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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
DESTIN AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE LINFORMATION

DES TECHNOLOGIES
DE LINFORMATION
Module 1 : Planification des ressources humaines
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
Ralis et mis jour en 2013 par
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
diteurs
TECHNOComptences : Marie-Jose Tessier, directrice gnrale
Collaboration : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du
partenariat, Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale;
Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Qubec, rgion de la
Capitale-Nationale; Marie Daigneault, conseillre en intervention sectorielle,
Emploi-Qubec
Ralisation : FRP Groupe-Conseil
dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences
Conception graphique et rvision : Communications Bizness, Eykel Design
Mise jour 2013
Chargs de projet : Vincent Corbeil, gestionnaire de projet TECHNOComptences;
Karine Martin, charge de projet - communications TECHNOComptences
Ralisation : Alia conseil
Conception graphique : Mdialog
Rvision : Vickie Bonsaint
TECHNOComptences
Comit sectoriel de main-duvre en technologies
de linformation et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest
Bureau 100
Montral (Qubec) H3A 1B9
Tlphone : (514) 840-1237
www.technocompetences.qc.ca
TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec et ses partenaires

de lindustrie.
TECHNOComptences, 2003
ISBN 978-2-922902-57-0
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2013
Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2013
Nota bene
Dans ce document, lemploi du masculin na dautres fins que celle dallger le texte.
GUIDE DE GESTION
LIndustrie des TIC est au cur de la croissance conomique du Qubec. Ancre

dans le prsent et avec un avenir assur, elle permet une main-duvre
sans cesse grandissante dexploiter ses talents et de se dvelopper dans un
environnement ax sur lentreprenariat et la capacit commercialiser ses efforts.
Nos 1600 entreprises ayant de 10 200 employs travaillent chaque jour la
ralisation de ces objectifs. Il nous aurait t impossible de vous offrir ce guide sans
leur demander un petit effort additionnel.
Nous ddions galement cette mise jour 2013 tous les dirigeants de PME
et spcialistes des ressources humaines qui font de la gestion des RH un enjeu
stratgique pour la ralisation de leurs objectifs de croissance.
Lquipe de TECHNOComptences.
Entreprises participantes
ArtMdia
De Marque
DLP Internet
GOCOMtms
Interstation
iXmdia
KOREM
La Socit conseil Lambda
Les Logiciels Dynagram
Sarbakan
Silver Leap Technologies
GUIDE DE GESTION
TABLE
DES MATIRES
INTRODUCTION .................................................................................................................. 7
MODULE I : Planification des ressources humaines ...................................................... 11
INTRODUCTION .................................................................................................................. 11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION ................................................................................... 12
TAPES DE LA PLANIFICATION ......................................................................................... 12
tape 1 Rflexion stratgique .................................................................................... 12
tape 2 Prvision des besoins en ressources humaines ........................................... 14
tape 3 Prvision de la disponibilit des ressources humaines ................................. 15
tape 4 Analyse de lcart ......................................................................................... 16
tape 5 Planification des actions lies aux ressources humaines ............................. 16
Outils:
Modle de prvision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ....................... 14
Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) .... 17
MODULE 2 : Dotation ........................................................................................................ 19

INTRODUCTION .................................................................................................................. 19
OBJECTIFS DE LA DOTATION ............................................................................................ 19
TAPES DU PROCESSUS DE DOTATION ........................................................................... 19
tape 1 Analyse du besoin de main-duvre ............................................................. 20
tape 2 Recrutement ................................................................................................. 21
tape 3 Prslection des candidats ........................................................................... 24
tape 4 Rencontre de slection ................................................................................. 25
tape 5 Rflexion faisant suite lentrevue ............................................................... 27
tape 6 Dcision dembauche ................................................................................... 28
Outils:
Modle de profil de poste (Outil no 3) ........................................................................... 21
Grille dlaboration du profil du candidat (Outil no 4) ..................................................... 21
Modle doffre demploi (Outil no 5) .............................................................................. 23
Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6) ....................................................... 24
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7) ........................................................................... 24
Exemples de questions dentrevue de slection et de questions viter (Outil no 8) .. 26
Grille dentrevue (Outil no 9) .......................................................................................... 26
Grille dvaluation des candidats (Outil no 10) ............................................................... 26
Formulaire de consentement (Outil no 11) .................................................................... 29
Lettre de promesse dembauche (Outil no 12) .............................................................. 29
MODULE 3 : Manuel de lemploy ................................................................................... 33
INTRODUCTION .................................................................................................................. 33
OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY ......................................................................... 33
TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY ................................................. 33
tape 1 Cration dun comit de travail reprsentatif ................................................ 34
tape 2 Rflexion sur chacun des thmes et des enjeux lis aux ressources humaines ... 34
tape 3 Positionnement sur les diffrentes politiques et rdaction ......................... 37
tape 4 Communication aux employs ..................................................................... 38
Outils:
Aide-mmoire (Outil no 13) ............................................................................................ 38
GUIDE DE GESTION
MODULE 4 : Accueil et intgration .................................................................................. 41

INTRODUCTION .................................................................................................................. 41
OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION ........................................................... 41
TAPES DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION ................................................................. 42
tape 1 Prparation laccueil ................................................................................... 42
tape 2 Accueil (la premire journe) ........................................................................ 43
tape 3 Intgration (les premires semaines) ........................................................... 44
tape 4 Suivi et valuation ......................................................................................... 47
Outils:
Exemple dune grille de prparation lintgration (Outil no 14) ................................... 43
Grille pour lentranement la tche (Outil no 15) .......................................................... 45
Formulaire dvaluation de la priode de probation (Outil no 16) ................................... 47
MODULE 5 : Politique de rmunration .......................................................................... 51
INTRODUCTION .................................................................................................................. 51
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION ........................................................ 51
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION ..................................................................... 52
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION ............................ 52
tape 1 Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration ................. 52
tape 2 Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront
les rsultats et les comportements attendus ............................................... 53
tape 3 Analyser les emplois ..................................................................................... 54
tape 4 Dterminer les salaires apparaissant dans la grille ....................................... 56
tape 5 tablir les augmentations salariales .............................................................. 57
tape 6 Comparer la rmunration avec celle offerte dans lensemble du march.... 58
Outils:
Modle de grille salariale (Outil no 17) ........................................................................... 57
MODULE 6 : valuation du rendement ........................................................................... 61
INTRODUCTION .................................................................................................................. 61
La gestion de carrire .......................................................................................................... 62
OBJECTIFS DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT .......................................................... 62
TAPES DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT ............................................................... 63
PHASE 1 RENCONTRE INDIVIDUELLE ..................................................................... 63
tape 1 Se prparer ................................................................................................... 63
tape 2 Faire la rencontre .......................................................................................... 65
tape 3 changer ....................................................................................................... 66
tape 4 Conclure la rencontre .................................................................................... 67
PHASE 2 SUIVI DE LENTENTE ................................................................................. 68
PHASE 3 BILAN DU RENDEMENT ............................................................................ 68
Outils:
Grille phase 1 Discussion et entente mutuelle (Outil no 18) ..................................... 64
Plan de dveloppement individuel (Outil no 19) ............................................................ 67
Grille phase 3 Rencontre annuelle (Outil no 20) ........................................................ 69
GUIDE DE GESTION
MODULE 7 : Formation et dveloppement professionnel ............................................. 71

INTRODUCTION .................................................................................................................. 71
OBJECTIFS DE LA FORMATION ........................................................................................ 71
DFINITIONS CLS ............................................................................................................. 72
CYCLE DE LA FORMATION ................................................................................................ 72
tape 1 Identification et analyse des besoins de formation ...................................... 73
tape 2 Planification et conception de la formation ................................................... 75
tape 3 Diffusion de la formation .............................................................................. 78
tape 4 valuation et suivi postformation .................................................................. 79
Outils:
Outils didentification des besoins (Outils no 21 et no 22) ............................................. 74
Outils de planification (Outils no 23 et no 24) ................................................................. 76
Outils dvaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25 et no 26.) ............................................................................................ 79
MODULE 8 : Supervision et encadrement ...................................................................... 83
INTRODUCTION .................................................................................................................. 83
CYCLE DE LA SUPERVISION .............................................................................................. 85
COMMUNICATION ............................................................................................................. 88
LEADERSHIP ....................................................................................................................... 91
MOBILISATION ................................................................................................................... 94
RTENTION DU PERSONNEL ............................................................................................ 95
GESTION DU CHANGEMENT ............................................................................................. 95
MODULE 9 : Sant et scurit au travail ......................................................................... 101

INTRODUCTION .................................................................................................................. 101
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL .............................. 101
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS .................................................................. 102
tape1 Identifier ........................................................................................................ 102
tape2 Corriger et prvenir ....................................................................................... 103
tape3 Contrler ....................................................................................................... 105
MODULE 10 : Mesures disciplinaires ............................................................................... 111
INTRODUCTION .................................................................................................................. 111
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES ...................................................................... 112
DFINITIONS CLS ............................................................................................................. 112
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES ......................................................................... 113
tape1 Entrevue de conciliation (phase explicative) ................................................. 114
tape2 Entrevue de conciliation (phase incitative) .................................................... 114
tape3 Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) .................................... 114
tape 4 Suspension ou congdiement (phase punitive) ............................................ 115
Outils:
Lettre davis disciplinaire (Outil no27) ........................................................................... 116
CONCLUSION .................................................................................................................... 117
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 118
GUIDE DE GESTION
INTRODUCTION
LEXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS LMENTS
STRATGIQUES TELS LA GESTION DES OPRATIONS, LACCROISSEMENT DES
MARCHS ET DE LA CLIENTLE, LA GESTION FINANCIRE, LA RECHERCHE
ET LE DVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIES LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES
TRAITER ET METTRE EN UVRE POUR LES GESTIONNAIRES.
Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence

de soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent
les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines.
Pourtant, il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises
uvrant dans les technologies de linformation (TI). La proccupation dune saine
gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail
motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de
lorganisation, maximise lengagement des employs et assure ladhsion la
mission.
Le succs des entreprises du secteur des TI repose en grande partie sur leur
capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur
personnel. Les connaissances, lexpertise et les ides des employs bonifient
considrablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour
lorganisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur
personnel et qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui
russissent le mieux augmenter leurs performances globales.
Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes de
gestion des ressources humaines. Il est principalement destin aux personnes qui
occupent une fonction RH dans lentreprise.
GUIDE DE GESTION
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des

technologies de linformation a t ralis spcifiquement pour rpondre aux besoins
des entreprises uvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit dun
processus en quatre tapes :
Une
analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a

t effectue auprs de douze entreprises de la rgion de la Capitale-Nationale
reprsentatives du secteur des TI. Les diffrentes sections du guide rpondent aux
besoins qui ont alors t exprims
n Les entreprises consultes se proccupaient de savoir comment appliquer des
techniques de gestion efficaces des ressources humaines. Pour chacune des
sections, des explications concrtes concernant la mise en uvre des techniques et
des tapes ont donc t labores.
n Le langage utilis et les outils proposs ont t adapts au vocabulaire et la ralit
des TI.
n Les tendances particulires observes dans le domaine des TI pour le
dveloppement du guide et des outils ont t prises en compte.
GUIDE DE GESTION
Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de reprer facilement les

principaux lments de la structure du document. Voici ce quils signifient :
CONSEILS
RETENIR
RFRENCE
AUX OUTILS
RFRENCES
UTILES
AVIS IMPORTANT
LES LOIS
CHANGENT
Veuillez vous assurer de toujours
consulter les dernires versions
des lois prsentes dans ce guide.
GUIDE DE GESTION
10
PLANIFICATION DES
RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des
technologies de linformation (TI) en ce qui concerne limportance de la planification
des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes
et les difficults faire des prvisions moyen terme ont mis lpreuve la
capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat.
Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent
limiter le nombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre,
elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau
dactivit si elles veulent esprer crotre et se distinguer face la concurrence.
Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en mainduvre devient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des
entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter
sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources
humaines pour les seconder dans cette tche stratgique.1
Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la
planification des ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison
de la nature de leurs activits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche
haute valeur ajoute si elle est ralise de faon efficace. Plus importante charge
dexploitation, la main-duvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un
facteur de succs dterminant. La qualit des produits et services offerts et la
capacit de production en dpendent directement. Une planification adquate et
une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont
lobjectif est dvaluer la demande et loffre de travail. La premire tape consiste
examiner les divers facteurs qui influencent loffre de main-duvre sur le march et
valuer les besoins en personnel de lorganisation court, moyen et long termes.
Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources
comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin datteindre les
objectifs organisationnels.
Votre expertise RH :
Si votre entreprise ne possde pas demploy spcialis dans la gestion des
ressources humaines, nattendez surtout pas que la tche vous submerge. Les
entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de
leurs effectifs une personne possdant une formation ou une bonne exprience
en gestion des ressources humaines. Il est suggr aux entreprises de plus de
50 personnes daffecter quelquun la seule gestion des ressources humaines.
La dotation et la rmunration tant des enjeux stratgiques importants pour le
secteur, assurez-vous de bien dvelopper ces comptences linterne.
GUIDE DE GESTION
1 BROWN, D. HR spending drops , dans Canadian HR Reporter, septembre 2002
01
11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement
continu;
n Vous assurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir vos objectifs
organisationnels;
n Coordonner les activits des ressources humaines avec les objectifs
organisationnels;
n Accrotre la productivit de lorganisation.
n Maximiser
TAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prvision des
besoins en
1. Rflexion stratgique
Analyse de lenvironnement
laboration des objectifs organisationnels
4. Analyse de lcart
5. Planification
des actions RH
3. Prvision de
la disponibilit
des RH
12
TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE
La premire tape consiste rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il
dici deux ans? Dici cinq ans? Il sagit ensuite dlaborer une planification interne des
ressources humaines qui comportera les actions entreprendre afin datteindre les
objectifs de croissance long terme.
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle,
bilan qui seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste
identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lorganisation et
tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir tableau la page suivante).
Lorganisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages
concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.
Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise
chaque anne. Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre
orchestre par un consultant externe qui aura pour mandat danimer la discussion et
dagir titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de lentreprise.
GUIDE DE GESTION
Environnement externe
n March du travail
n Concurrence
n Avenir dans le secteur des technologies
n Rle de ltat dans le fonctionnement
des entreprises des TI
n Attentes des clients
n Mobilit et profil de la main-duvre
n Etc.
partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une
situation idale, un objectif pour lavenir de lorganisation. Ds lors, les dirigeants
pourront dterminer quelles sont les orientations stratgiques et laborer les
objectifs organisationnels :
n Objectifs
de dveloppement;
de revenus et de bnfices prvus;
n Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe);
n Objectifs de reconnaissance de lorganisation;
n Objectifs de qualit des produits et services;
n Etc.
n Niveaux
Environnement interne
n Mission et valeurs
n Produits et services offerts
n Clientle vise
n Situation financire
n Forces et faiblesses de lentreprise
n Changements prvoir
n Dparts planifis
n Profil des employs actuels
n Etc.
13
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises
bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, les
besoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sources
utiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines.
TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider planifier vos besoins en main-duvre. Vous pouvez y
consulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur
des technologies de linformation et des communications.
Emploi-Qubec http://emploiquebec.gouv.qc.ca
Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pour les
employeurs que pour les travailleurs.
GUIDE DE GESTION
TAPE 2 PRVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre, vous devez dterminer

comment se fera loprationnalisation des objectifs stratgiques. Cette tape consiste
identifier clairement le type de comptences et les ressources ncessaires
lentreprise ainsi que le moment le plus appropri pour lembauche de personnel
afin de mettre en uvre les actions qui permettront datteindre votre situation idale
tout en respectant lchancier tabli. Rpondre aux questions suivantes facilitera la
dtermination des besoins :
n Quelles
fonctions devrons-nous combler?

les fonctions actuelles volueront-elles?
n Quels types de comptences nous faudra-t-il?
n De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
n quel moment et pour combien de temps?
n Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail?
n Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail?
n Comment
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
14
Modle de prvision des besoins en ressources humaines (Outil no 1)

Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins en ressources humaines en
fonction de chaque secteur de lentreprise, des titres demploi, des employs actuels
et des prochaines embauches. Ce modle permet de colliger plusieurs informations
utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnel en place.
La personne responsable de la planification des ressources humaines a pour mandat
de recenser les besoins de chaque secteur de lorganisation et de traiter linformation
de manire dterminer le nombre de postes ncessaires pour atteindre les objectifs
fixs lors de la rflexion stratgique. Le nombre de postes pourvoir est intimement
li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.
CONSEILS
RETENIR
Capacit de production: dans la majorit des secteurs dactivits, des standards
de capacit de production sont reconnus.
Mieux connatre les indicateurs relatifs la gestion de votre entreprise vous aidera
certainement orienter votre rflexion. Nous vous invitons donc consulter le site
Internet suivant afin dajouter quelques cordes votre arc.
http://www.indicateurs-performance.fr
GUIDE DE GESTION
TAPE 3 PRVISION DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES

HUMAINES
Pour y arriver, il vous faut connatre les comptences et les habilets de tous les
employs actuellement en poste. Pour chacun dentre eux, tablissez:
n Son
exprience professionnelle;
rendement;
n Sa formation et ses qualifications;
n Ses champs dexpertise;
n Ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire;
n Ses activits dapprentissage russies.
n Son
Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy. Le

suprieur immdiat profite alors dun moment privilgi pour explorer avec lui les
possibilits de dveloppement de sa carrire.
Avant dembaucher de nouvelles ressources, analysez la disponibilit de leffectif

actuel. En valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en
place, il est possible que vous trouviez des employs qui sont dj en mesure de
rpondre aux nouveaux besoins ou qui, grce un perfectionnement appropri,
seraient en mesure de le faire.
15
GUIDE DE GESTION
TAPE 4 ANALYSE DE LCART
Une fois les besoins en main-duvre et ses disponibilits clairement tablis, il faut
comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste
mettre en perspective le nombre de postes prvus (demande future) dans chaque
catgorie demplois en tenant compte des exigences qui y sont lies et du nombre
demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou promotion). Lanalyse
permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif.
cart
quantitatif
Vous tes en prsence dun cart quantitatif lorsque vous

constatez:
n Un manque de main-duvre, cest--dire que le nombre
demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur
au nombre de personnes comptentes afin de pourvoir le
poste;
n Un surplus de main-duvre, cest--dire que le nombre de
personnes qualifies est sensiblement suprieur au nombre
de postes combler.
cart
qualitatif
Vous tes en prsence dun cart qualitatif lorsque vous

constatez:
n Que le personnel na pas les comptences et les habilets
ncessaires pour occuper les postes pourvoir;
n Que le personnel est surqualifi par rapport aux postes
pourvoir.
16
TAPE 5 PLANIFICATION DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES

HUMAINES
Lorsque le type dcart est bien tabli, choisir les meilleures actions poser pour le
combler devient plus facile. Voici les actions que vous pouvez mettre en uvre:
GUIDE DE GESTION
Type dcart
Actions
cart
quantitatif
Embauche (module 2);

