiv, in care nivelul imediat
urmator de trebuinte nu se manifesta atata vreme cat nu i s-a raspuns adecvat nivelului
inferior, sistemul motivatiei umane a fost modelat asemeni unor trepte piramidale
cunoscute dupa numele autorului , drept piramida lui Maslow.
Pe masura ce trebuintele bazale sunt , cel putin partial satisfacute, in dinamica
psihica isi fac aparitia trebuintele de ordin mai ridicat. Aceasta succesiune , de la baza
spre varful ei , include cinci trepte:
1. Trebuinte de natura fiziologica, fara satisfacerea carora individul nu ar putea
supravietui: satisfacerea foamei, a setei, nevoii de oxigen.
2. Trebuinte de natura sa-i asigure securitatea fizica si existentiala, legate de
adapost, lipsa de stressori care sa-i ameninte viata etc.
3. Trebuinte de apartenenta care ii asigura , odata nevoile de nivel 1 si 2,
satisfacute, trebuinte de a exista intr-un grup uman, care sa-l accepte si cu care sa
relationeze (omul este prin definitie, o fiinta sociala)
4. Trebuinte de prestigiu, tipic umane, prin care persoana se simte
recunoscuta , simte ca are valoare, ca este importanta pentru ceilalti.
5. Trebuinte de realizare personala, care intervin in situatia in care persoana isi
pune in valoare talentele, resimte un sens al existentei proprii spre care aspira si
construieste creativ.
Din aceasta perspectiva a piramidei trebuintelor, este important sa stim care
este nivelul de satisfacere a trebuintelor bazale, cand ne adresam unei persoane sau
persoanelor care formeaza un grup. In masura in care cel care le vorbeste identifica
corect situatia prezenta poate decide modul in care isi va transmite mesajul
informational.In cazul in care psihicul interlocutorului sau auditoriului sunt in mod
evident dominate de nevoi de ordin bazal, stiind ca, atata vreme cat persoana traieste o
stare acuta de nesiguranta, de incertitudine sau insecuritate legat de un nivel inferior al
trebuintelor, nu este deschis psihologic pentru a se concentra pe alte problem, in

cadrul dialogului sau expunerii referinta prima trebuie sa raspunda, sa se adreseze


trebuintelor bazale nesatisfacute.
Pentru a ajunge sa vorbim de valori comune pentru grupul de apartenenta , de
scopurile organizatiei, trebuie sa ne asiguram ca persoanele nu se simt amenintate in
trebuintele de securitate personala. Putem vorbi despre siguranta personala si daca
nivelele bilogice ale trebuintelor nu sunt amenintate si cel putin partial, sunt
satisfacute (nevoie de hrana, de aer etc).
Cand construim un discurs , cand planificam un dialog trebuie avut in vedere
sa ne adresam si sa lamurim problemele legate de nivelul de satisfacere a trebuintelor
interlocutorilor. Desigur, daca ne adresam unor oameni care au ce manca, ca nu-si
simt periclitata siguranta proprie prin conditiile de viata si munca , ne putem adresa
direct unor probleme legate de scopurile organizatiei, de apartenenta la grup, putem
focalize mesajul pe aspect legate de motivatia profesionala si sociala sau pe cerinta de
a se implica creativ in actiunile grupului.

3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul


grupului
Comunicare verbala si nonverbala stimuleaz i dezvolt capacitatea de
comunicare verbal i nonverbal, imaginaia, spiritul de observaie, memoria,
gndirea, concentrarea, controlul emoiilor. De asemenea, documentarea cu privire
la comunicarea verbala si nonverbala ii poate ajuta foarte mult pe cei timizi s
depeasc o problem des ntlnit: tracul sau teama de a vorbi n faa publicului.

