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PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

la capacidad es la habilidad de mantener, recibir, almacenar o acomodar,


Suele considerarse tambin como la cantidad de produccin que un sistema
es capaz de lograr durante un periodo de tiempo especfico.
La planeacin de la Capacidad tiene diferentes significados para los individuos
que se encuentran en distintos niveles de jerarqua de la organizacin:
-

El presidente de

manufactura

est interesado en la CAPACIDAD

GLOBAL de la firma
-

El gerente de planta se preocupa por la CAPACIDAD INDIVIDUAL de


sus distintos departamentos de produccin

El supervisor le interesa la capacidad del equipo y del personal


OBJETIVO:
El objetivo de la planeacin de la capacidad es el de proveer un enfoque para
determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin
intensiva de (capital, instalaciones, equipos y tamao global de la fuerza
laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa.
Planear la capacidad implica realizar un anlisis del proceso donde se busca
ajustar las capacidades y el equilibrio entre las diferentes partes del proceso
para elevar al mximo el resultado ( producto) o minimizar los costos con los
recursos disponibles .
Consideraciones de la capacidad
Adems de la estrecha integracin de la estrategia y las inversiones, existen
cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisin sobre la
capacidad.
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronstico preciso resulta
esencial para tomar una decisin sobre la capacidad. El nuevo producto
puede ser gambas de ternera en el Olive Garden, un platillo que agrega
demanda en el servicio de comida del restaurante, o una nueva

instalacin de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo


modelo hbrido de Lexus. Cualquiera que sea el nuevo producto, se
deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos
existentes. La administracin debe saber cules productos se estn
agregando y cules descontinuando, as como sus volmenes
esperados.
2. 2. Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad: El nmero
de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se
establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse
en el anlisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la
confiabilidad. Esta revisin suele reducir el nmero de alternativas a
unas cuantas. La tecnologa puede dictar el incremento en la capacidad.
Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas ms en el Olive
Garden tal vez no sea difcil, pero satisfacer el incremento en la
demanda de un nuevo automvil agregando una nueva lnea de
ensamble en BMW puede resultar muy complicado y caro. Los
administradores de operaciones son responsables de la tecnologa y del
aumento correcto de la capacidad.

Manejo de la demanda
An teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con
ste, puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la
capacidad disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda
supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo,
en ambos casos las empresas tienen alternativas.

La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda excede a la


capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el
simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega ms
largos (lo cual podra ser inevitable), y desestimulando otros negocios
redituables

marginalmente.

Sin

embargo,

como

instalaciones

inadecuadas reducen los ingresos ms de lo aceptable, la solucin de


largo plazo suele ser el incremento de la capacidad (como lo vemos en

el recuadro de AO en accin Capacidad insuficiente en Dalrymple Bay).


La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad excede a la
demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante
reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al
mercado a travs de cambios en el producto. Cuando la disminucin de
la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles,
pueden ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la
capacidad en lnea con la demanda. El recuadro de AO en accin
Demasiada capacidad en GM y Ford indica qu tan difcil puede ser el

ajuste de la capacidad para una demanda en declinacin.


Ajuste a las demandas estacionales Un patrn estacional o cclico de
demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la
administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de
demanda complementarios es decir, productos para los que la demanda
es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, en la figura
S7.4 la empresa est agregando una lnea de motores de motocicletas
para nieve a su lnea de motores de motocicletas para agua a fin de
equilibrar la demanda. Al complementar sus productos adecuadamente,
quiz suavice la utilizacin de las instalaciones, del equipo y del
personal.

Tcticas para ajustar la capacidad a la demanda


Existen diferentes tcticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las
alternativas de ajuste incluyen:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados o
turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo
existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la produccin.
4. Rediseo de los productos para facilitar ms produccin.