Programme de recrutement interne et externe (module 2);
Rduction (mise pied temporaire ou permanente).
cart
qualitatif
Restructuration;
valuation de la performance (module 6);
Raffectation des ressources (module 1);
Apprentissage, formation et perfectionnement (module 7).
RFRENCE
AUX OUTILS
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, vous devez laborer
un plan daction. Ce plan doit comporter la description des objectifs, les personnes
responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche
ou simplement dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj
en place, il convient de mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer
un suivi prcis.
RFRENCES
UTILES
Grensing-Pophal, L. Songez-vous la relve?, dans Effectif, vol. 6, no 1,
janvier-fvrier-mars 2003.
Brassard, Pauline. Le guide pratique PMO. La planification de la main-duvre:
premire tape du plan de relve, Septembre diteur, 2007, 136 p.
GUIDE DE GESTION
VOIR
LOUTIL
Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines

(Outil no 2)
Cet outil permet de mettre par crit les actions poser et den tablir lordre de
priorit afin dassurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les dtails concernant
les objectifs des actions, les personnes responsables et lchancier.
17
18
MODULE 2 : Dotation
02
DOTATION
Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent

embaucher une main-duvre comptente et affecter les employs des postes
o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social dune entreprise
en dpend. cette fin, les dirigeants doivent se doter doutils concrets afin de cibler
les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de mainduvre, les entreprises des TI doivent dnicher des candidats qui possdent un
savoir-faire concurrentiel, ainsi quun savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la
mission de lentreprise. Cette tche nest pas simple et reprsente un dfi de taille
dans un contexte o les exigences de la main-duvre envers les employeurs sont
de plus en plus leves.
OBJECTIFS DE LA DOTATION
Le processus dembauche est fortement li la stratgie de lentreprise. Pour cette
dernire, la dotation contribue atteindre des objectifs cls:
n Inciter
les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn;

le bassin de connaissances et dhabilets par lajout de nouvelles
ressources;
n Augmenter la capacit de lentreprise de rpondre la demande.
n Augmenter
TAPES DU PROCESSUS DE DOTATION

Le processus de recrutement rfre lensemble des moyens par lesquels
on incite des personnes susceptibles doccuper un poste dans lorganisation
poser leur candidature. Le processus de slection est celui par lequel on choisit,
parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis.
Finalement, lembauche est le fait doffrir formellement le travail au candidat
recrut.
GUIDE DE GESTION
MODULE 2 : Dotation
INTRODUCTION
19
Les recrutements les plus russis se font avec lappui des dirigeants de lorganisation
et des spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale
jusquau choix du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus,
prvoyez de quatre six semaines avant la date prvue dentre en fonction du
candidat. Cette priode offre le temps ncessaire pour effectuer les six tapes de la
dmarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
tape 1
Analyse du besoin
de main-doeuvre
tape 2
Recrutement
tape 3
Prslection
des candidats
tape 4
Rencontre
de slection
tape 5
Rflexion aprs
lentrevue
tape 6
Dcision
dembauche
Module 2 : Dotation
TAPE 1 ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-DUVRE

Il est important de bien dfinir les besoins de lentreprise en matire de main-duvre
avant de procder ltape du recrutement. Cette analyse est habituellement ralise
lors de la planification des besoins en ressources humaines.
Questions vous poser
n Pour
quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel

supplmentaire?
n Quand en avons-nous besoin?
n Combien de personnes supplmentaires avons-nous besoin?
20
Lors de lanalyse des besoins, il est important de prciser les comptences

recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits
lies lemploi, la rmunration prvue et tablir le profil du candidat recherch.
De mme, les exigences de base doivent tre clarifies: la formation et lexprience
souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et lorganisation
du travail. De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait
lapprciation du rendement, car il prsente les rsultats attendus.
Pour laborer le profil du poste, rencontrez une personne qui connat trs bien les
fonctions qui y sont lies ou encore des reprsentants du poste analyser. Ils sont
en effet les employs les mieux placs pour parler de ce quils font. Les questions
suivantes peuvent alors servir de guide dlaboration:
n Quel
est le titre du poste?

est le titulaire du poste?
n Quelle est la raison dtre du poste (description sommaire)?
n Qui est le suprieur immdiat?
n Qui sont les subordonns?
n Quelles sont les responsabilits lies ce poste?
n Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail?
n Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste?
n Quelles sont les exigences lies la formation et lexprience?
n Quelles sont les caractristiques recherches au moment de lembauche?
n Qui
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Grille dlaboration du profil du candidat (Outil no 4)

Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il sagit de dterminer
les critres essentiels quil doit remplir. Ensuite, il importe de spcifier les
caractristiques du candidat idal afin de faciliter ltape de la slection. Lexemple
donn correspond un poste danalyste en TI.
TAPE 2 RECRUTEMENT
Aprs avoir dtermin le profil du candidat recherch, vous devrez choisir les
mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il
est conseill de slectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus
grand ventail de candidats potentiels.
Les comptences en recrutement sont dune importance capitale la croissance
des entreprises de RH.
Le march daujourdhui est trs comptitif. Les techniques se rapportant la
chasse de tte sont souvent utilises dans le milieu et vous entendrez parler
de plus en plus du phnomne de la marque employeur. Ayez une identit. Les
avantages non rmunrs devraient tre au centre de vos offres de rmunration.
Nhsitez budgter vos dpenses en recrutement. Vous pourriez par exemple
effectuer des dpenses pour laffichage des postes, le rseautage (salons
demplois, kiosques employeur lors de confrences, etc.) ou la formation continue
(sur le recrutement 2.0 ou la chasse de tte, par exemple).
GUIDE DE GESTION
Module 2 : Dotation
VOIR
LOUTIL
Modle de profil de poste (Outil no 3)

Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que
les rsultats attendus pour chacun des postes de lentreprise. Il permet galement
de dterminer le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessaires
pour occuper ces diffrentes fonctions. Il est important dtablir une cohrence
et un quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des
exemples de profils de comptences dans le secteur des TIC, vous pouvez vous
rfrer au site de TECHNOComptences: www.technocompetences.qc.ca (section
Comptences).
21
Sources de recrutement
A) Les sources internes
videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj
lemploi de lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre
des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf,
dides originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise
de bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus
qualifis.
CONSEILS
RETENIR
Module 2 : Dotation
Le recrutement fait appel un bagage de comptences qui lui est propre. Un bon
recruteur axera sont travail sur la satisfaction du besoin de lentreprise et sur sa
relation avec les candidats. Les aptitudes sapparentant la vente sont ncessaires
afin de satisfaire la fois le client (votre entreprise ou un gestionnaire) et les
candidats de qualit.
B) Les sources externes de recrutement
22
Voici quelques stratgies ou sources intressantes afin dattirer des candidatures

externes:
n
n
n
n
n
n
n
GUIDE DE GESTION
Prsence sur les rseaux sociaux afin de faire la promotion de sa marque

employeur et des emplois disponibles;
Rseaux de contacts avec les anciens employs de votre entreprise (grce
LinkedIn ou facebook, par exemple);
Salons et foires de lemploi, confrences, activits de rseautage;
Partenariat avec les institutions denseignement (laffichage est souvent
gratuit). Simpliquer dans le dveloppement de programmes de formation
permet galement de se rapprocher de la relve;
Embauche dagences prives. Coteuses, elles sont parfois ncessaires dans
les cas durgence ou pour pourvoir des postes de haut niveau;
Les associations professionnelles (besoin court terme dans le cas des
travailleurs autonomes);
Les mdias crits et numriques: la presse crite, les magazines spcialiss,
les sites spcialiss, les sites gnralistes, etc.
Publication de votre offre demploi

Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre demploi, elle devra contenir
les informations suivantes:
n Brve
prsentation de la socit (mission, produits, services, etc.);

du poste combler;
n Rsum des principales tches et responsabilits;
n Qualifications, aptitudes ou expriences requises;
n Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour lentreprise;
n Coordonnes de la socit selon le mode denvoi requis.
Loffre demploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des
personnes qui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon
retenir lattention des meilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire
et prcise pour viter que lentreprise soit submerge doffres de service ne
correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raret de la main-duvre,
les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer les
meilleurs candidats. Dans loffre demploi, lentreprise doit faire tat des incitatifs
qui feront que le candidat recherch choisira de postuler.
RFRENCE
AUX OUTILS
23
Modle doffre demploi (Outil n 5)

Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir votre offre demploi.
videmment, il convient de ladapter au contexte et la couleur de lentreprise.
o
VOIR
LOUTIL
GUIDE DE GESTION
Module 2 : Dotation
n Titre
TAPE 3 PRSLECTION DES CANDIDATS

La prslection des candidats consiste faire le tri parmi tous les dossiers reus.
Rfrez-vous frquemment au profil labor la premire tape afin de vous en tenir
aux critres dvaluation choisis. Lobjectif est de parvenir liminer les candidatures
peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
CONSEILS
RETENIR
Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble
des curriculum vit reus selon la mthode suivante:
Module 2 : Dotation
1 Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et

essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum
vit;
2 Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts:
A Trs prs du profil recherch
B Assez prs du profil recherch
C Non pertinent pour le poste affich;
3 valuer les curriculum vit des groupes A et B afin de confirmer le classement en
utilisant lOutil no 5.
Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe B
pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres
de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement.
24
Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, vous devez les contacter par
tlphone afin de fixer une date pour lentrevue. Il est souhaitable denvoyer une
lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que lentreprise ne
conservera pas leur candidature. Cette pratique dmontre que lentreprise respecte
lensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite continuer de
sintresser lorganisation.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
VOIR
LOUTIL
GUIDE DE GESTION
Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6)

Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la
lettre de prsentation ainsi que de lloquence du curriculum vit.
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7)
Cet outil est un modle de lettre pouvant tre envoye aux candidats non
slectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera
conserv pour des besoins futurs.
TAPE 4 RENCONTRE DE SLECTION

Avant les rencontres, il faut laborer une grille dentrevue de slection permettant
dvaluer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. Lentreprise
mettra sur pied un comit de slection (2 ou 3 personnes) afin dobtenir des
opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura la responsabilit
dtablir les principaux critres faire ressortir lors de lentrevue.
Vous pouvez galement faire appel un consultant en recrutement afin de
bnficier dun regard neutre, dun avis professionnel et dun soutien la dmarche
de slection et de recrutement.
AVANT LENTREVUE
n Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit;
n Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue;
n Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions;
n Prparez les questions spcifiques;
n Prparez les rponses quant la rmunration.
PENDANT LENTREVUE
n Mettez le candidat laise;
n Prcisez le droulement de lentrevue;
n Soyez lcoute;
n Observez le langage non verbal;
n Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt;
n Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste pourvoir;
n Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui;
n Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les
prochaines tapes.
APRS LENTREVUE
Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires;
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.
GUIDE DE GESTION
Module 2 : Dotation
CONSEILS
RETENIR
25
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Exemples de questions dentrevue de slection et de questions viter

(Outil no 8)
Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre poses lors dune entrevue de
slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste pourvoir,
vous pouvez vous demander:
n Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent dtre prsentes
davantage?
n Y a-t-il des informations manquantes que lon souhaiterait obtenir?
Module 2 : Dotation
Lentrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les

informations permettant de dterminer sa capacit voluer dans lentreprise. On
le questionne sur ses champs dintrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa
motivation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premire
entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine
de questions.
VOIR
LOUTIL
26
VOIR
LOUTIL
GUIDE DE GESTION
Grille dentrevue (Outil no 9)

Cette grille fournit un canevas dentrevue permettant de structurer la rencontre avec
le candidat potentiel. Les questions de lOutil no 8 peuvent tre utilises pour adapter
ou complter la grille dentrevue.
Grille dvaluation des candidats (Outil no 10)
La grille dvaluation permet la personne responsable de lembauche de mettre
de lordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les
caractristiques personnelles permet de mettre par crit ce quelle a vu et peru
durant lentrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus
en entrevue et quil devient difficile de faire un choix clair.
TAPE 5 RFLEXION FAISANT SUITE LENTREVUE

Lors de cette priode de rflexion, il convient de confronter les perceptions de
chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est dusage courant de
convoquer la personne pour une deuxime entrevue.
Lutilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus
approfondie le savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est
ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que vous dsirez mesurer.
Ces tests permettent dtablir le bilan des comptences du candidat pour occuper
un poste prcis et deviennent un outil daide ltablissement dun programme
de formation et lencadrement en emploi. Les tests psychomtriques sont
habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour
la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes
pour complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de
performance (in-basket test: mises en situation), les tests de fonctionnement
intellectuel (analyse, synthse, apprentissage) et les tests psychomtriques
(valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relationnelles). Ces tests
constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent dappuyer la
dcision finale sur une analyse objective.
Finalement, si vous souhaitez valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est
possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un
restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale, etc.). Vous observerez alors
le comportement du candidat en situation de groupe et avec lquipe de travail.
GUIDE DE GESTION
Module 2 : Dotation
Au moment de cette seconde entrevue, vous pourrez utiliser des techniques de

mise en situation et des tests pratiques lis lemploi. Ces tests maison visent
examiner les connaissances et les habilets des candidats en regard des exigences
du poste. Par exemple, il peut tre intressant de demander un programmeuranalyste de raliser une programmation de base en simulation.
27
TAPE 6 DCISION DEMBAUCHE

Ltape finale est la dcision dembaucher ou non le candidat. La prise de dcision
repose sur cinq facteurs:
n Les
comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et

exprience);
n Les caractristiques personnelles (savoir-tre);
n La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de lentretien);
n La facult dadaptation (la perception de soi-mme et des autres permet de prciser
les chances dintgration dans lorganisation et la compatibilit avec les membres
de lquipe);
n Les rfrences.
Module 2 : Dotation
Avant de prendre la dcision finale, nomettez pas de vrifier les rfrences de votre
candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement
autorisant un membre du comit de slection contacter ses employeurs antrieurs.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer lexactitude des rponses
fournies par le candidat aux questions poses lors de lentrevue et recueillir une
opinion supplmentaire.
CONSEILS
RETENIR
28
Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante:

n Prsentez-vous;
n Expliquez
lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de votre

interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs;
n Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et
que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ (si
ncessaire, faites parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe);
n Discutez du candidat;
n Posez des questions sur les responsabilits qui lui avaient t confies et sur ses
principales ralisations;
n Faites prciser les raisons de son dpart;
n Remerciez la personne de sa collaboration.
Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement

peut faire part de la dcision dembauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une
proposition numrant les conditions demploi et les heures de travail prvues au
contrat.
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Lettre de promesse dembauche (Outil no 12)

Ce document est un exemple de lettre dembauche. Il convient de ladapter au contexte
de lentreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifier les
ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de
travail dans le secteur des TI, il importe dinclure les informations suivantes:
n Clause de non-concurrence;
n Clause de protection de linformation;
n Clause de mobilit.
Contrat de travail
tant donn quun contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes
clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, consulter un professionnel et
visiter le site de la Commission des normes du travail peut savrer une bonne ide.
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
GUIDE DE GESTION
Module 2 : Dotation
VOIR
LOUTIL
Formulaire de consentement (Outil no 11)

Cette fiche contient un exemple de formulaire de consentement permettant
lentreprise de vrifier lexactitude des renseignements fournis par le candidat
auprs danciens employeurs.
29
CONSEILS
RETENIR
Lors de la dernire tape du processus dembauche, il est important de rassembler
une srie de documents qui constitueront le dossier de lemploy. Il est prfrable de
centraliser toute linformation concernant les employs afin dviter des problmes
de concordance des dossiers et dexercer un meilleur contrle. Il faut toujours
vous assurer quune copie complte de chaque dossier est disponible un endroit
dtermin.
Module 2 : Dotation
Un dossier demploy devrait contenir les renseignements suivants:

n La fiche de renseignements personnels de lemploy (nom, adresse personnelle,
numro de tlphone, numro dassurance sociale, personne contacter en cas
durgence);
n Le curriculum vit et la lettre de candidature;
n Le contrat de travail;
n La fiche de paie et un spcimen de chque;
n Un formulaire de consentement permettant lemployeur de vrifier ses
antcdents judiciaires et mdicaux (si applicable);
n Une fiche de demande de rfrences;
n Un ou des avis disciplinaires (sil y a lieu);
n Les fiches dvaluation du rendement;
n Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines
et lemploy. (Il est important que les notes qui se retrouvent dans le dossier de
lemploys dcoulent de faits et non dimpressions, surtout lors dune valuation
ngative.)
30
La tche de photocopier les dossiers des employs doit tre confie seulement
aux individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers
doivent tre gards dans des classeurs sous cl. Dautres mthodes peuvent tre
dveloppes linterne pour sassurer dune protection optimale des renseignements
personnels des employs.
GUIDE DE GESTION
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net
Sur le site dEmploi-Qubec, vous trouverez un service de placement en ligne trs
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui proposent des
rfrences divers sites de placement.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrdits

http://www.portailrh.org/services/professionnel/fiche.aspx?f=87156.
Cet article offre quelques repres afin de raliser un processus de dotation
exemplaire.
Commission de la fonction publique du Canada
n www.psc-cfp.gc.ca
Ce site fournit de linformation sur lentrevue de slection, llaboration de tests
de slection ainsi que sur la prise de rfrences.
n Bourhis,
Anne. Recrutement et slection du personnel, Gatan Morin diteur,

2007, 562 p.
n Emploi-Qubec.
2004, 228 p.
GUIDE DE GESTION
Recruter et garder son personnel, Les Publications du Qubec,
Module 2 : Dotation
Commission des normes du travail

http://www.cnt.gouv.qc.ca
31
32
Module 3 : Manuel de lemploy
03
MANUEL DE
LEMPLOY
Dans lenvironnement actuel, on constate que la main-duvre est sensible aux

influences externes telles que les tendances du march et la concurrence entre
les entreprises. Cette sensibilit est encore plus importante dans le secteur des
technologies de linformation (TI). Souvent, les attentes de la main-duvre sont
bien prcises, ce qui exige que les conditions de travail soient bien dfinies. Les
employeurs sont conscients de ces attentes, mais possdent peu doutils pour y
rpondre. Pour pallier ce manque et favoriser lattraction ainsi que la rtention du
personnel, le manuel de lemploy savre utile.
Le manuel de lemploy est un outil de gestion qui permet aux employs de
mieux connatre lentreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur
dans lapplication des rgles de fonctionnement et des procdures ainsi que
dans les conditions de travail. Lentreprise dmontre ainsi quelle se soucie de
ses salaris et quelle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne
cohrente. Ce manuel peut galement tre utilis comme moyen de communiquer
linformation utile lintgration, lengagement et au dveloppement du sentiment
dappartenance des employs. Source de renseignements unique, il est primordial
de bien prendre le temps de llaborer.
OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY

n Dfinir
les attentes et les orientations de lentreprise;

de linformation tous les employs;
n Prciser les rgles de fonctionnement de lentreprise;
n Favoriser lengagement des employs.
n Donner
TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY
Cration dun
comit de travail
reprsentatif
GUIDE DE GESTION
Rflexion sur
chacun des thmes
et des enjeux li
aux ressources
humaines
Positionnement
sur les diffrentes
politiques et
rdaction du guide
Communication
aux employs
INTRODUCTION
33
TAPE 1 CRATION DUN COMIT DE TRAVAIL REPRSENTATIF
cette tape, il est recommand de former un comit de travail qui aura pour
rle principal de cerner les besoins de lemployeur et du personnel lgard de
llaboration du manuel de lemploy. Afin dviter les ambiguts lors de la conception
de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie
de ce comit. Runissez les gestionnaires afin quils slectionnent linformation
transmettre aux employs. Le mandat premier du comit de travail sera de
rassembler linformation et dlaborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le
contenu soit reprsentatif de la philosophie de gestion de lentreprise. loccasion,
il peut tre intressant de consulter quelques employs cls afin de mieux dfinir
certains lments et de les prciser. Leur participation peut rendre le guide encore
plus intressant et significatif. Notez que le manuel de lemploy peut galement
tre labor par lquipe de direction en collaboration avec les responsables des
ressources humaines. Par la suite, des membres de lorganisation peuvent,
loccasion tre impliqu pour valider le manuel de lemploy.
TAPE 2 RFLEXION SUR CHACUN DES THMES ET DES ENJEUX