dezinhibare, eliminarea complexelor

creterea ncrederii de sine

stimularea capacitii de comunicare

dezvoltarea memoriei, a puterii de concentrare

dezvoltarea imaginaiei, a simului de observaie

creterea inteligenei emoionale

depistarea i corectarea problemelor de dicie (rostire)

controlul gesturilor, respiraiei, atitudinii corporale

Comunicare

verbala

si

nonverbala vizeaz dezvoltarea

personal i

manifestarea dezinvolt a personalitii fiecruia n orice situaie din via. i ajut pe

participani s se exprime mai bine, att prin vorbe, ct i prin corpul lor (comunicare
nonverbal).
Grupul reprezint:
-un ansamblu de indivizi aflai ntr-o situaie de solidaritate mai mult sau mai
puin accentuat;
-un ansamblu de persoane aflate n interaciune n vederea atingerii unui scop
comun i difereniate dup funcii sau roluri.
Elementul component de baz al grupului l constituie fiecare membru al
acestuia.
Grupul este compus i din alte elemente, care nu au natur uman, cum ar fi:
obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduit i relaii
sociale.
Vorbim despre grup cnd relaiile interpersonale sunt frecvente, consistente i
durabile.
Exist anumii factori care trebuie s fie asigurai pentru a putea fi realizate
contactele:
- factorul spaial sau spaiu de via, unde indivizii intr n contact;
- factorul social, adic relaional;
- factorul normativ al relaiilor dintre oameni.
Canalele de comunicare, dei au la baz canalele informaionale i pot fi
comparate i cu canalele de plasament, datorit interferenelor i conotaiilor multiple
pe care le poate avea comunicarea n transmiterea efectiv a mesajelor, mbrac forma
unor reele de comunicare, extinderea lor spaial fiind greu de ncadrat ntr-o
dispunere orizontal sau vertical bine delimitat. Exist dou tipuri de baz ale
comunicrii verbal i non-verbal, fiecare dintre ele beneficiind de o dubl
ipostaz: ntr-un singur sens sau n ambele sensuri. Reeaua n interiorul creia se
manifest acestea presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie s fie
dispuse ntr-o anumit configuraie.
Reelele de comunicare se caracterizeaz prin faptul c:
- au form geometric, - au un anumit numr de verigi,
- prezint o anumit distan de reea,
- au un anumit grad de flexibilitate,
- se poate calcula suma distanelor dintre participani,

- exist un indice de centralitate al fiecrei poziii din reea dar i un indice de


periferie.
- reeaua de comunicare poate stabili climatul unui grup i tipul de lider,
-tot n interiorul acestor reele se poate stabili i performana comunicaional
a diverselor grupuri.
Comunicarea n cadrul grupului
Comunicarea este liantul oricrui grup i legtura esenial ntre membrii
acestuia. n fond, toate relaiile sociale le-am putea reduce la relaii de comunicare,
deoarece noi comunicm i cnd nu avem o intenie specific.
Comunicarea are o serie de funcii eseniale, cu rol fundamental asupra
grupului:
- ajusteaz comportamentele individuale;
- permite existena fenomenelor de influen i dominare;
- produce micarea, interesul, locomoia spre obiectivul grupului;
- faciliteaz realizarea unor sarcini derivate din obiective;
- asigur coeziunea grupului;
- pune n valoare grupul;
- are un rol terapeutic, protejnd grupul fa de exterior;
- este un factor de unitate socio-cultural;
- face ca grupul s devin cadru de referin pentru individ pentru c
majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant i nu pot tri fr repere, iar prin
comunicare aflm care este norma comun ce e bine, ce e ru.
Comunicarea non verbala. Felul n care sunt interpretate limbajele
nonverbale difer de la un individ la altul, de la un grup de munc la altul, de la o
cultur organizaional la alta. Oamenii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica.
Ei pot comunica i nonverbal, cu ajutorul gesturilor, expresiei feei, modului cum se
mbrac sau cum i aranjeaz biroul. Comunicarea nonverbal poate srijini,
contrazice sau substitui comunicarea verbal, avnd i un rol regulator, de control al
acesteia. Elementele care o caracterizeaz cel mai adesea sunt surprinse n tabelul de
mai jos:

Elemente

Aspecte caracteristice

1. Limbajul corpului

Poziia trupului, expresia feei, gesturi.

