Managementul Integrat al Calitii 2014

CUPRINS
CAP 1 ......................................................................................................................... 3
METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC ..................................................... 3
Istoric .....................................................................................................................................................................3
Explicarea Six Sigma ...............................................................................................................................................3
Metodologii Six Sigma ...........................................................................................................................................4
Evoluii ...................................................................................................................................................................5
Concluzii .................................................................................................................................................................5

IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A. ....... 6

1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI ............................................................. 6
Evoluia companiei ................................................................................................................................................6
Intrarea n insolventa i administrarea special ....................................................................................................7

1.2. DEFINIREA PROIECTULUI ................................................................................ 10

Tipuri de probleme existente in organizaie ........................................................................................................10
Matricea de evaluare a alternativelor .................................................................................................................11
Identificarea problemelor prioritare - Proiectul prioritar pentru organizaie .....................................................13
Definirea problemei .............................................................................................................................................13
Definirea misiunii pentru rezolvarea problemei ..................................................................................................13

1.3 MSURARE/ ANALIZ ..................................................................................... 13

Diagrama flux S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A. ..............................................................................................14
Diagrama cauz-efect(Fishbone) .........................................................................................................................15

1.4. MBUNTIRE .............................................................................................. 17

Selectarea primelor trei cauze cele mai importante ...........................................................................................17
Proiectarea mbuntirilor .................................................................................................................................17
Eficacitate ............................................................................................................................................................18

Managementul Integrat al Calitii 2014

CAP. 2 ...................................................................................................................... 19
SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII .................................................................... 19
2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII ............................................ 19
Certificri .............................................................................................................................................................19
Angajament .........................................................................................................................................................20

2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI.................................................. 22

Autorizaii ............................................................................................................................................................22
Obiective ..............................................................................................................................................................23

2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI............................................................................... 25

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 26

Managementul Integrat al Calitii 2014

CAP 1
METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC
Six Sigma este unul dintre cele mai moderne sisteme de management, fiind utilizat cu
rezultate impresionante n nenumrate organizaii de pe ntreg mapamondul, de la celebrele
General Electric si Motorola la companii mici si mijlocii. Deseori, Six Sigma a fost perceput ca un
sistem avansat, in care instrumentul statistic reprezint piesa de rezistenta1, ns accentul
trebuie pus pe aspectele netehnice, vzute ca ingrediente eseniale pentru o implementare de
succes2.

ISTORIC
Primul proiect Six Sigma a proiectat un set de practic menit sa mbunteasc
procesele de fabricare i s elimine defectele, dar cererile lui ulterioare au fost aplicate si in alte
domenii de producie. n Six sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la
nemulumirea clientului.
Six Sigma este un serviciu nregistrat al Motorola, aceasta raportnd o salvare de 17
bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma in 2006 in cadrul firmei. Alte firme care au
adoptat Six Sigma i care au reuit sa obin un succes publicat sunt Honeywell International si
General Electric, unde metoda a fost introdusa de ctre Jack Welch. Pana la sfritul anilor
1990, aproape doua treimi din cele 500 de organizaii au nceput iniiativele Six Sigma 3. Totui
potrivit consultanilor n industrie Thomas Pyzdek i John Kullmann, companiile cu mai puin de
500 de angajai nu sunt potrivite pentru o implementare Six Sigma, sau ar trebui s adapteze
abordarea standard4.

EXPLICAREA SIX SIGMA

Definiia acceptata a proceselor Six Sigma este aceea care produce 3.4 pari defectuoase la un milion de
oportuniti ( DPMO). Aceasta se bazeaz pe faptul ca un proces care e normal distribuit va avea 3.4 pari pe milion

Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six sigma -Cum isi imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte
companii de topeditura ALL, 2009, p.15
2

Idem, p.16

Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six Sigma Hype". Quality Digest, p.135

Ibidem

Managementul Integrat al Calitii 2014

n spatele unui punct care are 4.5 deviaii standarde. Aadar 3.4 DPMO a unui proces sigma corespunde de fapt lui
5
sigma 4.5, adic 6 sigma minus 1,5 sigma, numr introdus pentru a genera o variatie de termen lung.