LIS AUX RESSOURCES HUMAINES
La conception dun manuel de lemploy exige une rflexion et de nombreux
questionnements sur chacun des thmes dvelopper. En effet, il importe de
slectionner les lments essentiels communiquer au personnel. Lors de cette
tape, nhsitez pas consulter des personnes de confiance, des employs cls, des
spcialistes ou toute autre personne qui pourrait contribuer choisir les thmes qui
devront tre abords dans le manuel.
34
Voici un aperu des rubriques que lon retrouve habituellement dans le manuel de
lemploy.
GUIDE DE GESTION
Message de
la direction
Le message de la direction prsente brivement lorganisation

ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit
tre adapt un contexte daccueil des nouveaux employs.
Idalement, il est stimulant et suscite le dsir dentrer au
service de lentreprise. Il peut aussi inviter les employs faire
part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.
Historique de
lentreprise
Lhistorique doit contenir les grandes lignes du

dveloppement de lentreprise depuis sa cration, les
tapes de son dveloppement, les faits intressants (volume
daffaires, clients prestigieux, marchs dans lesquels
lentreprise est active) ainsi que les principaux dfis relever.
Mission
La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et

cerner adquatement son champ dactivit spcifique. Elle
doit tre nonce en termes simples. Souvent, un nonc de
la mission est dj formul dans le plan daffaires.
Attentes de
la direction
Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait

la responsabilit, la collaboration, lesprit dquipe, aux
rsultats escompts et aux performances attendues. Bref,
prcisez ce qui compte pour le succs de votre entreprise.
Organigramme
Cette partie prsente un schma de la structure organisationnelle

comprenant les postes, les responsabilits et les rles de chacun.
Lorganigramme permet de prciser le fonctionnement de la
hirarchie dans lorganisation. Il doit tre simple afin que le nouvel
employ puisse sy retrouver facilement.
Rmunration
Cette portion du manuel doit prsenter la politique de

rmunration, les avantages sociaux (assurances, rgime
de retraite, compte de dpenses, etc.), les priodes de
versement du salaire, les commissions, la frquence des
rvisions salariales, etc. Il est vident que les efforts pour
tablir des conditions de rmunration attrayantes peuvent
tre dterminants pour attirer des candidats intressants.
Conditions
de travail
GUIDE DE GESTION
Plusieurs lments doivent tre inclus dans cette section du

guide. Soyez prcis et vrifiez frquemment les nouvelles lois et
normes en vigueur afin de mettre jour les conditions de travail.
Le guide comporte des informations sur les lments suivants:
n Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel,
temps plein, temps partiel);
n Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire);
n Heures supplmentaires (conditions, autorisations);
n Enregistrement des heures travailles (moyen utilis);
n Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix
de dates, critres utiliss, dure du cong, dlai davis);
n Pauses et repas (dure et horaire);
n Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong,
conditions de rmunration ou de compensation);
n Congs de maladie (nombre de jours pays ou non,
rembourss ou non, exigence du certificat mdical);
n Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles
et mesures disciplinaires);
n Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais
de dplacement, pices justificatives);
n Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de
maternit et de paternit, cong parental, obligations
familiales, dcs ou funrailles, mariage, naissance,
adoption ou interruption de grossesse);
n Perfectionnement (principes de base ou politiques,
engagement de lentreprise lgard du perfectionnement,
principales modalits);
n Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.
Philosophie
et valeurs
Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter

lengagement. Pour les formuler, questionnez-vous sur ce
qui devrait guider les relations interpersonnelles, les relations
avec les fournisseurs, les mthodes de travail ainsi que le
processus de dcision lintrieur de votre organisation.
Un exercice de rflexion stratgique au sein de lquipe
de gestion peut alors tre utile pour formuler des valeurs
communes.
35
Mcanismes
de
communication
Cette section du guide vise prciser les mcanismes de

communication interne mis en place par lentreprise afin
de favoriser lchange de renseignements pertinents et de
recueillir les suggestions et lopinion des employs. Une
communication claire et efficace cre un impact important
sur le climat de travail, la mobilisation des employs et la
performance en gnral. Les moyens de communication
utiliss doivent tre exposs brivement. On y trouve:
n Les engagements de la direction quant la communication;
n Les comits;
n Les runions;
n Le bulletin dinformation;
n Internet, lintranet et le courriel;
n Les noms des personnes-ressources en cas de besoin;
n Laffichage;
n Le pigeonnier;
n La bote suggestions.
Sant et
scurit au
travail
Les principales rgles de sant et scurit au travail

doivent tre brivement prsentes de faon ce que
lon reconnaisse les obligations et les engagements de
lemployeur vis--vis des politiques en vigueur. Il importe pour
une entreprise de faire connatre son engagement face au
bien-tre de ses employs en prvenant les maladies et les
accidents les plus frquents chez le personnel du secteur
des TI (maux de dos, problmes lis lergonomie du poste
de travail, problmes visuels, tendinite, etc.). On y prsente
galement le rle du comit de sant et scurit du travail,
sil en existe un.
Politiques
internes
Plusieurs rubriques peuvent tre incluses dans les politiques

internes. Dans le cas des entreprises uvrant dans les TI,
il est important de spcifier dans cette section les clauses
de confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des
malentendus, incluez des rgles prcises concernant la
divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels
ayant trait lentreprise. Les rgles, les limites et les
formalits lies aux politiques internes peuvent galement
tre nonces dans cette section. Vous pouvez donc y inclure
tout ce qui a trait:
n lthique au travail;
n Aux attentes par rapport au service la clientle;
n limage professionnelle;
n la tenue vestimentaire;
n Aux appels tlphoniques (personnels et interurbains);
n Au respect et la proprit de lquipement, des outils et
des locaux de lentreprise;
n Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction
daccs certains sites;
n la confidentialit;
n la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des
drogues et des mdicaments;
n la politique contre le harclement.
36
GUIDE DE GESTION
TAPE 3 POSITIONNEMENT SUR LES DIFFRENTES POLITIQUES ET

RDACTION
Aprs avoir rflchi aux thmes inclure dans le manuel et aux pratiques de
gestion, le comit de travail doit sassurer dune cohrence avec les objectifs
et les valeurs de lentreprise, statuer sur les politiques inclure dans le manuel
et procder la rdaction en conformit avec les dcisions prises. Durant
cette rflexion, il est important dvaluer limpact des dcisions prises sur le
fonctionnement de lentreprise ainsi que les cots engendrs.
Le manuel de lemploy doit tre rdig en termes simples et concis. Chacune des
phrases doit exprimer clairement la pense des dirigeants. La collaboration dun
spcialiste en ressources humaines peut tre souhaitable afin de rdiger le manuel
selon les lois et les normes en vigueur. Il pourra ainsi orienter les rflexions et
sassurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel.
Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, il peut
tre rdig de faon progressive. Il importe galement de demeurer lafft
des changements qui surviennent afin de le mettre jour rgulirement selon
lvolution des activits de lentreprise. Notez que la Loi sur les normes du travail
fixe les conditions minimales de travail pour lensemble des salaris qubcois.
Les conditions de travail tablies entre lemployeur et le salari ne doivent pas tre
infrieures ce qui est prvu par les normes du travail, et ce, mme sil existe
une convention collective. Cest lemployeur que revient la dcision doffrir des
conditions suprieures celles prvues par la loi.
GUIDE DE GESTION
valuation de
rendement
Cette section du guide prsente, en termes gnraux, la

dmarche dvaluation des employs. On peut y retrouver,
entre autres, la frquence des valuations et les principaux
critres sur lesquels elles reposent, les documents inclus
au dossier de lemploy et les suites qui seront donnes
au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait
la rmunration. Il vous faudra tre trs rigoureux au cours
de ltape dlaboration des critres dvaluation pour vous
assurer de la cohrence de ces lments avec la mission et
les valeurs de lorganisation. Le choix des critres aura des
rpercussions importantes sur la performance des employs,
ce qui affectera le succs et la comptitivit de lentreprise.
Pour approfondir davantage ce thme, vous pouvez vous
rfrer la section du prsent guide portant sur lvaluation
du rendement (module 6).
37
TAPE 4 COMMUNICATION AUX EMPLOYS

La communication du manuel de lemploy doit saccompagner dune prsentation
au personnel dj en place. Puisque cet outil sadresse aux employs, il est important
que chacun dentre eux en possde un exemplaire afin de sy rfrer au besoin.
Lors de laccueil et de lintgration des nouveaux employs, la prsentation de ce
guide est essentielle, car elle leur offre un aperu de lentreprise dans laquelle ils
vont voluer. Le manuel est un outil de rfrence qui rpond aux questions qui sont
gnralement poses au sujet du fonctionnement et des politiques internes.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
38
GUIDE DE GESTION
Aide-mmoire (Outil no 13)

Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception de votre manuel de
lemploy. La grille de planification du travail propose vous aidera choisir les sujets
les plus pertinents intgrer au manuel. En fait, cet outil permet didentifier les sujets
pour lesquels il existe dj une politique, une procdure ou un nonc formel et
connu. Il ne vous restera alors plus qu les rsumer pour les intgrer un manuel sur
mesure. Vous pouvez galement dterminer les thmes dvelopper et y associer
une personne responsable. La colonne Commentaires peut tre utilise pour noter le
travail raliser pour chacun des sujets.
RFRENCES
UTILES

www.cnt.gouv.qc.ca
Ce site regroupe des renseignements sur les principaux articles de loi concernant
les normes du travail. Il est intressant dans llaboration de la section qui concerne
les conditions de travail.
TECHNOComptences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/manuel
Guide de conception des manuels de lemploy et de lemployeur.
Politiques en gestion des ressources humaines
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/politiques
Pour obtenir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel
accompagns de rfrences utiles sur la question, consultez ce site.
Publications du Qubec
www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
Ce site prsente de linformation sur les diffrents titres des Publications du
Qubec, ainsi quune mise jour des lois et rglements ayant trait au march du
travail. On peut y lancer une recherche par sujets et par mots cls.
Commission de laccs linformation du Qubec
www.cai.gouv.qc.ca
Ce site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection
des renseignements personnels dans le secteur priv.
GUIDE DE GESTION
Pour en savoir plus

Il existe de multiples sources dinformations pour rdiger un manuel de lemploy
ou pour le maintenir jour. Les sites Internet suivants sont particulirement
intressants. Vous y trouverez une foule de renseignements sur les exclusions,
les interprtations et les conditions dapplication des lois pertinentes au march du
travail.
39
40
Module 4 : Accueil et intgration
04
ACCUEIL ET
INTGRATION
Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations

importantes au sein des organisations. Un des dfis des entreprises du secteur des
TI touche la capacit de rtention des employs et leur adhsion la mission
de lentreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et de leur permettre de
dvelopper un sentiment dappartenance face lentreprise, il convient de concevoir
un mcanisme pour leur transmettre toutes les informations ncessaires au
moment de lembauche.
La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration cre gnralement un
impact important sur la dure demploi, lengagement de lemploy au sein de
lentreprise ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission. Il importe
donc de transmettre aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur
la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes de lorganisation au moment de
lembauche. Plus laccueil dun employ est structur et efficace, plus il atteindra un
niveau de performance satisfaisant.
OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION

n Faciliter
et favoriser lintgration sociale et professionnelle de lemploy dans son

nouveau milieu de travail;
n Lui dmontrer la volont de lentreprise de laider dans son adaptation;
n Lui permettre dobtenir des rponses ses interrogations et davoir accs toute
linformation pertinente;
n Le soutenir afin quil devienne autonome le plus rapidement possible;
n Vrifier sil comprend bien les attentes relatives ses tches, son rle et ses
responsabilits;
n Vous assurer quil connat les normes et les politiques de lentreprise;
n Le familiariser avec la culture et les valeurs de lorganisation;
n Lui faire connatre lentreprise afin quil puisse contribuer au dveloppement de
son image.
GUIDE DE GESTION
INTRODUCTION
41
TAPES DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION
tape 1
Prparation
laccueil
tape 2
Accueil (la premire
journe)
tape 3
Intgration
(les premires
semaines)
tape 4
Suivi et valuation
TAPE 1 PRPARATION LACCUEIL

La prparation laccueil consiste organiser lenvironnement de travail du nouvel

employ. Cette tape, pralable laccueil, est importante car lemploy constatera
quil tait attendu et que son arrive a t planifie. Il doit disposer ds son premier
jour de travail de tous les documents et les outils dont il aura besoin pour effectuer sa
tche.
Puisque le secteur des TI requiert une main-duvre spcialise, une formation
technique soutenue est souvent ncessaire afin de parfaire les connaissances et les
comptences du nouvel employ. Tout doit alors tre mis en uvre pour permettre
une intgration harmonieuse.
Le fait de jumeler larrivant un parrain (un employ dj en place) facilite la transition
dans le contexte spcifique du travail. Le choix du parrain doit tre dtermin
lavance. Il sagira dun employ expriment, qui sera en mesure de rpondre
toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employ. Idalement, on choisira
une autre personne que le superviseur pour cette tche.
Le systme de parrainage permet la cration dun lien de confiance entre lemploy
et le parrain, augmente lefficacit et la qualit de lapprentissage et diminue lanxit
du nouvel employ. Le superviseur immdiat doit prparer le contenu de ltape
dintgration avec la personne dsigne comme parrain. Ensemble, ils dtermineront
les renseignements essentiels transmettre au nouvel arrivant en rpondant aux trois
questions suivantes:
42
1 Que devrait contenir lintgration lemploi?

2 Quels sont les objectifs poursuivis?
3 Que doit connatre le nouvel employ concernant ses tches?
Il est recommand de permettre au nouvel arrivant de collaborer un projet de travail
concret auquel le parrain participe.
Rles et responsabilits du suprieur immdiat

n Appeler le nouvel employ ou lui crire pour lui confirmer la date de laccueil;
n Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant lentreprise (livre
de prsentation des employs, manuel de lemploy, organigramme, etc.);
n Commander des cartes professionnelles (si ncessaire);
n Organiser lenvironnement de travail du nouvel employ (poste de travail, code
daccs, numro de tlphone, courriel, fournitures de bureau, etc.);
n Communiquer aux employs en place la venue dune nouvelle personne dans
lquipe de travail;
n Choisir un parrain et le prparer accueillir le nouvel employ;
n Planifier la formation technique (si ncessaire).
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
TAPE 2 ACCUEIL (LA PREMIRE JOURNE)

Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail physique
et humain est trs important, car il conditionne son rapport avec lentreprise.
Lemploy doit se sentir encadr et pris en considration. Il rencontrera dabord son
suprieur immdiat. Ce dernier lui dressera le profil de lentreprise et lui transmettra
les renseignements sur lhistorique, les valeurs, la clientle, les services offerts, les
membres du personnel et les comportements souhaits. Puis, il lui prcisera son
nouveau rle. Il lui prsentera finalement son parrain.
Rles et responsabilits du suprieur immdiat
n Accueil et mot de bienvenue;
n Prsentation de lentreprise (mission, vision, valeurs, principaux projets);
n Prsentation du contrat de travail, du manuel de lemploy, des conditions
offertes et de lorganigramme;
n Prvoir une rencontre de suivi la fin de la premire semaine;
n Visite de lentreprise et prsentation du personnel et de lquipe de travail;
n Prsentation du parrain et explication de son rle.
Rles et responsabilits du parrain
n Prise de contact (prsentation);
n Prsentation des attentes mutuelles face lentranement la tche;
n Disponibilit pour le soutien et les interrogations;
n Repas daccueil.
GUIDE DE GESTION
VOIR
LOUTIL
Exemple dune grille de prparation lintgration (Outil no 14)

Cette grille se rvlera utile pour planifier le programme dintgration de la troisime
tape dcrite la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent tre engags
dans lintgration du nouvel employ, une section de la grille est rserve la
personne qui sera responsable dexpliquer la tche.
43
TAPE 3 INTGRATION (LES PREMIRES SEMAINES)

Lintgration est la phase dappropriation des nouvelles fonctions par lemploy.
Au cours de cette phase, lemploy acquiert les connaissances, les habilets, les
aptitudes et les valeurs requises pour sadapter son nouveau milieu. Cest le parrain
qui accompagne lemploy au cours de cette tape. Le nouvel arrivant peut ainsi
sintgrer dans lquipe et savoir ce qui est attendu de lui. Lintgration peut tre
enrichie par une formation directement lie aux tches effectuer.
Rle et responsabilits du parrain
Dans la mesure o le rle du parrain est dapporter une contribution qui assure la
russite de laccueil, il doit vrifier que le travail est accompli de faon structure
durant tout le parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter laction:
n Faire
une prsentation gnrale du poste et des outils de travail ainsi que des tches
accomplir. Si cest ncessaire, le parrain fait ensuite lexpos ou la dmonstration
du processus ou de lactivit raliser. Pour chacune des tches, il est important
quil explique comment elles sinscrivent dans la coordination et la squence des
oprations.
n Superviser
la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employ en situation

relle et sassure quil utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons
de faire. Il doit lui donner une rtroaction continue.
44
n Sassurer
du transfert des apprentissages. Afin de mieux intgrer les

apprentissages, il est utile de faire rpter plusieurs fois lactivit pratique. Le
parrain se retirera progressivement, mais devra demeurer disponible pour rpondre
toutes les questions. Il agit titre de soutien tout au long de lintgration de
lemploy.
GUIDE DE GESTION
Tout en respectant les conseils prcdents, le parrain peut faire appel aux
stratgies suivantes pour maximiser lefficacit de son parrainage:
1 laborer des objectifs axs sur lapplication.
Ces objectifs permettent de dfinir les comportements attendus de lemploy
dans lexercice de ses fonctions. Ils doivent tre axs sur les comptences.
3 Remettre le plan de formation et tout autre aidemmoire pertinent

lemploy.
Ces outils encouragent lemploy appliquer les nouveaux acquis et laident viter
les oublis.
4 viter les interruptions.
Le parrain doit avoir comme rgle stricte de ne tolrer aucune interruption
pendant la priode de formation. Les collgues de travail doivent faire preuve de
collaboration cet gard.
5 Rassigner le travail des employs en entranement.
Souvent, les employs (parrains et employs en formation) sinquitent
du surcrot de travail qui les attend la fin de la formation. Il sagit dune
proccupation importante qui peut rduire considrablement lefficacit de la
formation.
6 Reconnatre les acquis de lemploy.
la fin du programme de formation, une attestation de russite devrait
tre remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le suprieur hirarchique pourra
encourager lemploy utiliser ses nouvelles habilets de faon linciter se
dpasser et acqurir une culture dapprentissage continu.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Grille pour lentranement la tche (Outil no 15)

Cette grille est conue de faon rpertorier toutes les responsabilits du nouvel
employ afin de sassurer quil a t bien accompagn dans lexercice de ses
nouvelles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet dapprentissage
de lemploy. Vous pourrez y retranscrire les lments rpertoris dans loutil
utilis pour la prparation lentranement. En indiquant si lhabilet est acquise
ou travailler, vous serez est en mesure de voir lvolution de lapprentissage de
lemploy sur le terrain.
Lentranement la tche dun nouvel employ varie selon le degr de complexit
du poste et du niveau de comptence quil doit acqurir pour bien comprendre
toutes les facettes de son travail. videmment, le temps que prend lintgration
lemploi dpend aussi de la capacit dapprentissage de lindividu. Habituellement,
la premire semaine de travail ncessite une attention soutenue de la part du
parrain.
GUIDE DE GESTION
2 Tenir lemploy au courant de ses progrs.

