Sunteți pe pagina 1din 87

Mediul organizational

Motto:
Incertitudinea este o constanta, iar
aceasta pune ratiunea la o mare incercare

1. Mediul organizational
2. Viziunea sistemica a mediului
3. Turbulenta mediului
4. Scanarea mediului intern si extern

1. Mediul organizational
Mediul organizational se compune din mediul intern si cel extern. In cele ce urmeaza se prezinta unele
dimensiuni importante a ale celor doua categorii de mediu, cu accente asupra celui extern.
1.1. Mediul intern
Analiza mediului intern se face prin intermediul :
Capabilitatii manageriale;
Capabilitatii functionale;
Capabilitatii de schimbarea;
Tipologia culturii organizationale.

Capabilitatea manageriala, care este definite de numarul de manageri si calitatea acestora,


asigura adaptarea organizatiei la mediul din care acesta face parte. Se poate preciza ca nivelul
capabilitatii manageriale este data nu numai de managerii generali, dar si de cei care fac parte din
celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceasta apreciere este valabila in special in cazul
organizatiilor de mari dimensiuni.

Capabilitatea functionala este data de articularea functiunilor organizatiei, care permite atingerea
scopurilor in mod efficient.

Capabilitatea de schimbare presupune identificarea tuturor starilor nefavorabile, a insatisfactiei


(A), a pasilor care trebuie urmati pentru eficientizarea actiunilor si atingerea scopurilor (B),
precum si comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor din organizatie a viziunii dorite (C);
toate acste dimensiuni necesitind un cost, care intr-un sistem organizational capabil de schimbare
este depasit de energia necesara schimbarii.

E>AxBxC

Tipologia culturii organizationale, care desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli,


standare, valori, manifestari, premise, ce definesc modul in care se desfasoara munca precum sic
el de tratare a oamneilor .

1.2. Mediul extern


Mediul extern prezinta importanta prin impactul pe care acesta il are asupra organizatiei si care se traduce
in amenintari si oportunitati.
Factorii S T E P
Analiza mediului exterior se desfasoara pe mai multe componenete: social, tehnic, economic, politic, care
pot fi definite ca factorii STEP. La aceasta se pot adauga si elementele care deriva din acestia, si anume
infrastructura, sistemul legal, structura demografica, la care trebuie adaugat sistemul concurential alcatuit
di concurenta si piata.
2

Componenta S sau factorul SOCIAL poate avea un efect enorm asupra organizatiei. Acesti factori pot
cuprinde, de exemplu, atitudinea sociala, marimea familiei.
O tendinta sociala, care a avut si va avea un impact deosebit asupra organizatiilor si in primul rind
asupra celor publice, a organizatiilor voluntare, este natalitatea. In acelasi domeniu social enumeram si alti
factori ca sporirea mobilitatii, cresterea fortei de munca feminine, noul etos in munca, afaceri etc.
Se poate arata ca, in unele sectoare de activitate, cresterea numarului de salariati in varsta sau, in
unele domenii, sporirea numarului de pensionari au implicatii asupra dezvoltarii. In aceeasi directie poate
actiona si cresterea rapida a mobilitatii lucratorilor, si in general, a populatiei. Structura populatiei ocupate
este in schimbare, in unele zone creste numarul celor in varsta si se reduce numarul celor tineri, ceea ce
impune modificarea politicilor de recrutare si instruire. De asemenea, cresterea numarului de salariati
femei impune noi politici de personal pentru selectie, recrutare si promovare.
Cel de al doilea factor este TEHNOLOGIC. Adesea, acest factor are o mare forta asupra vietii
oamenilor si asigura adevarate minuni sau orori. Ritmul de dezvoltare sociala este de cele mai multe ori o
functie de numarul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informationale,
care a transformat toate palierele vietii actuale: organizatia lucrative sau cea de servicii, compartimentul
functional, subunitatea structurala de procesare, casa-familia, comertul, educatia-instruirea, recreereatimpul liber etc.
Cel de al treilea factor este cel ECONOMIC, care poate fi conturat prin:
-nivelul si structura produsului intern brut;
-modificarile in nivelul cererii;
-numarul de salariati, someri si structura acestora;
-schimbari in nivelul preturilor;
-scena economica internationala;
Factorul economic are un impact foarte important in etapa de tranzitie a tarilor din estul Europei.
Astfel, nivelul si structura produsului intern brut actioneaza asupra cheltuielilor de bunuri si servicii,
cererea pentru unele bunuri si servicii creste, pentru altele se reduce, somajul oscileaza permanent,
preturile de asemenea, iar problemele economice au un caracter global. Important pentru manageri,
administratori, este anticiparea acestor modificari, pentru a dirija organizatiile potrivit schimbarilor din
mediu.
In contextul actual se poate sublinia importanta factorului puterea de cumparare ca o functie de
venituri curente, preturi, marimea economiilor, a datoriilor, posibilitatea de creditare, etc. De asemenea,
alti doi factori economici au implicatii puternice, si anume:
-rata de schimb
-rata dobanzii.
Ultimul factor, dar nu cel mai putin important, este cel POLITIC.
Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, grupurilor de
presiune care influenteaza si limiteaza actiunile organizatiilor. Tendintele politice actuale sunt cresterea
numarului de reglementari din sfera afacerilor si cea publica, sporirea grupurilor de interes public etc.
Acest factor are in prezent o importanta tot mai mare asupra organizatiilor si o importanta
covarsitoare asupra organizatiilor din sectorul public. Etapa contemporana, in spatiul European, este
puternic influentata de schimbarile est-europene si de cele din Uniunea Europeana. La inceputul anului
1990, Europa estica era in neliniste, agitatie. Statele comuniste inregistrau schimbari importante. Acestea
modifica campul de actiune al managerilor, cu mai multe dimensiuni, cum ar fi:
-globalizarea pietelor, comertului, finantelor;
-introducerea de noi practice manageriale, moderne;
-aparitia de noi surse de import;
-constituirea de noi piete de expertiza financiara.
Schimbarile politice din Europa de est au condos la noi oportunitati pentru unele organizatii, dar au
contribuit si la sporirea incertitudinii, a riscului de a pierde.
3

1.3. Factorii mediului concurential


I.

PIATA

a) Piata de afaceri, reprezinta suma organizatiilor care achizitioneaza bunuri si servicii, in vederea
prelucrarii acelor bunuri si servicii, care vor fi vindute sau inchiriate altora.
Aceste organizatii utilizeaza doua strategii esentiale:
1. strategie sustinuta in primul rind de functionea de productie care asigura valori mari,
costuri reduse, etc; in aceste conditii productia este o puternica arma competitiva
2. strategie sustinuta in primul rind de functiunile de marketing si finante sau de tip wheeling
and dealing.
b) Piata organizatiilor nelucrative si a celor guvernamentale, reprezinta suma organizatiilor de
tipul scolilor, spitalelor, gradinitelor, inchisorilor etc. care ofera bunuri si servicii, persoanelor
pe care le au in grija. Clientela este captiva iar bugetele sunt simbolice.
II.

CONCURENTA

Concurenta, ca cel de al doilea factor al mediului concurential este feroce (a) sau realtiv limitata (b).
Cresterea eficacitatii si a eficientei organizatiilor nelucrative si guvernamentale impun extensii ale
concurentei in acest spatiu.

fig. 1

Numar de manageri
Capibilitatea
manageriala
Calitatea managerilor

Capabilitatea generala

Capabilitatea
functionala
Intern
Capabilitatea de
schimbare
fundalul capabilitatii
Mediul
organizational

Cultura
organizationala
De afaceri
Factorii STEP
Piata

Extern
Factorii mediului
concurential

Organizatiilor nelucrative
si a celor guvernamentale

Concurenta
5

Scurt rezumat al factorilor STEP

S - SOCIAL
Cresterea populatiei
- caracterul limitat al resurselor
- cea mai rapida crestere in zonele sarace
Structura populatiei pe grupe de virsta
- consumul
- nevoile de consum
Structura etnica
Structura educationala
Noua structura familiala
Deplasarile geografice ale populatiei; miscari migratorii intre tari si in interiorul tarii
- cresterea fortei de munca feminine
- cresterea salariatilor in varsta
- cresterea numarului de pensionari

T - TEHNIC

Forta cea mai mare asupra vietii oamenilor; ea produce minuni sau erori.
O noua tehnologie are o forta de distrugere creatoare
Ritmul dezvoltarii economice = f (numarul descoperirilor tehnologice)
Impactul I.T.

E - ECONOMIC
Nivelul si structura P.I.B.
Puterea de cumparare = f (venituri curente, preturi, marimea economiilor, a
datoriilor, posibilitatile de creditare)
Numar salariati si numar someri
Scena politica
Astazi in Romania - rata de schimb, rata dobinzii

P - POLITIC
Se compune din legi, organisme guvernamentale, grupuri de presiune, care influenteaza
si limiteaza actiunile organizatiilor.
Tendintele politicii actuale:
Cresterea numarului de reglementari din sfera afacerilor
Cresterea numarului grupurilor de interes public
Schimbarile din Europa de la sfirsitul anilor 80
Sursa: Managementul marketingului - Kotler

TEMA 1:
1) Enumerati primul factor, din fiecare tip S,T,E, sau P care considerati ca este cel mai important.
2) Realizati graful complet si simetric al acestor factori.

TEMA 2:
1) Completati tabelul urmator potrivit experientei din organizatia dumneavoastra. Ce alte surse de
informatii puteti adauga.

Identificarea surselor de informatii


asupra mediului extern si evolutia schimbarilor anticipate
Factori
Surse
Publicatii
interne
Publicatii
externe
Contracte,
Proiecte
Expozitii,
tirguri
Corespondenta
Diverse

Factorii MC
Piata
Concurenta

Factorii STEP
T
E

2. Viziunea sistemica a mediului


In orice perioada, in cadrul organizatiei, o dimensiune a mediului se poate modifica, dar
organizatia poseda capacitatea de transformare, de autoreglare si o anumita sinergie.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscuta, stapanita in scopul asigurarii unei autoreglari prin surse
juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispozitiile Codului muncii) si operationale (pilotajul
asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigura eficacitatea organizatiei in special intr-o perioada de
tranzitie. Cele patru tipuri de mediu se pot analiza pe baza unui graf complet si simetric, ale carui varfuri
sunt tipuri de mediu, iar sagetile, influentele (Fig. 2).
n factori
n factori
fafaggfaf
afactori

fafaggfaf
afactori

n factori
fafaggfaf
afactori

n factori

fig. 2 Graful influentei mediilor

fafaggfaf
afactori

Graful din figura 2, poate fi definit ca STEP (social, tehnologic, economic, politic).
Factorii exteriori organizatiei, prezentati in mod sintetic, afecteaza functionarea si desfasurarea
activitatiilor in perioada curenta, dar in special cea viitoare. Problema pe care managerii trebuie sa o
contureze este obtinera unor informatii asupra acestor factori. In acest scop, se elaboreaza un plan de
informare si actiune, care se bazeaza pe elementele:
a) identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
b) organizarea achizitionarii de informatii;
c) alocarea timpului pentru studierea informatiilor.
Pasii prezentati au scopul de a cunoaste mai bine mediul extern, ceea ce constituie o actiune esentiala.
Exemplu:
S1 varsta si educatia
T1 I.T
E1 Rata dobanzii si rata de schimb
P1 11 sep. 2001

3. Turbulenta mediului
Tipurile de amenintari si oportunitati sunt caracterizate cel mai bine de turbulenta mediului.
TURBULENTA constituie o masura a schimbabilitatii si predictabilitatii mediului.
Schimbabilitatea este descrisa de doua variabile:
- complexitatea mediului;
- noutatea provocarilor pe care organizatia trebuie sa le intampine.
Predictibilitatea este descrisa , de asemenea de doua variabile:
- rapiditatea schimbarilor, definita ca raport al vitezei de evolutie a provocarilor supra viteza de raspuns a
organizatiei;
- vizibilitatea viitorului, adica predictibilitatea informatiilor despre viitor, disponibile pentru luarea
deciziilor.
3.1. Scara de turbulenta
Pentru a masura turbulenta s-a definit conventional o scara de la 1 la 5, nivelul 1 descriind un mediu
pasnic, in care:
- viitorul este o repetare a trecutului;
- organizatia isi poate concentra atentia asupra pietelor traditionale;
- provocarile din mediu sunt o repetare a celor din trecut;
- schimbarea mediului este mai inceata decat abilitatea de raspuns.
Acest nivel este foarte rar intalnit in economia de piata, fiind caracteristic organizatiilor nonprofit. Practic,
organizatiile sunt, in cea mai mare parte, pe o treapta superioara de turbulenta.
Nivel
de 1
turbulenta
Nivel
de economic
complexitate
national
Noutate
familiare
evenimente
discontinuu

2
tehnologic
regional
previzibile
extrapolabile

Completare
rapiditate
schimbari
Vizibilitate viitor

mai mica decat


raspunsul
periodicitate
prognozabil

5
global
socio-politic
discontinue

dar relatii familiare


comparabila
cu raspunsul
previzibil partial
previzibil

noi

mai mare ca
raspunsul
imprevizibil
surprize

Scara de turbulenta
Implicatiile nivelurilor de turbulenta in domeniul managerial se prezinta in tabelul urmator:
Turbulenta
1
2
3
4
5
Tip
de Stapanirea
Diagnosticare Optimizare
Gasire
Creatie
competenta
schimbarii
oportunitati
Surse
de Precedente
Performante
Extrapolare
Predictie
Semnale slabe
informatii
trecute
Sistem
de Proceduri
Control
Planif. pe termen Planif.
Surprindere
management
financiar
lung
strategica
probleme
Structura
Ierarhica
Functional
Divisional
Matriceal
Adaptive
tehnologica proceduri
diagnostic
optimiz.
futurologie
creativ. intelig.
de
modelare
modele expert artif.
management
9

3.2. Elemente de teoria haosului


Aceasta teorie se analizeaza impreuna cu cea referitoare la autoorganizare. Haosul este o explicatie
a fenomenelor observate in natura si viata, care prezinta, pe de o parte, o ordine si stabilitate, dar
acompaniate, pe de alta parte, de dezordine si iregularitati. In acest context, organizatiile se pot trata prin
intermediul modelelor combinate de uniformitate si varietate in comportamentul sistemelor neliniare.
Principalele caracteristici ale haosului si teoriei autoorganizarii sunt:
- model de comportament complex;
- sensibilitate la schimbare, de la cicluri previzibile la modele aleatoare;
- modelel sunt ascunse in haos, comportamentul pe termen scurt este previzibil, haosul este o combinare
de dezordine cu o forma mai libera de ordine denumita autosimilaritate;
- haosul este esential pentru inovare, sistemele creative opereaza intr-p stare departe de echilibru;
- inovarea rezulta din distrugere, din sfaramare simetrica, prin amplificarea micilor perturbatii din
mediu;
- optiunile pentru inovatie au loc in punctele critice;
- inovarea apare in comunicare si autoorganizare, componentele sistemului comunica intre ele,
coopereaza, ating un consens, fac brusc o alegere imprevizibila;
- structurile sunt mai fragile, fara influxuri de energie si atentie, noua stare fiind definite ca structura
disipativa, care poate trece intr-un nou val de haos.
Scara de turbulenta
Treapta 1.
-viitorul este o repetare a trecutului
-organizatie isi poate concentra atentia asupra pietelor traditionale
-provocarile din mediu sunt o repetare a trecutului
-schimbarea mediului este mai inceata decat abilitatea de raspuns

Complexitatea
mediului
Schimbabilitate

Noutatea
provocarilor
TURBULENTA

Rapiditatea
schimbarilor
Predictabilitate

Vizibilitatea
viitorului
fig. 3
10

4. Scanarea mediului intern si extern


Scanarea mediului intern si extern se poate realize prin:
Metoda analizei diagnostic
Metoda analizei SOWT
Prima metoda identifica pe baza multicriteriala simptomele pozitive si negative, analizeaza principalele
disfunctionalitati si focalizeaza punctele forte si slabe, cauzele si efectele acestora. In final recomandarile
nu au un caracter decizional, dar pot fi cuprinse intr-un sistem de pregatire si luare a deciziilor.
Analiza SOWT, focalizeaza in primul rind factorii externi: oportunitatile si amenintarile.
Conceptia prorie cere unirea punctelor forte cu a oportunitatilor si a punctelor slabe cu a amenintarilor,
care dau echilibrul sistemului.

Sistem
inchis

Puncte
forte

Sistem
deschis

Puncte
slabe

Oportunitati

Amenintari

ECHILIBRU
fig. 4 Balanta SWOT
Analiza SOWT poate fi perfectionata prin parcurgerea urmatorilor pasi:
1) Enumerare S si O;
2) Enumerare W si T;
3) Analiza S si O;
4) Analiza W si T;
5) Ordonarea S si O in siruri strict descrescatoare ( primul element al sirului, fiind cel de
importanta cea mai mare);
6) Ordonarea W si T in siruri strict crescatoare ( primul element al sirului, avind cea mai mica
importanta ca element slab sau ca amenintare);
7) Analiza corelatiilor S, O si W, T ca orizontalitate sau ca inclinare.
11

S1
S11
S12

W1
W11
W12

O1
O11
O12

T1
T11
T12

.
.
.
S1i
.
.
.
S1n

.
.
.
W1i
.
.
.
W1n

.
.
.
O1i
.
.
.
O1n

.
.
.
T1i
.
.
.
T1n

Success
organizational

Declin / criza

Analiza corelatiilor S-O si W-T la grupa 1 de factori:


-

linia orizontala semnifica succesul organizational;


linia inclinata semnifica declinul organizational, aproprierea de criza.

Analiza se repeta la fiecare grupa 2,3,., n de factori.

12

PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N CONDIII DE


TURBULEN

Motto
ntr-un mediu turbulent, sistemul managerial este puternic extrovertit la
mediu, flexibil, inovativ i asigur un rspuns strategic la provocri n
timp real.

PARTICULARITILE

2.1.

FUNCIILOR

MANAGERIALE

CONDII

DE

TURBULEN
Managementul n condiiile de turbulen, capt noi dimensiuni la nivel strategic tactic i n
special la nivel operaional.

n domeniul funciei de previziune, prioritile sau succesiunile de procesare, indiferent de


domeniu, devin eseniale. Acestea au o valoare suplimentar datelor calendaristice specifice
planului sau programului de activitate. In acest scop se poate introduce un proces ordomaster.

n domeniul funciei de organizare se impun precizarea i redistribuirea sarcinilor la fiecare


nivel ierarhic. Vechea structur organizatoric ierarhic cu un mare numr de nivele devine tot
mai aplatizat.

n structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv succesiv, deciziile de la nivelul de top trec
prin toat reeaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus.

Adesea, decizia luat la un nivel inferior necesit aprobarea nivelului superior.

Deplasarea ctre nivelele inferioare presupune creterea cantitii de informaii, deciziile de


la nivelurile superioare impunnd restricii n aciunile i iniiativele treptelor inferioare.

Managementul cu multe nivele ierarhice de regul nu asigur un control eficient, de ctre


nivelul de vrf, cu privire la situaiile n continu schimbare, de la nivelul de jos.

Timpul pentru transmiterea comenzilor i a raporturilor privind ndeplinirea acestora este relativ
ndelungat. Durata schimbrilor este n multe cazuri mai mare dect cea a rspunsurilor la schimbare
(ds dr).

Practica demonstreaz c managementul ierarhic creeaz bariere i mpiedic subdiviziunile


structurale i impiedic fluxurile de informatici pe orizontal cu rol de coordonare i
armonizare a aciunilor.

n mod frecvent, diviziunea vertical a muncii manageriale, structura organizatoric


funcional, conduc la independena relativ a fiecrui compartiment.

Organizarea n mediile turbulente necesit un mare grad de paralelism, pe baza unui intens
schimb de informaii.

n sens larg, un sistem de management cu un mare grad de descentralizare tinde s devin


rigid, formal n ndeplinirea succesiv a sarcinilor.
2

Coordonarea, n medii turbulente, este organizarea n dinamic i rezult din gradul accentuat
de paralelism al aciunilor. Aceasta impune intensificarea legturilor orizontale, dintre
compartimentele de acelai tip sau dintre cele care ndeplinesc scopuri convergente.

n condiiile unui timp limitat de diagnosticare a sistemului organizaional i ale nedeterminrii,


pregtirea deciziilor de management trebuie declanat la nivelul ct mai de jos, calitatea deciziei fiind
determinat de gradul de coordonare pe vertical.
Legturile orizontale permit o analiz profund a structurilor organizaionale i elemente de
raionalizare a acestora. Deciziile de management i performanele se transmit ntre nivele, dac i numai
dac influeneaz funcionalitatea acestora. Legturile informaionale pe orizontal permit i faciliteaz
grupuri tehnice pe probleme, formate din membrii din mai multe subdiviziuni organizatorice.

Antrenarea i motivarea, ca funcie managerial se realizeaz pe baza prioritilor,


fundamentat pe funcia de previziune.