METODOLOGII SIX SIGMA

Schema din partea dreapta prezint un model
tradiional al practicilor Six Sigma i efectul
acestora asupra performanelor6.
DMAIC (Definete Msoar Analizeaz mbuntete Controleaz) reprezint
etapele de management al procesului. DMAIC7 este conceptul de baz privind managementul
calitii i Six Sigma; i este utilizat n scopul dezvoltrii acestor procese pentru a asigura un
nivel de performan stabil Six Sigma. Potrivit autorilor aplicarea acestei metodologii la
probleme de rutina se aseamn cu algoritmul DPS (Definirea soluionrii problemei)8.

5 http://www.productivity.ro/ro/six-sigma/
6 Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The evolving theory of quality managementThe role of Six Sigma,
Journal of Operations Management 26 (2008), p. 634
7 Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problem solving,
Int.J.ProductionEconomics139(2012), p.609
8

ibidem

Managementul Integrat al Calitii 2014

Aceast lips de originalitate a fost indicat i de renumitul expert Joseph M. Juran,
acesta descriind conceptul Six Sigma ca o "versiune de baz a mbuntirii calitii", preciznd
c "nu este nimic nou aici (..) include aceleai metode cu denumiri flamboiante-curele de
diferite culori9.

EVOLUII
Fiind un domeniu viu i n continu schimbare, Six Sigma se poate mbina armonios cu
alte metodologii pentru crearea unor instrumente eficiente.
Astfel, mpreun cu Lean Manufacturing (o metodologie avansat de eficientizare,
focalizat pe procesele de producie) s-a creat o abordare armonizat tocmai pentru a face din
teoria fiecrei aplicri o punte practic spre obiectivul Companiei, nu al Departamentului10.
Fiind acum instrumente interdisciplinare, metodele din Lean i Six Sigma implic mai multe
departamente: ingineria, producia, calitatea, logistica i dau n sfrit mna pentru a realiza un
parcurs echilibrat al ntregului flux productiv.
Dup metoda Lean alte evoluii n domeniul ingineriei calitii implic idei precum
Closed Loop Tolerance Engineering, metod ce stabilete nivele de toleran mpreun cu
managementul de top11.

CONCLUZII
Indiferent de domeniul sau abordarea n care este implicat consider c filosofia Six
Sigma are meritul de a ne aduce mai aproape de acest deziderat al Calitii Totale, chiar i dac
aceasta ar fi prin unicul pas al crerii unor specialiti12, cum afirma reputatul profesor Juran.

9 Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved Books, 2009-04-01, .p.20

10 Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT & CALITATE (articol disponibil online
http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085), 30.08.2012, p.5
11 Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six Sigma; Cross-Collaborative Improvement of Tolerances and
Process Variations - A Case Study, Procedia CIRP 7 ( 2013 ), p. 615
12 Idem, Juran: A Lifetime of Quality, p. 22

Managementul Integrat al Calitii 2014

IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA

MARSA S.A.

1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI

n anul 1937 a luat fiin n localitatea Mra o fabric de producie special, construit
de firma Skoda. n anul 1961, prin reorganizare, uzina a devenit ntreprinderea Mecanic
Mra, dup ce a aparinut de ntreprinderea Independena Sibiu. n anul 1975 a fost demarat
investiia pentru construirea unei fabrici avnd ca obiect de activitate producia de tehnic
militar. n anul 1981, n cadrul I.M.Mra, a luat fiin Fabrica de Produse Speciale, avnd
capaciti destinate fabricrii de produse pentru aprare: carcase de tanc i maini de lupt
pentru infanterie.