Le parrain doit bien expliquer les comportements attendus de lemploy. Par la
suite, il doit suivre et commenter ses progrs en prenant soin de lui indiquer ce
quil doit faire pour samliorer et pour appliquer ses acquis une fois quil entrera
en poste.
45
Le tableau ci-dessous prsente lchelle utilise pour dcrire le degr de complexit

des tches des diffrents postes de travail. Chaque degr de complexit comporte un
temps dentranement spcifique pour lapprentissage de la tche. La compilation des
diffrentes tches dun poste donn permet donc dvaluer le temps dentranement
ncessaire pour ce poste.
Degr de complexit des tches*
46
Tche simple ncessitant des indications verbales sommaires.
20min.
Tche relativement simple ncessitant des indications verbales

et une dmonstration du travail accomplir.
40min.
Tche moyennement complexe ncessitant des indications

verbales, une dmonstration du travail accomplir et
lobservation du transfert des apprentissages.
60min.
Tche complexe ncessitant des indications verbales, une

dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi
rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages.
80min.
Tche trs complexe exigeant de nombreuses indications

verbales, une dmonstration du travail accomplir, une
observation et un suivi rgulier pour vrifier le transfert des
apprentissages (une comprhension globale du travail est
ncessaire).
100min.
Tche trs complexe exigeant une plus longue priode

dentranement.
Selon
lvaluation
* Les dures des tches sont approximatives
GUIDE DE GESTION
TAPE 4 SUIVI ET VALUATION
Rle et responsabilits du suprieur immdiat

n valuation de la satisfaction de lemploy et du suprieur immdiat (attentes,
proccupations);
n Identification des besoins en intgration de la recrue;
n valuation des apprentissages;
n Identification des besoins de formation relis lemploi;
n Explication des assurances, des bnfices et des avantages sociaux;
n Signature du contrat de travail.
Rle et responsabilits du parrain

n Rtroaction sur lintgration du nouvel employ;
n valuation de la satisfaction de lemploy (attentes, proccupations);
n valuation des apprentissages;
n Identification des besoins de formation relis lemploi.
Le dernier volet consiste vous assurer que lemploy est satisfait de son accueil et
de son intgration. la suite de la priode dintgration, une rencontre de mise au
point doit tre prvue avec le superviseur immdiat afin de rpondre aux questions
de lemploy et de le soutenir. Il est intressant cette tape de questionner
lemploy sur sa satisfaction par rapport son intgration, sur son bien-tre au
travail et sur ses perceptions actuelles.
47
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
GUIDE DE GESTION
Formulaire dvaluation de la priode de probation (Outil no 16)

La fiche de rencontre dtape est utilise pour noter des informations concernant
le rendement de lemploy. Vous pourrez y indiquer, entre autres, ses forces et
les aspects quil devrait amliorer. Cette fiche peut tre remplie priodiquement
et servir de guide lors de ltape du bilan du rendement (phase 3). Elle permet
deffectuer la dmarche dvaluation du rendement tout au long de lanne.
CONSEILS
RETENIR
Lintgration des clientles particulires
Voici quelques conseils pratiques pour faciliter laccueil et lintgration des clientles
particulires: les nouveaux diplms universitaires, les membres de communauts
culturelles et les gestionnaires externes lorganisation.
Les nouveaux diplms universitaires

Les nouveaux diplms peuvent tre difficiles retenir du fait que leurs attentes sont
souvent irralistes et que, comme ils nont que peu ou pas dexprience antcdente
de travail, ils peuvent avoir une conception errone de ce quest une organisation.
Lentreprise doit donc offrir une vision raliste du travail aux nouveaux diplms
et trouver des moyens de leur donner envie de rester dans lorganisation. Une
des conditions de succs pour une intgration russie rside dans la qualit et
la frquence de la rtroaction constructive donne par le suprieur immdiat. La
frquence est importante, car les nouveaux diplms taient habitus recevoir
beaucoup de commentaires lorsquils taient aux tudes.
Les communauts culturelles
Parmi les principaux dfis lis laccueil des minorits visibles en milieu de travail,
les problmes de communication arrivent en tte de liste. Plus prcisment,
le plus grand dfi pour ces nouveaux employs est de comprendre la culture
organisationnelle. Il peut tre difficile pour eux de sadapter des faons de faire qui
leur sont la fois trangres et parfois mme opposes celles prconises dans leur
propre culture. Ces difficults dadaptation peuvent tre source disolement pour ces
personnes.
48
Pour faciliter leur intgration, les programmes daccueil et dintgration doivent prvoir
des spcificits. Il ny a pas de recette magique: il faut connatre les particularits
des membres de ces communauts. Quel est leur rapport avec lautorit? Avec la
hirarchie? Comment communiquent-ils? Les membres des communauts culturelles
apprcieraient beaucoup les activits sociales interculturelles et les sances
dinformation visant comprendre la mission de lentreprise, lambiance interne, les
mthodes de travail et les rgles informelles de fonctionnement. Le mentorat par
des pairs, le suivi personnalis par le gestionnaire et la participation des rseaux
informels seraient aussi des pratiques cls pour briser lisolement et faciliter la
comprhension de la culture organisationnelle.
Les nouveaux gestionnaires
Les nouveaux gestionnaires provenant de lextrieur se voient confronts dautres
types dembches: ils sont parfois laisss eux-mmes, ce qui les oblige assimiler
par le biais des autres employs les politiques de leur entreprise et se crer leur
propre rseau de contacts. Ainsi, beaucoup de temps peut scouler avant quils
obtiennent un sentiment defficacit personnelle. De plus, les nouveaux cadres
disposent rarement dun profil de poste puisque lorganisation les embauche
habituellement pour leur potentiel et non pour concider avec les exigences dune
fonction.
GUIDE DE GESTION
En rsum, lorganisation doit prparer larrive du nouveau gestionnaire en lui

communiquant clairement son rle et les attentes de lentreprise, en discutant avec
les membres de son quipe pour les prparer larrive dun nouveau dirigeant et
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
n Par,
Guy, La gnration Internet: un nouveau profil demploys, Revue

Gestion, 2002, vol. 27, no 2.
n Simon,
Laurent. Des perspectives intergnrationnelles, confrence donne dans

le cadre du Colloque ASSTSAS, 2006.
n Richards,
Rebecca A. Intgration et formation des nouveaux employs,

Publications CCH, 2003, 77 p.
n Bourhis,
Anne. Recrutement et slection du personnel, Gatan Morin diteur:

Chenelire ducation, 2007, 562 p.
GUIDE DE GESTION
en repositionnant leurs rles. Cette dmarche rduira la confusion, les rivalits

et les ambiguts lies aux rles. De mme, le suprieur immdiat du nouveau
gestionnaire devrait discuter avec lui de lancien gestionnaire. Il saura donc sil
est en continuit ou en rupture avec le style de gestion et la personnalit de son
prdcesseur et se fera une meilleure ide du contexte de travail dans lequel il
sinsre. Cette discussion sera galement loccasion de bien cerner les attentes
de ses employs, leurs apprhensions, etc. Noublions pas que la difficult pour
un nouveau gestionnaire consiste prendre le poste dune personne qui tait trs
performante et apprcie.
49
50
Module 5 : Politique de rmunration
05
POLITIQUE DE
RMUNRATION
La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour retenir ses
meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats dans ses effectifs. Compter
sur un systme de gestion de la rmunration efficace est donc dune grande
importance dans le secteur des TI, particulirement si lon considre que la mainduvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement
le compte budgtaire le plus important.
Soulignons que la variable de la rmunration est dune grande complexit et
quelle ne touche pas seulement le fait dmettre un chque. Il faut avant tout
dterminer la capacit de payer de lorganisation, le montant quelle dsire affecter
aux diffrents postes et explorer la rmunration offerte sur le march, en plus
deffectuer des choix quant la rmunration directe et indirecte. Il faut galement
tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des
augmentations.
Lobjectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et dquit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute
politique de rmunration devrait avoir trouv lquilibre entre la satisfaction des
demandes des employs et la capacit de payer de lorganisation.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION

n Attirer
et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation;

de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution
n Dmontrer
juste;
n Respecter
lquit interne;
comptitif par rapport au march (quit externe);
n Contrler les cots lis la masse salariale.
n tre
GUIDE DE GESTION
INTRODUCTION
51
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION
Objectifs organisationnels
Rmunration
DIRECTE
Stratgie de
rmunration
lments financiers
Rmunration de base
Rmunration incitative
QUILIBRE
Rmunration
INDIRECTE
lments
financiers
lments
dappui au
dveloppement
de comptences
lments
favorisant le bon
fonctionnement
de lorganisation
Atteinte des objectifs organisationnels
52
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE
RMUNRATION
TAPE 1 DFINIR LES ENJEUX DE LORGANISATION EN MATIRE DE
RMUNRATION
Pour quelles deviennent un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent
tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Ainsi, avant mme de parler
de rmunration, il vous faut clarifier les objectifs de lentreprise en vous posant
quelques questions.
n Quels
sont vos objectifs de dveloppement?

sont les perspectives davenir?
n Lentreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif?
n Quelle est limportance de la main-duvre au sein de lorganisation?
n Quelle est la capacit de payer de lentreprise?
n Quel investissement lentreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain?
n Quelles
En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la

rmunration, il suffit davoir lesprit les enjeux organisationnels afin dlaborer des
stratgies cohrentes avec les orientations.
GUIDE DE GESTION
TAPE 2 IDENTIFIER ET CHOISIR LES LMENTS DE LA

RMUNRATION QUI FAVORISERONT LES RSULTATS ET LES
COMPORTEMENTS ATTENDUS
Les dirigeants doivent prciser les buts quils souhaitent atteindre avec la politique
de rmunration. partir de l, il sera plus facile den choisir les composantes. Les
questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:
participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur
important?
n Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par loffre dun
comptiteur?
n Lavenir de lentreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus
par certains employs?
n La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel?
n Manque-t-on de main-duvre?
n Lentreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise?
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent
directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration.
Lors de cette deuxime tape, il sagit donc dinventorier toutes les possibilits de
rmunration qui permettront lentreprise datteindre les rsultats souhaits en
fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les formes de rmunration
qui appuieront le dveloppement de lorganisation.
Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de

rtribution directs et indirects.
GUIDE DE GESTION
Rmunration
directe
lments
financiers
directs
n Salaire
de base quitable et comptitif

(rmunration horaire, hebdomadaire,
annuelle, etc.);
n Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel ou en quipe;
n Bonis ou primes sur les objectifs de ventes
globaux de lorganisation;
n Commission sur les ventes;
n Participation aux profits;
n Octroi doptions ou dactions de
lentreprise.
Rmunration
indirecte
lments
financiers
indirects
n Assurances
lments
dappui au
dveloppement
des
comptences
n Budget
collectives;
collectif;
n Prime aux initiatives;
n Allocation de dpenses daffaires.
n REER
de formation par employ;

une association
professionnelle;
n Abonnement des revues spcialises;
n Achat de documentation spcialise;
n Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels;
n Temps disponible pour des recherches
dans Internet.
n Cotisation
n La
53
RMUNRATION INDIRECTE
La rmunration indirecte est une composante non ngligeable dune politique de
rmunration. Elle exerce un attrait considrable lorsquun candidat doit choisir
entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial dvaluer les cots dimplantation
et de gestion de tels avantages, car ils peuvent reprsenter des charges financires
importantes pour lorganisation.
TAPE 3 ANALYSER LES EMPLOIS
Une fois les lments de la politique de rmunration choisis en fonction des objectifs
de lorganisation, il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de
base. Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfait sur ce point.
Par contre, afin datteindre le plus haut niveau dquit possible, ltablissement
des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches affrentes
chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin
dviter ce pige, lutilisation de mthodes comme le classement des emplois ou
la comparaison par facteurs est fortement recommande puisquelles permettent
deffectuer une analyse quitable et objective des emplois.
Ces mthodes danalyse se basent toutes sur les mmes principes: valuer
lensemble des emplois selon les mmes critres et le faire de faon objective. Les
critres les plus souvent utiliss sont:
n Les
qualifications et lexprience;
responsabilits;
n Les efforts intellectuels et physiques;
n Les conditions de travail.
54
n Les
Ensuite, vous devez pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative que
vous voulez leur accorder. Pour vous aider, dfinissez des degrs qui seront faciles
attribuer aux divers postes selon les exigences qui y sont lies. Vous pouvez vous
inspirer de lexemple qui suit:
Facteur
Qualification
Exprience
Degr
Dfinition
Attestation (institution prive reconnue)
Diplme collgial
Diplme universitaire
6 mois
12 mois
24 mois
36 mois et plus
Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres
selon leur degr dexigence et dainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois
valus, il devient possible de les classer selon limportance qui leur a t accorde.
GUIDE DE GESTION
Afin de vous assurer de respecter la Loi sur lquit salariale, consultez le site de
la Commission de lquit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de commencer
lanalyse des emplois.
La loi sur lquit salariale touche toutes entreprises de plus de 10 employs.
100 SALARIS
OU PLUS
50 99 SALARIS
10 49 SALARIS
Programme dquit
salariale
Facultatif
Comit dquit
salariale
Facultatif
Facultatif
2 affichages obligatoires
Selon les tapes de la Loi
sur lquit salariale
2 affichages obligatoires
Selon les tapes de la Loi
sur lquit salariale
1 affichage obligatoire
Affichage des rsultats
Dbut le 21 novembre
2001 (au plus tard)
Fin le 21 novembre
2005
Maintien de lquit
salariale
OBLIGATIONS
Affichage
Ajustements salariaux
GUIDE DE GESTION
OBLIGATIONS DE LEMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE LENTREPRISE
55
TAPE 4 DTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA

GRILLE
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille
salariale. Pour ce faire, il faut rpertorier les salaires minimums et maximums qui
sont verss sur le march pour chaque emploi concern et ajuster ces montants en
fonction de ce que lentreprise est prte dbourser. Une fois ces limites prcises
pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur daugmentation de lchelle
salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir
une structure dquit interne et non pas externe.
quit en emploi
Lquit en emploi nest pas synonyme dquit salariale.

Elle rfre plutt aux pratiques qui visent dbusquer et
liminer les obstacles lemploi pour les membres de
groupes dsigns. Par exemple, cette catgorie inclut les
femmes, les autochtones, les personnes handicapes
et les membres des minorits visibles qui sont souvent
dsavantags sur le plan de lemploi. Lquit en emploi,
cest permettre toutes ces personnes davoir accs
lemploi.
galit salariale
Lgalit salariale vise tablir un rapprochement entre un

travail et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe
un salaire gal pour un travail gal. Autrement dit, les
personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie
demploi doivent recevoir un salaire gal.
quit salariale
Lquit salariale souscrit au principe un salaire gal pour

un travail quivalent. Le travail peut tre diffrent, mais
jug de valeur quivalente dans lentreprise. Il ne convient
donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par
des personnes de sexes diffrents. Dans la ralisation de
lquit salariale, lexercice peut consister comparer des
emplois aussi diffrents que secrtaire et mcanicien. Lide
est dattribuer un mme salaire dans le cas o les emplois
seraient jugs quivalents en termes dengagement, de
formation, etc.
56
Dfinitions tires de: Lquiti salariale, une juste mesure, Commission de lquit salariale, Qubec, 2000.
GUIDE DE GESTION
TAPE 5 TABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Modle de grille salariale (Outil no 17)

Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de
la performance obtenue, de lexprience par rapport au poste, du niveau de
connaissances, des habilets, du potentiel de progression, etc. En fait, tout
ajustement salarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants:
1
2
3
4
5
Position de lemploy dans sa classe demploi (niveau et rapport au maximum);

Anciennet de lemploy dans ce poste;
quit interne;
Dernire rvision salariale (date et montant);
Rendement au travail.
Il est essentiel dexpliquer aux employs le mode dvaluation et les critres utiliss
pour fixer les augmentations afin de leur dmontrer que lexercice na pas t fait
de faon arbitraire.
GUIDE DE GESTION
Ltablissement des augmentations salariales se fait avant tout lintrieur de la

grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste.
Cest laide de critres mesurables et observables, comme lexprience,
lanciennet, les habilets et les connaissances particulires, que la diffrence entre
les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les facteurs daugmentation
qui marqueront le passage dun niveau lautre.
57
TAPE 6 COMPARER LA RMUNRATION AVEC CELLE OFFERTE

DANS LENSEMBLE DU MARCH
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du

march. Il est important que vous effectuiez cette vrification, car les organisations
dun mme secteur dactivits recrutent souvent par lentremise du mme milieu, ce
qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les
diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, vous devez
tenir compte de diffrents facteurs dans linterprtation des rsultats de lanalyse
comparative tels la taille de lentreprise, lemplacement gographique, lvaluation
des postes (les fonctions dun poste peuvent varier dune entreprise lautre), la
rmunration globale (lensemble des lments directs et indirects offerts) et le
secteur dactivits.
Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent
rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer
leurs employs. Elles doivent donc miser sur des lments originaux de rmunration
indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces lments peuvent
possder une grande valeur aux yeux des candidats.
58
GUIDE DE GESTION
RFRENCES
UTILES
Enqute de rmunration sur les emplois en technologies

de linformation au Qubec
http://www.technocompetences.qc.ca/enqueteremuneration
La Commission de lquit salariale du Qubec
www.ces.gouv.qc.ca
Le site de la Commission de lquit salariale du Qubec fournit toutes les
informations ncessaires propos de la Loi sur lquit salariale.
IMT (Information sur le march du travail)
n imt.emploiquebec.net (site du gouvernement provincial)
www.labourmarketinformation.ca (site du gouvernement fdral)
Ces sites fournissent une multitude dinformations sur le march du travail. Vous
y trouverez notamment les salaires moyens verss pour une varit demplois
repres.
n Thriault,
Roland, et Sylvie St-Onge. La gestion de la rmunration Thorie et

pratique, Gatan Morin diteur, 2006, 708 p.
GUIDE DE GESTION
TECHNOComptences
Section rmunration
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/remuneration
Guides, outils, formations et plus encore.
59
60
Module 6 : valuation du rendement
06
VALUATION
DU RENDEMENT
Lapprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines

qui permet de prendre du recul et de crer un temps darrt privilgi pour
regarder lvolution de lemploy ainsi que celle du gestionnaire en fonction de
lenvironnement, du contexte et de la culture de lorganisation. Ce moment donne
loccasion de souligner les points positifs et daborder les lments qui requirent
une amlioration. Lemploy souhaitera obtenir une reconnaissance de ses
comptences et de ses efforts de mme quune oreille attentive ses ides.
Procder lapprciation du rendement, cest analyser la performance du
personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la
progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et lemploy
doivent sentendre sur les normes de rendement et les critres dapprciation. Ces
derniers sont dfinis de faon claire et raliste dans la premire phase du processus
dapprciation afin de pouvoir procder une valuation quitable. Il est conseill de
faire participer lemploy son apprciation du rendement, et ce, ds la premire
phase du processus.
Afin de sassurer quil ny ait pas seulement une valuation annuelle, mais bien
plusieurs valuations au cours de lanne, il est ncessaire de se doter dun
processus de concertation continue. En procdant ainsi au cours de lanne, cela
permet deffectuer un suivi plus efficace de la progression des employs et de
reconnatre plus spcifiquement leur contribution. Dans un souci de dterminer des
critres de performance valides et reprsentatifs, les organisations en technologies
de linformation (TI) devraient demander aux employs de faire ressortir, en
collaboration avec le suprieur immdiat, des critres de performance adapts
leur ralit et partir desquels ils seront valus. (Poage 2002)
GUIDE DE GESTION
INTRODUCTION
61
LA GESTION DE CARRIRE
Aujourdhui, lapprciation du rendement est bien plus quune rencontre. Il sagit
dun processus continu de coaching et de dveloppement qui constitue un outil de
mobilisation des employs en vue dune performance optimale. Ainsi, lapprciation
du rendement est loccasion doffrir du soutien pour canaliser la crativit des
employs performants, de leur donner des dfis la hauteur de leurs talents ainsi que
de valoriser leurs ralisations.
On assiste galement aujourdhui une responsabilisation de lemploy envers

son rendement. En effet, lvaluation nest plus seulement la responsabilit du
gestionnaire: lemploy doit prendre conscience de ses forces et des lments quil
doit amliorer et sengager ainsi prendre part son dveloppement professionnel et
la gestion de sa carrire.
Responsabilit de lemploy envers son dveloppement professionnel
Il doit:
n Pouvoir dterminer ce qui lintresse et ce quil vaut;
n Exprimer ce quil recherche;
n tre prt sinvestir lui-mme pour acqurir les comptences qui lui manquent;
n Prendre le temps ncessaire pour atteindre ses objectifs et les rviser
rgulirement (surtout si les chemins qui lui sont prsents sont diffrents).
Responsabilit du suprieur immdiat envers le dveloppement
professionnel
62
Il doit:
n Connatre les forces et les intrts de ses employs;
n Aider les employs identifier ou clarifier leurs objectifs en fonction de leurs
attentes et des besoins de lentreprise;
n Discuter des stratgies possibles et offrir des opportunits de dveloppement;
n Sinformer des intentions professionnelles et des limites personnelles et familiales
de chacun.
OBJECTIFS DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT

Pour lemploy:
n Connatre ses responsabilits et les attentes concernant son rendement;
n Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci;
n Connatre les objectifs atteindre;
n Discuter des possibilits de progression;
n Prciser le type de soutien dont il a besoin.
Pour le gestionnaire:
n Clarifier certains sujets (changements venir, etc.);
n Valoriser lindividu dans lexcution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles;
n Fixer avec lemploy les objectifs atteindre pour la prochaine priode dvaluation;
n Connatre les attentes des employs envers lorganisation;
n valuer les besoins de formation et de dveloppement de lemploy;
n Dvelopper une relation dchange avec lemploy.
GUIDE DE GESTION
TAPES DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT

Le systme dvaluation du rendement est un ensemble organis dtapes dont le
but est de faire un bilan et dapprcier la contribution de lemploy.
PHASE 1 Discussion et entente

tape 2
Faire la rencontre
tape 3
changer
tape 4
Conclure
PHASE 2 Suivi de lentente

PHASE 3 Bilan du rendement
PHASE 1 RENCONTRE INDIVIDUELLE

Le processus commence avec lorganisation dune rencontre individuelle entre
le suprieur immdiat et lemploy afin que les deux parties puissent convenir
dobjectifs personnels pour la prochaine priode et du soutien souhait pour
arriver atteindre les rsultats escompts. Cette mthode permet lemploy de
dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs pour lui.
Lors de cette premire rencontre, on explorera:
1 Les objectifs pour lanne venir;
2 Les besoins de formation;
3 Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire.
TAPE 1 SE PRPARER
Se prparer la rencontre permet au suprieur den prciser les objectifs et
daugmenter ses chances de les atteindre. Afin de bien se prparer la rencontre
dapprciation du rendement, il peut se rfrer aux profils de postes, notion aborde
au module 2. En effet, les profils peuvent constituer une base intressante pour
valuer le rendement dun employ en fonction de ses responsabilits.
GUIDE DE GESTION
tape 1
Se prparer
63
CONSEILS
RETENIR
le but de la rencontre: il sagit de faire le point et de donner des
rtroactions lemploy.
n Dterminer le lieu et lheure: il faut choisir le moment favorable et lendroit le plus
propice.
n tablir les points importants ayant trait aux objectifs de lorganisation et au secteur
(le cas chant).
n Discuter avec lemploy des objectifs pouvant tre mis de lavant. Cette action
contribue montrer lemploy quon lapprcie.
n Prparer des notes complmentaires (suggestions, clarification, formation).
n Clarifier
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
64
GUIDE DE GESTION
Grille phase 1 Discussion et entente mutuelle (Outil no 18)

La fiche de prparation doit tre remise lemploy avant sa rencontre afin quil
rflchisse sur ses objectifs pour lanne. Cet outil laide mettre par crit ses ides
et lincite prparer sa rencontre dvaluation. Il prend ainsi une part active la
dmarche.
TAPE 2 FAIRE LA RENCONTRE

Avant de commencer la rencontre, il est prfrable de prendre les moyens
ncessaires pour viter dtre drang par des appels tlphoniques ou des visites
impromptues. Les premiers moments de la rencontre dterminent souvent son
droulement. Cest pourquoi il est souhaitable de dbuter dune faon dynamique et
positive.
n tablir
un climat de confiance ds le dbut: Bonjour Jean, comment vas-tu?

Installe-toi confortablement.
n Rappeler le but de la rencontre: Je tenais te rencontrer pour nous permettre
de faire le point, dchanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs
pour la prochaine anne.
n Susciter lintrt: Nous avons une anne intressante devant nous! Ou
encore: Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre?
n tablir les rgles du jeu: Je te prsenterai dabord les objectifs de lorganisation,
puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, nhsite pas minterrompre.
Nous disposons denviron une heure.
n Obtenir laccord de lemploy: Est-ce que a te convient?
CONSEILS
RETENIR
65
GUIDE DE GESTION
TAPE 3 CHANGER
Lchange doit permettre lemploy de participer et de collaborer activement la
dmarche. Pour susciter son engagement, il est important dcouter ses ides. On
peut explorer la fiche de prparation afin de mettre en commun les besoins objectifs
de chacun.
La dfinition des objectifs selon la mthode SMART
Vous trouverez ci-dessous les caractristiques que devrait idalement possder un

objectif pour permettre sa ralisation et la mesure de son avancement.
66
Spcifique
Un objectif ne peut tre formul de manire vague et

gnrale, mais doit tre dfini de manire rigoureuse et
prcise.
Mesurable
Afin de pouvoir dterminer si les objectifs sont atteints,

ils doivent tre mesurables. Des normes doivent donc
tre tablies. Il est dailleurs important lors des rencontres
dvaluation du rendement de pouvoir mesurer de manire
objective si les objectifs ont t atteints. Cette mesure peut
se traduire en notions de quantit, de qualit, de temps,
dargent, etc.
Audacieux
Un objectif implique ncessairement un effort, un

engagement et doit inciter au dpassement personnel.
Pourquoi ne pas sortir des sentiers battus pour dfinir des
moyens de latteindre qui font du sens pour lemploy?
Raliste
Lors de la dtermination des objectifs, il est utile de saccorder

un temps de rflexion au sujet de leur faisabilit et de leur
ralisme. Si les objectifs sont trop ambitieux, il sera impossible
de les atteindre, ce qui deviendra invitablement dmotivant
pour lemploy. Cest pourquoi il est important de prendre en
considration les facteurs critiques de succs.
Temporel
Enfin, il faut convenir dune chance laquelle lobjectif doit

tre atteint. Une ligne du temps sur laquelle sont placs des
objectifs intermdiaires peut ventuellement tre trace.
Bien que les critres SMART soient importants, ils ne font pas foi de tout. Un
objectif bien formul, cest surtout un objectif facile comprendre et motivant. Ainsi,
lemploy sappropriera lobjectif et se mobilisera en vue de latteindre. Un objectif
bien formul aidera galement son suprieur effectuer le suivi et valuer le chemin
parcouru.
GUIDE DE GESTION
CONSEILS
RETENIR
n Adopter
une attitude favorable et positive, manifester de lempathie.

les objectifs, transmettre linformation et en confirmer la comprhension.
n couter activement: reformuler, encourager et utiliser les techniques de lcho et
de la pause. Avant de ragir, sassurer davoir bien compris.
n Questionner mthodiquement: utiliser des questions ouvertes et prcises. Inciter
lemploy sexprimer. Lui permettre de dcrire ses intrts et de fixer lui-mme
ses objectifs.
n Observer et tre attentif au non verbal: les gestes, les expressions du visage,
lintonation de la voix, etc.
n Vrifier ses perceptions: Jai limpression que tu nes pas daccord avec mon point de
vue! Tu me parais du. Jai le sentiment que ce point ne te convient pas.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Plan de dveloppement individuel (Outil no 19)

Cette grille permet lemploy de se fixer des objectifs en lien avec les
comptences dvelopper. Aprs avoir dfini quelques priorits de dveloppement
(deux trois), lemploy doit dterminer les activits qui lui seront les plus utiles
pour dvelopper ou renforcer ses comptences. Il doit ensuite cibler des moyens
pour valuer ses progrs et se fixer un dlai pour la ralisation de ses activits de
dveloppement.
TAPE 4 CONCLURE LA RENCONTRE

La rencontre doit se conclure par llaboration dobjectifs et dengagements crits,
autant de la part de lemploy que du superviseur, en ce qui concerne les mesures
de soutien mises la disposition de lemploy.
CONSEILS
RETENIR
n Rsumer
les points cls et obtenir lengagement de lemploy: Un des buts

de notre rencontre tait de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine
anne et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour taider
les atteindre. Nous avons convenu que... On sentend donc pour
raliser ces actions au cours de la prochaine anne?
n Susciter des commentaires: Es-tu satisfait de notre rencontre? Peux-tu
me dire en quelques mots ce que tu retiens de...?
n Remercier lemploy: Merci de mavoir consacr du temps aujourdhui.
Japprcie ton engagement!
Il est important de remplir la fiche de prparation et de lannexer au dossier de
lemploy. Cette fiche pourra tre consulte lors du suivi de lentente.
GUIDE DE GESTION
n Prciser
67
PHASE 2 SUIVI DE LENTENTE
La deuxime phase du processus consiste faire un suivi de lentente prise lors

de la premire phase. Lemploy ralise les objectifs auxquels il sest engag et le
gestionnaire met en place les mesures de support convenues. Il est conseill de faire
ce suivi trois mois aprs la premire rencontre afin de valider les actions entreprises
et dexaminer les besoins de soutien supplmentaires. Le gestionnaire et lemploy
discutent de faon continue de leurs contributions respectives latteinte des
objectifs fixs. De mme, afin de mobiliser davantage lemploy, la dmarche peut se
faire ponctuellement, mais de faon informelle.
CONSEILS
RETENIR
n Respecter
ses engagements: relire les points importants de la premire rencontre,

rdiger les faits significatifs observs, mettre en place les mesures de soutien
convenues.
n Donner de la rtroaction de faon continue: sinformer des actions mises de lavant,
rester ouvert toute rencontre de suivi qui pourrait tre ncessaire.
n Examiner les progrs raliss en fonction des attentes mutuelles.
n Mettre en lumire les progrs raliss: de manire informelle, continuer donner
de la rtroaction.
n Apporter les modifications requises.
68
PHASE 3 BILAN DU RENDEMENT

La dernire phase est ltape plus formelle qui permet lemploy et au superviseur
de faire le point sur les tches de lemploy et sur latteinte des objectifs en revenant
sur le contenu de la grille labore la phase 1 Discussion et entente mutuelle
(Outil no 18). Puisque le rendement a t observ tout au long de lanne lors de
priodes ponctuelles de suivi, cette rencontre vient clturer le cycle dvaluation.
Lors de la troisime phase, les tapes de la phase 1 peuvent tre reprises en ce qui
concerne le droulement de la rencontre. Cette phase 3 portera plus spcifiquement
sur le rendement de lemploy en ce qui a trait lvaluation de ses comptences
(savoir), de ses tches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habilets (savoirtre).
Dfinitions savoir, savoir-faire et savoir-tre
n Savoir: lemploy doit possder et acqurir des connaissances sur lorganisation
ainsi que sur les qualifications requises pour son poste.
n Savoir-faire: lemploy doit possder des comptences techniques ou des habilets
qui lui permettent dutiliser diffrents outils ou mthodes pour excuter son travail.
n Savoir-tre: lemploy doit avoir des aptitudes intellectuelles et humaines qui lui
permettent dentrer en relation avec les autres et de bien remplir ses fonctions.
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
CONSEILS
RETENIR
n Mettre
laccent sur les aspects positifs.

que lapprciation ne vise pas la discipline, mais plutt lamlioration du
rendement de lemploy.
n Formuler des critiques prcises et spcifiques. Fournir des exemples.
n Vous concentrer sur les actions et les rsultats de lemploy plutt que sur sa
personnalit.
n Rester calme, couter et ne pas argumenter.
n Laisser la chance lemploy dexprimer ses ractions et ses besoins.
n Faire des suggestions dactions prcises pouvant tre prises par lemploy pour
amliorer la situation.
n Mettre laccent sur le soutien que vous ou dautres membres de lquipe
pouvez lui apporter.
n Privilgier une approche valuer et couter ou, mieux, rsoudre les
problmes. vitez une approche valuer et convaincre.
n viter les surprises (apprciation ngative inattendue). Assurer une rtroaction
continue tout au long de lanne.
n Souligner
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
TECHNOComptences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/performance
Outil informatis en gestion de la performance.
Malassingne, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris, ditions
dOrganisation, 2001, 123 p.
n http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=373321.
Cet article aborde des concepts cls lis lapprciation du rendement des
employs.
n http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx?p=510016.
Cet article aborde lvaluation du rendement comme un processus continu permettant
de mobiliser et de dvelopper les employs, tout en suscitant leur contribution.
GUIDE DE GESTION
VOIR
LOUTIL
Grille phase 3 Rencontre annuelle (Outil no 20)

Cette grille est un exemple de fiche dapprciation du rendement sous forme
quantitative. Elle sert de guide de discussion pour la rencontre. Elle peut tre
remplie pralablement par le suprieur immdiat. Lors de lentretien, le suprieur
immdiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut tre
intressant de demander lemploy de faire lui-mme son auto-valuation.
69
70
Module 7 : Formation et dveloppement professionnel
FORMATION ET
DVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
INTRODUCTION
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
en TI daccrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en
augmentant la qualit de leurs produits et services. Il sagit dune activit valeur
ajoute qui favorise ladaptation et la flexibilit des individus par rapport aux dfis
quils ont relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation sintgre au cur du processus de gestion des ressources
humaines et est troitement li aux orientations des entreprises en TI. Pour ces
dernires, la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que:
n Lapport
de solutions pour la planification stratgique et concrtisation de la

mission de lorganisation;
n Laugmentation de lefficacit et de lefficience de lorganisation (performance,
qualit, polyvalence, sant et scurit, etc.);
n Laccroissement des connaissances et des habilets des employs tous les
niveaux de lorganisation;
n La valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans leur dveloppement de carrire.
GUIDE DE GESTION
07
71
DFINITIONS CLS
COMPTENCE
Une comptence se rsume la capacit combiner et utiliser les connaissances
et le savoir-faire acquis pour matriser des situations professionnelles et obtenir les
rsultats attendus. Autrement dit, une comptence permet lindividu deffectuer une
tche de faon satisfaisante.
FORMATION
La formation constitue un ensemble dactivits dapprentissage planifies. Elle
vise lacquisition de savoirs propres faciliter ladaptation des individus et des
groupes leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des
objectifs defficacit de lorganisation. La formation nat dun besoin organisationnel
et professionnel, et vise normalement latteinte dobjectifs prcis pour un groupe
demploys donn.
ENTRANEMENT LA TCHE
Lentranement la tche constitue un ensemble dactivits visant lacquisition, en
cours de production, de connaissances, dhabilets et dattitudes lies lexercice
de nouvelles tches dans le cadre dun poste donn. Il sagit de situations o de
nouvelles tches sont attribues un employ et pour lesquelles des apprentissages
prcis, de courte dure, sont ncessaires leur accomplissement. La formation se
doit dtre qualifiante et transfrable.
72
CYCLE DE
LA FORMATION
1
Identification
et analyse des
besoins de
formation
valuation
et suivi
postformation
Planification et
conception de
la formation
Diffusion de
la formation
GUIDE DE GESTION
CONSEILS
RETENIR
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent tre

effectus un moment opportun afin de ne pas nuire lavancement des projets. Il
faut viter les priodes de surcharge de travail.
Lanalyse des besoins de formation vise dterminer si les problmes de
performance constats peuvent tre pallis par une formation ou sil sagit de
problmes lis lorganisation ou la personne. La formation ne reprsente pas le
remde tous les maux.
Il est essentiel que lemploy prenne conscience de la ncessit de modifier ou de
dvelopper de nouvelles comptences ou habilets.
Un climat favorable lapprentissage doit tre cr lors de la diffusion de la
formation de manire favoriser les changes ouverts.
TAPE 1 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE

FORMATION
Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les
comptences ou les comportements du personnel qui devront tre dvelopps
ou modifis. Lidentification des besoins de formation seffectue habituellement
en dbut danne afin dlaborer la planification de la formation qui se droulera
dans lentreprise le reste de lanne. Cette planification est faite par le comit
de formation en fonction des activits de lentreprise. Ainsi, ce comit a pour
principales tches didentifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au
bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce
qui devrait tre. Un tel besoin apparat lorsque lon peut observer un cart entre la
situation actuelle et la situation dsire, et que cet cart est d une absence ou
un manque de comptences essentielles ou requises.
Quelle est la situation actuelle?
GUIDE DE GESTION
CART
Quelle est la situation souhaite?