La nivelul funciei de control, procesele manageriale sunt sub impactul metodei


T.Q.M.(Managementul total al calitatii). Calitatea total este un scop, un obiectiv care trebuie
s mobilizeze toate elementele unitii respective. Ea indic sensul n care trebuie orientat
aciunea. Dar, dac ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin
intermediul adaptrii produsului/serviciului la necesitile i ateptrile sale), vom reveni
asupra a ceea ce astzi este satisfctor i mine poate s nu mai fie. Putem nelege c, practic,
totul este susceptibil de a fi mbuntit. Trebuie s fim de acord cu faptul c ntotdeauna se
poate gsi o metod mai bun de a concepe lucrurile. A gndi c ceea ce facem nu poate fi
mbuntit este o concepie naiv. mbuntirea continu trebuie s fie inclus n modul de a
munci n organizaia respectiv, s fie o direcie a propriei sale culturi, asumat ca o valoare
fundamental. Trebuie s constituie un stil de management a crui principal caracteristic este
aceea c nu se ncheie niciodat. Nu este suficient s se ntreprind aciuni punctuale, destinate
s rezolve anumite probleme, orict de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei aciuni cu
scopul de a corecta un proces nseamn de obicei c respectivul proces a atins un anumit grad
de depreciere i o greeal provoac probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o
anumit perioad de timp i, probabil, nu se va lua o alt msur pn cnd nu apare o alt
problem relativ spinoas. Este cunoscut faptul c prea multe aciuni se planific dintr-o
perspectiv reactiv, ca rspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu.
Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de prevenire ntr-un sens larg,

aceasta fr a uita de controlul proceselor i rezultatelor i incluznd aciunea mbuntirii


permanente ca pe ceva fundamental i definitoriu. Deming i Juran au ilustrat pe larg acest
proces de management ntr-o form foarte asemntoare. Deming explic acest lucru prin
intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secveniale (P.D.C.A.) ce
se nlnuie la infinit.
A PLANIFICA

(P = Plan)

A FACE

(D = Do)

A CONTROLA

(C = Cheek)

A ACIONA

(A = Action)

Figura 1.1 Procesele secveniale ale calitii (Deming)

Cuvntul aciune are sensul de a aciona asupra cauzelor non-conformitii detectate i este
sinonim cu mbuntire. Odat localizate erorile, acestea se analizeaz pentru a-i determina
originea i pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel nct s nu se
permit apariia unor incorectitudini. Aceast faz a mbuntirii este legat de prima, i
anume de planificare. Planificarea se efectueaz n urma analizei anterior prezentate i trebuie
s continue aciunile de mbuntire observate ca i standardizarea lor. Trilogia lui Juran
expune practic acelai lucru prin intermediul a trei procese.
PLANIFICAREA CALITII
CONTROLUL CALITII
MBUNTIREA CALITII
Figura 1.2 Procesele secveniale ale calitii (Juran)

n orice caz, putem prezenta managementul calitii ca pe un avans continuu spre calitate, de
care s-ar prea c ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care i mbuntesc
standardele, dar fr a o dobndi n ntregime.

Astfel, controlul este integrat n toate componentele sistemului i s devin responsabilitatea


tuturor acestora. n acest sens, metoda T.Q.M. este convergent pentru realizarea obiectivelor
operaionale cu metoda M.B.O. att sub aspectul derivrii obiectivelor ct i al armonizrii
acestora cu resursele existente, la nivelul fiecrei verigi structurale.

De asemenea, M.B.E. va asigura reglarea sistemului organizaional la nivel operaional.


Toate funciunile manageriale n medii turbulente contureaz un sistem managerial de tip
organizatoric i nu rigid, orientat ctre individ sau structur operaional, care accentueaz
descentralizarea procesului decizional, vrful piramidei ierarhice apropiindu-se de baz.

TEMA: Analizati comparativ metodele TOM, MBO, MBE, in procesul de aplicare in medeii
turbulente.
2.2. MANAGEMENTUL N CONDIII DE TURBULEN
2.2.1. TRSTURI GENERALE
Abordarea managementului i/sau adminstraiei pe baza turbulenei mediului aduce contientizarea
c metodologia utilizat pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul proceselor n
cadrul organizaiilor este supus evoluiei mediului, cu particulariti cu totul diferite, n funcie de stadiul
acestuia, ceea ce conduce la urmtoarele concluzii:
Prima cerin impus managementului i/sau administraiei este FLEXIBILITATEA. De altfel,
adaptarea organizaiei la mediu este principala preocupare a managementului. Aceasta trebuie s se
realizeze cu costuri relativ reduse, n condiiile unor sarcini programate variabile.
Cea de a doua cerin rezult din faptul c, pe msur ce turbulena crete, managementul trebuie
s cluzeasc organizaia, pe o cale de EXTROVERTIRE, adic de puternic sensibilitate la mediu,
pentru fructificarea oportunitilor acestuia, dar cu minimizarea ameninrilor i a riscului.
Cea de a treia cerin care se impune o dat cu creterea turbulenei mediului, mai ales a
impredictibilitii sale, datorit provocrilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui SISTEM DE
RSPUNS STRATEGIC N TIMP REAL. Dar, i n acest condiii, pot exista situaii care iau organizaia
prin surprindere, fiind necesar dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZEI).
Practic, aceasta este urmarea faptului c feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deveni prea
lent. O mai mare lumin n acest sens o aduc elementele de teoria haosului i autoorganizrii aplicate n
managementul strategic i care spune c reelele prestabilite pot deveni chiar periculoase ntr-un mediu de

turbulen ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). n aceast situaie, strategia nu mai are nelesul
tradiional, ci nseamn inovare. Ideea central este echiparea organizaiei cu acele instrumente care s
faciliteze inovarea i nvarea creativ.
2.3. MANAGEMENTUL I/SAU ADMINISTRIA CRIZEI
n ciuda supravegherii, unele probleme vor scpa i vor deveni suprize sau crize, acestea avnd
patru implicaii:
1. Problema sosete brusc, neanticipat;
2. Problema conine aspecte inedite n care organizaia are puin experien;
3. Eecul de a rspunde implic fie o problem financiar, fie pierderea unei oportuniti majore;
4. Rspunsul este urgent i nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele i procedurile
existente.
Combinaia celor patru factori creeaz probleme majore, provocarea este nefamiliar i exist o
avalan de noi informaii care trebuie analizate, existnd riscul de a se produce panic.
Cel mai important este faptul c este probabil ca iniiativele descentralizate, care de obicei grbesc
rspunsul n managementul competiional, s devin ineficiente i potenial periculoase. n lipsa
rspunsului cu o coeren strategic, este probabil ca managerii i/sau administratorii locali s acioneze n
toate direciile n acelai timp, aceasta putnd conduce la destare. n final, surpriza i preocuparea pentru
moralul organizaiei ar putea s devieze atenia de la continuarea operaiilor obinuite.
Dac organizaia se ateapt ca turbulena mediului s fie de nivelul cinci, trebuie s investeasc
ntr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de:
1. Cnd surpriza strategic apare, o reea de comunicaii de urgen este instituit. Reeaua
depete graniele normale ale organizaiei, filtreaz informaia i o comunic rapid n
ntreaga organizaie.
2. Pe durata strii de urgen, responsabilitile managementului/administraiei generale sunt
remprite dup cum urmeaz:

a) un grup i consacr atenia pentru controlul i meninerea moralului organizaiei;


b) un alt grup asigur continuarea, cu minimum de ntreruperi a operaiunilor curente;
c) al treilea grup este nsrcinat cu tratarea surprizei.
3. Pentru tratarea surprizei este activat o reea de echipe de probleme strategice.
a) Liderii i membrii echipei de problem traverseaz graniele normale ale organizaiei i
constituie uniti de aciune strategic;
b) Comunicarea devine direct ntre echipa de problem i grupul central de management la vrf;
c) Managementul de vrf formuleaz strategia global de aciune, asigneaz responsabiliti de
implementare i coordoneaz implementarea;
d) Echipele de problem formuleaz i implementeaz n mod descentralizat strategii n cadrul
ariei lor de responsabiliti.
4. Echipele de problem sunt concepute i instruite anticipat, ca de altfel i reelele de
comunicaie.
a) Mai multe reele de comunicaie pot fi preformate, de exemplu: una pentru surprize pe pia,
una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc.;
b) Echipele de problem sunt instruite s fac fa prompt la probleme inedite.
5. Reelele sunt antrenate n condiii de simulare a crizei, ca i cum ar exista surprizele strategice.
Modul de funcionare a managementului crizei este artat n figura urmatoare, liniile din figur
ilustrnd cum caracteristicile acestui model de management strategic rspund la problemele i provocrile
puse de surpriza strategic.

PROBLEME

RSPUNSUL SISTEMULUI

Percepia ntregii
organizaii

Reeaua de comunicare de
urgen

Pericol de panic

Evaluare informaii i centru de


asignare responsabiliti

Suprancrcare
Dezagregare prioriti
Necesiti simultane pentru:
Reasigurare organizare
Continua funcionare
Dezvoltare rspuns
Planurile contingentale nu
se mai pot aplica
Strategia existent nu se
poate aplica
Structura i sistemele nu se
adapteaz
Rspunsul descentralizat
duce la devastare

Divizarea responsabilitii la vrf


pentru:
Meninerea moral
Rspuns la surpriz
Continuare activiti

Reele strategice de echipe de


problem:

Instruire lideri
Reea de comunicaii de vrf
Strategie coordonat central
Implementare descentralizat
Capabilitate de rezolvare
probleme inedite:

Creativitate
Abiliti analitice
Munca de echip

Presiunea sever a timpului


Experiena nu se adapteaz

Exerciii n condiii de noncriz

Fig. Managementul crizei probleme

2.4. Mediul turbulent, implementarea strategiilor i rezistena la schimbare


Procesul care convertete planurile strategice n realitate se numete procesul de implementare a
strategiei. n procesul de implementare, experiena demonstreaz c apar o serie de probleme tipice. n
cazurile favorabile, schimbrile strategice, impuse de implementare sunt mai lente, rezultnd ntrzieri i
costuri neprevzute. n cazurile nefavorabile, planurile strategice nu au efect la nivelul pieii.
Cauza acestora este fenomenul de rezisten la schimbare datorat nenelegerii de ctre manageri a
beneficiilor care ar putea fi aduse de noua poziionare strategic.
Conflictul ntre munca strategic i cea operativ
O organizaie bine condus nu are for de munc n surplus, iar planificarea strategic aduce o
suprancrcare, rezultnd un conflict de capacitate. O parte din munca competiional trebuie s fac loc
celei strategice, dar preocuprile zilnice i presiunile competiionale ctigat n faa preocuprilor pe
termen lung.
Exist cteva soluii pentru minimizarea conflictului de capacitate:
1.

Creterea capacitii organizaionale cu, soluia introducerii unui buget dual separat
pentru aspectul competiional i pentru cel strategic. Cel mai bun mod de creare a capacitii
este prevederea de fonduri.

2.

Legea planificrii a lui Gresham spune c munca competiional conduce pe cea


strategic. n consecin, partea strategic trebuie protejat prin crearea unei uniti speciale
dedicate ei. O alt soluie este nfiinarea unui grup de dezvoltare avansat total separat i n
subordinea managerului general.

3.

O cale complementar este oferirea recompenselor pentru munca strategic spre


deosebire de multe organizaii care utilizeaz recompense numai pentru munca operaional.

Lipsa competenei strategice


Managementul strategic de succes cere o competen managerial foarte diferit de managementul
operaional. Fr realizarea profitului de competen adecvat apare un fenomen numit GIGO (garbage in
garbage out, adic gunoi intr gunoi iese); calitatea planificrii este slab, iar rezultatele sunt
neimplementabile. Soluia este dezvoltarea profitului de competen necesar (cel pentru nivelul 4-5 de
turbulen) care trebuie adugat celui existent i trebuie acompaniat de rezolvarea conflictului de
capacitate.

Miopia strategic
Lipsa capacitii i a competenei produse rezisten sistematic la schimbarea discontinu

cauzeaz ntrzieri, suprapuneri i blocaje, deoarece planurile au calitate slab i sunt neimplementabile.
Rezistena comportamental are ca surs miopia strategic ntlnit la cei care iau deciziile cheie.
Fenomenul const n respingerea informaiilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen const n faptul c
managerii i construiesc prin ncercare i eroare modele mentale asupra a ceea ce este relevant i asupra a
ceea ce nu este relevant pentru organizaie. Acest model este aplicat contient sau nu asupra oricrui
semnal din mediu, acceptndu-l sau respingndu-l, crendu-se astfel o miopie pentru evenimente care
reprezint o discontinuitate faa de trecut. Fenomenul este puternic deoarece se formeaz nainte de a
ncepe. Miopia este tipic rezolvat prin schimbarea managerilor, dar s-au dezvoltat i metode de ajutor n
evitarea miopiei, toate bazate pe rezolvarea problemelor cu ajutorul unui grup.
Rezistena comportamental
Rezistena organizaiei are originea n indivizii i grupurile din cadrul firmei, iar fenomenul n sine
apare cnd o schimbare discontinu vizeaz unul sau mai multe din urmtoarele aspecte:
-

sensul securitii personale;

frica de a fi gsit incompetent pentru munca strategic;

percepia c schimbarea conduce firma pe o cale greit datorit faptului c distruge modelul de
succes tradiional;

percepia c noul comportament necesit o schimbare care elimin normele i valorile


organizaionale;

faptul c nici o recompens nu se acord pentru schimbarea comportamentului;

frica grupurilor i indivizilor de a pierde puterea i influena ca rezultat al schimbrii;

frica de a pierde statutul i prestigiul;

frica de a pierde recompensele oferite de comportamentul tradiional.

Rezistena poate fi redus substanial prin tratarea fricii indivizilor i grupurilor, dar oricum nu toate
ngrijorrile pot fi eliminate deoarece unii tot vor pierde puterea, prestigiul i recompensele datorit
schimbrii. Exist i o rezistena rezidual care nu poate fi eliminat prin explicri, instruire i convingere
i care apare datorit afectrii structurii de putere i care trebuie nfrnt prin exercitarea puterii
managementului general.

10

Tratarea rezistenei
Rezumnd, se poate spune c rezistena la schimbare are trei surse:
1. Rezistena sistematic determinat de:
a. conflictul de capacitate ntre munca strategic i cea operaional;
b. incompetena organizrii planificrii strategice i a implementrii.
2. Miopia strategic a managerilor cheie cauzat de eecul de a participa i recunoate necesitile
schimbrii discontinue.
3. Rezistena comportamental a organizaiei, cauzat de nelegerea greit a necesitii i
consecinelor schimbrii, de ameninarea securitii indivizilor i grupurilor i de ameninarea la
adresa structurii de putere.
Rezistena sistematic este un fenomen negativ care poate fi eliminat prin:
-

construirea i protecia capacitii necesare pentru munca strategic;

dezvoltarea unui profil al capabilitii necesar pentru planificarea i executarea eficient a


schimbrii;

Miopia este un fenomen psihologic care poate fi convertit n acceptare i sprijin pentru schimbare prin:
-

fie, nlocuirea managerilor miopi;

fie, ajutarea acestor manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care face schimbarea
imperativ.

Rezistena comportamental este un fenomen cultural i politic.


Rezistena cultural poate fi eliminat i chiar convertit la sprijin activ prin:
-

eliminarea percepiilor greite asupra necesitii i consecinelor schimbrii;

instruirea i reasigurarea grupurilor de indivizi care se tem de schimbare;

transformarea culturii organizaiei.

O mare parte din rezistena politic poate fi redus prin:


-

reasigurarea grupurilor i indivizilor care nu urmeaz s piard puterea i statutul;

convertind grupurile i indivizii care ateapt s preia putere i influen n suporteri activi.

Se poate sublinia c, n cea mai discontinu schimbare exist grupuri i indivizi care se mpotrivesc
la pierderea puterii i influenei. Rezistena acestora poate fi tratat prin:
-

ndeprtarea indivizilor respectivi de la poziiile de putere;

aplicarea de putere contrar pentru a nvinge rezistena politic rezidual.


11

Dinamica tratrii rezistenei


Tria rezistenei este determinat de doi factori:
1. Rezistena este proporional cu diferena ntre profilul capabilitii prezente i profilul
capabilitii necesar n viitor, cel de dup schimbare (aceast diferen este determinat prin
diagnoza strategic).
2. Rezistena exercitat la un moment dat n timpul procesului de schimbare este invers
proporional cu timpul planificat pentru a finaliza schimbarea.
n figura urmtoare se prezint, n partea de sus, problemele cu care se confrunt managementul n
proiectarea unei schimbri discontinue.
n partea de jos este prezentat curba de vnzri a unei firme n cazul eurii realizrii schimbrii n
timp util. n punctul etichetat percepia necesitii managementul decide s proiecteze i s lanseze un
rspuns. Dac se alege un timp suficient de lung pentru a asigura o rezistena mic, efortul va eua i
vnzrile vor cdea nainte ca schimbarea s fie complet. Alternativa este de a alege o durat care s
previn cderea vnzrilor, deci cu o durat cel mult egal cu timpul de la percepia necesitii pn la
cderea vnzrilor, dar care va cere aplicarea coercitiv a puterii, ceea ce va face procesul costisitor i
turbulent.
Deci,

durata

schimbrii

trebuie

vnzri

planificat s nu depeasc termenul impus


de mediu, iar puterea necesar trebuie
aplicat n aa fel nct s asigure finalizarea

timp necesar pentru


rezistena mic

la timp a schimbrii.
-

Rezistena

potenial

este

proporional cu diferena ntre


capabilitatea

prezent

timp disp.
necesar putere mare

cea

necesar dup schimbare;


-

Rezistena comportamental poate


fi redus naintea schimbrii;

Cu excepia situaiilor de criz,

percepia necesitii
schimbrii

timp

Ecuatia rezistentei la schimbare

rezistena rezidual cere aplicarea puterii.


R~

Puterea cerut este proporional cu rezistena


diferenta de capabilita te
durata schimbarii

12

Studiu de caz 1
Firmele Ind i Prod au un nivel al profitului tot mai redus, n ultima perioad (situaia 1).
De la nceputul acestui an, pieele celor dou organizaii s-au redus permanent, iar volumul produciei
este n apropierea celui critic, care atins, conduce la egalizarea veniturilor cu nivelul costurilor de producie.
Ind este o firma caracterizata prin procese nalt automatizate, iar Prod prin procesele predominant
manuale, informaii rezultate din situaia 2.
n plin perioad de recesiune, cele dou Consilii de administraie din Ind i Prod ncearc a formula
strategii i politici de relansare a produciei. n acest scop, managerii operaionali prezint informaii cu
privire la profilul de fabricaie, flexibilitatea fabricaiei, mrimea seriilor i loturilor de execuie, precum i
influena costurilor fixe i variabile asupra nivelului profitului.
De asemenea, managerii compartimentului financiar ofer informaii cu privire la eforturile de
retehnologizare, de ntreinere a muncitorilor n inactivitate (omaj mascat), efortul de supramunca etc.
Situaia 1 Ind
Tabelul 2.1. mii u.m.
PERIOADA/
INDICATORI
Venituri
Costuri
Profit

2001
150.000
100.000
50.000

2002
125.000
95.000
30.000

2003
100.000
90.000
10.000

2004
80.000
75.000
5.000

Situaia 1 Prod
Tabelul 2.2. mii u.m.
PERIOADA/
INDICATORI
Venituri
Costuri
Profit

2001
50.000
40.000
10.000

2002
40.000
35.000
5.000

2003
30.000
28.000
2.000

2004
20.000
19.000
1.000

Situaia 2 - Ind i Prod


Tabelul 2.3.
INDICATORI/UNI
TATE
Ind
Prod

Cost fix
(Cf %)
80
20

Costa variabil
(Cv %)
20
80

Cost salarii
(Cs %)
10% din Cv
80% din Cv

Putei ajuta managerii din Ind i Prod utiliznd n formularea dumneavoastr precizri asupra
nivelului critic al activitii, desemnat de pragul de rentabilitate, mrimea lotului lansat n execuie i direciile
de eficientizare imediat i de perspectiv.

13

Studiu de caz 2
Studiu de caz referitor la managementul general i managementul operaional
Dup ncheierea edinei operative de producie, la care a participat, ca excepie, i managerul
general, discuiile acestuia cu managerul de producie, efii de secie, maitrii i dispecerii de fabricaie
continu n mod particular.
Bun sftuitor i cu mare plcere de a fi ascultat, managerul general spune: "Dumneavoastr, manageri
operaionali, care suntei att de aproape de executanii direci, nu trebuie s uitai c suntei n primul rnd
manageri, deci facei parte din grupul celor care "manevreaz" corabia (organizaia) noastr. Este cunoscut c
o activitate managerial eficient i eficace, necesit din partea dumneavoastr aptitudini, pe care s le
manifestai n faa "celor de la maini, utilaje", cum ar fi: s tii s-i ascultai i s tii s le vorbii, s fii
manager prin propriul exemplu, s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare, s alegei pentru
produsele noastre oameni competeni, s le ncurajai spiritul inventiv de lucru, s acordai credit cui trebuie i
cnd e cazul, s fii cinstii cu muncitorii notri, abordabili, dar hotri n tot ce facei.
Dar s revin la nivelul i domeniul specific dumneavoastr, Asigurai managementul de producie,
pe care l consider ca un auxiliar al procesului decizional. Avem fluxuri de fabricaie cu care ne mndrim
pentru c ai tiut s amplasai fabrica i utilajele, precum i gradul de automatizare. Prin urmare, avei
mult timp "liber" la dispoziie, pe care trebuie s-l folosii mai eficient. Potrivit a ceea ce va spun,
managementul operaional, de care facei atta caz n ultima vreme, ar semna cu un zbor peste Atlantic:
totul se reduce la folosirea pilotului automat."
Mulumit de expunerea sa, managerul general se retrage n cabinetul sau pentru a pregti ntlnirea de
contractare a noului tip de produs proiectat i fabricat n totalitate de organizaia al crui manager este i o
"dirijeaz" att de eficient.
ntrebare:
Ce prere avei despre "expozeul" managerului general?

14

Mediul turbulent si tipuri de modele organizationale

Motto:
O organigrama poate reda grafic structura organizationala,
poate fi modificata inginereste in mai multe modalitati,
doar pentru sarcini de rutina, previzibile

3. Tipurile de modele organizationale


3.1. Conceptia clasica

Definirea organizatiei necesita, in primul rand, sublinierea trasaturilor specifice ale acesteia, prin
investigarea a trei perspective, si anume:

1. Organizatiile ca sisteme rationale;


2. Organizatiile ca sisteme naturale;
3. Organizatiile ca sisteme deschise.

1. Toate definitiile care exista asupra organizatiei ca sistem rational accentueaza doua trasaturi
distinctive, fata de alte colectivitati.
a) Organizatiile sunt orientate spre scopuri specifice. In acest sens, fiecare activitate si
interactiune a participantilor este coordonata de realizarea scopurilor specifice. Scopurile provin din
criterii clare pentru selectarea alternativelor la nivelul activitatilor.
b) Organizatiile sunt colectivitati care prezinta un inalt grad de formalizare. Cooperarea dintre
participanti este constienta si deliberata. Structura relatiilor este explicita si deliberat construita si
reconstruita. De asemenea, structura relatiilor este formalizata pe baza de reguli care guverneaza
comportamentul. Regulile sunt formulate riguros si descriu interdependenta dintre atributiile indivizilor
care ocupa pozitii in cadrul structurii.
In evolutia sistemelor rationale se pot remarca mai multe etape si contributii la formarea
conceptelor.
Astfel, o prima etapa este cea a fondatorilor managementului stiintific: Taylor, Fayol, Gulick,
Urwick etc.
Cea de-a doua o reprezinta Weber, cu teoria sa asupra birocratiei, unde conceptele de autoritate
(autoritate traditionala, autoritate legal rationala si autoritate carismatica) devin clar conturate.
O etapa distincta se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra comportamentului
administrativ.