EVOLUIA COMPANIEI
La 05.03.1991, n baza Legii nr. 15/ 1990, HG 11/ 1991 i HG 175/ 1991, Fabrica de
Produse Speciale a devenit sucursala RATMIL Bucureti - Uzina Mecanic Mra R.A. Prin HGR
nr. 705/ 15.10.1998 s-a nfiinat Uzina Mecanic Mra S.A., n subordinea Direciei Speciale din
cadrul Ministerului Industriei i Comerului.
Prin semnarea contractului de vnzare-cumprare de aciuni nr. 2/ 06.04.2004,
Asociaia Programul Aciunilor Salariailor - Uzina Mecanic Mra (PAS UMM) a cumprat n
totalitate pachetul de aciuni a S.C. Uzina Mecanic Mra S.A.

Managementul Integrat al Calitii 2014

Compania a ncheiat anul 2009 cu afaceri de 10,1 mil. lei, n scdere cu 54,6 la sut i cu
o pierdere de 7,5 milioane lei. n 2008, firma a avut o pierdere de circa apte ori mai mic, 1,1
milioane lei.
"Veniturile societii au fost influenate de criza economic din domeniul produciei
auto, care a avut ca efect reducerea semnificativ a comenzilor pentru remorci, semiremorci i
caroserii", se arat n raportul anual pe 2009, publicat recent pe site-ul Bursei de Valori
Bucureti.
Potrivit raportului din 2009, firma avea nc, anul trecut, o cot de pia de circa 30-40 la
sut pe segmentul remorcilor, la noi n ar. n 2008, cota de pia estimat pe acest segment
era de 40 pn la 50 la sut.
De altfel, n 2008, firma avea venituri din vnzarea remorcilor de circa 9,43 lei, fa de
8,95 mil lei n 2009. n 2007, compania vindea remorci de 15,86 milioane lei.
Estimrile din 2009 ale productorului din Mra mai dau, mai arat o cot de pia de
3-5 la sut pentru semiremorci i, de 10-15 la sut pentru caroserii.

INTRAREA N INSOLVENTA I ADMINISTRAREA SPECIAL

Conducerea firmei a realizat c problema ce mai mare era cea cu lichiditile, iar n urma
contextul industria auto precum i a crizei economice, acest lucru s-a tradus prin intrarea n
insolven luna iunie a anului 2009.
La acel moment Ing. LAUFCEAC IOAN

a fost desemnat administratorul special al

companiei (poziie pe care o ocup i n prezent). Compania a ncheiat anul 2011 cu datorii
totale de 16,75 milioane lei, n cretere cu 0,42 la sut fa de 2010. Datoria ctre bugetele de
asigurri sociale, de sntate i omaj erau de circa 2,2 milioane lei.
n anul intrrii n insolven, a sczut i numrul mediu de angajai. Dac, n 2008, firma
avea o medie anual de angajai de 286, anul trecut, media a sczut la 107 de angajai. Potrivit

Managementul Integrat al Calitii 2014

raportrilor financiare de pe site-ul BVB profitul net pe anul 2012 este -1,815,770 RON13 iar
datoriile curente reprezint -15,389,727 RON
Acionarii conform Depozitarului Central la data de 30.06.2013

Actionar

COTORA CONSTANTIN

alti actionari / others

Act
iuni
2.8
12.533
643
.909

S.I.F. TRANSILVANIA loc. BRASOV

jud. BRASOV

Total

422
.503
3.8
78.945

Procent

72,5077%

16,6001%

10,8922%

100

n data de 10 iunie 2013 Curtea de Apel Alba Iulia a reconfirmat planul de reorganizare,
societatea urmnd s treac printr-un amplu proces ce ar avea ca finalitate reluarea activitii
la standarde europene de calitate.