5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las


cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.
Las tcticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones
existentes. El asunto
Estratgico es, por supuesto, cmo tener las instalaciones del tamao correcto.
Manejo de la capacidad en las operaciones
MEJOR NIVEL OPERATIVO: Es el nivel de capacidad para el cual se ha
diseado el proceso y por consiguiente, es el volumen de produccin en el cual
el costo de la unidad promedio es mnimo.
MNO=

capacidad utilizada
tasade utilizacin de la capacidad

La tasa de utilizacin de la capacidad revela cun cerca est una firma de su


mejor punto operativo.

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
La Unidad de produccin
Se debe buscar una unidad de medida que me permita homogenizar la
medicin En muchos casos su determinacin no resulta sencilla; en otros, en
cambio, resulta simple.
La capacidad

la definimos como una produccin por unidad de tiempo

(toneladas de acero por ao, clientes atendidos por da, etc.) o sea, la
velocidad de produccin, aplicable tanto a bienes como a servicios, aunque
para estos ltimos, a veces se la define como cantidad de insumo en lugar de
produccin. Esta depende de la mezcla de productos que se elabore en un
determinado periodo, la cual puede variar periodo tras periodo.

Cuando se elaboran artculos diversos la unidad de medida deber ser


homognea, estable y representativa de la produccin del establecimiento y,
adems, deber estar definido el tiempo de operacin.
Se debe tratar de encontrar una unidad de produccin denominada unidad
agregada para representar a la variedad de productos de nuestra lnea de
elaboracin, la que se emplear para intentar equilibrar la demanda agregada
de los mismos que enfrenta la organizacin. Esta puede elegirse en trminos
de productos elaborados (se emplea para el anlisis de la capacidad a largo
plazo) o en trminos de insumos, para el caso del corto plazo, o para servicios.
Polticas Normales de operacin
Cada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo
caractersticas definidas en cuanto al tiempo de produccin.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horas empleadas se obtendr mayor
produccin diaria, mensual o anual y por ello, se dispone de mayor capacidad
en esas mismas unidades de medida aunque tericamente, la tasa de
produccin horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.
Por lo tanto resulta necesario definir una poltica normal de operacin a efectos
de medir adecuadamente la capacidad.
Diferentes Medidas de Capacidad

Capacidad de diseo: cuando se proyecta una organizacin productiva o una


instalacin, en materia de capacidad se apunta a obtener una produccin en un
tiempo dado. Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la
organizacin/instalacin se encuentre efectivamente en operacin por 1 vez,
luego de finalizado el periodo de pruebas de recepcin o de funcionamiento
industrial hasta que la misma se libre al servicio diario.

Capacidad efectiva o sostenida: es la obtenida en condiciones normales de


funcionamiento, con horario/turno habituales. Puede mantenerse durante
periodos de tiempo continuados o largos.

Ejemplo:
20 unidades/ hs; 8 hs (1 turno); 21 das hbiles.
20 unidades/hs x 8 hs x 21 das = $3360 unidades al mes
Tasa de utilizacin: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se encuentra
abocada a la produccin en un momento determinado si mantenemos las
condiciones habituales de la operacin.
Nos informa sobre la necesidad de deshacernos de capacidad de alquilarla o
de dedicarla a otros productos con distinto estado en el ciclo de vida (el caso
en que la tasa sea extremadamente baja), o de conseguir capacidad adicional
para el futuro prximo (caso de utilizacin cercana al 100 %).
Ejemplo: Con una utilizacin del 80% de la capacidad efectiva de 290
unidades/hs, la produccin media esperable es de 232 unidades/hs.

Capacidad Pico: es la puede obtenerse alejndose de las condiciones


normales de operacin. Puede ser:

Por empleo de Hs extras


Sobrecargas de instalaciones
Postergacin de tareas de mantenimiento
Turnos adicionales
Subcontratacin
Contratacin de personal temporario.
Esta puede ser mantenida solo durante tiempos cortos y es importante
especialmente en caso de servicios.
Rendimiento: seala la cantidad de produccin conforme o buena que salen
de un sistema o subsistema de produccin con respecto a la cantidad que
debera haber salido de acuerdo con los insumos empleados.
Ejemplo: Si un telar posee una capacidad de diseo de 300 metros/hs y sus
condiciones normales de operacin permiten una capacidad efectiva del 98%,
cuantos metros de tela de 1 calidad se obtendrn en una jornada de 8 hs si la
tasa de utilizacin es del 85% y el rendimiento del 95%?