2. Limbajul spaiului

3. Limbajul timpului

4. Prezena personal

5. Limbajul tcerii
6. Limbajul lucrurilor
7. Limbajul culorilor

Modul n care utilizm spaiul personal,social,intim,public, de


munc, etc.
A veni la timp sau a ntrzia la o ntlnire, a alege sau nu s ii
petreci timpul cu cineva.
Putem comunica prin vestimentaie,igien personal,
accesorii vestimentare.
Cat de discret poti fi,acceptare tacit,aprobare, dezaprobare,
pstrarea unui secret, admiraie, etc.
Lucrurile personale, coleciile, obiectele de uz curent.
Se tie c de obicei culorile calde stimuleaz comunicarea iar
cele reci o inhib.

O mare parte a procesului decizional intr-o firma il reprezinta creativitatea in


echipa. Grupul de conducere permite achizitionarea de informatii variate, informatii
care sunt necesare managementului pentru eficienta
In acest context, daca grupul de lucru trebuie sa actioneze eficace, aceasta cere
asigurarea comunicarii deschise intre participanti iar responsabilitatea fluxului
informational revine in cea mai mare parte sefului grupului: de preocuparea sa pentru
a informa colaboratorii sai in munca de decizie si de a se informa corect de la acestia,
de capacitatea sa de a crea conditii pentru ca toti sa se poata exprima liber.
In acest sens, pozitia permisiva in comunicare se exprima prin faptul ca nu
intervine sufocand cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agreaza
sau pe care nu-l intelege, cid a posibilitatea unei discutii libere; nu-si exprima parerea
primul pentru ca in caz contrar interventia sa ar conditiona parerile celorlalti. Munca
sa in actul colectiv de conducere include capacitatea de a permite controversele, a
sintetiza parerile, de a consilia opiniile, de a aduce lamuriri si astfel, a permite fluxul
informational liber catre sine si de la sine.
Aceasta atitudine deschisa fata de dinamica grupului de discutie nu este o
capacitate instinctiva a oamenilor ci, dimpotriva, cere o pregatire adecvata pentru cei
care au un statut si responsabilitati de conducere.

Comunicarea n cadrul companiei JOHNSON CONTROLS are loc sub toate


formele, respectiv comunicare intern formal i informal, comunicare ntre
departamente i ntre membrii departamentelor precum i comunicare extern.
La nivelul comunicrii ntre membrii companiei sau comunicarea lateral
prezint un grad sczut de formalitate, majoritatea informaiilor au un caracter
informal i circul fie privat pe adresa de skype a fiecrui membru fie la masa de
prnz, la o ntlnire ntmpltoare pe holurile companiei sau n pauza de igar.
Temele n cadrul unor astfel de discuii sunt de cele mai multe ori legate de ultimele
brfe, comunicarea nonverbal, evenimente importante de pe pieele financiare,
situaia politic/economic/social din Romnia sau evenimente recente din viaa
fiecrui individ. Informaiile de interes general sau cele menite s asigure buna
funcionare a organizaiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau
evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor
fie managerului de department fie fiecrui membru in parte, n funcie de informaia
transmis n timp util i cerndu-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii
informaiilor astfel evitndu-se scuze de genul nu am fost informat, nu am tiut, nu
mi s-a transmis. Tot la acest nivel, comunicarea informal are loc prin intermediul
skype-ului. Exist un grup creat pe skype unde sunt prezeni majoritatea membrilor
companiei i unde sunt ntlnite att discuii legate de evenimentele (briefing-uri,
edine, traininguri, seminarii i workshop-uri) precum i unde urmeaz s i petreac
fiecare timpul liber, ce servesc la prnz sau dac are loc vre-un eveniment cu carcater
recreativ n weekend.
n