13

www.bvb.ro date si raportri financiare simbol MEMI

Managementul Integrat al Calitii 2014

Obiectul de activitate al S.C. Uzina Mecanic Mra S.A. este constituit din urmtoarele
activiti:
- producia i comercializarea de construcii metalice, de pri componente pentru
structuri i de tmplrii metalice;
- producia de rezervoare, cisterne i containere metalice;
- fabricarea de recipiente, containere i alte produse similare din oel;
- fabricarea ambalajelor din metale uoare;
- fabricarea articolelor din fire metalice;
- fabricarea de uruburi, buloane, lanuri i arcuri;
- fabricarea lagrelor, angrenajelor i a organelor mecanice de transmisie;
- fabricarea unor maini i utilaje agricole i forestiere;
- fabricarea utilajelor pentru metalurgie;
- fabricarea unor maini i utilaje specifice;
- producia de caroserii, remorci i semiremorci;
- producia de piese i accesorii pentru autovehicule i motoare de autovehicule.
n momentul actual, producia este axat pe urmtoarele produse i servicii oferite de
companie:
- carosri - se execut o gam larg de carosri adaptate cerinelor i condiiilor impuse
de client pentru autovehicule de persoane, camioane, autobuze, autodube;

Managementul Integrat al Calitii 2014

- containere echipate - containerele metalice au dimensiuni standard i sunt echipate cu
accesoriile necesare pentru a putea fii utilizate ca locuine pentru oameni sau depozite de
mrfuri;
- remorci i semiremorci - se execut o gam larg de produse pentru sarcini utile ntre
300 - 11.000 kg i au diferite destinaii: transport mrfuri uoare, remorci agricole i auto;
- construcii metalice sudate - sunt incluse construciile metalice tipizate
(euroboxpaleii), precum i cele executate conform specificaiilor tehnice ale clientului;
- piese i accesorii - diferite piese de schimb i accesorii pentru produsele executate,
precum i roi dinate cu dantur dreapt, nclinat sau arc de cerc.

1.2. DEFINIREA PROIECTULUI

TIPURI DE PROBLEME EXISTENTE IN ORGANIZAIE

In urma unei analize a problemelor legate de calitate in cadrul S.C. Uzina Mecanica Marsa,
s-au identificat urmtoarele probleme:

1. Temperatura sczuta pe timp de iarna in birouri si in seciile de producie

2. ntrzierea termenelor de livrare
3. Timp pierdut cu remanieri
4. Calitate sczuta a reperelor in urma prelucrarii
5. Defectare utilaje din cauze accidentale

10

Managementul Integrat al Calitii 2014

MATRICEA DE EVALUARE A ALTERNATIVELOR

Cu ajutorul matricei de evaluare a alternativelor s-au evaluat problemele care ar putea
genera proiecte de mbunatire. Pentru evaluare au fost utilizate urmtoarele criterii:
1.Cronicitatea - Proiectul trebuie sa corecteze o problema care apare frecvent, nu una recenta.
2.Importanta Dup finalizarea proiectului, trebuie sa apara rezultate evidente care sa justifice
efortul.
3.Durata Proiectele trebuie sa aib o durata mai mica de un an.
4.Masura impactului potenial Impactul trebuie sa poat fi msurat. Masuri posibile includ
potentialul proiectului pentru (foarte important pentru primele proiecte de calitate):

Pstrarea clienilor vechi si atragerea altora noi;

Reducerea costului non-calitatii;

Creterea satisfaciei angajailor;

Obinerea de beneficii pentru investiia realizata.

5.Urgenta Un proiect poate fi urgent daca abordeaz probleme care fac organizaia
vulnerabila in fata concurentei.
6.Risc Daca sunt riscuri cunoscute sau poteniale, este probabil ca proiectul sa dureze, sau
chiar sa nu obtina rezultatele preconizate.
7.Rezistenta posibila la schimbare Este bine sa alegem proiectul care probabil va ntmpina
cea mai redusa rezistenta.

