ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Management

Proiect la Management Intreprenorial Internaional

Managementul intreprenorial n Germania

Profesor coordonator:

Masteranzi:

Conf. univ. dr. Andreea Zamfir

Achim Maria-Angelica
Popescu Simona-Elena

Bucureti
2015

Cuprins

Prezentarea managementului german.................................................................3

Principii fundamentale ale modelului german de management..................................................4

Caracteristicile tipice ale managementului german.............................................7

Rolul managerului n firm.............................................................................................. 7
Luarea deciziilor........................................................................................................... 8
Munca individual sau lucrul n echip?.............................................................................. 8

Sectorul IMM-urilor............................................................................................... 9
Importana economic a IMM-urilor n Germania................................................................10

Bibliografie............................................................................................................... 13

 Prezentarea managementului german

Din punct de vedere economic, Germania este una dintre cele mai dezvoltate ri din
lume, cu un nivel nalt al produciei i productivitii, precum i al veniturilor. Din punct de
vedere al populaiei, Germania are cei mai muli locuitori din Europa (fr Rusia). n prezent,
Germania este considerat prima putere economic din Uniunea European.
Societatea german a fost puternic marcat de teoria bine cunoscutului sociolog german
Max Weber. n timp, mediul intern, dar n special mediul de afaceri internaional au determinat
firmele germane s se adaptaze la noile cerine ale pieei. Schimbrile au marcat semnificativ
coninutul proceselor de management i au redefinit fundamental rolul i poziia factorului uman
din firmele germane.1
Pregtirea resurselor umane din firmele germane reprezint o coordonat de baz a
politicilor i strategiilor n domeniul resurselor umane. Prin urmare, pentru ocuparea posturilor i
funciilor n firmele germane, un rol important l au pregtirea de baz i cea de specialitate pe
care o au sau o dobndesc resursele umane.
n cadrul firmelor germane, se desfoar ample programe de pregtire a personalului
pentru actualizarea cunotinelor, pentru specializarea pe diferite activiti, pentru stimularea i
dezvoltarea calitilor, cunotinelor i abilitilor resurselor umane. Se pornete de la premisa c
pregtirea complex i continu a resurselor umane reprezint modul cel mai eficient de
valorificare a potenialului angajatului i una din cele mai importante modaliti de obinere a
unor performane profesionale i manageriale deosebite.
Managerii germani sunt percepui ca buni profesioniti, specialiti, specializarea
dominant fiind tehnic (ingineri). Ei se evideniaz prin aciuni i tactici care vizeaz planificare
i control, analize mai ales cantitative, focalizare pe marketing i strategii de afaceri. Managerii
germani au o preocupare deosbit pentru bunstare i asigurarea pentru salariai a unor condiii
de munc ergonomice, favorabile performanei competitive.

Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania i Marea Britanie, disponibil online la
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf, accesat la 15.04.2015

Managerii germani n ntreaga lor activitate pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei,
structurii i culturii organizaiei, ei trebuie s ia n considerare att nevoia de a aciona flexibil,
ct i cerina salariailor privind condiiile de munc.
Germanii, spre deosebire de sud-europeni sau latino-americani, sunt relativ rezervai, mai
puin expresivi i nu-i manifest sentimentele. Ei sunt mndri de faptul c spun ntotdeauna ceea
ce gndesc, prefernd un limbaj direct, deschis i explicit.
n cazul unor decizii importante, germanii au nevoie de timp pentru a le fundamenta bine
i pentru a le pune de acord cu cei care au responsabilitatea final. De aceea, germanii au nevoie
de mai mult timp pentru a lua decizia, comparativ cu americanii, dar mai puin dect japonezii
sau asiaticii.

Principii fundamentale ale modelului german de management

Caracteristicile actului managerial din perimetrul cultural german, precum orientarea

strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile cu subalterni, cu sindicatele etc, pot fi
caracterizate pe baza unor principii fundamentale:
Managementul participativ bazat pe codeterminare;
Promovarea competenei i management pe baz de rezultate;
Preuirea disciplinei,hrniciei i creativitii angajailor;
Relaii umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

Managementul participativ bazat pe codeterminare

Managementul participativ se regsete n constituia i funcionarea structurilor

organizaionale ale marilor firme germane. Obiectivele concrete ale managementului participativ
4

sunt: adoptarea i respectarea programelor de protecie social; planurile de dezvoltare i

restrngerea activitii.

Promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate.