urma

observaiei

participative

efectuate

cu

precdere

asupra

departamentelor privind comunicarea ascendent- este de mai multe tipuri, ns


indiferent de caz ea se manifestndu-se preponderent formal. Avem astfel urmtoarele
tipuri de comunicare ascendent: ntre membrii departamentelor i managerul de
departament i ntre managerii de departamente i managerul general att scris sub
form de rapoarte ct i verbal n cadrul edinelor.
n cazul comunicrii dintre membrii departamentelor i managerul de
departament, aceasta are loc att prin oferirea de rapoarte sptmnale asupra
activitilor ntreprinse ct i lunar. Att rapoartele sptmnale ct i cele lunare
reliefeaz activitatea efectuat de ctre fiecare membru al departamentului n
intervalul specificat. La nceputul fiecrei luni, n cadrul unei edine de tip plan se
stabilesc pentru fiecare departament inte clare ce trebuiesc atinse de ctre fiecare

membru n parte, urmnd ca sptmnal, printr-o scurt edin de analiz s fie


verificat gradul de ndeplinire al obiectivelor, obstacolele ntlnite, soluionarea
acestora samd. n cadrul acestor sedine, dei au rolul de a fi evaluate performanele
precum i de a-l informa pe manager cu privire la activitatea desfurat de ctre
fiecare angajat, cuvntul este deinut cu precdere de ctre managerul de departament,
el este cel care apreciaz gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv msura
n care sunt duse la buna ndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor au
posibilitatea de a-i argumenta situaia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a
oferi o opinie/feedback cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar i soluionarea
problemelor ( probleme ridicate de ctre de managerul de departament ) vine tot din
partea managerului de departament.
Comunicarea ntre managerul de departament i managerul general are loc o
dat la dou sptmni printr-o edin de analiz cu toi managerii de departamente,
moment n care celui din urm i sunt prezentate rapoartele

Comunicarea

descendent- Comunicarea dintre managerul general i membrii companiei are loc o


dat cu interviul de angajare, n cazul unor evenimente informale organizate de ctre
acesta precum i n cazul situaiilor n care au loc schimbri la nivelul ntregii
organizaii, restructurri, concedieri etc. O astfel de situaia a avut loc ntre srbtori,
moment n care compania a decis s aduc mbuntiri sediului, motiv pentru care
directorul general a inut o edin de consultare n care au fost anunate modificrile
ce vor avea loc ( zugrveal, schimbarea mobilierului, a decoraiunilor samd), nsoite
de rugmintea acestuia de a crea un mediu ct mai favorabil lucrtorilor (debarasarea
birourilor, curarea dulapurilor etc). Dei iniial sa dorit a fi o edin cu personalul,
aceasta s-a transformat rapid n una de consultare unde directorul a ncurajat i
susinut descuiile membrilor companiei cu privire la modificrile ce vor fi aduse
sediului, acesta consultndu-se cu fiecare membru n parte, ncercnd s afle opinia
fiecruia cu privire la modul n care ar trebui nfptuit reamenajarea. Pe de alt parte,
comunicarea

descendent

dintre

managerul

de

departament

membrii

departamentului are loc ori de cte ori managerul simte nevoia s adauge ceva sau s
modifice ceva stabilit anterior.
De cele mai multe ori atmosfera este relaxat, membrii edinei servesc un ceai
sau beau o cafea i discut n prealabil despre situaia n pieele financiare urmnd ca
mai apoi fiecare manager de departament s i prezinte situaia. Am observat c n
funcie de ct de delicat este stadiul n care se afl un departament, respectivul