Capacidad efectiva: 0.98 x 30 m/h = 294 m/h.

La cantidad producida en metros de buena calidad ser, en 8 hs:


294 m/h x 0.85 x 0.95 x 8 hs = 1899.24
Las estrategias sobre capacidad. Colchn o amortiguador de capacidad
Colchn de capacidad: Capacidad Disponible (en un momento dado)
Demanda media

Este puede ser:


POSITIVO
NULO
NEGATIVO

Capacidad disponible mayor a la


demanda (1)
O Capacidad disponible menor a la
demanda (2)

(1) Aplicar un colchn de capacidad positivo permite a la organizacin poseer una


capacidad de respuesta ms alta, liderar el mercado y aumentar la
participacin en el mismo, a la vez que posibilita adelantarse a los
competidores y/o desalentar su ingreso.
(2) Se trata de casos en los que el aumento de la capacidad resulta muy costoso
contra el costo de agotar las existencias finales. En este caso la aplicacin de
un colchn nulo o negativo permite maximizar la utilizacin de las instalaciones
costosas.
ECONOMIAS/DESECONOMIAS DE ESCALA
Para cualquier organizacin productora. Con un tamao dado, existe una
utilizacin determinada de su capacidad que le permite obtener su mejor nivel
operativo; es decir, ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos
unitarios de produccin
condiciones establecidas.

son los ms bajos posibles operando en las

En la zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la que podra


obtenerse con una amplia utilizacin de la capacidad, en consecuencia, los
costos de cada unidad son altos.
A medida que la utilizacin aumenta, tambin lo hace la cantidad producida y
nos vamos desplazando hacia la zona 2, llegando a un punto terico en donde
se minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las
condiciones dadas.
Si se sobreutiliza la instalacin, los problemas de falla, falta de mantenimiento,
eventuales horas extra, congestin del flujo, inadecuada comunicacin, etc, la
posicin en la evolucin de los costos se corresponder con la zona 3, en la
cual se produce ms, se pierde eficiencia, por lo cual los costos unitarios
medios de operacin aumentan.
Cada organizacin posee su propio mejor costo operativo y esto depende,
entre otros aspectos, del tamao de la misma.
En igualdad de condiciones, las empresas pequeas poseen zonas de mejores
costos operativos mas elevados que los correspondientes a las empresas de
mayor tamao, por las siguientes razones:
-

Inversin en mayor capacidad que resulta menos que proporcional que el


aumento en el volumen obtenible de la produccin.

La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organizacin
aprende ms sobre la forma de fabricar un producto, dadas la practica y la
habilidad desarrolladas en ocasin de producir grandes volmenes, se obtienen
ahorros debido al menor tiempo de procesamiento de cada unidad.

Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administracin, personal


de ventas, otras instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios.

Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados


volmenes, mayor poder de compra, etc.

Oportunidad de mejorar los procesos y de reemplazar equipos de propsitos


generales por equipos especializados aumentando la eficiencia y disminuyendo
sus costos.

Con el empleo de instalaciones ms grandes se obtienen beneficios


denominados economas de escala en los que las zonas de mejores costos
operativos son envueltos por una funcin de mejor operatividad.

Costo Unitario Medio

Econ. De Escala

Desecon. De Escala

Nivel de produccin
Los mejores costos son los de las empresas A, B y C; los mismos van
disminuyendo a medida que aumenta el tamao de planta. La planta B,
ajustados todos sus procesos, podra operar con menores costos que la A, a su
ves la C podra hacerlo a costos aun menores que los de la B.
Obviamente para cada tipo de organizacin existe un lmite poco preciso a
partir del cual su tamao origina un aumento en estos costos segn como
muestra la planta D. Este fenmeno de lo denomina deseconomia de escala.
Factores que provocan una perdida de eficiencia y/o de enfoque:
-

Burocratizacin.