11

Managementul Integrat al Calitii 2014

8.Proiectul trebuie sa reueasc Primele proiecte ofer oportunitatea de a nvaa si adapta
procesul de imbunatatire a calitii. Din acest motiv, nu trebuie sa existe obstacole in calea
rezultatelor pozitive.
9.Problema trebuie sa fie msurabila Nici un proiect nu va fi demarat, atata timp cat nu
dispunem de datele necesare.
Dup o evaluare atenta, s-au acordat fiecrei probleme ce poate constitui un proiect, in
functie de cele noua criterii, note de la 1 la 5, rezultnd urmtoarea matrice de selectare a
alternativelor:

Cronicitate

Importana

Durata

Impact

Urgen

Temp. scazuta

Intarzaierea
termenelor de
livrare

Timp pierdut
cu remanieri

Cal. scazuta a
reperelor

Defectare
utilajelor din
cauze
accidentale

Criterii

Risc

Rezisten
la
schimbare

Reuit

Problem
msurabil

Total

31

38

28

29

29

Pondere criteriu

Optiuni

12

Managementul Integrat al Calitii 2014

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR PRIORITARE - PROIECTUL PRIORITAR PENTRU ORGANIZAIE

Matricea de evaluare a alternativelor a evideniat: ntrzierea termenelor de livrare ca

problema prioritara si prin urmare, aceasta a devenit proiectul prioritar pentru organizatie in
cadrul acestui studiu.

DEFINIREA PROBLEMEI
ntrzierea termenelor de livrare conduce la nerespectarea termenelor contractuale si
apariia penalitilor. Acestea conduc implicit la scderea profitului i a imaginii i poziiei pe
pia a firmei.

DEFINIREA MISIUNII PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI

Misiunea prezentului proiect este de a identifica toate cauzele ce conduc la ntrzierea
termenelor de livrare, de furnizare a masurilor de corectare si contracarare si de aplicare a
acestora in vederea scderii reclamaiilor cu cel puin 50% in primul semestru.

1.3 MSURARE/ ANALIZ

Analiza i msurarea s-a fcut pe seama livrarilor din ultimul an, acetia consemnnd
ntr-un formular tip fiecare problem avut pe parcurs. Din aceste formulare echipa a extras i
prelucrat datele, precum i din diagrama flux ,pe baza crora a ntocmit :
-

Diagrama cauz-efect

Analiza Pareto

13

Managementul Integrat al Calitii 2014

DIAGRAMA FLUX S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A.

14

Managementul Integrat al Calitii 2014

DIAGRAMA CAUZ-EFECT(FISHBONE)
n urma unei edine de brainstorming cu personalul organizaiei s-au stabilit cauzele i
grupurile de cauze.Dezavantajul a constat n faptul c nu au putut fi trecute toate subcauzele.

Analiza Pareto se refer la faptul c 20% din cauze provoac 80% din probleme.
Pentru analiza Pareto s-au folosit 9 cauze identificate cu rezultatele de pe ultimul an,
dup cum se observ din tabelul de pe pagina alturata.

15

Managementul Integrat al Calitii 2014

Nr

Cauza

Defecte

Cumulativ %

Utilaje neperformante

195

25.1%

Calitate scule

180

48.2%

Personal nepregtit

160

68.8%

ntrziere materiale

87

79.9%

Temperatura sczuta

68

88.7%

ntreruperi dese ale utilajelor

51

95.2%

Materiale de proasta calitate

18

97.6%

Fisuri

10

98.8%

Exploatare intensa

100.0%

16

Managementul Integrat al Calitii 2014

1.4. MBUNTIRE
SELECTAREA PRIMELOR TREI CAUZE CELE MAI IMPORTANTE
In cadrul procesului de mbuntire s-au ales cele mai importante cauze, primele trei
evideniate anterior cu instrumentele de msurare:
- Utilaje neperformante
- Calitate sczuta scule
- Personal nepregtit

PROIECTAREA MBUNTIRILOR
Nr.
Crt.