manager cu att mai mult ncearc s l mbrace ct mai frumos astfel nct s nu
ridice semne de ntrebare managerului general care, n situaii anterioare n care un
manager de departament nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor conducerii, a iniiat o
supraveghere suplimentar asupra departamentului respectiv.
Comunicarea extern- este att operaional ct i strategic sau cu rol de
promovare. Comunicarea operaional este realizat cu precdere de membrii
departamentului de vnzri- acetia lund contact direct cu clienii prin intermediul
contractelor ce le ncheie; departamentul de analiz de asemenea ia parte la acest tip
de comunicare prin intermediul cursurilor educaionale pe care le susin sptmnal,
n cadrul workshop-urilor susinute cu ocazia unor evenimente importante pe pieele
financiare sau n cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienii companiei. Din
pcate aceste modificri nu au fost aduse la cunotin n cadrul unei discuii a
managerului cu membrii echipei, ci managerul transmitea informaia celui cu care
avea primul contact, urmnd ca mai apoi acesta s le transmit colegilor si.
Consecina acestor modificri repetate ntr-un interval de timp att de scurt au dus la
scepticismul punerii lor n aplicare ( avnd n vedere c schimbrile erau comunicate
una dup alta unui alt coleg, care la rndul su le transmitea colegilor ), ntocmirea
inadecvat a raportului sptmnal asupra activitii realizate, chiar iscndu-se o
discuie contra-dictorie ntre membrii echipei cu privire la modul n care vor fi
calculate si evaluate apelurile date. n cadrul departamentului de vnzri, luna
decembrie a fost o lun a schimbrilor. Au avut loc schimbri att n ceea ce privete
numrul de contracte efectuate (asta dei se anunase la edina plan de la nceputul
lunii c numrul de contracte efectuate va rmne neschimbat) precum i modul de
ncheiere al contractelor, fiind imperios necesar prezena clientului la sediu ( pn la
momentul respectiv se puteau ncheia contracte i ntr-un cadru informal, sau n aa
fel nct s i fie ct mai uor clientului), culminnd cu schimbarea tipurilor de
contracte, conducerea stabilind anumite clauze obligatorii fiecrui contract. Dei
aceste schimbri aparent afecteaz clientul, ele au avut un impact major asupra
membrilor echipei de vnzri, la un moment-dat unul din ei fiind pe punctul de a-i
nainta demisia. Nu s-ar fi ajuns n aceast situaie dac cei din conducere i-ar fi
respectat promisiunea ( de a nu schimba numrul de contracte ncheiate lunar) precum
i dac toate informaiile ar fi fost trimise o n timp util sau i mai ru aflate mai nti
n urma unor discuii de la captul holului.
.

3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului


Managementul firmei isi face o datorie primordiala din meninerea si motivarea
adecvata a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea
de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte
bun. Totodat, managementul firmei stabilete si menine standarde morale ridicate si
militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara
si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
n cadrul acestor analize se stabilesc msuri corective / preventive, a cror
realizare corespunztoare este monitorizat prin audituri organizate.
Analiza

efectuat

managementului, deoarece

de

management

ncepe

mult

naintea

edinei

constituie un moment de sintez i bilan, ca i

oportunitate de mbuntire, ea nefiind considerat separat de restul activitilor


specifice de management i de conducerea afacerii. Datele de intrare pentru analiza
efectuat de management sunt selectate n funcie de rezultatele urmrite (elemente de
ieire).
Avnd ca obiect analiza SMC, analiza managementului trebuie s stabileasc:

dac sistemul este corect utilizat.

Acest lucru se determin utiliznd rezultatele tuturor auditurilor interne, ca i


evaluri externe, de

secund sau de ter parte. Acestea ofer date asupra

eventualelor deficiene privind performana proceselor i conformitatea produselor.

eficacitatea programului de audit.

Aceasta se face prezentnd dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor


anterioare i ale problemelor raportate pe alte ci.

dac nevoile i ateptrile clienilor sunt satisfcute.