Crecimiento de la estructura (mayor cantidad de niveles jerrquicos).

Dificultades de control y la supervisin.

Ruidos en las comunicaciones.

Complejidad de la administracin de todos los recursos, de la gestin de


abastecimiento y del movimiento de materiales.

Eventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas


alejadas.

Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

En las economas de escala se puede agregar como ventajoso, el aplicarlas


cuando los productos, resultan un insumo para terceros. Las desventajas
latentes son la eventual prdida de enfoque, la rpida obsolescencia de los
productos y los cambios tecnolgicos.
FABRICAS ENFOCADAS
Consiste en agrupar unidades de menor tamao que se dedican a un menor
nmero de tareas y dirigen la fuerza de trabajo hacia una nica meta buscando
la eficiencia de cada una de ellas.
Se denominan plantas dentro de planta, en las que se realizan operaciones
diferentes, con prioridades, recursos humanos y procesos individualizados,
constituyendo unidades estratgicas de negocios.
ECONOMIAS DE ALCANCE
Se refiere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de
produccin; sino basado en procesar muchos lotes pequeos de una alta
variedad de artculos.
Consiste en fabricar productos mltiples en una misma instalacin, a un menor
costos que si los rnismos se produjeran en instalaciones separadas. Para ello
es necesario el empleo de la automatizacin y la tecnologa informtica, formar
familias de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de producto.
LOS CUELLOS DE BOTELLA
Se dan cuando la capacidad efectiva de una operacin es menor que la
demanda que enfrenta, no es necesario que sea obligadamente la que posea
menor capacidad del sistema, pues slo se activa en oportunidad de tener que
intervenir en un momento dado. En caso de estar activado, limita el flujo
posterior y el output del sistema de produccin. Por ello, el reconocimiento de
los cuellos de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de
los productos.

A
8 U/HORA

B
12
U/HORA

C
10
U/HORA

Supngase que A, B y C son tres operaciones de un proceso secuencial que


deben realizarse en centros de trabajo diferentes y que las velocidades
sealadas corresponden a sus capacidades efectivas en unidades por hora. Es
evidente que A es el cuello de botella y que, si no se hace algo al respecto, la
produccin media real que recibir B ocupar slo parcialmente su capacidad
(tendr una tasa de utilizacin del 66,67%) y oscilar en las 8 unidades cada
hora, que es lo mismo que recibir y procesar C, con lo cual la salida del
proceso ser de slo 8 unidades por hora.
MTODO SISTEMATICO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD
1. Determinar la capacidad disponible de la empresa
2. Estimar los requisitos futuros de capacidad
3. Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la
capacidad necesaria con la disponible en cada futuro
4. Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias
5. Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cualitativo, a travs de
mtodos con VAN, TIR, arboles de decisin, etc.
6. Adoptar

una

decisin,

implementarla,

controlarla

retroalimentarla

peridicamente.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD DE SERVICIOS
Las operaciones de servicios son ms complejas de administrar que las de
produccin de bienes pues el servicio no puede ser almacenado y la variacin
de la demanda puede resultar grande, no solo dentro de un ao sino entre
horas o minutos del mismo da.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo
pudindose emplear estrategias operacionales como:

Variacin en el nivel de la fuerza laboral;

Variacin en las tasas de produccin por utilizacin de hs. extra o de tiempo


ocioso;

Ajustes en el tiempo de trabajo diario;

Incorporacin de mano de obra temporal o eventual;

Variacin en lo niveles de inventarios;

Acumulacin de ordenes de pedido de los clientes;

Agotamiento;

Subcontratacin;

Capacidad compartida;

Autoservicio.
A estas se pueden adicionar el empleo:

Turnos divididos;

Turnos traslapados;

Turnos de guardia

Ayuda de tiempo parcial;

Sobrecupos;

Sistemas de citas; etc.


Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, combinando
recursos comunes. Si una organizacin esta temporalmente sobrecargada, la
contigua absorbe el exceso de demanda.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento,
lo cual implica que el productor debe necesariamente ubicarse cerca de sus
clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contacto entre productor y
cliente, este puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada
una perdida de eficiencia.
Adems el comportamiento del cliente afecta la variabilidad de la demanda, lo
cual puede generar demandas picos o valle.
RELACIN ENTRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y UTILIZACIN

La utilizacin de las colas se aplica para analizar los problemas derivados de


determinar los requerimientos de los servicios y establecer las necesidades de
instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de fila de
espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar del mismo segn un patrn de
tasas de llegada () y el servicio responde con una tasa de prestacin ().
100%
Tasa Media de llegada

Zona de no servicio

Zona Crtica

70%

Zona
de servicio
Tasa media
del servicio

En el grfico se relacionan ambas tasas con ala utilizacin que se hace de la


capacidad disponible.
El mejor punto de la operacin se encuentra cerca de una utilizacin del 70%,
la cual es suficiente para mantener a los servidores ocupados, pero permite
tiempo para atender a los clientes de manera individual y mantener la suficiente
capacidad en reserva.
-

Zona crtica: la calidad del servicio decae.

Zona de no servicios: las colas van en aumento y es probable que los clientes
busquen el servicio en un competidor, presenten quejas y hasta puede que no
sean atendidos.
Las bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las
llegadas es alta y cuando lo que esta en juego en el servicio es vital.

En casos de servicios con demandas predecibles y en los casos de bajo


contacto con el cliente, se podra planear operar cerca del 100% de utilizacin.
INTEGRACIN VERTICAL
Se comprende que dentro de los lmites del sistema empresa la misma
mantendr la influencia y el control de sus operaciones.
En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento la empresa
se integra verticalmente "hacia atrs" y cuando lo hace hacia el mercado, la
integracin se realiza hacia adelante".
Si la integracin no se efecta abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado
se est ante una integracin parcial mientras que si la misma se desarrolla en
forma completa hacia ambos lados, la empresa se encuentra totalmente
integrada.
Para la integracin hacia los insumos se debe analizar la cuestin econmica
de comprar o fabricar, adicionada con el anlisis de la confiabilidad de los
suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos
de negocios diferentes del actual.
El tema de la confiabilidad puede volcar la decisin a favor de la integracin
especialmente cuando se depende de pocos proveedores o cuando sus
suministros poseen cierto grado de incertidumbre.
Para la integracin hacia adelante, la orientacin es, en principio, hacia la
funcin de comercializacin y hacia los canales de distribucin e involucra los
mismos principios generales recin mencionados pero enfocados hacia la
confiabilidad de la demanda de los nuevos bienes/servicios que se incorporen
En la actual economa las integraciones pueden llevarse a cabo en lugares
cercanos o distantes dentro del propio pas o en el extranjero y, si se tiene en
cuenta su trascendencia tanto econmica como operacional, se trata de una
decisin estratgica que debe ser meditada a efectos de reforzar las ventajas
competitivas de la organizacin
Resulta evidente que entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben
considerar tanto el balance de las capacidades de los subsistemas de

produccin a integrar, corno la posible prdida de flexibilidad del sistema


conjunto
En la integracin hacia las fuentes de insumos, la organizacin puede optar por
comprar o alquilar capacidad, siendo esta ltima alternativa sumamente til
cuando los cambios en la tecnologa son rpidos, cuando los usos y costumbres as lo imponen o cuando se la necesitar durante periodos breves.
Debe analizarse, adems, la conveniencia de realizar tercerizaciones u
outsoursing, especialmente cuando los volmenes son bajos. Es decir, recurrir
a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente
estndares de sus productos.