2. Teoria organizatiilor ca sisteme naturale subliniaza elementele comune ale organizatiilor si


nu accentueaza ca acestea au trasaturi specifice, care sunt, de fapt, ascunse in umbra mai multor generice
ale acestora.
Scopurile organizatiei sunt distorsionate, de multe ori, in procesul de urmarire a acestora.
In conceptia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice sunt tratate sumar
in comparatie cu conceptia sistemelor rationale.
In schimb, se accentueaza structurile informationale reale. Accentul este pus pe
comportamentul uman si relatiile umane, care tind sa devina mai putin deschise.
Toate scolile din interiorul sistemelor naturale au un model al dorintelor certe in cadrul
organizatiei, toata atentia necesitand mecanismul de satisfacere a acestora.
Un aport substantial in aceasta conceptie il au Mayo si Scoala relatiilor umane, Chester I.
Bernard, Philip Selznick, Tolcott Parsons etc.
In plan filosofic, modelul organizatiei ca sistem natural este sustinut de conceptia lui Jean-Paul
Sartre, din care subliniem cateva teze esentiale:
-

Omul nu este ceea ce este, ci este ceea ce nu este;

Fiecare om este, in fond, ceea ce insusi face din sine;

Omul isi construieste viata prin alegeri succesive, dupa criterii personale;

Ca atare, importanta este alegerea si nu continutul acesteia;

Responsabilitatea se manifesta in raport doar cu noi insine etc.

3. Organizatiile ca sisteme deschise se fundamenteaza pe doi pasi ai evolutiei teoriei


sistemelor:
a) sistemul cibernetic, capabil sa se autoregleze ca un termostat;
b) sistemul deschis, capabil de automentenanta, prin procurarea resurselor in cadrul mediului
ca o celula vie.
Teoria sistemelor deschise, aparuta dupa primele doua conceptii, a atras rapid un numar mare de
aderenti. Structura organizatiilor in conceptia sistemelor deschise accentueaza complexitatea si
variabilitatea partilor individuale. Partile sunt capabile de actiuni semiautomate si se cupleaza cu alte
parti. Sistemul este de tip multicefal. Multe capete sunt gata sa primeasca informatii, sa pregateasca
si sa ia decizii, indivizii si subgrupurile formeaza si parasesc coalitiile. Coordonarea si controlul devin
problematice. De asemenea, granitele sistemului sunt vazute ca amorfe.

Viziunea asupra partilor nu este o simpla dezmembrare pentru mai multa conventionalitate
asupra trasaturilor structurale si schimba atentia de la structura la proces. Demersul este intre nivelul
abstract si cel concret, iar procesele asigura automentenanta si stabilitatea.
Interdependenta dintre organizatie si mediul acesteia este subliniata de teoria sistemelor deschise.
Organizatia ca sistem deschis permite analiza acesteia in functie de relatiile externe. Organizatia
poate interactiona cu un grup nelimitat de indivizi sau grupuri. In practica, managerii se implica in
exercitarea functiilor manageriale curente, ceea ce accentueaza legatura interna a organizatiei, in
detrimentul celei externe.
Modelul sistemelor deschise
Acest model are la baza conceptia sistemica, potrivit careia orice organizatie poate fi considerata
un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate in departamente de cercetare,
vanzari, productie etc. Organizatia este un sistem deschis pentru ca ea are legaturi cu mediul ambiant
extern prin intrarile si iesirile din cadrul acesteia, asa cum se poate observa din figura 3.1.

Mediul extern
INTRARI

TRANSFORMARI

IESIRI

Informatii
Energie
Oameni
Materiale

Tehnologie
Sociale

Produse finite
Servicii
Lucrari
Idei

Fig. 3.1. Organizatia ca sistem deschis


Potrivit acestei conceptii, organizatiile sunt influentate de anumite restrictii din mediul extern,
referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea din partea clientilor, sau de
reglementarile guvernamentale. Intelegerea acestor influente poate ajuta la intelegerea modului de
functionare interna a organizatiei.
Aceasta conceptie presupune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare
sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compusa din organizatii, organizatiile
sunt compuse din diferite grupuri (compartimente), acestea din indivizi s.a.m.d. Desi sistemele pot sa

difere din punct de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici: a) intrarile,
transformarile si iesirile; b) granitele; c) feed-back-ul; d) echifinalitatea; e) relatiile dintre componente.
Intrarile, transformarile si iesirile sunt cele trei parti ale oricarui sistem, care sa se concretizeze
in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia acesta functioneaza.
Pentru o intreprindere productiva, spre exemplu, intrarile sunt reprezentate de materiile prime, materiale,
utilaje, informatiile, oamenii etc,. preluate din mediul extern.
Transformarile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obtin iesirile.
Procesele tehnologice cuprind toate operatiile de productie menite sa conduca la transformarea
materiilor prime, materialelor etc., in iesirile care reprezinta obiectul de baza al intreprinderii. Procesele
sociale constau in relatiile dintre oameni, care iau nastere in procesul muncii. Iesirile sunt rezultatul
transformarilor din sistem, care au ca destinatie mediul extern. Ele se concretizeaza in produse, servicii,
lucrari, informatii, care pot si ele sa prezinte sub diferite forme, in functie de specificul intreprinderii
respective.
Granitele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme si de mediul
extern. Un sistem inchis se caracterizeaza prin granitele rigide, impenetrabile, pe cand un sistem deschis
dispune de granite usor de penetrat, flexibile. In practica este uneori destul de dificil de delimitat
granitele unui sistem, mai ales in cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de
demarcatie diferite. Spre exemplu, granitele pentru studierea problematicii leadership-ul sunt diferite de
cele pentru studiul relatiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizatiei.
Feed-back-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, car sunt folosite
pentru a controla functionarea viitoare a sistemului. Feed-back-ul poate fi utilizat pentru a mentine
sistemul intr-o anumita stare de functionare sau pentru a se adapta la schimbarile inregistrate in mediul
extern.
Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultatele similare pot fi obtinute in conditii initiale diferite
si pe mai multe cai. Ca urmare, specialistii in managementul schimbarii pot utiliza diferite intrari, care,
prin diferite transformari, sa conduca la acelasi rezultate dorite. Deci, in management nu exista o singura
cale, o singura solutie universal valabila pentru obtinerea unor rezultate dorite.
Relatiile dintre componentele sistemului se explica prin legaturile dintre intrari si transformari,
dintre acestea si iesiri si dintre sistemele componente. Cunoasterea si analiza acestor relatii ajuta
specialistul sa scoata in evidenta mai corect modul de functionare a sistemului organizatiei, atuurile si
disfunctionalitatile si sa conceapa masuri rationale de imbunatatire.

Adeptii managementului clasic vorbesc despre organizatia inchisa, care opereaza intr-un mediu
stabil, ce reprezinta un debuseu pentru produsele sau serviciile sale. Multi manageri continua sa adopte
aceasta abordare si sunt surprinsi de ce se intampla in lumea din afara organizatiei.
Perspectivele organizatiei in functie de cele trei conceptii prezentate sunt, fara indoiala, o
combinatie a modelelor de integrare a acestora. In acest cadru se identifica modelul structuralist a lui
Etzioni sau modelul Contingency, elaborat de Lawrence si Lorsch (1967), modelul lui Thomson
(1967).
Combinatiile se pot structura in trei tipuri:
a) modele ale sistemelor rationale inchise;
b) modele ale sistemelor naturale inchise;
c) modele ale sistemelor rationale deschise.
Din clasificarea incrucisata dintre dimensiunile sisteme inchise sisteme deschise si sisteme
rationale sisteme naturale, poate rezulta un spatiu propriu pentru accesul la intelegerea organizatiilor.

Conceptia integralista
In ultimii ani, mediul organizatiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile manageriale nu mai
constituie o solutie universala pentru starile care apar.
Organizatiile sunt astazi entitati integrate care evolueaza in raport de posibilitatile extraordinare
ale informaticii. Pentru a intelege spiritul integrat al organizatiilor, un scurt demers este necesar.
Modelul taylorian a rezultat din mecanica. Acest model era static si poate fi prezentat sub forma
unui arbore ierarhic:

Fig. 1.3. Modelul taylorian


Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate starile. Acesta a evoluat spre
structura staff and line, potrivit conceptiei neoclasice, fara schimbari esentiale in structura.

Fig. 1.4. Modelul matriceal al scolii neoclasice (staff and line)

Modelul taylorian si cel neoclasic au fost inlocuite de modelul biologic si apoi de cel sistemic
(1970-1990).
Gandirea sistemica, pas in evolutia organizatiilor, reprezinta o veritabila revolutie, in raport de
gandirea obisnuita, de natura liniara si analitica. O analiza intre abordarea analitica si cea sistemica se
prezinta in tabelul urmator:

Abordarea analitica si abordarea sistemica


Abordarea analitica

Abordarea sistemica

- izolare: concentrare pe elemente

- reunire: se concentreaza pe interactiunile

- se insista pe componentele unui sistem

dintre elemente

- se sprijina pe precizia datelor

- insista pe interactiunile sistem-mediu

- utilizeaza cauzalitatea lineara

- se sprijina pe o perceptie globala

- cauza/efect

- cauzalitate circulara

- viziunea prin disciplina

- viziune pluristic disciplinara

Este perioada cand se vorbeste de supravietuirea organizatiei (P. Drucker) sau de firele conexe
(J. W. Fairester). Modelul aparut din teoria sistemelor este biologic; el este intr-un mediu care
descopera ecologia, resursele limitate (criza din 1974) si eliminarea risipei (just in time).

Fig. 1.5. Modelul biologic sau neuronal

In contextul modelului biologic prioritatea este data de flux.


Timpul de referinta in modelul biologic nu este liniar. Conform ciclurilor de viata ale
organizatiilor, perioada de supraactivitate sau cea de consolidare se pot analiza la scara timpului care se
dilata sau, dimpotriva, se contracta.
Intre lumea reala si cea imaginara s-a inserat, gratie informaticii, un al treilea actor, lumea
virtuala. In lumea productiei, serviciilor, simularile au o importanta tot mai mare. Acestea trebuie sa
raspunda la intrebarea ce se intampla daca actionez astfel?
Aceste abordari sunt specifice anilor '70, cand in economia mondiala au avut loc mutatii intense.
De asemenea, acum se manifesta legea randamentelor descrescande. Aceasta inseamna ca, atunci cand
un rezultat global este obtinut prin multiplicarea mai multor factori, limitarea cresterii unui singur factor
este suficienta pentru a limita cresterea ansamblului. Se spune ca evolutia cresterii este asimptotica.
3) La inceputul anilor '90, apare o noua viziune asupra organizatiei. Aceasta impune modelul
haotic sau fractal.
O structura fractala este constituita din subiecte identice, care se regasesc pe o scara diferita de
observatie. Structura fractala este cea care se regaseste in stilul unui pictor sau muzician, in aceeasi
masura in structurile armonice ale anumitor cladiri sau orase.

- proces

- operare

- coordonare
Fig. 1.6. Organizare fractala

Figura 1.6. evoca imaginea unui navod, o retea cu ochiuri. O organizatie fractala este construita
din module autonome (small is beautiful), dar interdependentele contin toti agentii care intervin in
productie, servicii etc.
Ordinea poate naste haos. Mentinerea sistemuluiin faza critica a tranzitiei (la marginea
haosului) intre rigiditatea avansata si turbulenta sterila favorizeaza creativitatea, inovatia,
complexitatea. In acest context, flexibilitatea, motivatia, participarea sunt concepte cheie ale unei
organizatii fructale.
In cadrul acestei etape, retelele informatice (discutate initial de Jay Forester) cunosc o dezvoltare
care tinde sa surprinda intregul. Retelele locale (LAN Local Area Network) devin globale (WAN
Wide Area Network). Dupa tehnologie, efectul retea este cunoscut bine in relatiile dintre organizatii.

De asemenea, legea randamentelor descrescande este completata de legea randamentelor


crescande. Actiunile retroactive pozitive se adauga la actiunile retroactive negative (feed-back) ale
modelului sistemic biologic, care impiedica intoarcerea.

*
*

Mentinerea actualitatii conceptului de organizatie nu poate face abstractie si se poate realiza prin
limitarea unor stari care s-au afirmat cu putere la sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90, cum ar fi:
-

instrainarea participantilor;

inechitatea fata de participanti, clienti, cetateni;

ineficienta si ineficacitatea unor organizatii;

somaj in crestere;

scandalurile economice si financiare;

regresia unor reguli de etica si financiare etc.

In scopul mentinerii performantelor la nivelul standardelor, operationalizarea unor trasaturi ale


modelului fractal sunt utile pentru practica si teoria economico-sociala.

Schimbari in domeniul organizational


In prezent, in domeniul organizational se manifesta unele tendinte, dintre care cele mai
importante sunt:
-

stilul managerial autoritar va deveni din ce in ce mai inadecvat;

va scadea numarul nivelurilor manageriale (delayering);

va creste ponderea delegarii responsabilitatii in randul fortei de munca (empowerment)

salarizarea va fi legata mai direct de performanta si/sau realizari;

o parte din ce in ce mai mare a activitatilor se vor desfasura in cadrul unor echipe
multidisciplinare;

managerii si/sau administratorii vor avea in subordine persoane foarte dispersate teritorial,
datorita aportului tehnologiei informationale (teleworking);

managerul se va ocupa in primul rand de resursele umane;

10

va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decat de manageri cu profil tehnic sau
de specialitate;

se va recurge din ce in ce mai mult la contractarea din exterior, organizatiile mentinandu-si


putini angajati cu norma intreaga;

organizatiile vor lua in considerare, din ce in ce mai mult, impactul activitatii lor asupra
diferitelor grupuri-comunitati locale, actionari etc.;

organizatiile vor deveni mai putin diversificate.

11

STRUCTURI PLATE VERSUS STRUCTURI SVELTE

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE VERSUS FLUXURI


INFORMATIONALE VERTICALE

STRUCTURI MECANICISTE VERSUS STRUCTURI ORGANICE

12

TEORIA CONFIGURATIVA
Structura adaptiva = f(variabilele mediului numar mare de variabile in legaturi neliniare si
interdependente, cu efect de sinergie, strategia organizatiei)
constelatii de structuri, care se produc cu o determinare probabilistica
-

teoria configurativa are la baza sinteza holistica

eficacitatea in teoria configurativa se bazeaza pe echifinalitate, comparativ cu teoria

contingency, care presupunea atingerea scopurilor in raport cu contextul situational


Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultate similare pot fi obtinute pornind de la conditii initiale
diferite si pe mai multe cai. Deci se pot utiliza intrari diferite si transformari diferite, care pot conduce la
aceleasi rezultate dorite. Deci in management, si cu atat mai mult in administratie, nu exista o singura
cale, o singura solutie valabila pentru obtinerea unor rezultate, pentru atingerea scopurilor formulate
initial.

TEORIA CONTINGENCY
Structuri organice = f(mediu, tehnologie, sistem de procesare)
Astfel
Structuri organice = f(mediu turbulent cu multa incertitudine, complexitate tehnologica)
Structuri mecanice = f(mediu stabil cu elemente de certitudine, complexitate tehnologica redusa)

Teoria contingency sintetizata de Mintzberg asupra organizatiei, identifica


5 forte:
1) nucleul operational;
2) linia de mijloc, supervizorii;
3) culmea strategica;
4) tehnocratia;
5) personalul de suport.
5 structuri:
1) structura simpla;
2) masina birocratiei: domnesc ierarhiile si deciziile;
3) birocratia profesionala: (targul birocratiei);
4) dirizionalizarea: domneste linia de mijloc;
5) adocratia
- in operare
- administrativa

13

STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE


AVANTAJE

DEZAVANTAJE
cheltuieli pentru intruniri

flexibilitate

comunicare informala

sortare prioritati

focalizarea relatiilor umane

relationship

coordonare din top si drum liber de


manifestare specialisti

inalta formalizare si birocratie practica

comunicare unidirectionala

utilizarea specialistului, a expertizei

subordonatii = soldati

drumul de mare lungime

transformarea subordonatilor in
colaboratori

(top-down si down-top repetat)

climat organizational bazat pe leadership


diversificarea comunicarii

colaboratori

tendinta catre independenta sau cel

subordonatii = colaboratori

mult dependenta

drumul de fundamentare si luare a

succesivitate (in special) in derularea

deciziei este scurt

actiunilor

dependenta si in special

decizii eficace, dar tardive

interdependenta dintre
compartiment, grupuri etc.

paralelism in desfasurarea actiunilor

decizii eficace si eficiente in


conditiile nedeterminarii
(vezi turbulenta) sau a crizei de timp
Echilibru dinamic

14

STRUCTURI SVELTE, ASCUTITE versus STRUCTURI PLATE

Structuri svelte, ascutite

activitatea managerilor/a administratorilor

Structuri plate

este bine conturata (relativ simpla)

oportunitati de avansare si motivatii pentru

rapid

manageri

control birocratic dar de durata mare

in medii dinamice, se pot schimba

stimuleaza si favorizeaza comunicarea


si delegarea

control redus si de tip post birocratic

15

STRUCTURI ORGANIZATORICE SVELTE


versus
STRUCTURI ORGANIZATORICE PLATE

Structuri organizatorice svelte

Structuri organizatorice plate

dinamica controlului mare

dinamica controlului mica

control birocratic

controlul postbirocratic

sau ce putem invata din noile


modele daca nu le preluam in
cvasitotalitatea lor

Echilibru dinamic

16

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE (intre grupuri sau persoane)


versus
FLUXURI INFORMATIONALE VERTICALE (intre nivele ierarhice)

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Echilibru dinamic

17

Studiu de caz Prod. Avia


n ianuarie 2005, Dan Proca, manager general la Direcia de Promovare a Produciei (D.P.P.), n
cadrul Prod.Avia, a reflectat asupra posibilitii efecturii unei schimbri n strategia de fabricaie. De
curnd, domnul Proca i personalul sau au revizuit strategia de afaceri a compartimentelor.
Ca rezultat al acestei gndiri, a aprut evident faptul c strategiile de marketing i fabricaie ar trebui
revizuite.
Compania Prod.Avia i-a nceput activitatea n anii '60 n domeniul aero-spaial. n primii ani de
activitate, aceasta a proiectat i executat satelii meteorologici, care au fost lansai n spaiu. Mai recent,
Prod.Avia i-a diversificat producia, care se poate grupa n trei direcii:
- Direcia de Produse Electrice (D.P.E);
- Direcia de Materiale (D.M.);
- Direcia de Promovare a Produciei (D.D.P.).
D.P.E. a produs o varietate de circuite de bord i alte produse electrice pentru desfacere pe pia.
D.M. a produs profile laminate, din plastic, pe care le-a vndut direciilor D.P.E. i D.P.P., precum
i unor clieni externi.
D.P.P. a executat produse speciale, la comanda clienilor.
Nivelul vnzrilor i al profitului pe ultimii cinci ani se prezint n tabelul urmtor:
Informaii financiare
Tabelul 1.1.
Indicatori

1999

2000

Mii $

2001

2002

2003

Compania Prod.Avia

Vnzri

34.884

41.029

46.824

41.914

37.857

Profit net

1.256

1.324

363

1.035

379

Direcia de Promovare a Produciei (D.P.P.)


Vnzri
Profit net

5.977

6.508

4.080

7.600

5.179

703

597

223

1.139

150

Potrivit informaiilor prezentate, vnzrile i profitul au nregistrat mari variaii.