Se extrag informaii din reclamaiile clienilor, din statistici privind


distribuirea pe pia, statistici privind concurena, etc.

dac obiectivele calitii au fost ndeplinite, sau se ncadreaz ntr-un

trend prevzut.
Analiza informaiilor pe care le genereaz sistemul determin dac au fost
atinse obiectivele propuse.

dac exist vreun conflict ntre politica declarat a calitii, obiectivele

calitii i misiunea organizaiei, pe de o parte i ateptrile i nevoile clienilor, pe de

alt parte
Activitatea de determinare a cerinelor clienilor i aceea de monitorizare a
satisfaciei clienilor, care ofer feedback-ul necesar, relev percepia clenilor fa
de afacerea noastr n ansamblu. Acestea, mpreun cu date privind dinamica
vnzrilor n condiiile cunoscute ale pieei i cu date provenite din activitile de
benchmarking, ne ofer un tablou cuprinztor asupra adecvrii afacerii noastre cu
nevoile i ateptrile clienilor notri.

dac este necesar modificarea sistemului pentru a se adecva condiiilor

schimbtoare ale afacerii.


Sunt evaluate modificrile propuse ale afacerii, n comparaie cu capabilitatea
cunoscut a sistemului.

dac sistemul furnizeaz date utile pentru conducerea afacerii.

Acest lucru se face prezentnd dovezi asupra rezultatelor ndeplinirii


deciziilor luate. Deciziile luate fr a utiliza informaiile disponibile din SMC, arat
fie c nu se produc suficiente informaii, fie c managementul nu le cunoate.
Rezultatul acestei cunoateri se concretizeaz n propuneri pentru mbuntiri,
propuneri care conduc n final la decizii pertinente, bazate pe fapte i innd cont de
resursele disponibile.
Stadiul aciunilor corective i a aciunilor preventive, a aciunilor ntreprinse
ca urmare a rezultatelor analizelor anterioare efectuate de ctre management sunt, de
asemenea, elemente de intrare de baz pentru aceste analize.
Toate aceste elemente sunt cuprinse n raportul generat ca urmare a
desfurrii fiecrei analize de acest gen.
Asadar, managementul firmei este unul competent si a reusit s reactioneze
bine atat la situatiile favorabile cat si la dificulttile cu care s-a confruntat firma.
Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri
sunt utile numai atunci cand functineaza, iar acestea pot functiona numai atunci cand
sunt implementate. O parte a procesului o reprezinta comunicarea strategiei sau
strategiile tuturor angajatilor firmei implicate in acest proces. Cu cat

stilul de

management este orientat catre munca in echipa, cu atat mai mult comunicarea devine
un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodata un
management al comunicarii, compatibil

din toate punctele de vedere cu cele

dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reusit nici de marketing sau de

resursele umane si nici chiar de finante.

CAPITOLUL IV ANALIZA STARILOR


CONFLICTUALE SI A STRESULUI IN CADRUL
TELEKOM

4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in


cadrul firmei
Definirea conflictului. Cauzele conflictelor n organizaii.
Conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli
membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale datorit
divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o
situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune
identificarea surselor conflictuale i factorilor care favorizeaz diminuarea
performanelor la locul de munc.
Practica managerial ne prezint dou modaliti asupra conflictelor:
tradiional i modern. Concepia tradiional susine c conflictul la locul de munc
poate i trebuie evitat deoarece cauzeaz erori manageriale, dezbin organizaia,
mpiedic obinerea performanelor etc. Spre deosebire de aceast viziune, concepia
modern indic c conflictul la locul de munc este inevitabil deoarece el este cauzat
de structura organizaional, diferenele de scopuri, valori ale angajailor etc. n
aceast situaie, un rol important revine conducerii organizaiei care trebuie s
gestioneze astfel nct s utilizeze conflictul ca o modalitate de obinere a unor
performane profesionale.
Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de
ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile.
Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului
de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de
repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise

i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre


oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste
cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
n organizaiile ce desfoar activiti economice, frecvent se ntlnete
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n delimitarea
departamentelor dup obiective, dependena departamental reciproc, nemulumirea
fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al
resurselor i comunicarea n organizaie.
Diferenele ntre departamentele unei organizaii rezult n mod natural
deoarece sarcina general a organizaiei este mprit pe specialiti. Aceast
diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c
lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte
mijloace de munc, au relaii cu ali oameni, alt pregtire profesional, gndesc i
acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru
succesul organizaiei. Totui ele creeaz astfel de dificulti precum intolerana i
antipatia

ntre

departamente.