Competena are ca baz sistemul educaional german,care a dezvoltat n timp un adevrat

cult pentru profesionalismul orientat spre realitile practice ale vieii sociale. nvmntul n
general i cel politehnic sunt organizate i funcioneaz n condiiile unei diversificri largi,
pentru a rspunde mai bine nevoilor i pieei din Uniunea European.
n consecin, managerii germani sunt buni specialiti i educai corespunztor pentru a
ocupa diferite funcii. Marea majoritate de manageri din firme sunt posesorii unei diplome de
doctorat: la Siemens din 20 de directori, 14 au doctorat; la Bayer, din 12 membri ai conducerii
10 au doctorat. Stimularea este focalizat pe realizarea performanei deosebite, abordrile
manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale. Indisciplina, absenteismul, munca
neperformant nu sunt tolerate. Analiznd rolul i rspunderile managerilor din firmele germane,
rezult c ateptrile privind manifestarea concret a profesionalismului acestora sunt foarte mari
i se manifest prin nevoia de a fi: buni strategi, adepi ai schimbrii, dinamici, comunicativi,
sociabili, cu capacitate de negociere i dispui la compromisuri.

Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajatiilor

Acest principiu de conduit managerial s-a dezvoltatat i statuat n managementul

german pe baza observaiei atente a comportamentului uman n procesul muncii. Astfel, prin
extinderea controlului asupra propriei performane, managementul german este capabil s ating
o sinergie uman n funcionarea structurilor, fenomen ce susine intensificarea spiritului
competitiv al firmei pe piaa naional, UE i pe cea mondial.

Relaii umane corecte i asigurarea bunstrii sociale

Corectitudinea n relaiile cu subalterni este o consecin a principiului preuiri

disciplinei, hrniciei i creativitii angajatiilor. Actualmente Germania aloc anual pentru

cheltuieli sociale

ceva mai mult de 1/3 din PIB. Aceast povar asumat de sistemul

economiei de pia greveaz, prin diferite contribuii, impozite i taxe, asupra capitalurilor
5

germane. Bunstarea individual este susinut de ctre managementul ntreprinderii germane i

prin sistemul de stimulare material a salariailor. Cei harnici, creativi, productivi sunt
recompensai corespunztor, astfel fiind promovat bunstarea individual, precum i loialitatea
fa de firm i interesele acesteia.
n managementul ntreprinderii germane veniturile sunt difereniate i se acord
numeroase faciliti n funcie de performana individual, msurabil prin evaluarea rezultatelor
finale ale angajatului. Analitii managementului german recunosc c managerii de vrf
utilizeaz cu prioritate n alocarea resurselor metodele de management pe baz de rezultate i
prin bugete. Astfel este riguros controlat risipa de resurse, spiritul de economisire fiind
considerat o important surs a bunstrii. Att managerii ct i lucrtorii individuali sunt
stimulai material n acest sens. Asigurarea bunstrii individuale este esenial i din motive
practice: fiecare individ este interesat cu prioritate de bunstarea personal mai mult dect de cea
general.
n concluzie se poate afirma c managementul german al economiei sociale de pia a
reuit s-i etaleze o serie de valene apreciabile:

la nivel macroeconomic, a instituit un model funcional, simulativ, eficient i competitiv

privind administrarea resurselor;

la nivel microeconomic a statuat un sistem de management participativ, specific

economiei sociale de pia, pe baz de codeterminare, parteneriat i o reprezentare
echilibrat a partenerilor.

pe plan extern, economia german se prezint cu o impresionant capacitate

concurenial;

managementul marilor firme germane tie s dezvolte raporturi reciproc avantajoase, att
cu mediul universitar, ct, mai ales, cu sistemul bncilor comerciale puternic implicate n
aciuni de creditare.2

https://www.scribd.com/search?query=management+comparat+in+germania, accesat la 18.04.2015

 Caracteristicile tipice ale managementului german

Specifice managementului german sunt urmtoarele caracteristici:

a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcional al organizaiei;
b) Pregatirea managerilor urmrete a dezvolta modalitatea de gandire i aciune, a
aptitudinilor i atitudinilor astfel nct s rezolve orice situaie de criz, indiferent de nivelul
ierarhic;
c) Managerii sunt profesioniti n adevaratul sens al cuvntului, explicaia derivnd din
faptul c n procesul de pregatire se pune accent pe cunotinele de specialitate i nu pe o
pregatire cu caracter general;
d) Se practic un management interactiv i n relaiile cu subordonaii, mizeaz pe
sentimentul de ncredere reciproc, iar fa de organizaie manifest o total loialitate;
e) Ca metod, cea mai des intalnit este managementul bazat pe rezultate;
f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrai numeroi angajai; se face evaluarea
costurilor viitoare, dar i caracterizarea serviciilor i obligaiilor, urmrindu-se garania
succesului, dar i stimularea creativitii i performanelor individuale;
g) Dinamica modificrilor extrem de rapide din interiorul i din afara organizaiei, a
favorizat n activitiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea
flexibila.
Rolul managerului n firm