Principalul produs la D.P.P. este aerostatul. Aceste aerostate sunt vndute companiilor de
comunicaii. n prezent, D.P.P. produce circa 12 aerostate pe an, ceea ce reprezint, sub aspect valoric,
aproximativ 50% din vnzrile D.P.P.
D.P.P. poate produce, de asemenea, o varietate de produse speciale, fcute la comanda clientului,
cum ar fi elementele liniare folosite ca inserii n paletele elicopterelor, mecanisme de asigurare a aeraiei n
mine, etc. O trstura comun a acestor produse este execuia lor din profile laminate din plastic, furnizate
de D.M. (din cadrul Prod.Avia).
n formularea strategiei, domnul Proca are n vedere trecerea treptat la fabricarea produselor pe
principii cantitative, de volum, care se vor vinde unor clieni diferii.
Aceast strategie se poate rezuma astfel:
D.P.P. va fabrica ceea ce, din punct de vedere istoric, a fabricat cel mai bine, rspunznd clienilor
individuali, cu proiectarea

18

i execuia produselor cerute de acetia. Aceast fabricaie se caracterizeaz prin produse de mic serie, cu
sprijin financiar, din partea beneficiarului, n etapa de proiectare i cu variaii mari, de la o perioad la alta,
n volumul de producie.
Progresiv, D.P.P. se va orienta mai accentuat pe politica de pia, pe cerinele clienilor. Obiectivul
nostru va fi s reducem, dar nu s eliminam, dependena fa de produsele sau proiectele de mic serie, la
cererea clientului i s aducem n fluxul productiv produse noi, cu o fabricaie repetitiv, pe ct posibil de
mare volum; D.P.P. se va orienta spre anumite segmente de pia oportune pentru ctigarea unei poziii
dominante, competitive.
Aceast orientare va necesita extinderea studiilor de pia i a sistemelor de distribuire a produselor.
n aceeai direcie trebuie s se formeze capaciti tehnologice, sistemul engineering, de materii
prime i s accentueze controlul produciei.
Se vor accentua, prin sistemul de planificare, termenele lungi, focaliznd strategia formulat, astfel
ca aceasta s fie ndeplinit.
Aciunile n aceste direcii necesit investiii pentru dezvoltarea produciei i folosirea intensiv a
forei de munc nalt calificat. Aceste aciuni presupun i un anume grad de risc.
Dup o perioad planificat de cel mult cinci ani, se preconizeaz niveluri ale vnzrilor i profitului
mai mari cu 30-40% fa de ultima perioad.
Procesul de fabricaie astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al produciei, n unele
cazuri acestea avnd caracter de unicat, la volumul lrgit, care necesit, n plan organizatoric, linii de
producie standardizate.
Prin efectele acestei noi strategii pot aprea i schimbri n structura organizatoric, care este
prezentat n fig. 1.1.
Domnul Proca s-a gndit c noua strategie va afecta sistemul de control al produciei, precum i cel
al inventarului. n prezent, acest control se desfoar prin activitatea a dou persoane care au fost
transferate de la magazia de produse i sisteme de producie.
Sistemul de eviden i programare a produciei este manual. Dei acesta pare s funcioneze destul
de bine, nu asigur evaluarea permanent a inventarului pentru asigurarea avansamentului fabricaiei.
Nivelul intervalului este urmrit prin intermediul unui produs informatic din oficiul de calcul. Facturile i
plile sunt trimise acestui oficiu spre a fi centralizate i urmrite.
Din cauza ntrzierilor determinate de timpul de prelucrare a informaiilor i a problemelor legate de
exactitatea nregistrrilor, personalul care se ocupa de controlul produciei i al inventarului menine i o
eviden manual a nregistrrilor pentru cele mai importante componente ale produselor.
Compania Prod.Avia a semnat de curnd un contract cu Hewlett-Packard, pentru un nou computer
care l va nlocui pe cel existent.
Ca urmare a lucrrilor, la conversia pe noul sistem de calcul, compania a investigat pachetele de
programe (software) disponibile de la Hewlett-Packard.
Dup analiza acestei situaii, Domnul Proca s-a ntrebat dac strategia aleas pentru urmtorii cinci
ani este eficient sau nu; el dorea aceast nou orientare, dar nu era sigur c este cea mai bun.
l putei ajuta pe domnul Proca?
ntrebri:
1. Ce obiective ar trebui adoptate, n domeniul fabricaiei, cu privire la cost, calitate, flexibilitate,
livrare?
2. Cum ar trebui realizate obiectivele operaionale privind fabricaia, n domeniul procesului
tehnologic, organizrii produciei, dotrii cu echipamente, forei de munc i sistemului de control al
produciei
i
inventarului?

19

Preedinte al
Prod.Avia
Vicepreedinte,
manager general al
Prod.Avia
Vicepreedinte, plan
organizare al
Prod.Avia
Manager program
aerostat

Personal

Contabilitate
Gestiunea
materialelor

Director de
vnzri i
marketing

Inginer ef

Director
proiectar
e

Director
de
fabricaie

Dispecer ef

Director
asigurarea
produciei

Mecanic ef

Fig. 1.1. Organigrama (detalii in funciunea de producie)

20

Propuneri de discutii:

Obiective adoptate
Obiectivul
Costurile

Calitatea

Livrarea

Flexibilitatea

Indicatorul

Prezent

Viitor

Costurile ca procent din venituri


Viteza de rotaie
Costurile de garanie ca procent
din venituri
Procentul de pierderi i
remanieri
Satisfacia consumatorilor
Ciclul de producie
Procentul de livrri
Respectarea termenului de
livrare
Numrul de luni n care se
poate modifica capacitatea cu
20%
Numrul de luni pentru trecerea
la fabricarea altui produs

50 %
4,1 %

47 %
5,2 %

Concure
na
45 %
5%

2%

0,5 %

1%

15 %

5%

10 %

75 %
o lun
95 %

90 %
1
/2 lun
99 %

80 %
4 luni
98 %

95 %

100 %

100 %

4 luni

o lun

6 luni

6 luni

3 luni

5 luni

Strategii posibile
strategia de calitate:

strategia de flexibilitate:

prevenirea calitii;
instrucie la nivelul tehnic;
alegerea furnizorilor.
automatizarea flexibil;
investiii permanente;
tipologia produciei s fie multiobiect;
policalificarea personalului;
conducerea centralizat.

21

4.1. Conceptul de flexibilitate


Creterea diversitii produciei are influent asupra procesului de fabricaie sub aspect
organizatoric si tehnologic innd seama c se cere o trecere mai frecvent de la realizarea
unui tip de produs la altul.
Aceasta conduce la necesitatea realizrii unei mari flexibiliti a produciei sub aspect
proiectiv si tehnologic.
Aceste cerinte apar n mod deosebit la producia de unicate, serie mic si mijlocie,
producie care are dealtfel ponderea cea mai mare n cadrul industriei constructoare de maini,
atingnd pn la 80% din volumul produciei totale.
Pe de alt parte introducerea flexibilitii ca si studiul conceptului n general de un
productor sau beneficiar de sisteme flexibile trebuie s tin seama de nite criterii obligatoriu
a fi cercetate si anume:
- gradul de pregtire general a produciei;
- gradul detaliat de experien si pregtire n domeniul proiectrii, produciei si
ntreinerii unei celule sau sistem flexibil;
- gradul de automatizare al subsistemelor de producie si transport din componenta
sistemelor flexibile;
- gradul de automatizare al metodei de proiectare si construcie;
- gradul de flexibilitate al productorului si respectiv al beneficiarului n vederea
adaptrii la un nou si rapid tip de producie.
Conceptul flexibilitii implic studiul complet al procesului de fabricaie, ceea ce se
poate face numai pornind de la considerentele unui sistem complet format din:
- indicatori care definesc activitatea economic a productorului (sortimente si tipodimensiuni, caracteristici tehnice, fluxuri de producie etc.);
- nivelul tehnic de dezvoltare al utilajelor d.p.d.v al gradului de automatizare,
posibiliti de reglare etc.;
- nivelul tehnic al sistemelor de transport;
- nivelul experienei de proiectare a sistemelor;
- nivelul de organizare si experien n exploatarea sistemelor;
- eficienta economic a investiiei.
Prin urmare, la nivelul sistemului de producie industrial, flexibilitatea este acea
calitate a sistemului de a se adapta cu cheltuieli minime la sarcini de producie variabile
astfel nct ntr-o perioad mai lung sistemul s funcioneze economic cu schimbri minime
n structura sa.
Flexibilitatea unui sistem de producie poate fi definita ca fiind abilitatea de a
rspunde in mod eficent la schimbri.
Flexibilitatea sistemului este determinata de flexibilitatea fiecrui element din sistem cit si de
modul de integrare , al tuturor elementelor din cadrul sistemului, de relaiile dintre acestea.
Termenul de flexibilitate provine din latinescul flexibilis, iniial cu semnificaia de
maleabil, nestabil si ulterior cu cea de suplu, capabil de modificri.
In mod particular, in problematica produciei industriale termenul apare relativ recent
in legtura cu automatizarea fabricaiei, ca trstura ce definete un sistem automat de
fabricaie, bazat pe maini cu comanda numerica utilizate in procesul de prelucrare, roboti,
robocare si manipulatoare, utilizai in transportul si manipularea materialelor. Ulterior
termenul de flexibilitate este utilizat cu referire la capacitatea unui sistem de a trece la
fabricaia produselor de un alt tip, avnd semnificaia de elasticitate tehnologica. Extinderi
sunt practicate cu referire la conceptul de producie: elasticitatea produciei este
caracterizata de elasticitatea structurilor tehnice ( inclusiv elasticitatea produselor SOFT) si
elasticitatea comerciala (elasticitatea fata de piaa)
1

In raport cu aceste extinderi, termenul de flexibilitate in domeniul sistemelor de producie este


folosit pentru a exprima elasticitatea propriu-zisa a structurilor SOFT si tehnice, respectiv
capacitatea de funcionare a acestora, in vederea derulrii procesului de prelucrare prin adaptarea
la noile sarcini in mod automat.
In concepia sistemelor cibernetico-industriale, flexibilitatea este capacitatea unui
sistem de producie de a rspunde optimal (cu eforturi minime) la variaia sarcinilor de
producie si de a funciona, pe perioade mari de timp in condiii de eficenta.
Flexibilitatea in cadrul unei ntreprinderi poate lua forme variate.
1. Flexibilitatea muncii;
2. Flexibilitatea tehnica;
3. Flexibilitatea produciei;
4. Flexibilitatea structurala.
Termenul de flexibilitate in condiiile sistemelor de producie actuale este relativ
recent si in legtura cu automatizarea fabricaiei , "ca trstura ce definete un sistem automat
de fabricaie bazat pe maini transformabile", att pentru procesele de prelucrare cat si pentru
cele logistice.
Din punct de vedere al sistemului de producie automatizat, prin flexibilitate se
intelege capacitatea de modificare a sistemelor tehnice si a condiiilor organizatorice ale unui
proces de fabricaie, in vederea adaptrii sale la noi sarcini de fabricaie, in mod automat.
Sistemele de fabricaie automatizate flexibile sunt diferite de cele rigide, concepute, de la
nceput, pentru realizarea unei singure sarcini de fabricaie. Sistemele flexibile automatizate
sunt concepute pentru a se putea transforma in vederea realizrii mai multor sarcini diferite de
fabrictie. Un numr mare de sisteme de fabricaie reale pot fi satisfcute de sisteme cu
flexibilitate structural tehnica si organizatorica mrita", fara a ajunge la nivelul de
autostructurare mrita. La un anumit nivel de dezvoltare a forelor de producie, caracterizat
prin raportul cost/perfomanta a mijloacelor disponibile, pentru diferitele cazuri ale fabricatei
de serie, intre soluiile bazate pe sisteme automate rigide si cele automate flexibile va exista
un numr nsemnat de soluii viabile economic, reprezentate de sisteme de fabricaie
intermediare, cu flexibilitate generala mrita. Aceste sisteme de producie "flexibile" se vor
baza pe combinaii, justificate economic, ale unor dispozitive automatizate, cu dispozitive
mecanizate si operatori. Conceptul de flexibilitate este utilizat pentru caracterizarea unor
soluii tehnice diferite, ncepnd de la linia de transfer, adaptata la cteva variaii ale sarcinii
de producie, si de la centrul de fabricaie cu control numeric, si terminnd cu linia de
fabricaie cu control numeric si cu sistemele integrate de maini-unelte, precum si cu instalaii
logistice comandate de ctre structuri ierarhizate de calculatoare (tabelul 3 ).
Tabelul 3 Accepiuni ale conceptului de flexibilitate cu referire la mainile de lucru
IPOTEZA ASUPRA
SARCINII DE
PRODUCTIE
O singura sarcina de
producie

CARACTERIZAREA
MASINII DE LUCRU

Un numr limitat de
sarcini de producie
asemntoare

Sarcini de producie
diferite cu alternare
frecventa

Specializarea pentru sarcina de


producie data
Structurata modular din
raionamente de raionalizare a
fabricaiei
Specializata pentru o gama de
operaii asemenetoare
Grad crescut de echipare cu
dispozitive reglabile
Conceputa pentru sarcini de
producie diferite care prezint
numai o similitudine generala si

ACCEPTIUNEA
CONCEPTULUI DE
FLEXIBILITATE

Adaptarea la o noua sarcina


specializata dup intervenii lungi
Adaptarea se face prin reconstrucia
mainii, care este uurata de structura
modulara a acesteia.
Adaptare alternativa la diferitele
sarcini in general prin reglaje si
reechipari

Adaptare la sarcinile diferite se face


relativ frecvent, de obicei de la 2
schimbri pe saptamana la 2 schimbri

Sarcini de producie
foarte diferite, ce se
succed cu frecventa
mare.

care se repeta identic sub raport


operaional numai parial
Atenie particulara se acorda
sistemului de inlantuire si modului
de difereniere si concentrare a
operaiilor
Se au in vedere domenii extinse
de reglaj.
Conceputa astfel ca sa se poat
adapta rapid si economic unor
sarcini diferite de fabricaie
Subsistemul de lucru in structuri
redundante
Domenii largi de reglaj a
parametrilor tehnologici
Posibilitatea de circulaie
"libera" a pieselor intre posturi
Capacitatea de control
informaional extins a proceselor
pariale si a funcionarii
ansamblului.

pe an
Numrul sarcinilor diferite de
fabricaie si timpii necesari adaptrii
mainii caracterizeaz flexibilitatea
Adaptarea se poate face prin
reglaje, reechipari cu dispozitive sau
schimbri de subansamble.

Adaptarea rapida prin schimbarea


automata a strii sistemului
Realizarea succesiva a unor sarcini
diferite de fabricaie care se pot repeta
aleatoriu
Se mbina avantajele fabricaiei
automatizate in flux, specifica
produciei de masa cu specificul
fabricaiei de serie mica si mijlocie
Eficienta sistemului se bazeaz pe
echilibrul dintre costurile crescute de
investiie si efectele creterii
capacitatii de producie ca urmare a
reducerii timpilor de staionare pentru
adaptare.

In tabelul 4 este prezentata o clasificare generala a sistemelor de fabricaie precum si punerea


in evidenta a raporturilor acestora cu conceptul de flexibilitate.
Tabelul 4 Clasificarea generala a sistemelor de fabricaie in raport cu
conceptul de flexibilitate.
SISTEM DE FABRICATIE
SISTEM DE FABRICATIE
SISTEM DE FABRICATIE ADAPTABIL
RIGID
1. Cu desfasurare
tehnologica
ritmica,
automatizata

- Difereniere si
concentrare a
operaiilor
conform cu teoria
agregrii
mainilor

Sistem
neflexibil
- Modificarea
sarcinii necesita
un nou sistem
- Productivitate
foarte mare

2. Cu desfasurare
tehnologica si
organizatorica
strict reglementata

3. Cu
4. Cu adaptabilitate
adaptabilitate
artificiala si
artificiala
adaptabilitate
comandata
naturala
automat
Caracteristici privind mainile si factorul uman
- Diviziunea
- Nu exista
- Factorul uman
accentuata a
factor uman
este purttorul parial
muncii
- Sistemul are
al adaptabilitatii
- Factorul uman structura variabila - Mainile sunt
specializat strict
compusa din
echipate pentru
- Echipamente
subansamble
sarcini variabile
specializate
modulare
- Se au in vedere la
- Organizarea in - Comanda este conceperea
flux cu ritm impus dezvoltata si asupra cheltuielilor de
sintezei propriei
reechipare
structuri
Caracteristici privind flexibilitatea
- Sistem
-Flexibilitatea se
-Flexibilitatea se
neflexibil
obine datorita:
obine att datorita
- Modificarea
-productivitatii
factorului uman cat si
sarcinii necesita muncii
datorita sistemelor
nlocuirea
-modulelor cu
tehnice artificiale
echipamentului si calitate de
-Formele de
recalificarea
integrabilitate
organizare in flux
personalului
pentru producia de
serie devin posibile

5. Cu
adaptabilitate
naturala

- Conine
factor uman
- Scule si
maini cu
utilizare
universala

-Flexibilitatea
este conferita de
factorul uman
-Policalificarea
si experiena
sunt
caracteristici
determinante

Caracteristici privind organizarea produciei


- Maini agregat si - Linii de fabricaie -Sistem flexibil de -Linii polivalente
linii automate de
pentru producia fabricaie
in flux cu echip. cu
fabricaie
de serie mare, de -Fabricatie ca
reglare de grup
destinate
obicei de montaj, sistem de
-Celule de
automatizrii
cu ritm impus
prelucrare si
fabricaie pentru
fabricaiei in flux
manipulare
familii de piese
pentru producia
automata, destinat -Masini agregat si
de serie mare sau
automatizrii
linii de transfer
de masa
fabricaiei de serie scurte concepute
pentru familii
limitate de forme
-Sisteme de maini
inclusiv centre de
prelucrare asistate
de operator

-Sistemul de
fabricaie
mestesugaresc, cu
operaii concentrate
si echipare redusa
-Forme de
organizare tip
atelier, maini
universale grupate
dup nevoia
procesului

In accepiunea formulrii principiilor flexibilitatii sistemelor de producie mai sus


enunate, se poate "defini flexibilitatea ca acea proprietate care permite automatizarea
fabricaiei de serie datorita faptului ca mijloacele de producie dispun de calitatea de
integrabilitate, poseda adaptabilitate fata de un domeniu de operaii, sunt adecvate tehnic si
economic fiecrei operaii in parte .si sunt construite in baza concepiei dinamice.
Sistemele de producie flexibile sunt abordate de ctre specialiti intr-o multitudine de
modalitati. O definiie care credem ca reunete mai multe puncte de vedere este urmtoarea.
"Un sistem de producie este flexibil daca este capabil sa proceseze un numr de piese
diferite simultan si in mod automatizat, mainile unelte din sistem fiind capabile sa accepte
operaiile executate in orice succesiune. Pentru aceasta, la terminarea operaiunii, mainile
din sistem si sculele trebuie sa se disponibilizeze pentru urmtoarea piesa, iar schimbarea
sculelor si schimbarea pieselor prelucrate sa aibe loc pe baza instruciunilor, totul
desfasurindu-se fara intervenie manuala ".
4.2. Postulatele flexibilitatii
Se spune despre un sistem de fabricaie ca este flexibil daca el rspunde urmtoarelor
postulate
- calitii de integrabilitate;
- adaptabilitatii;
- adecvrii;
- conceperii dinamice;
Astfel, ca proprietate a sistemului de fabricaie, se va intelege prin flexibilitate, acea
proprietate care permite automatizarea fabricaiei datorita faptului ca, structura sistemului
dispune de calitatea de integrabilitate, poseda adaptabilitate fata de un domeniu de sarcini,
este adecvabil tehnic si economic fiecrei sarcini in parte si este construit pe baza unei
concepii dinamice (fig.1.1.) Calitatea de integrabilitate deriva din faptul ca intr-un sistem de
fabricaie automatizat, destinat mai multor tipuri de sarcini exista un numr important de
subsisteme principale ce trebuiesc integrate fizic.

POSTULATELE
FLEXIBILITATII
Integrabilitatea

Adaptabilitatea

Adecvarea

Concepia
Dinamica

Posibilitatea de a se
integra intr-un
sistem de fabricaie

Mrimea si viteza de
adaptare
corespunztoare
caracteristicilor
cantitative si ale
sarcinilor

Adecvare
maxima a
mijlocului de
fabricaie la
operaie

Variabilitatea
mijloacelor de
fabricaie in
funcie de timp

Posibilitatea de
legare funcional

Succesiune diferita
a operaiilor

Timp minim
de parcurgere

Modificarea
structurii de
inlantuire

Adaptare la
caracteristicile
spaiale, temporale si
fizice ale sistemului

Stri diferite de
funcionare
obinute prin
reechipare

Exploatare
maxima in
timp

Modificarea
numrului
posibilitilor
de lucru

Exploatare
optima a
capacitilor
tehnice
Cheltuieli
minime de
exploatare
Figura 1.1. Postulatele flexibilitatii
Caracteristica de integrabilitate implica o corelare crescut intre diferitele subsisteme
pariale, corelare ce trebuie avuta in vedere nc de la conceperea acestora ca o caracteristica
calitativa specifica.
Cerina de adaptabilitate deriva din caracteristicile specifice ale fabricaiei de serie,
respectiv din faptul ca aceleai mijloace de fabricaie urmeaz a fi utilizate pentru realizarea
unor sarcini diferite, necesitnd operaii diferite. Gradul de adaptabilitate va fi proporional cu
gradul de diversificare tehnologica, precum si cu viteza cu care adaptarea va trebui sa se
produc. Adaptabilitatea este deci caracteristica prin care sistemele de fabricare automatizata
pot genera (materializa) succesiv diferite variante tehnologice dintr-un spectru de posibiliti
poteniale, prin modificarea structurii cu sau fara ajutorul unor dispozitive auxiliare.
Adecvarea deriva din necesitatea ca mijlocul de fabricare sa fie maximal adecvat
operaiei pe care o realizeaz la un anumit moment dat. Aceasta nseamn ca, dup ce pe baza
adaptabilitatii a fost se1ectionata o posibilitate de 1ucru, pentru realizarea unei operaii,
mijlocul de fabricare trebuie sa fie adecvat maximal, tehnic si economic pentru realizarea
acestuia.
5

Concepia dinamica se refera la faptul ca structura unui sistem flexibil automatizat va


trebui astfel conceput incit acesta sa se poat modifica in timp, ca urmare a interveniei unor
noi sarcini de producie. Un anume sistem de fabricare flexibil va fi compus din elemente
modulare care, la rndul lor vor face parte din familii de module. Concepia dinamica va
permite restructurarea unui astfel de sistem prin nlocuirea unor module in vederea obinerii
adecvrii si adaptrii, nlocuirea fiind posibila pe baza postulatului calitii de integrabilitate.
4.3. Criterii de flexibilitate ale sistemelor flexibile de producie
Flexibilitatea n cadrul unui sistem de producie poate lua forme variate, identificindu-se mai
multe tipuri pe diferite nivele ierarhice, avind influente diferite asupra performantelor
sistemelor de productie si fiind in strinsa legatura unele cu celelalte. Aceasta clasificare a
flexibilitatii sistemelor de productie sa realizat, pe tipuri si nivele ierarhice pentru a putea
intelege mai bine conceptul de flexibilitate si pentru a permite ulterior detrminarea unor
modalitati de masurare a acestora si identificare a nivelului economic si a modului de
realizare a acestuia. In tabelul urmator este prezentata o asemenea clasificare a flexibilitatii pe
nivele ierarhice, fara insa de a avea pretentia ca este completa si incercindu-se doar o
prezentare cit mai detaliata a acesteia.
Nr.crt.
nivel
I
La nivel strategic
II
La nivel functional

III

La nivelul
sistemului de
fabricatie

IV

La nivelul
operational al
sistemului de
fabricatie
La nivelul resursei
individuale

Tip
Flexibilitatea strategica
Flexibilitate comerciala
Flexibilitatea cercetarii dezvoltarii
Flexibilitatea financiara
Flexibilitatea informationala
Flexibilitatea organizatorica
Flexibiltatea fabricatiei
Flexibilitatea de volum
Flexibilitatae de dezvoltare
Flexibilitatea de produs
Flexibilitatea modificarilor
Flexibilitatea fabriiatiei nesupravegheate
Flexibilitatea operatiei (tehnologica)
Flexibilitatea procesului
Felxibilitatea traseelor de executie
Flexibilitatea operationala
Flexibilitatea resursei individuale
Flexibilitatea de manevrare a mterialelor
Flexibilitatea masinilor
Flexibilitatea fortei de munca