Quels sont les objectifs atteindre?
La formation est une activit de gestion des ressources humaines qui doit tre
ralise selon un plan prtabli et avec la participation des employs.
73
Situation actuelle
n Quel est le rendement des employs?
n Quels ont t les obstacles rencontrs
dans la ralisation des projets?
n Avec quels logiciels ou systmes
lemploy prouve-t-il des difficults?
Situation dsire
n Quels sont les amliorations et les
changements venir?
n Quels sont les rsultats escompts?
n Quelles sont les comptences que
devraient possder les employs?
MOYENS DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION
74
Observation
et coute
Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des

employs en les observant travailler et en coutant leurs
commentaires relatifs aux mthodes de travail. Ce moyen
lui permet dobtenir une vue globale de la situation et de
connatre les aspects amliorer.
Entrevue
individuelle
Cette rencontre est bnfique, car elle permet au gestionnaire

de connatre les besoins particuliers des individus et
deffectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements accepts dans lentreprise.
Groupe de
discussion
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette

rencontre devra tre structure selon un ordre du jour
adquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutre afin
que chacun ait le mme droit de parole.
valuation du
rendement
Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines

permet didentifier les besoins de formation en fonction des
indicateurs de performance et des attentes lies au poste.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
21
VOIR
LOUTIL
22
Outils didentification des besoins (Outils no 21 et no 22)

Deux grilles diffrentes sont utilises simultanment pour identifier les besoins de
formation:
n La grille pour les employs (complte par le suprieur immdiat);
n La grille pour les gestionnaires (complte par la direction).
La premire grille (Outil no 21) permet lanalyse du travail de chaque employ par
le suprieur immdiat afin didentifier les forces et les aspects amliorer dans la
ralisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problmatique en
organisant une rencontre avec lemploy concern.
La deuxime grille (Outil no 22) doit tre complte par le dirigeant de lentreprise.
Il sen servira pour cerner les changements, les orientations et les priorits de
lorganisation, ainsi que les besoins de formation qui en dcoulent.
GUIDE DE GESTION
TAPE 2 PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION

PLANIFICATION
Priorit no 1
Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de

respecter les chanciers et datteindre nos objectifs de
ventes.
Priorit no 2
Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail

dquipe dans notre entreprise.
Priorit no 3
Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de

donnes SQL sur une interface web en vue du nouveau
projet.
Ltablissement des priorits peut tre effectu par lensemble des gestionnaires de
lentreprise ou seulement par la direction.
La planification signifie que lentreprise tablit ses priorits pour les prochains mois.
Voici trois exemples de priorits:
75
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
Outils de planification (Outils no 23 et no 24)

Une fois les grilles didentification des besoins de formation compltes, vous
devez les compiler. tablissez ensuite les priorits parmi les besoins de formation
en fonction des objectifs de lorganisation. Pour ce faire, posez-vous les questions
suivantes:
n Quelles
sont les formations raliser dans notre organisation?

est notre budget de formation?
n Quel type de formation devons-nous privilgier (interne ou externe) selon les
comptences dvelopper?
n Quel est notre chancier?
n Qui sera le formateur?
n Qui participera la formation?
n Quel
VOIR
LOUTIL
23
VOIR
LOUTIL
24
76
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global (Outil no23)
de formation qui servira daide-mmoire et facilitera la gestion du dveloppement des
comptences du personnel. De plus, il est suggr de le diffuser lensemble de
lorganisation afin dinformer tous les employs des formations venir.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des plans
spcifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans lorganisation.
ce sujet, il est recommand de prendre contact avec le formateur interne ou externe
afin de lui demander comment il dsire diffuser la formation et quel en est le contenu.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes:
n Description
gnrale de la formation;
n Objectifs;
n Contenu;
n Dure;
n Nom
du formateur interne ou externe;

denseignement;
n Personnel vis et nombre de groupes.
n Mthodes
Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un cahier des charges

lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit tre confie une personne
externe lentreprise. Ils servent galement de point de dpart la conception
puisquils clarifient les lments considrer.
GUIDE DE GESTION
CONSEILS
RETENIR
Il est galement possible que la formation exige que lemploy apprenne
certaines notions de faon autodidacte. Lemploy se forme alors par lui-mme en
effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succs de cette mthode, il est
recommand de prparer avec le suprieur immdiat un chancier dapprentissage
et de valider le contenu de la formation.
CONCEPTION
Pour la conception de la formation, vous pouvez requrir les services dun employ
ayant les qualifications requises ou dun consultant externe pour laborer, en
collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spcifique
de la formation. Cette dernire peut faire appel une varit de techniques
denseignement: entranement la tche, formation magistrale avec exercices
pratiques, formation assiste par ordinateur, etc.
77
GUIDE DE GESTION
TAPE 3 DIFFUSION DE LA FORMATION
Il ny a aucun lien direct entre la qualit de la prparation dune activit de formation

et la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp,
vous devez veiller le diffuser de manire efficace. Lorsque lampleur de la formation
le requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes.
De plus, il faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un
tableau et des crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des
activits de formation.
CONSEILS
RETENIR
Les techniques denseignement
Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques danimation
favorisant la participation des apprenants et leur comprhension des notions tudies.
Expos
Technique plutt formelle o le formateur explique, informe,

motive ou offre une rtroaction. Lefficacit de cette technique
repose sur les qualits de communicateur du formateur.
Dmonstration
Mise en application dun processus ou dune opration en

dmontrant chacun des gestes poser. Le formateur doit
matriser un certain savoir-faire technique.
Discussion
Repose sur lchange verbal ou lectronique dinformations

sur un sujet prcis ou un problme concret entre les
participants. Ces derniers sont alors invits exprimer leurs
opinions et partager leur expertise et leurs connaissances.
Jeu de rle
Reproduction dune situation ou dun processus rel

permettant de prendre conscience de sa pratique et de ses
effets.
Entranement
la tche
Apprentissage en cours dopration qui fait appel lexpos,

la dmonstration et la discussion.
78
GUIDE DE GESTION
TAPE 4 VALUATION ET SUIVI POSTFORMATION
Plus spcifiquement, lvaluation de la formation permet de vrifier si les objectifs

fixs au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs dapprentissage aux
rsultats obtenus (la situation de dpart et la nouvelle situation), il devient possible
de juger quel point lactivit de formation a t bnfique pour les employs et si
elle sest traduite par des retombes concrtes pour lentreprise.
Ainsi, lvaluation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes:
n Les
participants ont-ils apprci la formation?

participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?
n Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur
ralit de travail?
n Quel est limpact de la formation sur les performances de lentreprise?
n Les
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
25
VOIR
LOUTIL
26
Outils dvaluation de la formation et de transfert des apprentissages

(Outils no 25 et no 26.)
la fin de la diffusion de la formation, vous pouvez distribuer tous les participants
une grille dvaluation de la formation (Outil no 25). Cet outil permet dvaluer
la performance du formateur et ladquation entre le contenu abord et les
besoins des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille dvaluation
individuellement. Par la suite, vous devez compiler linformation et analyser les
rsultats. Cette valuation permet de savoir si la formation a t apprcie par les
participants et si la mthodologie denseignement a t efficace (comptences du
formateur, qualit de lenseignement, etc.).
De plus, par la mthode de lobservation sur les lieux de travail, les suprieurs
immdiats pourront dterminer si la formation a permis de rsoudre les problmes
initiaux et si elle a amlior les comptences et les performances. Cette action
permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et lutilisation des
habilets dveloppes. Cette valuation doit avoir lieu cinq six semaines aprs
la diffusion de la formation. Les gestionnaires peuvent se rfrer lOutil no 26 qui
prsente un exemple de transfert des apprentissages propos dune formation sur
le service la clientle. Cet outil peut tre utilis comme guide pour laborer une
grille dvaluation sur mesure.
La Loi favorisant le dveloppement et la reconnaissance des
comptences de la main-duvre
La Loi favorisant le dveloppement et la reconnaissance des comptences de
la main-duvre, aussi appele loi sur les comptences, a t adopte par
lAssemble nationale le 7 juin 2007. Elle vient modifier certains aspects de la Loi
favorisant le dveloppement de la formation de la main-duvre, communment
appele loi du 1%, en vigueur depuis 1995. Lobjectif de la loi a t largi de
manire viser la fois lamlioration des comptences et lamlioration de la
qualification de la main-duvre. Cest par lacquisition, le perfectionnement et la
GUIDE DE GESTION
La diffusion dune activit de formation occasionne des investissements importants

en nergie, en temps, en argent et en ressources. Il est donc essentiel pour
lorganisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les
rendements obtenus sur ces investissements.
79
reconnaissance des comptences acquises en emploi que cet objectif pourra tre
atteint. Ce faisant, on favorise lemploi ainsi que ladaptation des entreprises aux
changements et la concurrence auxquels elles ont faire face en plus de faciliter
linsertion des personnes en emploi et la mobilit de la main-duvre. En recentrant
les composantes de la loi sur son objectif, soit dvelopper les comptences et
amliorer la qualification de la main-duvre, les nouvelles dispositions contribuent :
n
valoriser la formation en emploi;

fournir des outils aux milieux en cette matire;
n allger la rglementation.
Lobjectif de la loi concerne toutes les entreprises et tous les employeurs et les
salaris. Toutefois, les employeurs dont la masse salariale excde 1M$ au cours
dune anne civile ont lobligation dinvestir un montant reprsentant au moins 1%
de cette masse salariale dans des activits de formation. Ils doivent produire une
dclaration au ministre du Revenu du Qubec et remplir les formulaires mis par
Emploi-Qubec. Les formulaires ncessaires sont disponibles sur le site dEmploiQubec.
Le Guide gnral dapplication de la loi favorisant le dveloppement et la
reconnaissance des comptences de la main-duvre et les outils correspondants
sont disponibles sur le site suivant:
http://emploiquebec.net/publications/pdf/00_fdrcmo_guide_general_2008.pdf.
Pour trouver le texte complet de la Loi et toutes les informations pertinentes:
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/
telecharge.php?type=2&file=/D_8_3/D8_3.html
80
N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernires mises jour des lois.
CONSEILS
RETENIR
Il faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas.
Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des nouveaux
comportements ou des nouvelles techniques et reconnatre leffort des employs qui
les utilisent.
GUIDE DE GESTION
RFRENCES
UTILES
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/profilsdecompetences
Consultez ce site pour obtenir une panoplie intressante de dictionnaires et de
profils de comptences dans le secteur des TIC.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net
On peut consulter le Centre local demploi de sa localit ou le site Internet dEmploiQubec pour plus de renseignements sur la formation de la main-duvre en
entreprise.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Pour connatre les formations offertes dans chacune des rgions, on peut consulter
le rpertoire de la formation continue de Jobboom. Ce rpertoire comprend une
liste trs complte de formateurs dans plusieurs secteurs dactivit.
Pour en apprendre davantage sur les quatre tapes de la formation, on peut
consulter cette publication de Patrick Rivard: La gestion de la formation en
entreprise pour prserver et accrotre le capital comptence de votre organisation,
Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.
n http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=427574.
Cet article aborde la gestion de la formation comme tant un outil du gestionnaire.
n http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=359200.
Cet article aborde la gestion de la carrire comme tant un levier de motivation et

de fidlisation des employs.
GUIDE DE GESTION
Pour en savoir plus
81
82
Module 8: Supervision et encadrement
08
SUPERVISION ET
ENCADREMENT
DE LA SUPERVISION
n GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS
n COMMUNICATION
n LEADERSHIP
n RTENTION DU PERSONNEL
n GESTION DU CHANGEMENT
INTRODUCTION
La supervision et lencadrement sont des dfis importants pour la majorit des
entreprises uvrant dans les technologies de linformation (TI). Avec une mainduvre jeune et spcialise, les gestionnaires prouvent souvent de la difficult
trouver lquilibre entre laisser le personnel travailler de faon autonome et
crative, et le superviser par un encadrement et un contrle adquats afin que
lentreprise atteigne les objectifs fixs lintrieur des dlais tablis. De plus, peu
de gestionnaires ou demploys qui incombent des responsabilits de supervision
possdent une formation ou des connaissances pousses en gestion de la mainduvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles
pour une gestion efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des
besoins des entreprises du domaine des TI. Pour faire face la complexit de la
gestion du capital humain dune organisation, vous devez comprendre ces notions
de base. Les concepts prsents ici ne sont quune introduction ce qui aurait pu
faire lobjet dun guide en soi. Nous tenions tout de mme vous en signaler les
principaux lments et dfis.
Il est essentiel dencadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement dune
organisation. En fait, la performance organisationnelle se base sur plusieurs aspects
tels les rsultats financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement
individuel des employs. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de
supervision (ci-dessous appele gestionnaire) joue un rle dterminant pour
latteinte des rsultats escompts.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra
compenser certaines difficults relies aux enjeux de la main-duvre du secteur.
Par sa vision, sa capacit communiquer et donner des directives claires, le
gestionnaire arrivera motiver et mobiliser les employs.
GUIDE DE GESTION
Module 8: Supervision et encadrement
n CYCLE
83
La main-duvre composant les entreprises des TI se caractrise par une scolarisation

leve, la recherche dautonomie et le besoin de ralisation. Le gestionnaire qui sera
en mesure de sadapter cette nouvelle gnration demploys et de rpondre leurs
besoins relvera le dfi de la rtention du personnel.
Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, llment dterminant
repose sur lutilisation et lintgration des outils existants, mais aussi sur la qualit de
la supervision. On pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur
immdiat) est au centre des activits de gestion des ressources humaines.
Module 8 : Supervision et encadrement
Tout au long du processus de supervision, cest lui qui recrute et value le personnel,
dtermine les besoins de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser,
lquipe ainsi quaux individus qui la composent. Le gestionnaire de premier niveau
doit se soucier de la cohsion et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et
prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il doit aussi valuer les
besoins de lentreprise en ce qui concerne les comptences et les ressources. Enfin,
il doit apporter un soutien adquat aux individus.
84
GUIDE DE GESTION
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
ORGANISER
Intrants
(ressources)
MOBILISER
APPRCIER
Extrants
(rsultats,
services)
Processus
(activits)
Besoins
du client
RTROACTION
PLANIFIER
85
GUIDE DE GESTION
Planifier
Signifie dterminer lavance ce qui doit tre fait, les

chances, les ressources ncessaires au projet ainsi que les
rsultats attendus.
Organiser
Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus

puissent se concrtiser. Il sagit de voir qui fait quoi, avec
quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de
travail. cette tape, le gestionnaire de premier niveau doit
communiquer clairement ses attentes lquipe de travail.
Mobiliser
Signifie la capacit de rassembler les membres de son

quipe de faon ce quils travaillent ensemble un objectif
commun. Mobiliser, cest offrir la possibilit aux employs
dutiliser leur imagination, leurs comptences, leur intelligence
motionnelle et leur cohsion dquipe.
Apprcier
Signifie comparer les rsultats rels aux rsultats planifis en

analysant les carts. partir de ces analyses, des correctifs
sont apports et leurs retombes sont ensuite values.
Apprcier consiste aussi reconnatre les bons coups,
communiquer les aspects amliorer de manire constructive
et clbrer les russites.
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS

La gestion du temps et des priorits est au cur du fonctionnement de lorganisation
du travail. Il est donc primordial de connatre les grands principes la base dune
gestion efficace de son temps.
Principales lois en gestion du temps
86
Se concentrer
sur lessentiel
20 % de nos activits exigent 80 % de notre temps

disponible (loi de Pareto).
Lutter contre les

interruptions
Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de

temps complter que sil est effectu en continu (loi des
squences homognes du travail, de Carlson).
Contrler la
rentabilit du
temps investi
Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps

disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir
une activit, plus il est tentant de lutiliser totalement (loi
de la tendance lauto-inflation, de Parkinson).
Identifier les
choses que
vous valorisez
davantage
Le temps possde une double dimension, objective et

subjective, qui est fonction soit de lintrt port lactivit
exerce, soit de lurgence ou de limportance quon lui
accorde (loi de la dimension subjective).
Utiliser de faon
optimale et
pratique son
temps
Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre

plus tard ce qui peut tre fait immdiatement en moins de
cinq minutes, un moment prvu cette fin au cours de
la journe (loi de lutilisation optimale et pratique de son
temps).
CONSEILS
RETENIR
Principes dorganisation du travail
n Prenez du temps en dbut de journe pour planifier votre travail.
n Respectez la rgle 60-20-20 en vous concentrant sur lessentiel (60% pour les
tches planifies, 20% pour les activits non planifies et 20% pour les priodes
tampons et les imprvus).
n laborez des listes de tches accomplir de faon les numrer et vous en
souvenir.
n Gardez en tte vos priorits pour choisir les tches dlguer et liminer.
n Commencez par ce qui vous intresse le moins afin de bnficier dune tranquillit
desprit et de pouvoir apprcier les activits que vous prfrez.
n Regroupez tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe.
n Rvisez rgulirement votre planification et le faire nouveau la fin de la journe.
n Vous rserver un moment de la journe o vous ntes pas disponible pour les
autres.
n Luttez contre les interruptions qui nuisent laccomplissement de vos priorits.
n vitez de remettre vos tches plus tard.
n Recherchez un quilibre personnel entre vos obligations et vos capacits.
n Apprenez dlguer.
GUIDE DE GESTION
Principes de gestion des priorits

Avant de planifier des activits votre agenda, il faut tablir vos priorits en les
rpartissant sur une chelle de valeurs qui permet dvaluer le travail effectuer
en fonction des deux notions suivantes: limportance relative (IMPORTANT) et le
temps (URGENT).
Important: Le facteur important permet dvaluer limportance relative de la
tche en fonction des objectifs organisationnels.
ACTIVITS
Le facteur urgent permet dvaluer le temps disponible pour la

ralisation de la tche en fonction des dlais tablis.
URGENTES
NON URGENTES
n Crises
n Prvention
n Problmes
pressants
n Projets chance serre
n Cration
n Interruptions
n Travail
n Appels
n Divers,
IMPORTANTES
NON
IMPORTANTES
tlphoniques
pressants
n Courrier ou rapports
pressants, mais non
importants
n Runions
n Affaires pressantes, mais
non importantes
et consolidation de
relations interpersonnelles
n Recherche de nouvelles
occasions
n Planification
n Activits rcratives
de routine
courrier non urgent
n Appels tlphoniques divers
n Voleurs de temps
n Activits agrables
Les activits IMPORTANTES et URGENTES (problmes pressants, chances

serres) occupent trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien quil
faille y accorder une attention immdiate, il faut comprendre que ces activits
deviennent urgentes parce quon les a repousses trop souvent et quon a nglig
de prendre les mesures de planification et de prvention ncessaires.
Les activits NON IMPORTANTES, MAIS URGENTES (tlphone, courriel)
contribuent souvent vous surcharger. Elles empchent datteindre les rsultats
souhaits et donnent limpression dteindre des feux.
Les activits IMPORTANTES, MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de
planifier long terme, de prvoir les problmes et damliorer ses comptences. Elles
permettent de concentrer ses nergies sur des tches qui donnent du sens son travail.
Les activits NON IMPORTANTES et NON URGENTES, comme le courrier
superflu et les activits non productives, sont viter. Les autres activits comme
le travail de routine, le courrier non urgent et non important sont faire par ordre de
priorit.
GUIDE DE GESTION
Urgent:
87
COMMUNICATION
Un des lments essentiels pour une supervision et un encadrement efficaces est la
communication. Mais quest-ce que la communication? Le cycle de communication
est complet lorsque limpact du message rpond bien aux intentions pralables.
Le modle propos sinspire des recherches de lcole de Palo Alto et part du principe
que, dans une relation, nous sommes la fois metteur et rcepteur engags dans
une dynamique dintention et dimpact. Lmetteur et le rcepteur ont donc chacun
leur propre contexte. Lintention est le point de dpart de linteraction et elle se
construit autour de trois lments complmentaires et plus ou moins conscients:
vise (impact recherch);
gestes (attitudes et comportements);
n La motivation (besoins et aspirations).
n La
n Les
Ces lments dtermineront le message qui aura un impact chez lautre qui, de son
ct, entrera dans la mme dynamique.
Moins une personne est consciente de ce quelle traduit dans ses attitudes et ses
comportements, moins son message est clair. De plus, mme si une personne sest
interroge sur ses intentions avant de communiquer et mme si elle sassure que ses
attitudes sont cohrentes avec le message, il se peut que son interlocuteur interprte
mal le message (perception). Un des bons moyens utiliser alors est la reformulation.
88
INTENTIONS
Attitudes
Comportements
INTENTIONS
Messages
clairs et compris
IMPACTS
mobilisation
IMPACTS
mobilisation
Les principaux obstacles de la communication