Cauza

Aciunea
corectiva

Resurse
necesare

Responsabil

Termen

Stadiul de
realizare
%

Utilaje
neperformante

Schimbarea
liniei
tehnologice

Resurse
financiare
necesare
pentru
achiziionarea
de noi utilaje

Sef
fabricaie

01.03.2014

S-a
contactat
furnizorul,
s-a
decis
realizarea
unei vizite
la
sediul
acestuia in
10.02.2014
-50%

Calitate
scule

sczuta Achiziionar
ea
unor
scule
de
mai buna

Resurse
financiare
necesare
pentru
achiziionarea

Sef
fabricaie

04.04.2012

30%la
15.02.2014

17

Managementul Integrat al Calitii 2014

calitate

Personal
nepregtit

Training

de scule noi

Factur doar ef resurse 01.07.2013

pentru
umane
contract.pe
perioad
nedeterminat

Cursurile
ncep
n
data
de
01.06.2014

Pentru determinarea resursele necesare, responsabilii, termenul si stadiul de realizare

pentru fiecare mbuntire selectata s-a realizat tabelul urmtor:
Aceste msuri s-au luat cu responsabilii numii,termene prevzute i cu resurse
financiare puse la dispoziie de ctre organizaie.
Eficacitatea msurilor adoptate va fi urmrit zilnic de ctre responsabilii stabilii.

EFICACITATE
In acest caz eficacitatea se poate testa prin testul pilot; simularea neavndu-i rolul in
aceasta situaie. nainte ca o mbuntire s fie adoptat, trebuie s-i fie dovedit eficacitatea
n condiii operaionale. Exist mai multe metode de dovedire a eficacitii unei mbuntiri
poteniale, care pot fi utilizate individual sau combinate.
Testul pilot este adesea cea mai bun modalitate de a demonstra c o mbuntire i
atinge scopul, deoarece ofer oportunitatea de verificare a soluiei n condiii reale de operare.
Un al doilea avantaj al testului pilot este c utilizeaz mbuntirea la o scar limitat, aa c
deficienele pot fi recunoscute nainte de implementarea schimbrii organizaionale.
mbuntirea calitii n organizaie este o preocupare continu, astfel nct vor fi
demarate noi proiecte de ctre membrii echipei implicai n realizarea proiectului-pilot.

18

Managementul Integrat al Calitii 2014

CAP. 2
SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII

2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII

Politica S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. este de a satisface nevoile clienilor si prin
realizarea unor produse de o calitate constant foarte bun, proiectate pentru a veni n
ntmpinarea cerinelor acestora la preuri competitive, protejnd mediul prin inerea sub
control a emisiilor i gestiunii materiilor poluante, asigurnd condiii pentru protejarea
sntii i securitii la locul de munc a tuturor salariailor.
Punerea n practic a acestei politici se materializeaz prin proiectarea, implementarea,
meninerea i mbuntirea continu a unui SISTEM DE MANAGEMENT INTEGRAT (Calitate,
Mediu, Sntate i Securitate Ocupaional).
Organizarea societii permite i garanteaz implementarea

tuturor

funciilor

Sistemului de Management Integrat descrise n documentaia sistemului, iar societatea

dispune de mijloacele tehnice i organizatorice necesare.
Calitatea i protecia mediului fac parte din valorile la care inem, fiind integrate
strategiei dezvoltrii durabile pe termen lung a organizaiei noastre i trebuie s constituie
unul din aspectele importante care ne reprezint.

CERTIFICRI
Uzina Mecanica Marsa S.A. are implementat un Sistem de Management Integrat
conform EN ISO 9001:2008, EN ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:2007 care a fost certificat de

19

Managementul Integrat al Calitii 2014

ctre TV AUSTRIA CERT GMBH. Pentru procesele de sudura suntem certificai conform
standardelor DIN 18800-7, EN ISO 3834.