Subordonaii arat respect fa de managerii lor prin urmrirea exact a sarcinilor primite.
n acest sens, managerii ofer subordonailor indicaii precise pentru a se asigura c angajaii au
nteles exact ce au de fcut.
ns, exist uneori i o prpastie ntre manager i subordonat. Acest lucru nu se ntlnete
n schimb n companiile nou nfiinate, de nalt tehnologie. Managerii sunt ateptai s dea
indicaii precise n ceea ce privete atribuirea sarcinilor, astfel nct s nu existe nicio ndoial
referitor la rezultate.

Abordarea schimbrii
Disponibilitatea pentru schimbare n companiile din Germania este redus, credina de
baz fiind c schimbarea ar putea amenina structura social.
Abordarea timpului i a prioritilor
Germania este o cultur care respect cu strictee orarele i termenele, `Time is money`.
Germanii sunt de prere c lispa deadline-ului este un semn de management srac i ineficient
care altereaz ncrederea angajailor. Deoarece angajaii germani respect orare i termene,
deseori managerii ateapt din partea subordonaiilor s lucreze peste program i chiar i n
weekwnd pentru a respecta termenele int. Aadar eficiena managementului din Germania
depinde de abilitatea fiecrui angajat de a respecta termenele.
Luarea deciziilor
n economia german, managementul participativ are la baz coparticiparea muncitorilor
la procesul decizional n probleme care prezint interes deosebit pentru ei. Participarea
salariailor germani la procesul decizional se realizeaz n dou moduri:
o prin constituirea de consilii ale muncitorilor la nivel de secie sau compartiment, unde
muncitorii i pot exprima punctele de vedere legate de problema dezbatut;
o prin includerea de reprezentani ai muncitorilor n consiliul de supervizare i uneori n
consiliul managerial, unde deciziile sunt luate de acionarii principali.3
n Germania se manifest o influen decizional a reprezentanilor salariailor mai mare
dect n celelalte ri, ntr-un astfel de clasament Germania situndu-se pe locul doi, dup Suedia,
ntre statele europene.
Munca individual sau lucrul n echip?

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/germany.html, accesat la 15.04.2015

Germanii opteaz pentru lucrul n echip, n detrimentul celui individual i este ntnit
colaborarea pe linii ierarhice diferite. Comunicarea n cadrul unei echipe este n general colegial
i oarecum direct. Rolul fiecrui membru al echipei este clar definit i angajaii i asum o
mare responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor individuale, asigurnd succesul echipei.
Eficiena managementului german depinde n mare msur de capacitatea individual de
a valorifica talentul echipei ansambalte i s dezvolte sinergiile rezultate. Lauda va fi acordat
att ntregii echipe,ct i membrilor acesteia.
Managerul german i focuseaz atenia n dou direcii: calitatea produsului oferit i
calitatea serviciului prestat. El dorete ca firma lui s fie cea mai bun i ca aceasta s ofere
cele mai bune produse.
Managerul i ntreaga lui echip sunt orientai spre produs i ncreztori ca un produs bun
se va vinde sigur. De asemenea managerul german pune mare accent pe satisfacia clientului
astfel nct creaz produse care se pliaz pe nevoile clientului.
Orientarea spre produs implic orientarea spre linia de fabricaie. Majoritatea managerilor
germani, chiar i cei de nivel superior cunosc i urmresc ndeaproape liniile de producie. Spre
deosebire de managementul romnesc, care urmrete n mod special situaiile financiare,
managemntul german inspecteaz metodele de producie i lucreaz mpreun cu angajaii pentru
a crea un produs bun.
Un al treilea obiectiv al managementului german, dincolo de calitate i servicii este
cooperarea cu guvernul.4 Managementul german este sensibil la standardele, politicile i
reglementrile guvernamentale. Practic, toate produsele germane sunt supuse normelor stabilite
de guvern n colaborare cu asociaii de management, camere de comer i sindicate.