Certains obstacles peuvent entraver lefficacit de la communication. Voici les principaux:
n Tendance
juger;
n Bruits;
n coute
slective (filtre);
du non verbal;
n Ides prconues.
n Ignorance
GUIDE DE GESTION
La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dnouer les

situations critiques. Chaque interlocuteur y joue un rle dterminant. Avant dentrer
en communication, il est important dtre conscient de la situation particulire et
des objectifs fixs. Si celui qui entame la communication a des buts clairs et prcis,
conscients et rationnels, son message risque davantage dtre bien peru.
Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de
lautre. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera lchange.
Une communication saine savre essentielle lintrieur des quipes de travail,

mais aussi entre ces dernires. Elle -permet aux individus de grer linformation et,
surtout, dentretenir de bonnes relations.
Une grande part de la russite du dveloppement de lorganisation repose sur
les habilets de communication de ses dirigeants. En ralit, les gestionnaires
consacrent la majeure partie de leur temps communiquer.
Quelques dfinitions...
Message clair
GUIDE DE GESTION
Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses

ides et ses propos. Attention : on tient souvent pour
acquis que lautre a compris clairement le message.
Non verbal
Selon les spcialistes de la communication, laspect

non verbal du message est plus important que les mots
employs (35 % de la communication passerait par le
verbal et 65 % par le non verbal). Il faut donc garder
les yeux ouverts afin de capter tous les messages non
verbaux de nos interlocuteurs.
Assiduit de
la rtroaction
La rtroaction correspond toute information provenant

du rcepteur et revenant vers lmetteur (raction verbale
ou non verbale). Elle fournit des informations relatives la
pertinence, la qualit et la justesse du message ou des
conduites passes.
coute
couter ne signifie pas entendre . Lcoute est

un processus intellectuel, motionnel et physique. Elle
dclenche des apprentissages culturels, des prises de
conscience, une dynamique nouvelle et contribue donner
un sens la coopration.
Ouverture
Habilet parler et couter pleinement et vritablement

ce qui se passe, sans juger les autres.
Limportance de la communication efficace
89
Sadapter son interlocuteur

Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication
en fonction des caractristiques des membres de lquipe. Il faut donc tenir compte du
fait quil y a des personnes introverties et extraverties dans chaque quipe. Lintroversion
signifie quun individu prfre tirer son nergie de son propre monde intrieur dides,
dmotions et dimpressions. En comparaison, lindividu extraverti prfre tirer son nergie
du monde extrieur, des gens, des activits et des choses.
Le gestionnaire doit bien connatre et sadapter aux modes de communication de ces
deux types dindividus.
Personnalit introvertie
n Garde nergie et enthousiasme
lintrieur;
n Aime rflchir avant de rpondre;
n Met laccent sur les ides et les
penses;
n A besoin quon le tire de sa rserve;
n Recherche les occasions de tte-tte;
n Prfre la communication crite au
contact direct;
n Dans une runion, nonce des
conclusions une fois quelles sont
mrement rflchies.
Personnalit extravertie
n Communique avec nergie et
enthousiasme;
n Rpond rapidement, sans rflchir
longtemps;
n Met laccent sur le monde extrieur
(les gens et les choses);
n A besoin de modrer son expression;
n Recherche les occasions de communiquer
en groupe;
n Prfre le contact direct la
communication crite;
n Dans une runion, prfre sexprimer haute
voix avant den arriver aux conclusions.
90
Gestion de conflits par la communication
Un conflit est la rencontre de sentiments ou dintrts qui sopposent. En fait, il y a
conflit lorsquune partie freine lautre dans latteinte de ses objectifs ou lorsque, dans
le cadre dune situation sociale, des dsaccords motionnels ou relatifs la teneur
dune situation donne surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail dune quipe.
Le gestionnaire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de leur
mergence.
La communication contribue normment la rsolution de conflits.
CONSEILS
RETENIR
Voici les 10 tapes dune communication efficace pour rsoudre des diffrends:
1 Garder lesprit ouvert;
2 Vous prparer;
3 Prparer le terrain;
4 Montrer que vous avez compris le problme;
5 Laisser votre interlocuteur parler;
6 Chercher un point commun;
7 Faire part de votre position;
8 Discuter de vos diffrends;
9 Si possible, rgler le problme;
10 Faire le bilan.
GUIDE DE GESTION
LEADERSHIP
Le leadership nest pas seulement le fait du leader: il ny a pas de leadership sil
ny a pas adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les
actions quil propose et les dsirs ou les besoins du groupe.
Il existe plusieurs thories sur le leadership. Lune dentre elles est le modle
Hersey et Blanchard (p.92). Ce modle possde lavantage dtre facilement
applicable et permet dadapter le style de leadership et dencadrement au
personnel.
Dans le domaine des TI, la plus grande partie de la main-duvre est hautement
spcialise. Cependant, main-duvre hautement spcialise ne signifie pas
automatiquement encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit
des indications sur le type de leadership et dencadrement que lon peut exercer
selon la maturit technique et psychologique des individus dans une situation
donne.
Dans toute organisation, le leadership sexprime travers le rle dune personne

faisant partie dun petit groupe de travail structur, ou encore par le biais dune
personne qui est appele canaliser les efforts des autres employs placs sous sa
supervision. Lobjectif du leader consiste favoriser la ralisation des tches lies
aux objectifs de lorganisation.
91
GUIDE DE GESTION
CONSEILS
RETENIR
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
Modle des quatre types de leadership

(modle Hersey et Blanchard)
DIRECTIF
DLGATION
PERSUASIF
PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
92
GUIDE DE GESTION
Directif
Ce style de leadership convient particulirement aux employs

dont le degr de maturit technique est faible. En adoptant
ce style, le gestionnaire dfinit les rles des personnes qui ne
peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilits. Il
fait un suivi rgulier et rigoureux : il limine ainsi tout sentiment
dinscurit li la tche accomplir.
Dlgation
Ce style de leadership convient aux employs qui font preuve

dune grande maturit. Il est dailleurs peu directif et noffre quun
lger soutien dans la tche accomplir. Il permet aux employs
comptents et dtermins de prendre des responsabilits.
Participatif
Ce style de leadership convient aux employs comptents,

mais rticents prendre des responsabilits et qui ont besoin
de soutien pour accrotre leur motivation. Ainsi, la participation
la prise de dcision renforce leur volont de sengager.
Persuasif
Ce style de leadership convient aux employs qui nont pas les

aptitudes requises pour prendre des responsabilits, qui ont
besoin dtre orients dans leurs tches et qui ncessitent un
encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motivateur:
il doit ajouter des explications aux directives et donner du
renforcement.
Comment utiliser le modle Hersey et Blanchard

Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne, le
gestionnaire doit observer les comportements de ses employs selon les deux axes
du modle: maturit psychologique et technique.
Maturit psychologique leve

n Employ autodtermin;
n Employ qui dmontre de lintrt pour son travail;
n Employ qui sintgre lquipe;
n Employ qui adopte des comportements constructifs.
Maturit psychologique faible
n Employ qui manque de motivation et dintrt;
n Employ qui prouve des difficults relationnelles;
n Employ qui entretient des relations tendues;
n Employ comptitif et jaloux.
Observations des comportements techniques

Maturit technique faible
n Employ qui manque de comptences
ou dont les comptences sont
dsutes;
n Employ qui ne considre pas la
situation dans son ensemble;
n Employ qui ne prend pas en compte
les risques dune situation donne;
n Employ qui napprofondit pas les
problmatiques.
MATURIT TECHNIQUE
GUIDE DE GESTION
Maturit technique leve

n Employ qui possde les
comptences pour raliser
son travail;
n Employ qui a une vision
globale;
n Employ qui na pas besoin
de supervision soutenue.
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
Observations des comportements psychologiques
93
MOBILISATION
Quest-ce que la mobilisation? Cest le degr dintrt que les employs portent
leur travail et lentreprise. Mobiliser son quipe, cest valoriser les personnes et
leur contribution au sein de lorganisation. Contrairement la motivation, qui provient
des forces intrieures dune personne (son intensit et sa persistance leffort), la
mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une quipe est mobilise? En fait, il y a des caractristiques
importantes qui diffrencient une quipe mobilise dune qui ne lest pas:
n Une
quipe mobilise amliore continuellement son travail;

quipe mobilise accorde ses priorits avec celles de lorganisation;
n Une quipe mobilise travaille avec un souci de qualit, de valeur ajoute et de
faon cooprative;
n Une quipe mobilise est attache au travail, la mission, aux valeurs et aux
membres de lorganisation.
n Une
CONSEILS
RETENIR
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants:
n Donner
une cible et des objectifs communs;

laccent sur le travail dquipe, la prise de dcision collective, lautonomie
des quipes et la coopration;
n Donner de la marge de manuvre, des dfis et des responsabilits;
n tablir une relation de confiance avec les employs;
n Favoriser une communication flexible, oriente sur les priorits de lorganisation;
n Partager linformation;
n Donner rgulirement de la rtroaction et manifester de la reconnaissance.
n Mettre
94
GUIDE DE GESTION
RTENTION DU PERSONNEL
Puisque la raret de la main-duvre en TI et la ncessit dexpertise de pointe
impliquent une rtention du personnel accrue, TECHNOComptences met votre
disposition un guide de rtention du personnel destin aux entreprises en TI.
Utile et gratuit, le guide vous permettra dimplanter des pratiques de rtention ou
tout simplement dvaluer lefficacit des pratiques que vous avez dj adoptes.
Vous y trouverez:
outils mis votre disposition pour vous faciliter la tche et vous guider tout au
long du document;
n 3 profils dentreprises qui ont su innover et qui sont des exemples suivre en
matire de rtention du personnel;
n Une mthode de calcul du taux de roulement de votre entreprise;
n Et beaucoup plus!
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/guide_retention
GESTION DU CHANGEMENT
La mondialisation et lintensification de la concurrence amnent les organisations
amorcer de nombreux changements afin de survivre. Les changements
organisationnels sont donc devenus incontournables, de plus en plus rapides et,
surtout, imprvisibles. Pourtant, leur taux dchec est encore trs lev.
Ringnierie :
Nouvelle technologie :
Rationalisation :
Fusion :
70 % 80 %
50 % 75 %
50 % 75 %
50 % et plus
La difficult ne rside pas dans la formulation du changement, mais dans sa mise

en uvre.
GUIDE DE GESTION
n 14
95
Avant de mettre en place le processus de gestion du changement, il est important

pour lorganisation de bien cerner le type de changement implanter. En effet,
selon le type, lampleur des rsistances provenant des employs sera plus ou moins
importante.
Changement
PRVU
Changement
IMPRVU
Changement
DSIR
PRVU
DSIR
IMPRVU
DSIR
Changement
NON DSIR
PRVU
NON DSIR
IMPRVU
NON DSIR
Changement
PRVU
96
Changement
DSIR
Changement
NON DSIR
GUIDE DE GESTION
Changement
IMPRVU
Aucune rticence, mais implique tout

de mme une certaine organisation.
Effet de surprise, besoin de temps et

de communication.
Exemples : amlioration des lieux de

travail, retour dun membre de lquipe
aprs un cong, etc.
Exemples : offre de service accepte,

proposition demploi, etc.
Grandes rsistances avant de pouvoir

passer la transition. Soutien et suivi
seront ncessaires.
La transition se fait avant que la

personne ait pu rsister. Ladaptation
devient obligatoire, force. Besoin de
pouvoir exprimer ses motions, de
soutien et de temps.
Exemples : coupures de postes,

dmnagement du site de travail,
modification des mthodes de
travail, ajout dune machine, systme
damlioration continue, modification
la chane de montage, etc.
Exemples : accident de travail, dpart

imprvu dun employ, etc.
Limplantation dun changement se fait en quatre tapes cls

comprendre le quoi et le pourquoi du changement.
Sassurer de bien comprendre et de sapproprier la dfinition et la vision du
changement;
Identifier quel(s) rle(s) les gestionnaires y jouent (dcideurs, agents de
changement, destinataires).
n Planifier: la stratgie, le comment du changement.
Effectuer une analyse des champs de force (forces et freins au changement);
Identifier les meilleures stratgies dintervention;
laborer un plan de communication;
Organiser une rencontre de lancement.
n Raliser: la mise en uvre du changement.
tre attentif aux ractions des destinataires (coute, observation);
Mettre en uvre les interventions prcdemment identifies;
Sassurer dobtenir des rtroactions rgulires et de mesurer le niveau de
mobilisation de son quipe.
n valuer: le suivi, lvaluation et le maintien du changement.
Obtenir des rtroactions sur le changement global;
Faire un bilan et mettre de lavant les leons apprises;
Sassurer de maintenir les nouveaux acquis et les mesurer de faon rgulire
(indicateurs de gestion).
Dans le march actuel, o la concurrence est froce, les organisations qui
russissent se dmarquer sont celles qui possdent une grande matrise du
changement. Elles accordent une attention particulire leurs employs qui se
sentent parfois dpasss par leurs initiatives et qui se montrent, par consquent,
rsistants.
Les manifestations de rsistance
n Sabstenir
de cooprer;
les avantages de la situation antrieure;
n Ralentir le rythme de travail;
n Discrditer les initiateurs du changement;
n Faire un cho bruyant toutes les difficults rencontres dans le processus
dimplantation;
n Remettre en question les moindres dtails du changement.
n Amplifier
Les raisons derrire les rsistances

n La
peur de linconnu;
dsorientation: ne pas savoir comment participer de manire efficace;
n La rvolte contre le systme: la personne devient alors un perturbateur;
n Lincomprhension des avantages de la nouvelle situation;
n Lambivalente face son dsir de changement;
n La perception ngative de linstigateur du changement: bien souvent, les gens ne
vont pas ragir aux changements, mais plutt lindividu qui lamne.
n La
GUIDE DE GESTION
n Prparer:
97
Les avantages des rsistances

n Elles fournissent de linformation sur:
limportance accorde au changement;
le degr douverture au changement;
les erreurs dans llaboration du projet ou dans lapproche utilise;
n Elles permettent une meilleure comprhension de la situation;
n Elles amnent prendre de meilleures dcisions en fournissant des options
additionnelles;
n Elles soulignent les besoins de formation.
CONSEILS
RETENIR
Les facteurs cls pour le succs de limplantation dun changement:
n tablir une vision et des objectifs clairs;
n Planifier compltement le processus;
n Choisir le moment opportun pour limplanter;
n Choisir de bons agents de changement;
n Prsenter les aspects positifs du changement;
n Favoriser la participation;
n Laisser la place pour lexpression des rsistances (ouverture);
n Former les gens de manire ce quils dveloppent les habilets ncessaires la
nouvelle structure.
98
GUIDE DE GESTION
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Voici quelques sites intressants concernant la gestion du temps et le leadership:
Dr Gerard M. Blair
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de lUniversit ddimbourg propose plusieurs articles sur la gestion
du temps crits par le Dr Gerard M.Blair. Lauteur y dmontre une vision trs
pragmatique de la gestion du temps.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article, galement du Dr Gerard M. Blair, porte sur la communication en milieu
de travail. Larticle prsente les incontournables dune communication saine et
efficace.
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
Cet article propose des moyens de prendre le temps ncessaire afin deffectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
GUIDE DE GESTION
Personal time management guide

http://www.time-management-guide.com
Ce site fait la description des diffrents enjeux lis la gestion du temps. Ce site
tant conu pour le dveloppement des techniques de gestion du temps, vous y
trouverez des outils varis pour manier votre agenda de faon plus efficace.
99
100
Module 9 : Sant et scurit au travail
09
SANT ET
SCURIT AU TRAVAIL
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les entreprises
en TI, car ils travaillent dans le mme environnement et dans la mme position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.
Selon les dispositions de la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises
ont lobligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et la scurit
de leurs employs. Cette section du guide de gestion des ressources humaines
en matire de sant et scurit au travail veut appuyer les entreprises dans leurs
efforts pour assurer leurs employs un milieu de travail sain.
tant donn que les entreprises en TI nont pas utiliser de machinerie,
dquipement et doutils qui peuvent porter prjudice la sant et la scurit
de leurs employs, cette section du guide traitera davantage de lergonomie des
postes de travail.
INTRODUCTION
101
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU
TRAVAIL
n liminer
toute source de danger pour la sant, la scurit et lintgrit physique

des employs;
n Adapter lenvironnement de travail aux caractristiques physiques des employs;
n Sensibiliser le personnel maintenir un amnagement des lieux conforme aux
rgles de sant et de scurit et veiller la propret de lendroit.
GUIDE DE GESTION
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS
1
Identifier
3
Contrler
2
Corriger et
prvenir
CONSEILS
RETENIR
La dmarche de prvention doit tre mene par une personne qui connat bien
lentreprise et ses habitudes de travail.
La participation des employs est importante dans ce type de dmarche tant donn
quils travaillent quotidiennement sur les lieux.
102
TAPE1 IDENTIFIER
Il est important dinciter les employs signaler les dangers lis la sant et la
scurit dans leur environnement de travail ds quils les identifient. Ce devrait tre
une proccupation quotidienne. Selon la Commission de la sant et de la scurit du
travail (CSST), les sources possibles de danger sont les suivantes:
n Machinerie,
appareils, outils, robots, etc.;

et manutention de charges de toutes sortes;
n Contacts avec des clients potentiellement agressifs;
n Organisation du travail (horaires, itinraire de travail, etc.);
n Mouvements rptitifs;
n Environnement de travail inadquat (clairage, bruit, etc.);
n Produits dangereux;
n mission de poussires, de gaz et de vapeur;
n Qualit de lair: mauvaise ventilation;
n Absence de mesures durgence.
n Transport
Vous devez ensuite tablir les priorits visant llimination de ces sources
potentielles de danger. Il serait bien sr prfrable de commencer par ce qui a le
plus de consquences ngatives sur le travail des employs. En ce sens, il peut
tre intressant de les consulter pour dterminer avec eux la priorit donner aux
lments corriger.
GUIDE DE GESTION
TAPE2 CORRIGER ET PRVENIR

Lorsque le danger ne peut tre limin, il faut tenter de le rduire ou de le matriser.
Dans tous les cas, les employs doivent tre protgs. Par exemple, sil y a une
fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement quil y ait une personne qui
soccupe de faire vacuer les lieux et une autre qui contacte des spcialistes pour
liminer la fuite.
Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit tre ajust selon sa morphologie et sa
tche. Par consquent, la direction doit observer les caractristiques physiques des
employs et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la dure, la
frquence, les douleurs potentielles, etc.
Quelques principes dergonomie