ANGAJAMENT
n calitate de Director General, m angajez s pun n aplicare aceast politic prin asigurarea:

resurselor necesare implementrii i meninerii sistemului de management integrat;

comunicrii, nelegerii i implementrii acesteia la toate nivelurile societii;
definirii unor obiective bazate pe aceast politic, obiective msurabile, analizate
periodic i actualizate cnd este cazul;
implementrii, meninerii i mbuntirii continue a proceselor sistemului de
management integrat i nelegerii importanei ndeplinirii obiectivelor specifice acestor
procese de ctre fiecare angajat;
20

Managementul Integrat al Calitii 2014

pstrrii unui mediu de lucru curat i sntos;

prevenirii accidentrilor i mbolnvirilor, prin identificarea continu i permanent a
riscurilor de accidentare sau mbolnvire profesional, evaluarea i controlul acestora,
stabilirea msurilor pentru eliminare sau reducere a acestora;
instruirii i contientizrii ntregului personal referitor la importana satisfacerii
cerinelor clienilor, a necesitilor i ateptrilor prilor interesate.
instruirii i contientizrii ntregului personal astfel nct desfurarea tuturor
activitilor s contribuie la protejarea mediului nconjurtor i la utilizarea raional a
resurselor naturale;
instruirii i contientizrii ntregului personal cu privire la pericolele i riscurile specifice
locurilor de munc, a coninutului legislaiei, precum i utilizarea corect a
echipamentelor de lucru
delegrii responsabilitii i autoritii pentru implementarea, meninerea,
mbunatatirea i raportarea funcionrii sistemului de management integrat
Reprezentantului Conducerii pentru Managementul Integrat, numit prin decizie intern.

Data, 10.01.2014 Director General, Ing. Constantin Cotora

Ca Director General al organizaiei, voi pune n practic toate cerinele Sistemului de
Management Integrat adoptat i voi asigura resursele necesare pentru atingerea obiectivelor
stabilite i mbuntirea continu a eficacitii acestuia, acesta este cel mai sigur mod prin
care S.C. UZINA MECANIC MRA S.A. poate s fie competitiv n domeniul su de
activitate14.

14

www.umem.ro

21

Managementul Integrat al Calitii 2014

2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI

Calitatea produselor este principala preocupare pentru S.C. Mecanica S.A. Mra si ne
preocupam ncontinuu pentru imbunatatirea standardului de calitate la produsele fabricate.
Toate componentele produselor (axe, picioare de sprijin, instalati de frinare, instalati
electrice,etc) sunt achizitionate de la firme cu renume din lume ca : SAF, BPW, WABCO, etc.
Produsele sunt receptionate, verificate pe stand conform fiselor de receptie. La
predarea produsului se fac probe de functionare, beneficiarul este instruit sa utilizeze corect
produsul cumprat.

AUTORIZAII
Va informam ca S.C.Mecanica S.A. Marsa detine:
1 Autorizatie tehnica nr.65/17.01.2006 eliberata de Registrul Auto Roman privind:
-constructia si montajul de suprastructuri basculante pe autosasiuri
-constructia si montajul de suprastructuri platforma transport busteni
2Certificat Nr. 264 eliberat de OMCAS - Ministerul Apararii Nationale, conform
cerintelor M.Ap.N.NG OMCAS-02.1 si cu SREN ISO 9001:2001.
3Autorizatie societate TUV, in conformitate cu cerintele :EN 3834
4Autorizatii eliberate de firmele: HYVA, SSAB-HADOX, SAF, WABCO privind montarea si
repararea produselor livrate.
5Certificat Nr. 2281 C/2009 eliberat de CERTIND - sistemul de management al calitatii
conform SR EN ISO 9001:2008/ISO 9001:2008 privind proiectarea, producerea de caroserii
pentru autovechicule, fabricarea de remorci si semiremorci.