Sectorul IMM-urilor
ntreprinderile mici i mijlocii, cu 10-249 angajai, sunt un motor al economiei europene,
crend locuri de munc i contribuind la avansul economiei. n 2011, din cele 22 milioane de
ntreprinderi din sectorul non-financiar al Uniunii Europene, 7% erau IMM-uri, reprezentnd
38% din numrul de angajai.
n toate statele Uniunii Europene, n 2011, majoritatea ntreprinderilor din sectorul nonfinanciar au fost microntreprinderi (93%) i doar 0,2% sunt mari companii. Cel mai ridicat
4

http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm, accesat la 15.04.2015

procent de IMM-uri s-a nregistrat n Marea Britanie, Germania (18%), Romnia i Luxemburg
(ambele cu 13%) i Austria (12%), iar cel mai sczut era n Cehia i Slovacia (ambele cu 4%). 5
Cu 3.440.000 de ntreprinderi, n prezent Germania se situeaz pe locul doi ca numr de
firme n Europa, n urma Marii Britanii. Dimensiunea medie a unei firme este de opt salariai.
IMM-urile din Germania ofer aproximativ 60% din locurile de munc din economie, ins ele
prezint cea mai ridicat productivitate relativ a muncii. Politicile economice i sociale au avut
n vedere n permanent plasarea IMM-urilor n situaia de a-i dezvolta i valorifica oportunitile
i abilitile pe pia. Obiectivul structural urmrit constant, pe tot parcursul perioadei postbelice,
a fost creterea productivitii i competitivitii IMM-urilor.6
Importana economic a IMM-urilor n Germania

n 2012, 60% din 26,2 milioane persoane angajate lucrau n IMM-uri. 7 n comparaie cu
ntreprinderile mari, IMM-urile domin prin numrul lor i prin numrul angajailor, n timp ce
firmele mari domin prin cifra de afaceri i investiiile brute de capital fix. Aproape dou treimi
din cifra de afaceri i mai mult de jumtate din valoarea adugat au fost generate n firmele
mari.(Tabel nr. 1)
Tabel nr. 1- Structura ntreprinderilor din Germania, 2012
Economic sections, total

Economic section /
Size class

Enterprises

Persons
employed

Gross investment
in tangible goods

Turnover

Gross value added

at factor cost

Economic sections, total

5

http://www.economica.net/germania-si-romania-pe-primele-locuri-din-ue-la-la-ponderea-imm-urilor-ineconomie_67553.html#ixzz3XsBQen7s, accesat la 18.04.2015

6
http://www.academia.edu/7241580/96851236-Rolul-Intreprinderii-in-Economia-Romaniei
7
Sllner, R., The economic importance of small and medium-sized enterprises in Germany, disponibil online la
www.destatis.de/EN/Publications, accesat la 16.04.2015

10

Economic sections, total

Economic section /
Size class

Enterprises

Persons
employed

Turnover

Gross investment
in tangible goods

Gross value added

at factor cost

%
SMEs, total

99.3

60.3

32.2

41.5

46.9

Micro-enterprises

80.8

18.4

6.2

11.0

11.6

Small enterprises

15.4

22.1

10.9

14.2

16.7

Medium-sized
enterprises

3.0

19.7

15.0

16.3

18.6

Large enterprises

0.7

39.7

67.8

58.5

53.1

Sursa: www.destatis.de/EN/FactsFigures, accesat la 15.04.2015

Importana economic a IMM-urilor difer n funcie de sectorul economic. Acestea joac
un rol deosebit de important n construcii i n industria hotelier i restaurante. Cele mai multe
IMM-uri activeaz n sectorul comerului cu amnuntul i ridicata. (Tabel nr. 2)
Tabel nr. 2- Structura ntreprinderilor n funcie de sectorul economic
Business registrations

2012

2013

2014

Total

757,371

755,048

722,285

Construction

110,789

116,026

106,288

Wholesale and retail trade

165,934

166,627

160,370

56,196

55,362

54,858

by economic activities

Hotels and restaurants

11

Business registrations

2012

2013

2014

Real estate, renting and business activities, etc.

18,170

18,094

18,231

Professional, scientific and technical activities

73,667

73,932

73,222

Administrative and support service activities

95,436

93,171

84,919

Other service activities

70,281

70,581

70,137

166,898

161,255

154,260

Other economic activities

Sursa: www.destatis.de/EN/FactsFigures, accesat la 15.04.2015

n concluzie se poate afirma c Germania la nivel macroeconomic a instituit un model
eficient i competitiv privind administrarea resurselor, iar la nivel microeconomic a pus bazele
unui sistem de management participativ. Economia societii germane se prezint cu o
impresionant capacitate concurenial.

12

Bibliografie

Sllner, R., The economic importance of small and medium-sized enterprises in

Germany, disponibil online la www.destatis.de/EN/Publications
www.destatis.de/EN/FactsFigures
http://www.economica.net/germania-si-romania-pe-primele-locuri-din-ue-la-la-pondereaimm-urilor-in-economie_67553.html#ixzz3XsBQen7s
http://www.germanculture.com.ua/library/facts/bl_business_culture.htm
http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/germany.html
https://www.scribd.com/search?query=management+comparat+in+germania

13