- Flexibilitatea strategica
Flexibilitatea strategica este o caracteristica a sistemului de productie reprezentata prin numarul
de strategii pe care le poate adopta daca ar dori sa le inlocuiasca sau sa le extinda pe cele vechi.
Pentru a atinge flexibilitatea strategica sistemul de productie trebuie sa mentina si sa mareasca
inmod continuu setul sau decompetente.
6

- Flexibilitatea comerciala
Flexibilitatea comerciala se refera la capacitatea unei organizatii de a se adapta din punct de
vedere comercial unui mediu turbulent. Reprezinta capacitatea sistemului de productie de a intra
si a parasi piata si de a se pozitona in cadrul unor piete existente sau noi. Scopul este de a atinge
aceste nivele astfel incit organizatia sa fi competitiva. Organizatiile care au dezvoltat acest tip de
flexibilitate cistiga avantaje competitive ca rezultat al capacitatii sale de a se reporzitiona rapid pe
piata.
- Flexibiliatea financiara
Flexibilitatea financiara este capacitatea unei organizatii de a avea un nivel acceptabil al
lichiditatilor si de a realiza schimbarea cu usurinta a acestui nivel.
- Flexibilitatea cercetarii dezvoltarii
Flexibilitatea cercetarii dezvoltarii reprezinta capacitatea unei organizatii de a realiza proiectarea
constructiva si tehnologica, simularea modului de functionaere a produselor, in timp real.
- Flexibilitatea fabricatiei
Aceasta definete numrul de produse diferite ce pot fi fabricate de ctre SFF fr s fie
necesar achiziionarea de noi maini-unelte, sau altfel spus, flexibilitatea produciei descrie
sortimentul de produse ce pot fi fabricate de ctre SFF fr a fi necesar executarea de
investiii suplimentare. Ea crete odat cu creterea nivelului tehnologiei i a gradului de
universalitate a mainilor unelte.
- Flexibilitatea de produs
Flexibilitatea de produs reprezint capacitatea sistemului de a limita costul introducerii n
fabricaie a unui produs utiliznd resursele avute deja la dispoziie, altfel spus ofer posibilitatea
sistemului de fabricaie s realizeze o varietate de piese cu aceleai echipamente. Pe termen scurt
aceasta nseamn c sistemul are posibilitatea utilizrii de loturi de mrimi mici pentru a se
adapta cererilor de produse diferite. Pe termen lung aceasta nseamn c sistemul poate fi folosit
pentru mai multe cicluri de via a produsului crescnd astfel eficiena investiiei.
-

Flexibilitatea de volum
Flexibilitatea de volum msoar capacitatea sistemului de a limita efectele economice ale
modificrii cererii pieei, altfel spus, abilitatea de a opera profitabil un sistem flexibil de
producie la diferite volume ale produciei. Un nivel nalt de automatizare crete flexibilitatea, n
parte, ca un rezultat al unor costuri fixe planificate mai mici i a unor costuri variabile mai mici,
cum ar fi costurile cu munc direct.
- Flexibilitatea procesului
Flexibilitatea procesului reprezint totalitatea operaiilor slujbelor pe care le poate executa un
sistem, altfel spus se refer la posibilitatea de a produce un ansamblu de operaii combinate. O
flexibilitate ridicat a procesului d posibilitatea sistemului s produc o ct mai mare gam de
piese. Flexibilitatea procesului poate fi atins prin flexibilitatea mainilor unelte.
-

Flexibilitatea de dezvoltare
Ea reprezint capacitatea utilizatorului de a extinde sistemul de fabricaie flexibil cu
costuri limitate, ct mai uor i modular, pentru a face fa situaiei n care cererea depete
capacitatea sistemului. Flexibilitatea de dezvoltare este msurat cu ajutorul unui vector ale crui
componente reprezint costul investiiei adiionale necesare introducerii unui nou tip de maini
unelte, timpul de punere n funciune a noilor capaciti de producie, altfel spus poate fi
7

msurat innd cont de ct de mare poate deveni un sistem. Flexibilitatea de dezvoltare


limiteaz necesarul de investiii suplimentare cerute de dezvoltarea sistemului.
- Flexibilitatea operaiei (tehnologica)
Aceasta se definete ca fiind capacitatea sistemului de a executa noi operaii cu un cost redus.
Se refer la posibilitatea de a realiza un set de produse utiliznd diferite maini, materiale,
operaii i secvene de operaii cu costuri ct mai mici. Rezult din flexibilitatea proceselor
individuale i a mainilor, flexibilitatea proiectrii produsului i flexibilitatea structurii a
nsui sistemului de fabricaie. Reprezint abilitatea sistemului de a menine un nivel
satisfctor al produciei chiar atunci cnd mainile se defecteaz sau lipsete factorul uman.
- Flexibilitatea dat de extensia fabricaiei nesupravegheate
Flexibilitatea dat de extensia fabricaiei nesupravegheate poate fi definit ca fiind capacitatea
utilizatorului de a extinde durata timpului de lucru a sistemului flexibil, fr extinderea duratei de
munc pentru operatori.
- Flexibilitatea traseelor de execuie
Flexibilitatea traseelor de execuie (FTE) se refer la posibilitatea de schimbare a
traseelor, n cazul n care este necesar. Ea reprezint capacitatea sistemului de a admite diferite
trasee tehnologice, pentru prelucrarea diferitelor sarcini de producie de ctre mijloacele de
producie existente. Aceasta are i rolul de a asigura funcionarea sistemului n cazul unor avarii
accidentale ale anumitor utilaje din sistem, prin modificri n dirijarea pieselor.
- Flexibilitatea resursei individuale
Flexibilitatea resursei individuale se refera la flexibilitatea fortei demunca si a masinilor
unelte. De asemenea tot in aceasta categorie putem intrduce si flexibilitatea de manevrare a
materialelor.
- Flexibilitatea mainii unelte (echipamentului)
Flexibilitatea mainii reprezint uurina cu care se fac schimbrile necesare pentru a produce
alte operatii respectiv piese. Aceasta flexibilitate este necesara altor tipuri de flexibilitati,
deoarece masinile unelte care o poseda pot realiza piese din punct de vedere economic, in loturi
mici (timpii de pregatire incheire si costul unei ore de pregatire incheiere fiind mic), au un grad
de utilizare marit scurtind durata de fabricare a produsului si confera o calitate ridicata piesei.
- Flexibilitatea de manevrare a materialelor
Flexibilitatea de manevrare a materialelor reprezinta posibilitatea de a muta diverse piese in
pozitia ceruta pentru a putea fi prelucrate in timpul procesului de productie. Acest tip de
flexibilitate sporeste accesarea si utilizarea masinilor reducind timpii morti. Este o flexibilitate pe
care o putem incadra atit la nivelul resurselor individuale cit si la nivelul procesului de productie.
- Flexibilitatea fortei de munca
Flexibilitatea forei de munc poate fi definit prin capacitatea utilizatorului de a coordona din
punct de vedere tehnic un numr de angajai, n scopul desfurrii procesului de fabricaie cu
ajutorul sistemului de producie flexibil. Aceast flexibilitate se poate msura prin:
numrul de operatori din sistemul flexibil de fabricaie;
pregtirea tehnic a personalului;
venitul mediu care poate fi obinut pe fiecare angajat;

Aceste flexibiliti elementare de la nivelul sistemului de fabricatie au fost astfel puse


n corelaie cu anumite tipuri specifice de schimbri ale ambiantului. Punnd n legtur cele
dou tipuri ale perturbaiei cu mrimea acestora vor rezulta patru tipuri de perturbaie posibile
ce corespund celor ase flexibiliti elementare aa cum se arat n figura 1.3..

T
U
R
B
U
L
E
N

Perturbaii mici (nivelul 1)

Perturbaii mari (nivelul 5)

Flexibilitatea de produs

Flexibilitatea de volum

Flexibilitatea de producie

Flexibilitatea sortimentului

Flexibilitatea tehnologic

Flexibilitatea de dezvoltare

perturbaii calitative
perturbaii cantitative
Fig.1.3. Tipologia flexibilitii n funcie de gradul de turbulen sub aspect calitativ i
cantitativ
Aceste patru tipuri de flexibilitate se regsesc in [3]:
flexibilitatea ca scop in sine se refera la gama de produse incluznd si gradul de
satisfacere a cererii clienilor;
- flexibilitatea ca viteza de rspuns la solicitarea pieei se refera la rapiditatea cu care un
sistem de producie poate livra produse solicitate, la rapiditatea de adaptare a procesului
de fabricaie la schimbarea tipului si a volumului de produse.
Cercetrile recente in domeniul flexibilitatii sistemelor de producie sugereaz faptul
ca flexibilitatea ca scop si flexibilitatea ca viteza de rspuns la nevoile pieei, sporesc
abilitatea producie de auto-organizare, care permite coordonarea activitilor de producie
prin sisteme fara niveluri ierarhice si prin localizarea iniiativei la nivel de echipa [12].
Eliminarea mecanismului organizaional ierarhizat de luare a deciziilor permite
rspunsul rapid la cerinele pieei si la schimbrile tehnologice, sistemul de producie auto organizat fiind deci mai flexibil, ntruct rspunde provocrilor privind viteza de rspuns si
varietatea gamei de produse, la costuri sczute.
In accepiunea generala a specialitilor, sistemele de producie, pentru a fi flexibile,
trebuie sa fie automatizate. Este adevrat ca flexibilitatea forei de munca coexista, in celulele
flexibile, cu flexibilitatea mainilor, dar nu poate fi vorba de sisteme de producie care
rspund promt nevoilor pieei, fara ca acestea sa posede si caracteristica de flexibilitate a
volumului de produse, caracteristica ndeplinita cu succes doar de flexibilitatea mainilor.
Pe durata exploatrii, flexibilitatea sistemului de fabricaie flexibil va fi caracterizata prin :
1. flexibilitatea mainii, data de numrul de stri de lucru diferite pe care mijlocul de
productiv l poate lua in mod automat (reprezint probabilitatea ca o sarcina de
producie sa poat fi realizata de sistemul respectiv de fabricaie);
2. flexibilitatea de adaptare( flexibilitatea procesului), data de abilitatea de a produce
un set de produse in mai multe moduri. Flexibilitatea de adaptare este msurata prin
consumul de timp si de resurse exprimate direct sau sub forma bneasca, necesare
trecerii sistemului dintr-o stare de lucru definita, in alta stare de lucru definit
(modificarea strii sistemului se realizeaz prin transformare, modificare, reglare).
-

Buzacott 1982 numete asta flexibilitatea postului, ceea ce arata totalitatea slujbelor
pe care un sistem le poate procesa .
Caracterizarea sistemelor de producie din punctul de vedere al flexibilitatii este
prezentata in figura.. Sistemele de producie cu flexibilitatea cea mai mare sunt, la ora
actuala, sistemele de producie integrate pe calculator (CIM Computer Integrated
Manufacturing), in care flexibilitatea fabricaiei este data de sistemele flexibile de fabricaie
(FMS. Flexible Manufacturing Systems).

FU
SPF

SP-MUST
SP-MUCP

SP-MUCN+CP

SP-MUCN+OU
SPS-FP
SPS-PR
FA
Fig.. Caracterizare sistemelor de producie din punct de vedere al flexibilitatii
FA flexibilitatea de adaptare; FU flexibilitatea de utilizare; SPS PR = sisteme de producie specializate produse sau repere (linii de
transfer rigide, maini unelte agregat); SPS-FP = sisteme de producie specializate pe familii de produse (linii de transfer flexibile, celule de
fabricaie); SP MUCP = sisteme de producie cu maini unelte cu comanda program; SP MUCN + OU = sisteme de producie cu maini
unelte cu control numeric cu operator uman: SP MUST = sisteme de producie cu maini universale organizate pe principiul specializrii
tehnologice; SP MUCN + CP = sisteme de producie cu maini-unelte cu control numeric, si comanda program; SPF = sisteme de
producie flexibile, integrate cu ajutorul calculatorului (FMS, CIM).

Sistemele de producie flexibile sunt cunoscute in literatura de specialitate si sub denumirea


de "sisteme avansate de producie" "(AMT "Advanced Manufacturing Systems"). Acestea
variaz, ca si complexitate, de la mainile cu control numeric (NC) si mainile cu control
numeric cu calculator (CNC), pana la celulele de fabricaie automatizate, sistemele de
fabricaie flexibile (FMS) si sistemele de producie integrate prin intermediul calculatorului
(CIM).

10

ROI ( return on investment)


ROI = eficacitate operationala x sensibilitatea strategica
Primul factor este functie de:

Ec = f ( eficienta functiei de marketing x eficienta functiei de fabricatie)

Al doilea factor este o functie de:

Ss = f ( atractivitatea pietelor pe care organizatia este activa x


sensibilitatea produselor la cerintele consumatorilor)

11

Studiu de caz
Ionescu T. se plimba gnditor prin biroul su, fredonnd un cntec pentru a se destinde.
Se simea ca un strin de cnd, cu patru sptmni n urm fusese angajat ca manager al
Departamentului Asigurarea calitii.
n ultima sptmn plecase ntr-o deplasare pentru a participa la un seminar foarte
interesant intitulat "Calitate 99", organizat de manageri din firme productive.
Nu se gndise pn acum ce presupune o astfel de funcie, ntr-o unitate care i fabric
produsele cu ajutorul a 1.200 salariai.
La ntoarcerea de la seminar "se lovise nas n nas" cu Popescu I. subordonatul su
imediat, ntrebndu-l cum au mers treburile, ct a lipsit din unitate. Rspunsul a fost: "Oh,
bine" - urmat de un zmbet larg.
Ionescu nu-l cunotea foarte bine pe interlocutorul su, de aceea nu a tiut dac acest
rspuns ar trebui s-l liniteasc sau dac trebuia s continue discuia. Nu tia prea bine cum
ar trebui s-i abordeze colegul pentru a crea o relaie de bun colaborare, n condiiile n care
venirea lui pe actualul post, i oprise celuilalt posibilitatea de a promova.
Este adevrat ns c nu el dorise nlturarea celuilalt a crui evaluare a fost de genul:
"cunotine tehnice i practice excelente n domeniul calitii, caliti manageriale mediocre".
Ionescu T. a decis s insiste i l-a rugat pe Popescu s-i povesteasc ce s-a ntmplat n
mod exact. Rspunsul lui Popescu a fost urmtorul:
"Oh, o problem curent legat de funcionarea liniei de asamblare. A fost depistat o
zon, unde presiunea nregistrat de-a lungul liniei a fost mai mare sau chiar foarte mare,
comparativ cu ce ar fi trebuit s fie. Dar, problema a fost rezolvat imediat. Am avut i pn
acum probleme cu noul echipament, n sensul c am gsit din cnd n cnd, zone cu presiuni
mai ridicate dect cer standardele. Vasilescu A., inspectorul liniei a susinut c ar trebui
oprit linia, pentru a face o verificare a acesteia i a depista problemele. ns, Gheorghiu O.
maistrul din zona cu pricina, i-a explicat c sarcinile de producie sunt mult prea mari, pentru
a risca oprirea produciei, chiar i n cazul unei rate mai mari a rebuturilor.
Dup ce ne-am sftuit, am hotrt c este preferabil s trimitem un specialist, care s
regleze linia n timpul funcionrii ei, dect s sistm fabricaia".
Ionescu nu a reacionat n nici un fel, deoarece nu tia dac este o problem grav sau
nu, nefiind nc familiarizat cu tehnologia de fabricaie, dar, n acelai timp, s-a gndit la ce
discutase cu directorul general la angajare. Acesta i atrsese atenia, n mod direct asupra
problemei calitii, i asupra atitudinii existente n cadrul firmei.
Cuvintele directorului au fost: "Trebuie s mbuntim calitatea, deoarece costul
noncalitii este foarte mare i ai ntregul meu sprijin pentru a gsi o soluie!
Vreau s te ocupi personal de aceste probleme deoarece vreau s stopez cercul vicios,
calitate - productivitate - fluctuaie de personal".
i ddea seama foarte bine c departamentul de asigurare a calitii era tratat cu prea
puin consideraie, n special de ctre personalul productiv.
Simea c era timpul s ia msuri, dar nici n-ar fi vrut s rite "un rzboi" cu cei din
departamentul producie.
Fiind ngrijorat de toate aceste probleme, Ionescu i-a amnat alte ntlniri, pentru a
discuta cu cteva persoane i a lua o hotrre.
n urma discuiilor avute a tras urmtoarele concluzii:
1) De la Compartimentul Resurse Umane a aflat c operatorul care se ocupa de
funcionarea liniei, tocmai fusese transferat de la Compartimentul Transport Intern, neavnd o
calificare propriu-zis, fiind nvat de maistru s pun linia n funciune i s o
supravegheze. Cnd mecanicul ef a testat presiunea liniei, operatorul nu a fost de gsit,

12

problema respectiv fiindu-i prezentat de ctre maistru, care i-a artat i materialele
rebutate.
2)De la compartimentul de ntreinere i reparaii, a aflat c actualul echipament, care
crea probleme privind presiunea, fusese achiziionat cu doi ani n urm, pentru a fi folosit la
fabricarea altui produs. Linia de fabricaie a fost adaptat pentru acest produs prin reglri
succesive, timp de ase luni.
Echipamentul fusese adaptat de personalul de la ntreinere i reparaii, dei iniial nu
fusese conceput pentru produsele curente.
Pentru aceasta, cei de la ntreinere i reparaii au fost nevoii s proiecteze o pies
special.
Nu exista nici un fel de programare a interveniilor tehnice pentru aceast pies, iar
componentele acesteia fuseser nlocuite n ultimele ase luni, de trei ori.
Timpul de nefuncionare al acestei piese a ajuns la 15 % din timpul disponibil al liniei.
3)De la compartimentul aprovizionare desfacere, a aflat c dispozitivul care permitea
fixarea etan a piesei, a fost obinut ntr-un interval record, din cauza comenzii date n
ultimul moment.
Specialitii firmei gsiser o soluie pentru a evita fisurarea prea rapid a dispozitivului,
dar nu reuiser soluionarea problemei n totalitate. Angajaii de la aprovizionare i spuseser
lui Ionescu c aveau de gnd s discute aceast problem cu furnizorul care le proiectase
produsul, la urmtoarea ntlnire.
4)De la serviciul de proiectare a produselor, a aflat c linia, cu toate deficienele
semnalate, era considerat un pas important n creterea volumului produciei i deci un
avantaj n faa concurenilor.
5)De la managerul compartimentului producie a aflat c problemele liniei erau
cunoscute, inclusiv maistrului care coordona linia. Funcionarea liniei cu "aa-zisele"
probleme a permis obinerea unui volum de producie record, care a sporit prestigiul
compartimentului, maistrul liniei depind i sarcinile asumate.
n momentul n care Ionescu discuta cu managerul produciei, acesta i-a artat decizia
de promovare a maistrului liniei de asamblare.
Dei aflat sub presiune, datorit cerinelor managerului general, care dorea o
permanent mbuntire a costurilor i a termenelor de livrare (pentru a crea un avantaj
competitiv) directorul produciei i-a mrturisit lui Ionescu c-i mprtete temerile n ceea
ce privete utilizarea acestui gen de improvizaie la linie.
Managerul compartimentului de marketing, i-a spus c punerea n funciune a liniei, a
ajutat la lsarea n urm a competitorilor principali.
n prezent a fost lansat o puternic campanie promoional pentru a mri ncrederea
clienilor poteniali i actuali n produsele firmei.
Ca rezultat al acestei campanii, competitorul avea de fcut fa unei avalane de cereri.
Linia trebuia s funcioneze n aceste condiii, mai mult ca oricnd, chiar dac nivelul de
calitate al produselor obinute pe aceast linie, nu se ridica la nivelul calitativ al altor linii.
"Avem nevoie de o ptrundere mult mai masiv pe piaa produselor de nalt
tehnologie".
n urma acestor discuii, Ionescu a nceput s-i pun o serie de ntrebri. Ceea ce l
ngrijora cel mai mult era sigurana liniei. Nu-i putea da seama ct fusese hazard pn acum
n funcionarea liniei fr probleme i ct reuise maistrul s elimine "cderile".
tia de la Compartimentul Producie c testele fcute artau c presiunea nregistrat dea lungul liniei nu era periculoas, dar specialitii recunoscuser c nu utilizaser metode de
testare complexe, ci doar simple verificri.
"Am putea lsa totul ca pn acum, spernd c nu erau dect probleme inerente
procesului de producie". n timp ce-i lua micul dejun se gndea la evenimentele dimineii.

13

Sptmna trecut la seminar se vorbise despre "rolul calitii, productivitate i


calitate, realizarea unei noi atitudini", dar nu-i spusese nimeni ce are de fcut n astfel de
situaii.
Renunase la o slujb foarte bun, pentru a lucra n aceast unitate, gndindu-se c
firma acord o importan deosebit calitii i acceptase aceast provocare.
Ceruse i un salariu egal cu cel al managerului Compartimentului de Producie,
Marketing, Proiectare Produse i era direct subordonat managerului general.
Deocamdat nu tia cum e mai bine s reacioneze, ce era mai bine s fac.
ntrebri:
1) Ce probleme apar n domeniul calitii n cadrul unitii ?
2) Ce ar trebui fcut pentru mbuntirea managementului calitii ?
3) Ce ar trebui s fac Ionescu ?