Diferenierea

ngreuneaz

comunicarea

prin

individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de
numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv.
Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea
psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din
interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d
posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast
interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim cnd fiecare
departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o
dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n
care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena
este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci cnd resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal,

repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului


fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i
constructiv. Aadar, diferenierea i interdependena dintre diferite departament ale
organizaiei, folosirea n comun a resurselor constituie sunt factori de presiune n
organizaie care genereaz apariia conflictelor.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti cauzele
structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul
conflictelor analizeaz att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor
interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de
modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul
organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazeaz pe analiza
instrumental:

contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate.

Cauzele conflictului trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb
continuu i se influeneaz reciproc.
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri
ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Nevoile individuale nu numai c
stimuleaz, dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvat a dorinelor. Deci, comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice, dar i de particularitile stimulilor. O astfel de
abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i
intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.

4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse


de conflict

Analiza situaiilor conflictuale


ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat
i sistematic a acestora este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i
temerile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei
implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, n dependen de felul n care l
privim. Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac vom ti s tratm
conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea unei hri a
conflictului (vezi Figura 2). Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i
evideniaz modul n care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte.
Punctul de pornire l elaborarea unei hri a conflictului l constituie
formularea problemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de munc,
nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza
conflictelor.
Al doilea pas l constituie identificarea prilor implicate n conflict. Acestea
pot fi persoane, grupuri, secii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va
face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De
altfel, fiecare parte se implic deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care
l formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o
munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea etc.
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n
general au unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar,
respingerea, pierderea controlului, munc de rutin, pierderea locului de munc etc.
De exemplu, la ntrebarea Ce nevoi avei? un posibil rspuns poate fi: Pauze cu
durate identice pentru toat lumea. Aceasta constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia
care se ascunde dup rspuns este: Un volum de munc echitabil pentru toat
lumea. Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea spune
c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva:
mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor etc. Utilizarea hrilor poate
fi de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea
scpa celor antrenai n conflict. n plus, ele relev noi direcii pentru soluionarea
conflictelor.

4.3.

Activitatea

echipei

manageriale

pentru

evitarea

raporturilor conflictuale
Modaliti de rezolvare i negociere a conflictelor.
Diferite curente de gndire, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare
a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i
sarcini, R.Blake i J.Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite
grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit
cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu
pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau
grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a
cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea
corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.
De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) i preocuparea pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru
relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict,
amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. O asemenea
situaie este caracteristic managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine.
Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de
important pentru organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile
implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i
sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Deoarece managerul dorete
aprobarea celor din jur, el consider orice situaie conflictual ca fiind o grav

disfuncie, n consecin cedeaz n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei.


Altfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una dintre pri este dispus s
satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine
un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n
organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de
performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice
pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i
sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se
bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de
putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se
poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n
consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare
satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c
exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o
soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea
convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales
atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia
de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale
de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept
diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea
onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul
prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i,
abia la urm, retragerea.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia n
soluionarea conflictelor. Aceast metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele
dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse
ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de

mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea


deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru
ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul
trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o
ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea
constructiv.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic
i cteva ndrumri utile pentru soluionarea favorabil a situaiilor conflictuale:

formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;

sprijinii att valorile celorlali, ct i cele personale;

ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;

concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;

cutai soluii creative i ingenioase;

fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.