22

Managementul Integrat al Calitii 2014

6Autorizatie

ISCIR

nr.SBPTR1/TIPC/260/19.01.2009

pentru

reparare

macaraledeplasabile pe cai de rulare si macarale care lucreaza la punct fix cu sarcina maxima
Qmax = 25 tf, Qmax = 50tf

OBIECTIVE
Managementul de la nivelul cel mai nalt a stabilit, n conformitate cu politica
Directorului General i innd cont de nevoile i ateptrile clienilor, obiectivele n domeniul
calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale pentru anul 2011, dup cum urmeaz:
mbuntirea Sistemului de Management Integrat (calitate + mediu + sntate i
siguran ocupaional) avnd ca referenial standardele SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO
14001:2005 i SR OHSAS 18001:2008.

Creterea vnzrilor pe piaa intern cu 10% fa de anul 2010;

Creterea vnzrilor pe piaa extern cu 15% fa de anul 2010;
Reducerea valorii cheltuielilor cauzate de nerealizarea calitii cu 20% fa de anul
2010;
Minimalizarea impactului asupra mediului ale aspectelor de mediu ale societii;
Evaluarea riscurilor i identificarea pericolelor n vederea prevenirii vtmrii oricrei
persoane;
Pentru atingerea acestor obiective, S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. i propune :
s realizeze, s menin i s mbunteasc calitatea produselor furnizate;
s garanteze obinerea calitii produselor conform cu cerinele specificate i clauzele
contractuale ale clienilor;

23

Managementul Integrat al Calitii 2014

s dezvolte ncredere, att n rndul angajailor ct i al clienilor, prin faptul c sunt
ntreprinse msuri pentru meninerea sub control a tuturor activitilor;
s mbunteasc condiiile de activitate a personalului;
s evite pe ct este posibil orice activitate care poate avea un impact asupra mediului;
s doteze seciile de producie cu noi utilaje i s modernizeze unele utilaje existente;
s achiziioneze noi EMM-uri.
Managementul organizaiei va monitoriza, n edinele de analiz, stadiul ndeplinirii
obiectivelor organizaiei n domeniul calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale.

24

Managementul Integrat al Calitii 2014

2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI

25

Managementul Integrat al Calitii 2014

BIBLIOGRAFIE
I. Cri

1. Kifor, C.V.,Oprean,C., Ingineria calitii. mbuntirea 6 sigma, Editura Universitii

Lucian Blaga din Sibiu, ISBN (10) 973-739-035-0, ISBN (13) 978-973-739-035-6, Sibiu,
2006
2. Kifor, C.V., Oprean,C - MANAGEMENTUL I INGINERIA CALITII - EDITURA UNIVERSITII,SIBIU 2007
3. Kifor, C.V., Oprean,C., Ingineria calitii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,

ISBN 973-651-4, Sibiu, 2002

4. Drucker, Peter: Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti, 2004 ;
5. Marinescu, Paul: Managementul Schimbrii, Editura Universitar, Bucureti, 2012;
6. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh,

Six sigma -Cum isi

imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte companii de topeditura ALL, 2009

7. Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved Books, 2009-04-01
8. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITII S.C.UZINA MECANICA MARSA S.A.
9. MANUALUL CALITII AL S.C.UZINA MECANICA MARSA S.A..

II. Publicaii
1. Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six Sigma Hype". Quality Digest,
2. Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The evolving theory of quality
managementThe role of Six Sigma, Journal of Operations Management 26 (2008)

26

Managementul Integrat al Calitii 2014

3. Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the
perspective of problem solving, Int.J.ProductionEconomics139(2012)

4. Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT & CALITATE (articol
disponibil online www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085), 30.08.2012
5. Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six Sigma; Cross-Collaborative
Improvement of Tolerances and Process Variations - A Case Study, Procedia CIRP 7 ( 2013 )

III. Repere internet

www.cedc.ro

www.mecmirsa.ro

www.umem.ro

www.bvb.ro

www.wikipedia.org

www.scribd.com

www.productivity.ro/ro/six-sigma

27