14

1
1. SISTEME FLEXIBILE DE PRODUCIE
1.1. Sistemul flexibil de producie - etapa intermediar spre sistemele avansate de producie
Organizaiile sub presiunea mediului nconjurtor, asimileaz noi tehnologii pentru a putea
fi competitive i pentru a putea rpunde cerinelor mediului n care i desfaoar activitatea.
Asimilarea noilor tehnologii a dus la apariia noilor sisteme de producie (sistemele avansate de
producie)-sistemele integrate de producie, sistemele agile de producie .
Etapele procesului de dezvoltare a conceptelor i sistemelor de producie, de evoluie spre
sistemele avansate de producie sunt prezentate n tabelul 1.1.
Dup cum se observ n tabelul 1.1 Sistemul Flexibil de Producie este o etap
intermediar n evoluia sistemlor clasice de producie spre sistemele avansate de producie.
Experiena firmelor arat c, o dat nceput, procesul de mbuntire a fabricaiei este
fr sfrit. De asemenea, experiena acestor firme a artat c s-a ajuns treptat la sistemele
avansate de producie, parcurgnd o serie de etape( simplificare , integrare, automatizarea) care au
dus la dezvoltarea sistemelor flexibile de producie.
Tabelul 1.1. Etapele procesului de dezvoltare a conceptelor i sistemelor de producie
Sistem de
producie

Variabile de succes /obiective pe care


sistemul de producie trebuie s le
includa
- eficen

Stadiu

Concepte de fabricaie

Stadiul 1

Fabricaie tradiional: atelier


de producie, prelucrare n
loturi, producie n mas

Sistem de
producie clasic
(ntreprinderea
sistem cibernetico
industrial)

Stadiul 2

Exact-la-timp (JIT), un sistem


de fabricaie orientat pe
folosirea cardurilor kanban

Sistem de
producie n care
s-a implementat
sistemul JIT,
MRP, OPT

- eficen
- calitate
- reducerea timpului operaional

Stadiul 3

Automatizare reprogramabil:
CNC, SFF, CAD/CAM,
roboi

Sisteme flexibile
de producie

- eficien i eficacitate
- calitate
- flexibilitate
- reducerea duratei de producie
- inovaie

Stadiul 4

CIM,fabricaie integrata prin


computer: integrarea
funciunilor de proiectare,
producie, informaie i a
tehnologiei logistice cu
funcia de marketing i cu
celelalte funciuni

Sistem Integrat de
Producie(C.I.M)

- eficien i eficacitate
- calitate
- flexibilitate
- reducerea duratei de producie
- inovaie
- clientizare n masa (adaptarea
produsului la necesitaile clientului)

Stadiul 5

CIM, fabricaie integrat prin


computer: integrarea
funciunilor de proiectare,
producie, informaie, i a
tehnologiei logistice cu
funcia de marketing i cu
celelalte funciuni Utilizarea
comunicaiilor (firma
virtual)
Abilitatea de a face fa
schimbrii continue

Sisteme de
producie agile

- eficen i eficacitate
- calitate
- flexibilitate
- reducerea duratei de producie
- inovaie
- clientizare n mas (adaptarea
produsului la necesitile clientului)
- creare de produse i servicii avnd
valoare adaugat real
- mai multe produse noi cu ct mai
puine procese tehnologice noi

Propietile sistemului de producie


-organizaie funcional cu o nalt
fragmentare a sarcinilor
- existena a numeroase funciuni la
nivelul managementului
- generarea unui grad nalt de
specializare
- structurare JIT cu suprapunerea
funciilor
- alocarea responsabilitii funcionale la
punctul de origine
- eliminarea proceselor inutile
- reducerea funciunilor la nivelul
managementului de virf
- integrarea vertical i orizontal a
sarcinilor i funciunilor
- eliminarea att a proceselor ct i a
funciunilor de sprijin
- coexistena unor elemente opuse de
afaceri
- o structur de tip rat multipl
- grad de integrarea foarte inalt a
sarcinilor i funciunilor
- eliminarea completa a proceselor i a
funciunilor la nivelul
managementului de vrf
-coexistena unor elemente opuse de
afaceri
- o structura de tip rata multipla
- grad de integrare foarte nalt a
sarcinilor i funciunilor
- eliminarea complet a proceselor i a
funciunilor la nivelul
managementului de vrf
- coexistena unor elemente opuse de
afaceri
- o structur de tip rat multipl
- firm virtual
- adaptabilitate foarte rapid la variaiile
cererii

2
1.2. Definirea sistemelor flexibile de producie
Sistemele de producie flexibile sunt abordate de ctre specialiti ntr-o multitudine de
modaliti. O definiie care credem c reunete mai multe puncte de vedere este urmtoarea.
"Un sistem de producie este flexibil dac este capabil s proceseze un numr de piese
diferite simultan i n mod automatizat, mainile unelte din sistem fiind capabile s accepte
operaiile executate n orice succesiune. Pentru aceasta, la terminarea operaiunii, mainile din
sistem i sculele trebuie s se disponibilizeze pentru urmtoarea pies, iar schimbarea sculelor i
schimbarea pieselor prelucrate s aibe loc pe baza instruciunilor, totul desfsurndu-se fr
intervenie manual "[9].
1.3.Structura sistemelor flexibile de producie
1.3.1.Componentele sistemelor flexibile de producie
Sistemul flexibil de producie poate fi prezentat ca o cutie neagr(figura 1.5):

FE

S.Pers.

S.Intr.

FE
S.D.
S.F.F

SA

S.Co.

S.F.C.

S.Pr.

FM
FM(PRODUSE, SERVICII)

FI
S.M.O.

FI

SISTEM FLEXIBIL DE PRODUCIE


intrari
unde:

iesiri
Fig. 1.5.Sistemul flexibil de producie ca o cutie neagr
S.F.P.- sistem de producie;
F.I. - fluxuri informaionale;
F.E.- fluxuri energetice;
F.M. - fluxuri materiale;
1. S.A. - subsistemul de aprovizionare;
2. S.Per. - subsistemul de personal;
3. S.Pr. - subsistemul de cercetare - dezvoltare;
4. S..F.C. - subsistemul financiar-contabil;
5. S.In.tr. - subsistemul de ntreinere;
6. S.Co. subsistemul de control;
7. S.M.O. - subsistemul de management i organizare:
8. S.F.F. - subsistemul de fabricaie;
9. S.D. subsistemul de desfacere;

3
Sistemul de producie primete "intrri" sub form de : materiale, personal, capital, utilaje
i informaii. Aceste intrri sunt transformate n cadrul subsistemului de fabricaie n produse sau
servicii care constituie ieiri. O parte din ieiri sunt monitorizate n sistemul de control pentru a
determina dac sunt acceptabile din punct de vedere al cantitii, preului i calitii. Dac ieirile
sunt acceptabile nu sunt necesare schimbri n sistem. Dac totui standardele stabilite cu privire la
cantitate, pre i calitate nu sunt satisfcute, atunci corecturile manageriale sunt necesare.
Subsistemul de control asigur un nivel uniform al performanei sistemului informnd
asupra erorilor de ieire astfel nct aciunile corective s fie luate de manageri.
Intrrile sunt clasificate n trei clase generale:
- mediu ncojurtor
- pia
- resurse iniiale
Informaiile din mediu sunt n general informaii care tind s influeneze deciziile
managerilor. De asemenea restriciile legale sau politice pot stabili constrngeri n buna
funcionare a sistemului. Informaiile sociale i economice permit managerilor s observe
tensiunile care pot afecta sistemul de producie n viitor. Informaiile tehnologice pot proveni din
literatura de specialitate i din alte surse. Aceste informaii aduc nouti n tehnologia mainilor,
sculelor sau proceselor tehnologice. Ca i informaiile legate de mediu, informaiile pieei de
desfacere au un caracter informaional. Informaiile cu privire la competiie, designul produselor,
cerinele clienilor i alte aspecte ale pieei sunt eseniale dac sistemul de producie trebuie s
rspund la necesitile pieei. Produsele sistemului de producie pot lua dou forme : tangibile i
intangibile.
Dup cum se constat din fig.1.5 sistemul de producie S.P. este strbtut de fluxuri de
materii prime, energie i informaii.
Inima unui sistem flexibil de producie este subsistemul flexibil de fabricaie care este
nconjurat de celelalte subsisteme care i asigur bun funcionare .
Trebuie precizat c o funcionare ireproabil a S.F.P. depinde de toate subsistemele
componente fr excepie.
Subsistemul de cercetare dezvoltare cuprinde activiti prin care se studiaz , concepe,
elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Aceast funciune
mpreun cu cea comercial asigur adaptarea sistemului de producie la mediul economico-social
exterior. n cadrul acestui subsistem se disting mai multe activiti i anume:
- elaborarea planurilor i programelor de cercetare tiinific;
- ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic prin
mecanizare, automatizare, robotizare;
- efectuarea experimentrilor, ncercrilor, privind asimilarea de noi tehnologii i produse precum i
modernizarea celor existente;
- elaborarea planurilor de investiii, a studiilor de fezabilitate;
- ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru investiii etc.
Subsistemul de aprovizionare - desfacere (comercial) include o serie de activiti care se pot
grupa n dou categorii:
- activiti de aprovizionare tehnico material;
- activiti de desfacere a produselor;
n cadrul activitilor de aprovizionare sunt incluse totalitatea aciunilor referitoare la
aprovizionarea ntreprinderii cu materii prime i materiale precum i cele prin care se asigur
repartizarea acestora n mod organizat, pe baze tiinifice, n cadrul seciilor i atelierelor, n care se
desfaoar procesele de producie de baz, auxiliare, de servire i anexe.
Activitile privind desfacerea produselor se refer n principal la:

4
-prospectarea pieei n vederea stabilirii relaiilor contractuale de desfacere pentru produsele fabricate;
- ncheierea de contracte pe aceste direcii;
- expedierea produselor sau executarea lucrrilor sau serviciilor i urmrirea ncasrilor drepturilor
financiare ce revin ntreprinderii ca urmare a acestor activiti;
- asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficirilor n cadrul termenelor de garanie.
n cadrul subsistemului financiar contabil se realizeaz obiectivele privind obinerea i
folosirea mijloacelor financiare necesare sistemului de producie, precum i nregistrarea i
evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul sistemului de producie.
ntre activitile acestui subsistem menionm:
- activitatea financiar;
- activitatea contabil.
Obiectivele activitii financiare sunt: constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea
mijloacelor bneti i a fondurilor existente la dispoziia ntreprinderii.
Obiectivele activitii contabile sunt: evidena ntregii activiti economice i a micrii
mijloacelor de baz a ntreprinderii, stabilirea pe baz de eviden a rezultatelor financiare.
Subsistemul de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate ntr-un sistem de
producie pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar. Principalele activiti se refer la: recrutare, selecie, ncadrare, formare, perfecionare,
motivare, promovare, salarizare i protecia muncii.
Subsistemul de ntreinere nglobeaz activiti auxiliare care asigur buna funcionare a
proceselor de baz. Principalele activiti care se realizeaz n cadrul acestui subsistem se refer la
asigurarea energiei i meninerea n stare de funcionare a instalaiilor energetice, ntreinerea i
repararea mainilor i echipamentelor tehnologice etc.
1.3.2 Sistemul flexibil de fabricaie
1.3.2.1. Consideraii generale privind sistemul flexibil de fabricaie
O component foarte important a unui sistem de producie o constituie sistemul de
fabricaie.
n cazul sistemelor flexibile de producie nu are loc o modificare esenial a rolului i
locului sistemului de fabricaie ci se schimb modul de a rspunde unor sarcini de fabricaie din ce
n ce mai diverse, n condiiile de eficien i competen.
Un sistem de fabricaie flexibil permite prelucrarea simultan a unui numr mare de piese diferite,
prelucrarea unor sarcini de producie variabile, asigurnd fabricaia acestora n condiii de rentabilitate
crescut, datorit scurtrii duratelor de transport, creteri gradului de utilizare a mainilor unelte,
reducerii depozitrii intermediare i a cheltuielilor legate de fora de munc direct.
La fel ca i procesul de fabricaie, sistemul de fabricaie (fig. 1.6) poate fi:
Clasic, cnd operatorul uman are o prezen activ att n activitile legate de
manipularea obiectului de lucru ct i n cele legate de operaii de prelucrare;
Mecanizat, cnd prezena operatorului este necesar doar n activitile de comand,
toate celelalte micri fiind realizate, potrivit comenzii, de ctre instalaiile
mecanizate;
Automatizat, cnd operatorul are doar rolul de supraveghere a procesului, att
conducerea ct i desfurarea operaiilor realizndu-se fr intervenia sa.
Sistemele flexibile de fabricaie i-au fcut apariia n contextul necesitii obiective de
cretere a exigenelor i performanelor produciei de serie mic i mijlocie (chiar unicat) la un
nivel superior, tiind c aproximativ 80% din producia actual este caracteristic acestui tip de

5
serii. O definiie exact a unui sistem flexibil de fabricaie nu s-a impus nc datorit diversitii
mari de aplicaii existente n practic. n continuare se prezint o definiie dat de ctre Comisia
economic ONU pentru Europa:
Un sistem flexibil de fabricaie este un complex de maini CNC, sisteme automate de
alimentare cu materiale i scule i sisteme automate de msurare i testare, toate controlate de
calculator, care, cu un minim de intervanie uman i un timp de reacie foarte scurt, poate
prelucra orice reper aparinnd unei anumite familii de repere, pe baz unui program
prestabilit.
Sistemul flexibil de fabricaie (SFF) reprezint deci un ansamblu integrat de maini unelte
(cu comand numeric, cu ciclu automat etc.) deservite de ctre un sistem automat de transport,
manipulare i depozitare a semifabricatelor, pieselor finite, sculelor i instrumentelor, prevzut cu
echipamente automatizate de msurare i testare, capabil s realizeze, sub comanda calculatorului
electronic, prelucrarea simultan sau succesiv a unor piese diferite, aparinnd unei familii de
produse, n condiii de intervenie minim a operatorului uman i cu timpi de reglare redui.
Aceasta este deja o diferen esenial n raport cu mainile speciale sau liniile de transfer care nu
pot executa dect produse identice n limite fixate n prealabil odat cu proiectarea liniei. Pentru
fiecare reper de prelucrat exist disponibile programe/pies testate i memorate ntr-o unite
central care gestioneaz o baz de date comun.
Structural, un sistem flexibil conine fie mai multe maini unelte diferite (care se
completeaz reciproc), fie de acelai tip (care se pot substitui reciproc), ceea ce permite execuia
automat a tuturor operaiilor de prelucrare asupra pieselor dintr-o clas reprezentativ, fr
ntreruperi determinate de alimentri i reechipri la maini. Sistemul flexibil poate mbrca forme
i destinaii foarte diferite, de la producia n cadene ridicate pn la cea de realizare a
prototipurilor. Problema fabricaiei ca atare este foarte vast i nu asigur o soluie unic. Sistemul
flexibil de fabricaie a fost constituit prin:
Aplicarea comenzii numerice la maini-unelte;
Dezvoltarea unor tehnologii auxiliare variate necesare automatizrii;
o Sistemul de transfer automat al sculelor;
o Transportul automat al pieselor i sculelor n sistem;
o Paletizarea;
o Depozite automate de piese, etc.
Introducerea calculatorului electronic pentru comanda sistemului.
SFF se difereniaz radical de sistemele de fabricaie tradiionale prin urmtoarele
caracteristici definitorii:
Flexibilitate ridicat, caracterizat prin capacitatea sistemului de (re)adaptare rapid i
optimal (cu eforturi minime) la modificrile dimensiunilor geometrice ale piesei sau la
schimbarea acesteia ca una similar sau din cadrul aceleai familii de produse i de
funcionare pe perioade mari de timp n condiii de eficien economic i modificri
structurale minime;
Grad de automatizare ridicat al mainilor i sistemelor de manipulare/transport;
Capacitatea de a accepta semifabricate ntr-o ordine aleatoare;
Capacitatea de prelucrare simultan sau succesiv a unor piese diferite, utiliznd scule
i dispozitive de prindere/fixare necesare la o anumit main, la timpul potrivit i n
secvena dorit;
Numrul de poziionri ale pieselor este mult mai mic dect n varianta clasic. Acest
lucru se datoreaz faptului c n componena SFF intr, n general, maini unelte cu
comand numeric, centre de prelucrare la care numrul tipurilor de suprafee de

Cost unitar

prelucrat este sensibil mai mare. Tendina este de a folosi maini unelte universale n
pofida mainilor unelte specializate;
Amplasamentul mainilor unelte este determinat de tipul instalaiilor adoptate pentru
operaii manuale. Astfel, subsistemele de manipulare/transport pot fi compuse din
roboi industriali de diverse tipuri, manipulatoare, vehicule ghidate automat, robocare
etc.;
Realizeaz ncrcarea intensiv a mainilor ceea ce conduce la o reducere a numrului
de maini unelte comparativ cu sistemele clasice;
Posibilitatea de integrare n etape;
Transmiterea de informaii se face pe cale informatic, prin intermediul calculatorului,
i nu pe cale verbal, scris, desenat ca i n sistemele clasice;
Autonomie funcional pentru trei schimburi, fr intervenia operatorului uman pentru
funcii direct productive;
Sunt utilizabile n domeniul produciei de unicate, serie mic i mijlocie.
Domeniul de aplicare eficiena a sistemelor flexibile de fabricaie este prezentat n figura
1.6[10].
La producia de unicate, fabricaia
adaptat prin factorul uman este cea
Mai eficient, nregistrnd cele mai
1
sczute costuri, n timp ce n cazul
produciei de mas soluia cea mai
eficient o reprezint fabricaia
automatizat rigid. Sistemele flexibile
Linie transfer
de fabricaie sunt eficiente doar n
cazul seriilor mici i mijlocii de
Fabricatie manuala
fabricaie la care loturile de fabricaie
0,1
se repet frecvent n timp.
Zona eficienta a SFF
SFF

Volumul productiei
Fig.1.6 Domeniul de aplicare eficienta a SFF
1.3d.2.2. Structura sistemelor flexibile de fabricaie
1). Sisteme flexibile de prelucrare a metalelor
n prezent, majoritatea sistemelor flexibile de fabricaie existente pe plan mondial sunt
sisteme de prelucrare a metalelor. Din acest motiv, deseori n englez prescurtarea folosit pentru
sistemele flexibile de fabricaie (Flexibile Manufacturing System) se confund cu denumirea data
acestor sisteme (Flexibile Machining System). Motiv pentru care principala aplicaie a sistemelor
flexibile de fabricaie o constituie prelucrarea metalelor este determinat de faptul c aceste procese
de prelucrare sunt apte a fi automatizate considernd nivelul de dezvoltare al tehnologiei
mainilor-unelte att din punctul de vedere al timpului de prelucrare al semifabricatelor, al mrimii
i formei acestora ct i al reglajelor mainilor-unelte i al lotului de prelucrare.
Sistemul flexibil de prelucrare a metalelor este o grupare de maini unelte, cele mai multe
cu comand numeric, dotate cu mijloace de transport i alimentare cu semifabricate i scule, cu

7
mijloace de evacuare a pieselor prelucrate, condus de un calculator electronic, sistemul fiind
capabil s se adapteze cu uurin modificrilor sau schimbrii piesei prelucrate [6].
Sistemele flexibile de prelucrare a metalelor se pot clasifica [6]:
- dup tipul prelucrrii, pentru:
turnare
deformare plastic
sudare i lipire
prelucrare prin achiere, clasificare la rndul lor dup forma pieselor prelucrate n
urmtoarele trei grupe: pentru piese prismatice, piese de rotaie i piese complexe,
pentru tratament termic
sisteme combinate (prelucrate prin achiere-prelucrare prin deformare plastic etc.).
- dup complexitatea prelucrrii piesei:
sisteme operaionale, cele care realizeaz operaiile procesului tehnologic de
confecionare a piesei sau subansamblului;
sisteme pentru producia de piese, cele care realizeaz prelucrarea pieselor conform
cu procesul tehnologic;
sisteme pentru producia de subansambluri, cele care realizeaz complet piesele ce
intr n componena subansamblului.
- dup diversitatea pieselor prelucrate:
sisteme pentru corpuri prismatice,
sisteme pentru corpuri de rotaie,
sisteme pentru piese plane,
sisteme pentru piese danturate,
sisteme universale.
- dup nivelul de automatizare:
primul nivel de automatizare, la care nu se face reglarea automatizat la
confecionarea piesei n exploatare,
al doilea nivel de automatizare, la care se face reglarea automatizat la confecionarea
piesei n exploatare,
al treilea nivel de automatizare, la care de face reglarea automatizat la trecerea la
prelucrarea unui nou tip de pies.
Producia de piese prelucrate prin achiere automatizat flexibil se folosete, n primul
rnd, n industria constructoare de maini.
2). Sistemul automatizat de alimentare cu scule al sistemelor flexibile
Principalele tipuri de magazine de scule sunt:
plane (de tip disc sau cu transportator cu lan),
spaiale (cilindrice, cu scule dispuse multietajat sau pe elice),
Magazinele de scule pot fi amplasate pe montanul mainii-unelte (deasupra sau lateral), sau
pe un suport propriu care poate fi fix sau deplasabil. Se pot nmagazina scule obinuite sau cu
capete multiax.
Magazinul de scule de tip disc poate avea sculele dispuse radial, axial (pe unul sau mai
multe cercuri concentrice), sau nclinat fa de axa magazinului de scule.
Identificarea adresei sculei se poate face: prin codificarea sculei sau prin codificarea
locaului sculei din magazia de scule [6].
3). Sistemul automatizat de transport, manipulare i depozitare al semifabricatelor i
pieselor n cadrul sistemelor flexibile de fabricaie