Negocierea conflictelor
Negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre
pri, prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!
avertizeaz muli cercettori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat
tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal.
Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci
conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda
aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care
particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile
urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect
s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne
ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i
modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele
lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe
compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele
tuturor.

Cercettorii care au analizat acest aspect menioneaz c succesul n


negociere nu se bazeaz att pe modul n care se duce jocul disputei, pe dramaturgia
prezentrii argumentelor, ct mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea
dialogului.
n cazul negocierii se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri. Negocierea
principial este intransigent fa de criterii, nu folosete trucuri sau imagini false,
arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne pe poziii decente.
n cazul conflictelor de munc, negocierea se ncheie prin semnarea unor
convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice
prilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de
munc.

4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei


Conflictele de munc surs a stresului.
O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie,
din sfera vieii intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele
cauze ale stresului. A menine firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde
solicitrilor acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe care
mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate
rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase
care pot fi asimilate unei situaii de stres.
Stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care au
potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face
fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au analizat stresul a fost
Hans Selye. n 1936 acest cercettor a indicat c stresul este o reacie nespecific a
organismului la orice solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor
nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind
aprarea integritii fizice i psihice.
Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin
excelen de responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii
organizaionale, necesit o stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest
motiv preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai mult i asupra

elementelor din mediul intern i extern al organizaiei care pot diminua capacitatea de
ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani, reprezint
tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al organizaiilor
pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult
mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe
care trebuie s le controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un
ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate,
ceea ce solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii.
Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici
(cldur, frig etc.), pn la factori emoionali (agresivitate, competiie, frustrare,
obligaie de a negocia, convinge, promova i gestiona etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi:
suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea
ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este
solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia acestui
risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme
de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot mai complexe.
Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul autoritii pe care
o deine are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea
economic i cea social au potenialul de a induce stres. Activitile ilegale,
dificultile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecine extrem de
importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc grele,
nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor
de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine,
munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de
stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui
set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt
parte solicitrile organizaiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puin precis a modurilor
de rezolvare a conflictelor. Exist motive serioase s credem c nu exist alt soluie
dect s nvm cum s controlm conflictele dac dorim s facem fa cu succes

provocrilor numeroase pe care le ntlnim n viaa social. Cei care rspund


compatibil la semnalele pe care le dau conflictele, au marea ans a consolidrii
organizaiilor pe care le conduc.
Caracteristicile unei organizatii eficiente
1.

Organizatia nu are structuri rigide, este capabila s aiba un

randament ridicat, s se rennoiasc si s gseasc solutii originale pentru a se


adapta unui mediu in schimbare;
2.

Organizatia, in ansamblul sau, si organizeaz munca in functie de

scopurile de atins si de programul de realizat;


3.

Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este

angajat la ndeplinirea lor;


4.

Exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de

feed-back;
5.

Domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel

ridicat al ncrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;


6.

Structura si modul de functionare al organizatiei sunt strns legate de

scopul organizatiei, de functiile si mediul sau;


7.

Exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de

rutina si operationale;
8.

Sefii si personalul de ncadrare sunt recompensati in cazul: profitului

pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorrii calificrii


subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace;
9.

Spiritul de cooperare si de munc de echipa sunt ncurajate si spiritul

de concurenta prost adaptat situatiei este descurajat;


10.

Obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si

personalul beneficiaz de un grad elevat de autonomie.


In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de referinta de la care se
poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aprea in cazul in care
moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaz un tel; totusi, pot fi disensiuni intre
departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de
organizarea muncii, care trebuie rezolvata.

Bibliografie
1. Pnioar Georgeta, Pnioar I. O., Managementul resurselor umane, editura
Polirom, 2007
2. Panaite Nica, Managementul performantelor resurselor umane,
editura Sedcom Libris, 2011
3.

https://www.scribd.com/