Prelucrarea pieselor necesit de cele mai multe ori deplasarea acestora de la un post de lucru la
altul, sau de la o main la alta n vederea realizrii succesiunii operaiilor impuse de procesul de
prelucrare. Diversitatea constructiv a pieselor, a proceselor tehnologice, a seriilor de fabricaie i
a structurii mainilor unelte folosite au impus folosirea unei game diversificate de mecanisme de
transport i manipulare. Din punct de vedere al modului de funcionare, acestea se pot clasifica
astfel [6]:
- sisteme de transport n flux continuu, folosite pentru piesele care necesit o deplasare i
poziionare a semifabricatelor i pieselor n mod succesiv, n fiecare post de lucru, ntr-o ordine
prestabilit. Astfel de sisteme se aplic la mainile unelte cu mai multe posturi, la liniile
transfer, sau liniile tehnologice de fabricaie. Sistemele de transport n flux continuu pot fi la
rndul lor:
a) sincrone, cnd deplasarea pieselor de la un post de lucru la altul se face simultan, cu
acelai ritm pentru ntregul sistem,
b) asincrone, atunci cnd se creeaz nite acumulri naintea posturilor de lucru.
- sisteme de transport flexibile, capabile s realizeze o schimbare a ordinii de deplasare de la
un post de lucru la altul, precum i a timpului de staionare n fiecare post. Astfel de sisteme
sunt caracteristice sistemelor flexibile de fabricaie, pentru transportul i manipularea unor
familii diversificate de piese.
Caracteristicile de baz sunt programarea i capacitatea de adaptare flexibil de la un tip de
pies la altul. Ordinea de alimentare a mainilor poate rmne neschimbat pentru o anumit
familie de piese, sau se poate schimba dup caz, ordinea prelucrrii putnd fi stabilit cu
ajutorul calculatorului.
Sistemul automatizat de transport, manipulare i depozitare se poate defini un sistem de mijloace
tehnologice, pentru ncrcare, strngere, depozitare interoperaional, descrcare i deplasare a
obiectelor prelucrate i a echipamentelor lor tehnologice [6].
n funcie de destinaia tehnologic a sistemelor n care sunt integrate, tipul i mrimea pieselor
de prelucrat, frecvena schimbrilor n timp, se impune adoptarea n mod difereniat a unui tip sau
altul de mecanism de transport i manipulare.
Ca elemente de transport se pot folosi: robocarele, roboii pe portal, roboii la sol asociai de
regula cu mecanismele de alimentare cu schimbare de palet.
Sisteme de depozitare a semifabricatelor i pieselor
Principalele cerine impuse depozitelor de semifabricate din cadrul sistemelor flexibile sunt :
termene scurte de depozitare,
posibilitatea expedierii semifabricatelor n loturi mici, la intervale scurte sau chiar
n timp continuu,
ritmicitatea fluxului de semifabricate,
dependena fluxului nu numai de activitatea de transport dar i de caracteristicile
procesului de producie.
Soluiile tehnice de automatizare i mecanizare a ncrcrii/descrcrii sunt foarte diverse,
existnd astfel sisteme flexibile de fabricaie:
cu depozit etajat i robot de ncrcare,
cu depozit etajat i ncrctor suspendat,
cu depozit gravitaional i stivuitor,
cu conveior cu adresare a sarcinii,
cu elevator automat.
4). Sistemul automatizat de msurare i control al sistemelor flexibile de fabricaie

9
Sistemul automatizat de msurare i control al pieselor prelucrate, al sculelor i ai unor
parametri ai procesului de prelucrare se poate realiza nainte, n timpul sau dup desfurarea
prelucrrii.
n funcie de momentul desfurrii sale, controlul are obiective diverse. De exemplu,
controlul desfurat naintea procesului de producie este orientat, nainte de toate, spre evitarea
ntreruperilor procesului de producie.
Controlul ce se desfoar n timpul procesului de prelucrare urmrete, n plus, prevenirea
defectelor care pot aprea sau a staionrilor n timpul procesului de prelucrare i este destinat n
primul rnd asigurrii calitii pieselor.
n concluzie, o atenie deosebit trebuie acordat controlului ce se desfoar n timpul
procesului de prelucrare nu numai datorit legturii sale strnse cu procesul controlat, dar i pentru
c el ofer posibilitatea interveniei in timp real n procesul de prelucrare.
5). Sistemul automatizat de conducere centralizat al sistemului flexibil de fabricaie
Sistemul automatizat de conducere centralizat flexibil de fabricaie att funcionarea
utilajelor tehnologice (realizarea programelor de comand, stocarea n memoria calculatorului
electronic a bibliotecii de programe, transmiterea programelor la diverse maini-unelte) ct i
realizarea unor sarcini de producie ca planificarea i programarea produciei, stabilirea
dispecerizrii activitii diverselor locuri de munc [6].
Pentru satisfacerea condiiilor necesare unei bune funcionri a tuturor componentelor
acestor sisteme i deservirea lor, este necesar o ierarhizare a structurii comenzii. Pe nivel ierarhic
inferior sunt dispuse echipamentele de comand pentru mainile unelte cu comanda numeric,
sistemul de transport manipulare i stocare a semifabricatelor i a sculelor, sistemul de control i
de introducere a datelor. Pe treapta ierarhic de cel mai nalt nivel se afl calculatorul central care
n principal are dou sarcini: coordonarea activitii tuturor componentelor celulei sau sistemului
flexibil de fabricaie i dialogul cu operatorul.
1.3.2.3 Clasificarea sistemelor flexibile de fabricaie
Dupa cum se observ n figura 1.7 Sistemele flexibile de fabricaie sunt situate ntre
sistemele convenionale automate destinate produciei de serie mare i mas i sistemele
convenionale neautomatizate, sau foarte puin automatizate, destinate produciei de serie mic.
Din punct de vedere al componentelor i modului lor de grupare se pot identifica cinci tipuri de
SFF care difer prin complexitate i arie de cuprindere, neexistnd totui o delimitare foarte
precis ntre ele, dup cum urmeaz [5,7,10,11]:
Unitatea flexibil de prelucare
Celul flexibil
Grup flexibil de fabricaie;
Atelier flexibil ;
Linie flexibil de fabricaie

10

Volumul anual de fabricatie

Masini
speciale
Linie flexibila de
fabricatie

(B)

Atelier flexibil
Grup flexibil de fabricatie

Timp de fabricatie

(A)

Flexibilitate

Productivitate

Grad de automatizare

Linii de
transfer

Celula flexibila
Unitate flexibila de prelucare

(C)
Masini unelte conventionale
Varietate de repere
Fig.1.7 Zona de interes a sistemelor flexibile de fabricaie
1). Unitatea flexibil de prelucrare
Unitatea flexibil de prelucrare reprezint de obicei o main complex (o main cu comand
numeric sau un centru de prelucrare) echipat cu o magazie multipalet, un manipulator
automat de palete sau un robot, un manipulator automat de scule care poate funciona n regim
automat.
2). Celula flexibil de fabricaie
Ideea de celul flexibil s-a nscut din dorina de a da o anumit autonomie mainilor cu
scopul de a le lsa s funcioneze n anumite perioade de timp (pauze de odihn, mas i chiar la
sfritul zilei, pn la epuizarea stocurilor, ceea ce constituie un ctig legat de creterea sensibil
a timpului de exploatare, realiznd astfel o deconectare dintre operator i maina sa. Celula
flexibil reprezint forma cea mai simpl de organizare a produciei integrate.
O celul flexibil de fabricaie poate fi compus dintr-una (cazul celulei elementare, dup [5] sau a
modului flexibil de fabricaie, dup [6]) sau mai multe maini unelte, identice sau diferite,
universale sau de construcie special cu comand numeric de tip CNC (Comand numeric cu
calculator), prevzut cu sisteme de manipulare automat a pieselor i a sculelor, post de
depozitare tampon a pieselor, sistem de msurare a pieselor prelucrate (eventual) i sistem de
comand direct prin calculator [5,10,11]. Exist ns situaii cnd este necesar introducerea i de
posturi manuale, respectiv de maini ne-automatizate, fiind considerate ca un subsistem al
acesteia. Din punct de vedere al gradului de automatizare, celulele flexibile pot fi:
de nivel inferior cnd funcioneaz cu operator;
de nivel superior cnd pot funciona fr operator (de exemplu celulele robotizate)
Comanda celulei este realizat de ctre comanda numeric, adesea asistat de unul sau mai multe
calculatoare programabile. La noile generaii de maini-unelte cu CNC, calculatoarele sunt

11
integrate direct n comand. Sistemul de comand trebuie s efectueze, n general, urmtoarele
operaii:
recunoaterea pieselor;
selectarea n memorie a programului;
executarea coreciilor necesare i controlarea poziiei reale a piesei pe main;
selectarea sculelor necesare i cutarea n arhiva central a parametrilor tehnologici i a
caracteristicilor geometrice a sculei;
conversarea cu operatorul prin unitatea central de comand;
n final, se poate spune c celula flexibil dispune de flexibilitatea cea mai nalt bazat pe
utilizarea mainilor reconfigurabile rapid, care ofer posibilitatea de a realiza piese diferite ntr-o
nlnuire rapid. Celulele flexibile de fabricaie se utilizeaz cel mai frecvent n producia de
unicate i de serie mic ca uniti de prelucrare autonome, sau pot alctui i uniti de baz pentru
atelierul flexibil.
3).Grup flexibil de fabricaie
Grupul flexibil de fabricaie reprezint o combinaie de module i celule flexibile de
fabricaie, amplasate n aceeai zon de fabricaie i cuplate printr-un sistem de manipulare a
materialelor, de exemplu un vehicul ghidat automat.
4). Atelierul flexibil de fabricaie
Cel de-al treilea nivel al sistemului flexibil de fabricaie l reprezint atelierul flexibil,
destinat n general produciei de serie mic/mijlocie. Atelierele flexibile sunt realizate prin
reunirea mai multor grupuri flexibile de fabricaie i/sau celule flexibile i chiar a unor uniti
flexibile de prelucrare, care conecteaz zone diferite de fabricaie, cum sunt: turnare, prelucrri
mecanice, tratamente termice, montaj.
Arhitectura acestora difer de la caz la caz (problema fabricaiei fiind foarte vast nu asigur o
soluie unic) n funcie de soluiile de transfer alese. Din punct de vedere al flexibilitii de care
dispun, pot aprea dou tipuri de ateliere:

atelier flexibil specializat;

atelier flexibil complex;


Atelierul flexibil specializat const din reunirea mai multor grupe flexibile de fabricaie
fiind destinat realizrii unei familii de produse constituite n general ca variante dimensionale ale
unui produs de baz. Mainile care intr n compunerea atelierului sunt adesea intermediare ntre
mainile universale cu comand numeric i cele speciale. Totodat nu apar probleme de conflict
de prioritate ntre piese. Dezavantajul acestui tip de atelier const n faptul c dac apare o
problem la un post de lucru, aceasta perturb funcionarea ntregului atelier.
Atelierul flexibil complex este compus din mai multe grupe (celule) flexibile fiind destinat
realizrii mai multor tipuri de produse, ntr-un cmp dimensional impus. n cadrul acestui tip de
atelier transferul pieselor ntre celule, maini, posturi de ncrcare, stocare se realizeaz cu
vehicule ghidate automat, robocare etc. Cu ajutorul unui sistem informatic sofisticat i performant,
acest tip de atelier realizeaz angajarea optim a mainilor asigurnd o adecvare aproape perfect
ntre cerin i capacitatea de producie. Totodat un asemenea atelier d fabricantului
posibilitatea de a rspunde la o diversitate de produse, de a reduce ntrzierile de fabricaie i de a
accepta o serie de modificri ale acestora survenite pe parcurs
5). Linia de transfer flexibil
Automatizarea fabricaiei de serie mare s-a realizat, n cadrul atelierelor convenionale, n
general cu ajutorul liniilor de transfer sau a mainilor speciale. i n acest caz au aprut ( n ultimul
timp) probleme legate de limitarea seriei i de variaii ale tipurilor de produse de realizat. Astfel,
fr a atinge gradul de flexibilitate al altor sisteme, liniile de nalt producie (de transfer) au
evoluat i ele spre o mai mare suplee, devenind astfel linii de transfer flexibile. Scopul a fost de a

12
aduga, pe lng capacitatea de producie existent (ridicat) a acestora, i o capacitate de adaptare
rapid la noi produse.
Linia de transfer flexibil (numit adesea i linie automat flexibil) este alctuit dintr-un
grup de maini-unelte universale sau speciale i/sau diverse uniti automate de lucru, dispuse de
regul ntr-o configuraie de tip serie i interconectate prin intermediul unui sistem de transport al
semifabricatelor. Principiul de baz al fabricaiei rmne apropiat principiului de lucru al unei
linii de transfer rigide, dar echipamentele au devenit interschimbabile rapid i n mod automat.
Spre deosebire de liniile de transfer convenionale, pe o linie de transfer flexibil se poate prelucra
simultan sau secvenial un numr limitat de piese diferite, reglarea liniei realizndu-se automat
n momentul trecerii de la un tip de pies la altul. Linia de transfer flexibil este destinat, n
general, prelucrrii pieselor n producia de serie mare-mijlocie.
O alta clasificare a SFF este cunoscuta sub denumirea de "tehnologia ESCO"[18], in care
ESCO reprezint acronimul denumirii "Economic Sophisticated Computer- controlled
Organization", respectiv tehnologia "Organizarea Economica Sofisticata Controlata prin
Computer" (OESCC), propusa de Maschke (1988). Aceasta clasificare se refera la sistemele de
fabricaie, att de prelucrare cat si de montaj, folosite in cazul produciei la comanda, caracterizata
prin stocuri reduse, durata scurta a procesului de fabricaie si o rata nalta de eficienta a investiiei.
Criteriul folosit se refera la gradul si tipul controlului prin intermediul tehnologiei computerizate a
sistemului de prelucrare sau de montaj. Pe aceasta baza, strategia ESCO clasifica sistemele de
fabricaie bazate pe automatizare flexibila in patru categorii de complexitate:
1) ESCO I reprezint o maina independenta, cu un post de lucru si o magazie
de scule, precum si cu o capabilitate de conectare de tip CNC, sau o staie de lucru. Exemple:
celule flexibile de fabricaie, celule flexibile de montaj robotic care utilizeaz un robot de montaj
cu mai multe brae de acionare ce lucreaz pe amplasament fix.
2) ESCO II este un sistem format din cel puin doua si cel mult cinci maini - staii de
lucru similare si/sau substituibile, cu alimentare comuna, centrala, cu piese, repere. In plus,
sistemul poate fi echipat cu alimentare comuna cu scule. Logistica sistemului este controlata de
obicei de ctre un microcomputer. Subliniem ca acest tip de sisteme nu conine sisteme de transfer
complexe, de tip VGA. Exemple: sisteme flexibile de fabricaie compacte, celule flexibile de
montaj robotic, care utilizeaz doi sau maxim cinci roboti de montaj cu mai multe brae de
acionare.
3) ESCO III este un sistem de fabricaie format din mai multe maini, staii de lucru, care
folosesc tehnologii diferite. O alta caracteristica consta in alimentarea comuna cu piese si scule,
prin intermediul fie al unui sistem de transfer ghidat pe ina, fie al unui sistem de transfer de tip
RGV (rail guided vehicle), folosind vehicule autoghidate, automate, fara sofer (VGA). Diverse
sisteme adiionale de manipulare a sculelor sunt folosite pentru asigurarea sculelor pentru fiecare
staie de lucru. Sistemul de tip ESCO III este controlat, de obicei, de ctre un minicomputer de
mare capacitate. Mai multe proceduri permanente de sistem sunt executate simultan, astfel nct
configuraia computerului trebuie aranjata pentru operaii de tip multiutilizator si multisarcina.
Exemple: sistemul flexibil de fabricaie propriu-zis, respectiv ceea ce se intelege de obicei prin
SFF; sistem flexibil de montaj propriu-zis, care utilizeaz roboti de montaj cu un singur bra de
acionare, integrai intr-o linie de montaj prin intermediul unui sistem de transfer automatizat.
4) ESCO IV este un sistem ESCO III extins, care include si unele echipamente de sprijin
adiionale, mai ales sisteme de depozitare si transfer, ce transforma sistemul le fabricaie intr-o
fabrica automatizata. ntregul sistem este coordonat printr-un computer central de mare
performanta.

13
Toate sistemele ESCO au o structura modulara, att pentru hardware, cat si pentru
software. Un sistem ESCO I poate fi extins, in mod gradual, pe o perioada mai lunga, in sisteme de
complexitate mai mare, chiar pana la nivelul ESCO IV. Fiecare categorie de sisteme ESCO, de la I
la lV, reprezint si un stadiu evolutiv; de la sisteme simple, la sisteme mai complexe. Consideram
ca abordarea ESCO este relevanta ntruct surprinde influenta tehnologiei computerizate asupra
tipologiei sistemelor flexibile de fabricaie, att a sistemelor flexibile de montaj, cat si a celor de
prelucrare.
O alta clasificare este data de Chase si Aquilano 1992 [19] care considera ca exista cinci
clase SFF:
1) Module flexibile de fabricaie, care consta intr-o maina-unealta cu control numeric (NC),
dotata cu un schimbtor de scule, un schimbtor de palete si un stoc de piese.
2) Celula flexibila de fabricaie, formata din mai multe module flexibile de fabricaie,
organizate in conformitate cu necesitile tehnologice specifice ale unui anumit produs.
3) Grup flexibil de fabricaie, care reprezint o combinaie de module si celule flexibile de
fabricaie, amplasate in aceeai zona de fabricaie si cuplate printr-un sistem de manipulare a
materialelor, de exemplu un vehicul ghidat automat.
4) Sistem flexibil de fabricaie format din grupuri flexibile de fabricaie, care conecteaz zone
diferite de fabricaie, cum sunt: turnare, prelucrri mecanice, tratamente termice, montaj. In
aceasta abordare, avem de-a face cu SFF-uri complexe.
5) Linie flexibila de fabricaie, care consta intr-o serie de maini specializate, conectate prin
VGA, roboti, conveioare sau orice alt tip de echipamente automatizate de transfer.
Relatia dintre acestea este prezentata in figura 1.3., care recomanda domeniile de utilizare a
fiecrei clase de SFF.
3000
Mare
1000

400
Medie
200

75
Mica
25

10

25
Redus

50

100
Mediu

250

500

Mare

Numr de tipuri de repere diferite


Fig.1.3. Relatia dintre clasele de SFF, numrul de tipuri de repe i producia anuala de
repere. [ 19 ] Chase si Aquilano
Consider ca aceasta clasificare este importanta pentru ca introduce conceptul de sistem
flexibil de montaj prin integrarea in cadrul sistemului flexibil de producie a unor grupuri

14
flexibile de fabricaie din montaj, alturi de cele tradiionale, de prelucrri mecanice. Este un
pas nainte fata de alte opinii potrivit crora SFF se refera, in mod eronat dup prerea noastr,
doar la procese tehnologice de prelucrri mecanice. Totui, Chase si Aquilano nu introduc
explicit, in clasificarea lor, noiunile de modul, grup sau linie flexibila de montaj.
Un studiu desfasurat de Levary (1992) [21] considera ca succesul implementrii CAD,
CAM, SFF, CIM depinde de comunicaii, de implicarea executanilor (muncitorilor), inclusiv
in proiectarea produselor, prin intermediul echipelor interdepartamentale.
Abrudan (1996) [34] prezint o abordare a SFF ca reprezentnd un sistem de fabricaie
structurat pe mai multe niveluri, respectiv patru, si anume :
1) Modulul flexibil de fabricaie (MFF), compus dintr-o maina (centru de prelucrare),
un depozit multipalete, un schimbtor de palete si un dispozitiv de schimbare a
sculelor.
2) Celula flexibila de fabricaie, compusa din doua sau mai multe maini, cu restul
elementelor comune cu MFF. In alte surse, celula de fabricaie se afla la acelai nivel
cu linia flexibila de fabricaie.
3) Sistemul (atelierul) flexibil de fabricaie SFF, definit ca "o reuniune de CFF
interconectate prin sisteme automate de transport pentru piese si scule".
4) Fabrica (uzina) automatizata flexibil, compusa din mai multe SFF integrate,
interconectate prin sisteme automate de transport. Procesul de fabricaie din toata
fabrica este complet automatizat.
Aceasta grupare a SFF este asemntoare cu cea a lui Chase si Aquilano (1992), pentru
nivelele 1 - 4.
Un tip aparte de SFF, respectiv "celula mica de fabricaie", este prezentat intr-una din
publicaiile firmei Cincinnatti Milacron CMP, No. M3300E-2 (1993). Se apreciaz ca anii '90
reprezint decada "celulei mici de fabricaie". Aceasta se bazeaz pe concepia modulara, integrata
a celulei flexibile in domeniul prelucrrilor mecanice, fiind constituita din echipamente de
producie, manipulare, control, depozitare, coordonare, elaborate intr-o concepie modulara.
Clientul poate alege combinaia de module care corespunde cel mai bine necesitailor de fabricaie
pe care le are. Modulele sunt uor de combinat datorita unui sistem universal de cuplare. Acestea
prezint o serie de beneficii economice, cum sunt: reducerea dramatica a mrimii loturilor de
fabricaie, a stocurilor de producie neterminat, de materiale si produse finite, a duratei procesului
de fabricaie. De remarcat ca aceeai concepie modulara este aplicata in situaia sistemelor
flexibile de fabricaie de montaj de ctre firma Gidding & Lewis, lider mondial in fabricaia
acestor sisteme.
Consider ca este utila prezentarea aa-numitului "spectru al capabilitii SFF", care
cuprinde cinci tipuri de sisteme de fabricaie produse de Cincinnatti Milacron: linii flexibile de
transfer; celule cu manipulare robotizat; sisteme carusel; celule mici de fabricaie; sisteme
flexibile de fabricaie. Opinia noastr este ca aceasta tipologie, stilizata de firma Cincinnatti
Milacron, reflecta mai ales liniile de produse pe care firma le ofer unor categorii bine definite de
clieni din domeniul industriei prelucrtoare. Ea se ncadreaz in tipologiile prezentate mai sus.

15

BIBLIOGRAFIE
1.

Abrudan I., siteme flexibile de fabricatie-concepte de proiectare si management, Editura Dacia, Cluj Napoca,1996.

2.

Barad M., Sipper,D., Flexibility in manufacturing system: definitions and Petri net modeling, International Jornal of
Production Research, 1998.

3.

Bromwich M.,Bhimani A., Stategic Investman apprainal in Procedings of the first International Conferince on
Accoonting and Manufacturing, Ghent. 1999.

4.

Brown I.,Dobois D.,Rathmill K.,Sethi S.,Stecke K., Classification of flexible manufacturing systems, The FMS
Magazine, 1998.

5.

Browne I., Stecke, K., Classification of flexible manufacturing systems, International Journale of Flexible
Manufacturing systems, nr. 10, 1997.

6.

Catrina D.,Moraru V.,Dinu G., Sisteme flexibile de prelucrare prin aschiere(vol.I si II), editura Tehnica, Bucuresti,
1994.

7.

Chase, Aquilano, Production and Operations Management: manufacturing and service, Irwin/Mac Graw, 1998.

8.

Emilia Novac, Gestiunea Fiabilitatii umane, Editura Alma Mater, Timisoara, 1995

9.

Marius Dan Dalota, ntreprinderea viitorului strategie de implementare, Editura Sedona, Timisoara, 1996.

10.

Platon V., Sisteme avansate de producie, Editura Tehnica, Bucuresti,1990.

11.

Sethi A.K., Sethi, P.S., Flexybiliti in Manufacturing: A. Survey in International Journal of Flexibile Manufacturing
System, nr. 2, U.K., 1990

12.

Y.P. Gupta, S. Goyal,Flexibility of manufactring system: concept and measurements, European Jornal of
Operational Research, 1996.

Sistemele virtuale de productie


1. Retrospectiva sau evoluia sistemelor de producie
n 1908 Ford ncepea o nou er, cea a produciei de mas. Trei ani mai trziu, n 1911, are loc
prima apariie a operei lui Taylor Conducerea tiinific a ntreprinderii, prima ncercare de acest
gen, care, pe de o parte, a iniiat studierea metodic a gestiunii firmei i care, pe de alt parte, a avut
imediat ecou n plan aplicativ, prin punerea n practic a principiilor descrise. n anul 1913 apare un
concept tehnic inovator, care va impulsiona producia de mas, i care este cel al benzii mobile.
Rspndirea gradual a produciei de mas n toate industriile i n toate rile dezvoltate a
necesitat circa 50 de ani. Ea atingea apogeul n 1955 n U.S.A. n 1965 i Europa, care se refcea mai
dificil dup cel de-al doilea rzboi mondial, stpnea aceast tehnic, ns exact n momentul n care
Japonia (prin Toyota) o prsea. Miracolul european al deceniilor 50-60 s-a datorat cu prisosin
adoptrii cu ntrziere a produciei de mas.
Au fost necesari 30 de ani de eforturi susinute (1945-1975) pentru ca Taichi Ohno, cu sprijinul
lui Eiji Toyoda s pun n oper (inclusiv la furnizorii lor i mai cu seam, mulumit cooperrii
acestora) o serie de idei noi, care au dus la producia Just-in-Time (JIT), cu toat constelaia de tehnici
pe care o implic aceasta: Kanban, schimbarea rapid a utilajelor, Poka-Yoke, zero defecte, sero stoc,
etc.
n paralel, industria japonez profit de nvmintele lui W.E.Deming, cu ncepere din 1950, i
ale lui J.M.Juran din 1954, supracalitii pieselor i proceselor, indispensabile funcionrii sistemului.
Tot japonezii au aplicat primii managementul calitii totale (MCT) sub nuele de Company Wide
Quality Management, care era de fapt un concept inventat de Juran. i tot n Japonia a fost creat
premiul Deming pentru calitate.
Doar la nceputul anilor 80 ntreprinderile de automobile occidentale au nceput s neleag ntradevr sistemul de producie JIT. i s-l pun n funciune.
Tot spre 1983-1985 ntreprinderile de vrf occidentale, industriale sau de servicii, au nceput s
se intereseze i de MCT, mai ales n Statele Unite ale Americii.
Interesul manifestat ntre altele i prin crearea unui premiu naional de calitate Malcom Baldrige
i al specificaiilor sale de referin a fost un instrument foarte puternic de rspndire a conceptelor
MCT n Statele Unite.
Dar iniiativele de acest gen nu s-au limitat la Noul Continent. Fondat n 1988, Fundaia
European de Management al Calitii a creat n 1992 premiul de excelen i premiul european de

calitate. Prin urmare, ri ca i Frana au instituit premii naionale i regionale: premiul francez al
calitii, spre exemplu, decernat de Mouvement Franais de la Qualit.
O alt etap este inaugurat n 1993, cnd Michael Hammer i James Champy publicau
Reengineering the Corporation: a Manifest for business revolution, o lucrare care explic felul n
care se pot obine ctiguri considerabile din costuri, timp i calitate prin reproiectarea proceselor. Ea a
suscitat interesul notabil al unui mare numr de ntreprinderi din toat lumea, ntreprinderi care ns
aplica aceast metod numai anumitor procedee, obinnd prin urmare rezultate inegale.
Observnd multitudinea de tranziii care au drept obiect i subiect ntreprinderea pe ntreaga
durat a acestui secol XX vom remarca odat cu Jean Brilman urmtorul lucru: De fapt, ncetul cu
ncetul se prefigureaz noile concepte de ntreprindere i de management.... ns ntreprinderile se afl
n stadii foarte diferite din acest punct de vedere; varietatea naturii meseriilor lor justifica pe deplin
marea diversitatea de prioriti i de practici.
2. Vector esenial sau dinamismul mediului economic
Dac am ncerca s gsim cea mai potrivit sintez a fenomenelor care fac ca ntreprinderea de
azi s fie diferit de cea de ieri, pentru a exprima aceast evoluie sau esen viziunii ntreprinderii
moderne, probabil c rspunsul ar fi noile tehnologii. Aceasta deoarece tehnologiile (fie c este vorba
de stpnirea focului, de inventarea roii, de tiparnia lui Guttenberg sau de ecuaiile lui Enstein), au
reprezentat ntotdeauna un factor de progres, cu ameliorrile i neajunsurile lor, provocnd reacii
(pozitive sau negative), impunnd omenirii s nvee pentru a se adapta.
Ori, economia ultimilor ani cunoate modificri semnificative i de o asemenea importan nct
acestei noi economii i sunt atribuite diferite nume, n ncercarea de a fi surprins elementul generator
al acestei schimbri: economie digital, economie conectat, economie a informaiei, economie
Internet sau chiar er a informaiei.
Numitorul comun al tuturor acestora este deci utilizarea tehnologiilor informatice. Nu doar a
Internetului, dei am putea conveni c n aceast economie, fenomenul pe l constituie Internetul
reprezint doar partea vizibil (i cu implicaii mult n afara afacerilor propriu-zise) a icebergului noilor
tehnologii informatice.
Ca principal actor al fenomenelor economice, ntreprinderea nu putea s rmn n afara acestor
preocupri, fiecare nou denumire propunndu-i s surprind de fapt aspectele eseniale ale
activitilor. Astfel, au fost propuse denumiri ca ntreprindere n reea, ntreprindere extins,
organizaie care nva, sau chiar deconcertat, ntreprindere creatoare de cunotine, de al
patrulea tip.

Literatura economic abund n studii ale modificrilor radicale intervenite n ultimii ani.
Autorii concord n a enumera printre acestea:
o n ceea ce privete contextul tehnologic: accelerarea continu a dezvoltrilor
tehnologice;
o n ceea ce privete piaa: mondializarea, liberalizarea i segmentarea pieelor,
evoluia ateptrilor consumatorului, a nevoilor sale;
o n ceea ce privete concurena: lichefierea frontierelor ntre industrii i prin
urmare apariia noilor actori pe pieele tradiionale.

ntreprinderea trebuie s fac fa acestei instabiliti a mediului, reacionnd n diferite moduri.


Astfel, iniial piaa era una de cerere, caracterizndu-se prin dominaia productorului, ducnd
pn la desconsiderarea cu arogan a gusturilor consumatorilor.
Focalizarea real a clienilor
Astzi ns, datele problemei nu mai sunt aceleai. Datorit concurenei care se nregistreaz n
orice sector sau ramur, atenia s-a ndreptat ntr-o etap ulterioar spre consumator, cu previzionri, cu
respectarea cerinelor contractuale exact la timpul potrivit. Ori, astzi, ntreprinderile sun confruntate
cu urmtoarea situaie: pe de o parte, este nu numai dificil dar i costisitoare atragerea clienilor noi,
iar pe de alt parte, cei vechi sunt foarte volatili. Cu alte cuvinte, nu mai este suficient ca clientul s fie
cucerit de avantajele iniiale pe care le vede n produsul sau serviciul respectiv; el trebuie satisfcut n
permanen pentru a-l pstra. De aceea, oferta i relaia cu clientul trebui personalizate, iar produsele i
serviciile oferite trebuie s fie conforme i fiabile.
Evoluia tehnologic
Evoluiile nregistrate n domeniul tehnologiilor trebuie s ia n considerare urmtoarele
aspecte:
Accelerarea difuzrii mondiale a tehnologiilor i percepia din ce n ce mai vag a
frontierelor ntre industrii;
Cutarea echilibrului ntre evoluia simultan a organizaiilor i tehnologiilor;
Extinderea sistemelor de comunicaii

on-line, dezvoltarea utilizrii

reelelor

internet/intranet, care devin strategice, o dat cu dezvoltarea comerului electronic;


Faptul c piaa actual este una de oferte iar consumatorul cameleon: este tot mai greu
de captat n ntregul su, de aceea clientul se situeaz n centrul ateniei ntreprinderii,
care se preocup de asigurarea unei caliti totale;

Se trece de la o producie de mas personalizat la consumul pe msur; consumatorii


cer produse din ce n ce mai sofisticate, la preul produselor de mas; aceast tendin va
antrena o schimbare n procese;
Necesitatea de a munci n echip, ceea ce implic o deschidere a ntreprinderii;
Voina de a se concentra asupra meseriei de baz i de a forma aliane pentru
dezvoltarea competenelor periferice: de acuma, ntreprinderea va constitui o parte a
unui ntreg.
Schimbarea de optic n definirea proceselor se pot rezuma n felul urmtor: Compararea
proceselor clasice cu cele de tip nou
Obiective
eluri

Tactici

Procese clasice
- productivitate
- a produce mai mult i totdeauna mai repede;
- creterea veniturilor;
- scderea costurilor.
- extrapolarea trecutului;
- focalizarea asupra situaiei interne;
- importana datelor cantitative, certe

Procese de tip nou


- performana global (inovaie + vitez +
calitate)
- a produce altceva/altfel/naintea altora;
- ameliorarea veniturilor;
- ameliorarea costurilor
- anticiparea viitorului;
- deschiderea spre exterior;
- integrarea informaiilor calitative i incerte

3. Trecerea structurilor organizatorice


Evoluia mediului economic a dus la transformarea continu a structurii organizaionale. Debutul
secolului XX a fost marcat de apariia unui nou tip de producie: modelele lui Ford i ale lui Taylor,
adecvate produciei de mas, standardizate. Economiile de scal, al cror profit crete proporional (i
nedefinit), cu volumul produciei, erau viabile att timp ct consumatorii nu i manifestau nevoia de
difereniere i de inovare a produsului i nici nu i-au manifestat-o, timp de cteva decenii. ncepnd cu
anii celui de-al doilea rzboi mondial (care a fost tocmai unul din factorii de dezvoltare ulterioar a
industriilor), la nceputul anilor 40, firmele inoveaz, din punct de vedere organizatoric,
descentralizndu-se pe baza modelului organizatoric (multi)divizional.
Evoluia structurilor organizatorice ar putea fi sintetizate astfel:

Centralizarea, care a creat birocraia;

Descentralizarea, care a dus la divizionare

Complexitatea ducnd la structuri matriceale (sau complicarea, dac avem n vedere


distincia pe care un cercettor ca Edgard Morin o aplic termenilor complicat/complex);

Globalizarea, care face s apar ntreprinderea n reea;

Parteneriatele client-furnizor, precum i alianele, ducnd la ntreprinderea extins;

Alianele, co-operrile, co-evoluiile orientate spre federarea ntreprinderilor.

Trecerea la un altfel de ntreprindere


Urmrind toate aceste tranziii prin prisma caracteristicilor enumerate drept fundament teoretic
al exploatrii, vom remarca apariia unor aspecte care ne ndreptesc s lum n considerare apariia
unui nou tip de ntreprindere, avnd n vedere mai ales urmtoarele:
a.

Factorii externi cu impact asupra ntreprinderii cunosc o dezvoltare din ce n ce mai


rapid; mai mult, dependenele ntre acetia se accentueaz tot mai mult, ori aceasta
impune ca ntreprinderile s poat fi capabile s-i modifice tot mai des
comportamentul pentru a rspunde ntr-o manier adecvat;

b.

Competitivitatea este un concept construit gradual: iniial, performana produciei de


mas s-a axat pe viteza proceselor pentru a putea produse ct mai mult, n ct mai
puin timp. ntr-o etap ulterioar, flexibilizarea unitilor de producie a dus la
creterea vitezei de adaptare, bazat pe anticiparea nevoilor consumatorilor. Accentul
s-a deplasat pe inovaie de abia n ultimii ani. Putem remarca n acest fel mutaia care
s-a fcut dinspre cantitativ spre calitativ, aa nc este de ateptat ca aceast orientare
s predomine i de acum nainte.

c.

Proiectarea ntreprinderii n viitor se face nu prin extrapolare (care era suficient


iniial, n condiii de stabilitate a mediului economic), ci prin anticipare, cu luarea n
considerare a posibilitii evoluiilor care scap de sub controlul ntreprinderii i a
elaborrii de variante strategice. Este necesar deci ca ntreprinderea s-i poat
modifica dinamic obiectivele.

d.

Se trece de la complicat la complex: exemplul cel mai clar este cel al structurilor
organizatorice i a evoluiei lor de la ierarhic la reea. Ori aceast complexitate
trebuie s fie gestionat corespunztor, ceea ce implic dezvoltarea accentuat a
colaboratorilor.

e.

Posibilitatea de aciune (n sensul limitrilor, respectiv permisivitilor) ct i cea de


interaciune a angajailor au cunoscut i ele mutaii semnificative: iniial,
structurilor organizatorice permiteau doar aciuni conform normelor stabilite de
superiorii ierarhici, norme impuse. Obiectivele ntreprinderii fiind astfel fixate,
puteau fi n conflict cu interesele angajailor. Tocmai de aceea, cum actorii strategici
devin tot mai numeroi (managerul de vrf i deleag din competene managerilor de
mijloc, iar astzi exist tendina de a se descentraliza tot mai mult decizia) nu mai
exist un singur personal principal i devine necesar negocierea. Ori aceasta se
ntmpl n cadrul unui proces de implicare i cooptare, de motivare a ntregului
5

personal, care, pe de o parte, este pus n situaii comunicaionale, pentru a putea lucra
mpreun, n echipe, pentru a face schimb de experien, pentru a nva, iar pe de alt
parte, competena i experiena angajailor sunt recunoscute ca atare.
Noua ntreprindere este ntreprinderea virtual care ia natere dintr-o tripl
indeterminare (cea temporal, spaial i de aciune), dar n acelai timp, dintr-o tripl
determinare i interdependen (a structurii organizatorice, a utilizrii i a punerii n comun a
inteligenei angajailor si).

Caracteristicile unei ntreprinderi virtuale (inteligente) a secolului XXI


S-ar putea spune c inteligena organizaional este deja o posibilitate dar i realitate. Pentru
viitor, ntreprinderea care va utiliza ntregul potenial intern, valorificnd cu ajutorul tehnologiilor
informatice cunotinele puse n comun ale angajailor si va putea s defineasc cele mai bune variante
de utilizare a resurselor de care dispune, conform obiectivelor care vor putea fi i ele ajustate dinamic
ori aceasta nseamn adaptare i asimilare, adic tocmai caracteristicile fundamentale ale
comportamentului inteligent. Mediul extern este cel mai impune necesitatea unui comportament
inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile ntre uman i
artificial, de aceea putem aprecia c ntr-adevr, pentru secolul XXI, acesta este modelul de
ntreprindere care se prefigureaz, model pe care l vom numi:
ntreprindere virtual i inteligena
Trsturile definitorii pe care i le atribuim se constituie o sintez a unor capaciti de adaptare i
acomodare care pot fi puse n oper n cele mai variate moduri. Scopul este de a construi cele mai bune
variante de utilizare a resurselor de care ntreprinderea dispune, conform obiectivelor care de
asemenea, dat fiind fluiditatea evoluiilor interne i externe ale organizaiei, vor trebui i ele ajustate n
mod dinamic.
Este vorba de asimilare i adaptare, care sunt cele dou caracteristici eseniale ale
comportamentului inteligent. Dup cum artam, mediul extern este cel care impune necesitatea unui
comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile
ntre uman i artificial.
Caracteristicile acestui model sunt:

orientarea ctre client;

preocuparea pentru veghea economic i pentru bench-marking (sau etalonajul


competitiv);

proactivitatea (capacitatea de a-i provoca viitorul devenirea) i totodat agilitatea


(capacitatea de a aciona mai rapid dect concurenii);

iniierea de proiecte de ntreprindere (capabile s reuneasc iniiativele ansamblului


angajailor);

utilizarea reelelor inteligente cooperative (care s mobilizeze inteligenele att umane


ct i artificiale);

virtualizarea ntreprinderii (care astfel ia contururi tot mai vagi, care devine
omniprezent n spaiu i timp cu ajutorul tehnologiilor Internet i de comunicaii, ale
crei angajai formeaz i deformeaz echipe de proiect cu o mobilitate foarte mare, prin
punerea n comun a cunotinelor i valorizarea competenelor lor).

Bibliografie
H.I.NSOFF Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London, 1980
L.A.APPULEY Management in action, Management Association, New York, 1995
Jacques Andr BAROLI, Jean Louis LeMOIGNE Organization Inteliggente et Systme
dInformation Stratgique, Economica/Gestion, Paris, 1996
Jean BRILMAN Les meilleurs pratique de management, Au coeur de la performance, Editions
dOrganizasation, Paris, 1998
Maria Gabriela Horza ntreprinderea secolului XXI- ntreprindere inteligen, Editura Economica,
2001
George Moldoveanu Analiz organizaional, Editura Economica, 2000

Piaa global dar i

Pia fragmentat cu nie

Organizaia
Schimbri organizaionale (manageriale i de
comportament)
Accente egale tehnice i umane
Competiie
i
Concuren

flexibilitate
de produs i
tehnologie,
extrem

produs
unitate,
lot = unitate

Ameninri
i
Oportuniti

T
U
R
B
U
L
E
N

Produse mature meninute prin inovare dar i

Produse cu cicluri de via redus

Sisteme flexibile
i
1). Schimbri
pieii
Fabricaiaaleagil

2). Fabricaia economic

3). S.F.F.

4). Modificri manageriale

Noua economie
Organizaia virtual

Fabricaia agil
Globalizare; informatizare; cunotine

Premizele fabricaiei agile

REALITATEA COMPETIIEI GLOBALE


Din ce n ce mai mult, firmele devin internaionale n ceea ce privete scopul operaiunilor lor.
tim cu toii ca Japonia, Koreea, Germania i alte ri exporta multe pe pieele americane. Dar multe
companii americane export de asemenea produsele lor n alte ri. Companii ca Boeeign, Caterpillar
Tractor, International Minerals and Chemichals, McDonell-Douglas, Northrop, Hewlett-Packard, A.E.
Staley, Digital Equipment i Dresser Industries au ntre 20 i 45% din totalul veniturilor din vnzri,
din exporturi n alte ri. Companiile nu transportau numai produsele finite i serviciile n alte ri, ele
import, de asemenea, materiale, componente i produse care sunt folosite n procesul produciei. Prin
urmare, firmele internaionale sunt att importatori ct i exportatori, cumprnd i vnznd produse pe
pieele mondiale.
mprirea produciei un termen introdus de Peter Drucker, n urm cu peste zece ani, nseamn
c un produs poate fi conceput i finanat de o ar, materialele pot fi produse n mai multe ri i
trimise n alte ri pentru prelucrare, prile componente pot fi trimise n alte ri pentru asamblare i
produsul poate fi vndut pe pieele mondiale. ara care a fost productorul cu cel mai mic cost i cea
mai nalt calitate pentru o anumit activitate va desfura acea parte a realizrii produsului respectiv.
Considerm c ideea mpririi produciei devine o realitate astzi. Tot mai multe companii sunt
societi internaionale, ce-i mpart producia i i vnd produsele pe pieele mondiale. Poate fi
prezentat un exemplu de mprire a produciei din industria automobilelor.
mprirea produciei i realitatea firmelor internaionale aflate n competiie pe pieele mondiale
au fcut productorii ineficieni i mai vulnerabili n faa companiilor strine eficiente. Graniele rii
unui productor nu mai oferea protecia, n afara competitorilor externi, pe care o ofereau nainte i din
ce n ce mai muli productori marginali profitabili cad sub presiunea concurenei. Din ce n ce mai
multe strategii ale firmelor americane, n special ale firmelor de succes, vd importul i exportul
componentelor i bunurilor finite nuc a un risc impus de competitorii externi, ci mai degrab vd
importul i exportul ca oportuniti de a intra n competiie, sub raportul costurilor i a calitii
produselor, i ca mijloc de a capta cote de pia mai mari, n cadrul mediului de afaceri de astzi, aflat
ntr-o continu expansiune.

10

Mainile de pe Piaa Mondial devin internaionale


1. Festia Ford a fost conceput n Statele Unite proiectat de 5. Chevrolet Nova este rezultatul conlucrrii dintre GM i
Mazda n Japonia i construit de Kai n Korea, pentru piaa Toyota. Maina este asamblat n Fremont, California iar
american, n principal
GM pregtete o alt colaborare, mpreun cu Suzuki la
Ingersol, Ontario
2. Mercury Capri a fost conceput de ctre Ghia i 6. Pontiac LeMans este un model foarte apropiat de
Italdesign din Italia i a fost asamblat n Broadmeadows, conceptul german Opel Kadett, dar LeMans este
Australia, n principal, din componente japoneze, pentru construit de ctre Compania Daewoo Motor n Korea.
piaa american.
3. Noua Probe a firmei Ford a fost conceput n Statele 7. Chrysler a importat de muli ani produsul japonez Colts
Unite, cu idei din Europa, proiectat de Mazda i asamblat i, n acest sens, are o colaborare cu Mitsubishi, ce se
de ctre Mazda n noua fabric japonez de automobile din desfoar la Bloomington, Illinois.
Flat Rock, Michigan.
4. Mercuri Tracer este un concept Fors, dar este construit pe 8. Fort deine 25% din Mazda: Mazda deine 8% din Kai;
platforma 323, Mazda, n Hermosillo, Mexic, acolo unde Ford deine 10% din Kai; Fors i Volkswagen dein o
Ford deja construia motoare. Cteva dintre componentele companie (un holding) pe care o conduc mpreun
lui Tracer aduse n Taiwan.
Autolatina avnd aproximativ 15 fabrici n America
Latina; Chrysler este interesat de Mitsubishi; iar GM
deine aciuni i la Suzuki i la Isuzu.

11