Voici quelques consignes dergonomie sappliquant un poste de travail dot dun
ordinateur, telles quelles sont tablies par la Commission de la sant et de la
scurit du travail:
n Rgler
le sige en situation de travail relle et tre attentif toutes les variations

possibles, selon le modle;
n Fixer la hauteur de la chaise pour assurer lappui des pieds au sol et obtenir un
angle de confort denviron 90 degrs la hauteur des genoux;
n Si le plan de travail nest pas fixe, labaisser jusqu ce quil permette dexcuter
des tches confortablement. Sinon, hausser le sige et fournir un appui-pieds aux
personnes de petite taille;
n Porter une attention particulire aux personnes de petite et de trs grande taille;
n Incliner le sige vers lavant ou vers larrire, selon les exigences de la tche et les
prfrences personnelles;
n Rgler le dossier en hauteur et en profondeur pour quil soutienne le creux du dos
sans le pousser vers lavant et sans nuire lexcution de la tche;
n Sil sagit dun fauteuil, disposer les accoudoirs pour quils ne nuisent pas la
mobilit;
n Mme avec un sige bien rgl, changer rgulirement de position et se lever
pendant les pauses;
n Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds;
n Installer lcran de lordinateur directement devant les yeux et non en coin,
gauche ou droite. Le placer une distance dune longueur de bras (ou 70cm);
n Ajuster la hauteur de lcran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie
haute de ce dernier;
n viter de placer lcran sous un luminaire et choisir un fond dcran clair pour
liminer les reflets.
Lors de lachat de lquipement de bureau, plusieurs critres sont retenir:
confort, possibilit de rglage, compatibilit avec le poste de travail, scurit, prix,
esthtique, etc.
GUIDE DE GESTION
Dans un cas qui nest pas urgent, une rflexion sur les solutions envisageables et
leur valuation simposent. Par la suite, des dates de ralisation doivent tre fixes
et un bilan des rsultats devra tre planifi.
103
CONSEILS
RETENIR
Les employs des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures assis
devant leur ordinateur. Mme avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idale, nul nest labri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et
dautres dsagrments physiques causs par une longue frquentation de la souris et
du clavier.
Une excellente faon de soulager ces maux bnins est de saccorder une pause de 5
10 minutes priodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour obtenir des
exemples, se rfrer lInstitut Kin-Concept: www.kineconcept.com).
104
GUIDE DE GESTION
TAPE3 CONTRLER
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger
est limine. En fait, ltape du contrle est cruciale, car elle vite que le danger ne
revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en uvre
ainsi que deffectuer des correctifs, si ncessaire. Bien contrler lenvironnement
de travail amne lentreprise en TI rgler les problmes au fur et mesure quils
surviennent, voire les devancer, et ainsi se montrer proactive plutt que ractive.
Inscription la Commission de la sant et de la scurit du travail

(CSST)
Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un tablissement au
Qubec et comptant au moins un travailleur, temps plein ou temps partiel, est
oblige de sinscrire la CSST titre demployeur. Par contre, le travailleur na pas
sinscrire la CSST pour tre protg par la loi et na rien dbourser en change
de cette protection, car il est automatiquement assur.
Le site Internet de la CSST indique que lemployeur doit, dans les 60 jours suivant
le dbut de ses activits, sinscrire la CSST. Le dbut des activits correspond
gnralement la date dembauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant
le dbut de ses activits, lemployeur doit fournir les renseignements relatifs la
nature de son entreprise et aux salaires quil prvoit verser au cours de lanne. Ces
renseignements servent dterminer la prime. Lemployeur qui tarde sinscrire
est tout de mme tenu de verser la prime due compter de la date de dbut de
ses activits. Des frais de retard correspondant 7% de la prime qui aurait d tre
paye lui sont imposs et, pour chaque jour de retard, des intrts sur la somme
totale seront exigs. Les frais de retard augmenteront 11% compter du 8e jour
jusquau 14e jour inclusivement, suivant lchance. Les frais seront de 15% du
montant non vers dans le dlai prescrit dans tous les autres cas.
Lemployeur qui nest pas inscrit ou qui na pas fourni les renseignements
ncessaires au calcul de sa prime peut aussi tre tenu, lorsquun de ses travailleurs
est victime dune lsion professionnelle, de payer une amende la CSST. La
somme de cette amende quivaut au cot des prestations verses pour lsion
professionnelle lemploy alors que son employeur est en dfaut.
Droits et obligations
Linscription la CSST donne le droit lemployeur de recevoir des services de
formation, dinformation et de conseil en matire de sant et de scurit au travail.
Lemployeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protger la sant et assurer
la scurit et lintgrit physique de ses employs (Loi sur la sant et la scurit
du travail (LSST), art. 50). Par consquent, une srie dobligations numres par la
LSST larticle51 encadre ces moyens.
Un comit paritaire de sant et de scurit peut tre form dans une organisation
regroupant plus de 20 employs (LSST, art. 68). Il ny a cependant pas dobligation
ce sujet.
GUIDE DE GESTION
LOI SUR LA SANT ET LA SCURIT DU TRAVAIL (LSST)
105
CONSEILS
RETENIR
Lemployeur doit informer la CSST dans les 24 heures de tout vnement qui cause:
n le
dcs dun travailleur;

blessures qui empchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours
ouvrables;
n des blessures qui empchent des (plus dun) travailleurs de faire leur travail pendant
un jour ouvrable;
n des dommages matriels de 50000 dollars et plus.
n des
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL

Les employs sont invits travailler de faon scuritaire en suivant les rgles de
prvention des accidents et en vitant de mettre leur scurit et celle dautrui en
danger.
leur arrive en poste, les nouveaux employs doivent recevoir de linformation
concernant les diffrents ajustements faire pour que leur poste de travail soit adapt
leurs caractristiques physiques. En cours demploi, il faut inciter les employs
tre prudents et bien entretenir le matriel utilis, tout comme lespace de travail.
106
Des documents informatifs sont mis la disposition des employs. Ces derniers
sont responsables den prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y
retrouve notamment le plan dvacuation durgence et le document sur les principes
dergonomie.
En cas daccident, lemploy est responsable daviser immdiatement son suprieur.
Un constat est alors rdig et une enqute est mene afin de connatre lorigine du
problme.
Des secouristes sont habituellement forms au sein de lentreprise. Les employs
doivent les connatre et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers
soins doit tre mise la disposition des employs.
GUIDE DE GESTION
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE
Le stress
Se dfinit comme un dsquilibre entre les demandes de lenvironnement et les

ressources de lemploy. Lemploy fait une valuation primaire de la situation ou
de la demande laquelle il est confront. La demande peut tre perue comme un
dfi ou encore comme une menace si lemploy juge quelle risque dengendrer
des consquences ngatives. Les effets du stress peuvent donc tre positifs et
procurer la motivation, lnergie et la crativit ncessaires pour accomplir une
tche, condition que lemploy considre possder les capacits et les ressources
requises pour y arriver. Les effets du stress seront plutt ngatifs lorsquil y a
discordance entre les ressources de lemploy et la demande.
La dpression
Maladie diagnostique mdicalement lorsquun employ prsente une humeur dpressive

(sentiment de tristesse, de vide, pleurs, etc.), ou une perte dintrt ou de plaisir.
n Stend sur une longue priode (plus de 2 semaines);
n Prsente diffrents degrs de svrit.
Causes de la dpression
n Drglement biochimique:
Dbalancement hormonal;
n Prdispositions gntiques:
Temprament, historique familial de dpression;
n Facteurs environnementaux:
Climat de travail, situation familiale, valeurs, culture, etc.;
n vnements de vie:
Deuils, perte demploi, rupture amoureuse, expriences traumatiques, etc.;
Le cumul dvnements de vie difficiles est un facteur de risque;
n Personnalit:
Perfectionnisme, exigences envers soi-mme leves, etc.
Signes prcurseurs des problmes de sant mentale
Difficult
n Avoir une concentration soutenue;
n Maintenir son endurance durant toute la journe de travail;
n Organiser et valuer son travail;
n Entreprendre de nouvelles tches;
n Rsoudre ses difficults;
n Supporter la pression et le stress;
n Respecter les chanciers;
n Respecter lhoraire de travail;
n Accomplir plusieurs tches la fois;
n Ragir adquatement aux critiques ngatives;
n Sajuster aux changements;
n Interprter les rgles et la culture de lorganisation;
n Grer les symptmes de la maladie et la prise de mdicaments.
Cest le changement de comportement, de faon de penser ou dtat motif
qui est particulirement important. Il y a trois types de symptmes: physiques,
psychologiques et comportementaux.
GUIDE DE GESTION
Les problmes de sant mentale sont de plus en plus dcris au travail. Les
gestionnaires doivent donc se sensibiliser ce phnomne grandissant. Ainsi, ils
pourront aider leurs employs voir les signaux dalarme personnels et leur faire
accepter quils ne sont pas invincibles.
107
Types et moyens de prvention pour lorganisation
MOYENS
n Tenir
108
Prvention
primaire
Mettre laccent sur lorganisation et

lenvironnement de travail dont lobjectif est
dliminer le risque la source.
Prvention
secondaire
Mettre laccent surtout sur lemploy,

sattaquer davantage aux consquences du
stress au travail. Le but des programmes
de prvention secondaire est daider les
employs grer les exigences du travail plus
efficacement en amliorant leurs stratgies
dadaptation aux stresseurs ou en soulageant
les symptmes du stress.
Prvention
tertiaire
A pour objet le traitement, la rhabilitation, le

processus de retour au travail et le suivi des
employs qui souffrent ou qui ont souffert de
problmes de sant psychologique au travail,
et ce, toujours dans la perspective de diminuer
les consquences du stress. Plusieurs
recensions dcrits sur les programmes de
prvention du stress et des problmes de
sant psychologique au travail mentionnent
la dominance des programmes de prvention
secondaire et tertiaire (centrs sur lindividu)
plutt que primaire (centrs sur lorganisation).
rgulirement des runions

dquipe;
n Procder une valuation du personnel;
n Reconnatre le travail ralis;
n Inclure les employs dans le
cheminement de carrire;
n tablir des horaires de travail flexibles.
n Activits
de sensibilisation;
de dveloppement des
habilets.
n Programmes
n Solliciter
les gens utiliser le PAE

(programme daide aux employs) ou tout
autre programme de mme ordre pour y
trouver de linformation, de laide et du
soutien lorsque ncessaire.
Faon de procder pour le gestionnaire face aux problmes de sant

mentale
1 Reconnatre les signes prcurseurs;
2 Poser des questions;
3 Favoriser la demande daide lorsque ncessaire ou intervenir en cas durgence;
4 Grer les invalidits (absences, retour);
5 Gestion au quotidien (de lquipe, du travailleur).
GUIDE DE GESTION
RFRENCES
UTILES
Commission de la sant et de la scurit du travail

www.csst.qc.ca
La Commission de la sant et de la scurit du travail prsente sur son site
diffrentes lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prvention. On y
retrouve, entre autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles (LATMP) ainsi que la Loi sur la sant et la scurit du travail (LSST).
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail
www.irsst.qc.ca
LInstitut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail subventionne
de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les annes1980 et
constitue une source importante dinformation sur la sant et la scurit du travail.
Section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie
www.ace-ergocanada.ca
Le site de la section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie propose
beaucoup de renseignements utiles ce propos. Vous y trouverez galement des
rfrences pour des formations et des services de consultation.
Universit Laval
http://cgsst.com
Rattache lUniversit Laval, la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du
travail dans les organisations offre des outils dvaluation pour certaines maladies
professionnelles. Vous y retrouverez trois fascicules trs pertinents sur la sant
psychologique au travail accessibles gratuitement.
1 Lampleur du problme: lexpression du stress au travail;
2 Les causes du problme: les sources de stress au travail;
3 Faire cesser le problme: prvention du stress au travail.
Le Centre patronal de sant et scurit du travail du Qubec
n www.centrepatronalsst.qc.ca.
Ce portail offre de nombreuses informations, des cours et des publications vous
permettant de bien grer la sant et la scurit dans votre entreprise.
n Prusse, Michel. Le coffre outils de la prvention des accidents en milieu de
travail, 3e dition rvise, 2005, 302 pages.
n Comit sur la sant psychologique du personnel, Universit Laval.
Lpuisement professionnel (burnout), 2008. Consult en ligne:
http://www.santepsy.ulaval.ca/sgc/pid/323.
GUIDE DE GESTION
Pour en savoir plus

Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans
le secteur de la sant et scurit au travail. Voici quelques sites intressants ce
sujet:
109
110
Module 10 : Mesures disciplinaires
10
MESURES
DISCIPLINAIRES
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre quen ce qui a trait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulire et que plusieurs aspects lgaux doivent tre
considrs. Par consquent, le prsent chapitre na pas pour objectif dindiquer
comment agir lors de telles circonstances, mais plutt de vous faire comprendre
que ce type de situation est complexe grer et quil faut absolument vous rfrer
aux lois ou obtenir les conseils de spcialistes en la matire. De plus, vous devez
prendre conscience que si des dcisions ou des actes non adquats sont poss, les
employs ont des recours lgaux contre lemployeur.
Dans un contexte dchange de services, il faut se rappeler quil est dans le droit
de lemployeur davoir des attentes lgard du service pour lequel il rmunre
un salari. Selon ce principe, lemployeur sattend ce que le salari agisse selon
un comportement qui respecte les valeurs, les rgles et les politiques en vigueur
dans lentreprise. Pour ce faire, le salari doit tre en mesure dadopter une attitude
professionnelle, doffrir une bonne collaboration et de respecter lensemble des
rgles internes de lorganisation. Toutefois, il arrive quun salari omette, de faon
volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces rgles. Par consquent, il
est de la responsabilit de lemployeur de valider les faits et de rencontrer lindividu
pour en discuter.
Lorsque la problmatique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire,
une suspension ou encore un congdiement, il est essentiel que le salari ait
t inform des rgles quil a transgresses. Ainsi, les nouvelles philosophies de
gestion incitent lemploy se responsabiliser davantage en explorant les raisons
qui le poussent agir de la sorte. Lemployeur doit toujours avoir pris le temps
dexpliquer ses attentes lemploy, de lui apporter son soutien dans la recherche
de solutions avant dentamer une mesure disciplinaire.
GUIDE DE GESTION
INTRODUCTION
111
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES

n Faire
connatre lemploy les normes et les politiques de lentreprise. Le manuel

de lemploy pourra tre utile cet effet;
n Instaurer un processus juste et quitable pour tous;
n Modifier un comportement ou tout acte rprhensible commis par un employ.
DFINITIONS CLS1
DFINITION
NOTES
Faute
disciplinaire
Manquement volontaire du salari qui

commet des actes fautifs dans lexercice
de ses fonctions ou qui droge aux rgles
internes de lentreprise.
La ngligence ou linsubordination sont

considres comme des fautes disciplinaires.
Dautre part, lincomptence et lincapacit
physique ou mentale de remplir les fonctions
pour lesquelles le salari a t engag ne
constituent pas des fautes disciplinaires.
Faute grave
Acte ou omission dont limportance

entrane le congdiement immdiat
du salari qui en est lauteur et libre
lemployeur des obligations attaches
lavis de cessation demploi.
La faute grave peut rsulter dun seul acte

ou dune seule omission, mais galement
dune srie de faits rprhensibles de moindre
importance qui se rptent malgr des
avertissements srieux, et dont laccumulation
rend ncessaire la rupture immdiate du
contrat de travail.
Faute
professionnelle
Manquement commis volontairement ou

non par le salari dans lexercice de ses
La faute professionnelle peut constituer une
fonctions entranant des consquences
cause juste et suffisante de congdiement,
dommageables pour lentreprise ou
voire une faute grave, selon les circonstances.
causant un tort grave lusager ou au client
en raison dune ngligence ou dune erreur.
112
Sanction
disciplinaire
Mesure rpressive inflige par lemployeur

au salari pour une faute disciplinaire.
Les principales formes de sanctions

disciplinaires sont les suivantes :
avertissement, amende, perte davantages
particuliers, mise pied disciplinaire,
rtrogradation et congdiement.
Gradation
des sanctions
Principe selon lequel lemployeur doit

sanctionner graduellement les fautes
disciplinaires rptitives du salari avant
den arriver le congdier.
La nature et la gradation des sanctions peuvent

varier selon les entreprises et la gravit de la
faute.
GUIDE DE GESTION
1 Selon le lexique de la Commission des normes du travail que lon peut consulter ladresse suivante :
http://www.cnt.gouv.qc.ca/lexique/
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES
Lapplication de mesures disciplinaires doit seffectuer en prenant soin de respecter

une gradation dans le niveau des sanctions imposes. Ainsi, il nexiste pas de
solution miracle applicable tous les problmes rencontrs. Chacun des cas est
unique et doit tre analys et trait sparment. Les mesures disciplinaires mises
en place par la direction afin de corriger un cart de conduite doivent tre notes et
portes au dossier de lemploy, et ce, pour lensemble du personnel de lentreprise
(voir contenu du dossier de lemploy la p.30). Le dossier personnel de chaque
employ contient des renseignements confidentiels qui ncessitent dtre gards
sous le contrle exclusif de la direction. Lemploy qui dsire le consulter peut y
avoir accs, mais doit en formuler la demande son suprieur immdiat.
Le schma suivant suggre une srie dtapes respecter dans la gradation des
sanctions pour lapplication de mesures disciplinaires. Il est noter quil sagit dun
modle dapplication des sanctions adapt pour le cas dune faute disciplinaire
survenue plusieurs reprises.
4
3
2
1
Premire mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement verbal
Deuxime mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement crit
Troisime mesure
Entrevue de
conciliation,
avertissement crit et
mesure disciplinaire
Quatrime mesure
Congdiement ou
suspension
Le modle prcdent peut constituer un outil intressant dans lapplication de

sanctions disciplinaires. Selon la gravit de la faute, une tape peut tre ralise
une deuxime fois avant de passer la mesure suivante. Tel quil en a t
prcdemment question, il existe une sanction approprie pour chacune des
fautes commises. En effet, lintensit des sanctions disciplinaires peut varier du
simple avertissement verbal au congdiement, en passant par lavertissement
crit, lamende, la perte davantages particuliers, la mise pied disciplinaire et la
rtrogradation. Il est donc essentiel de distinguer limportance de chacune de ces
infractions et la gravit de la sanction pouvant tre applique.
GUIDE DE GESTION
La direction de lentreprise utilise gnralement les mesures disciplinaires afin

de corriger un comportement, un geste inadquat ou tout acte rprhensible
commis par un employ. Cette faon de procder vise principalement liminer
le comportement fautif afin quil ne se reproduise plus, mais galement inciter le
salari corriger lui-mme son comportement.
113
CONSEILS
RETENIR
TAPE1 ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
1 Lentrevue de conciliation doit se faire en priv. Dterminez un moment et un

endroit idal.
2 Discutez du problme ou de la situation et recherchez conjointement une solution
afin dy remdier. Engagez lemploy dans la recherche de solutions afin de le
rendre responsable des rsultats. Trouvez une solution acceptable pour tous. Une
priode de temps sera dtermine afin de permettre lemploy dapporter les
correctifs qui simposent.
3 Lavertissement peut tre verbal ou crit.
4 Une note crite de ce dont il a t question lors de lentrevue doit tre porte au
dossier de lemploy.
TAPE2 ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)

1 Lentrevue de conciliation doit se faire en priv. Dterminez un moment et un
endroit idal.
2 Discutez des solutions envisages antrieurement et valuez si elles ont t
mises en application correctement. Faites ressortir les comportements positifs
et inadquats. Indiquez clairement vos attentes et spcifiez les changements
attendus.
3 Lavertissement doit tre consign par crit et remis lemploy.
4 Une note crite de ce dont il a t question lors de lentrevue et lavertissement
crit doivent tre ports au dossier de lemploy.
114
TAPE3 ENTREVUE POUR MESURE DISCIPLINAIRE

(PHASE CORRECTIVE)
Si les changements souhaits ne se produisent pas au cours de la priode dtermine
lors de lentrevue prcdente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires.
La mesure disciplinaire approprie doit tre dtermine en considrant la gravit de
linfraction commise, les circonstances lentourant, le dossier de lemploy et son
anciennet. Sil sagit dune infraction rpte que lon tente de corriger depuis un
certain temps, la suspension sans solde est approprie. Il faut faire attention: chaque
cas nvolue pas de la mme faon.
1 Lentrevue doit se drouler en priv.
2 Un rapport de la rencontre doit tre rdig et les mesures disciplinaires doivent
tre crites et portes au dossier de lemploy.
3 Lemploy doit contresigner le rapport port son dossier et une copie doit
galement lui tre remise.
4 Si lemploy est en dsaccord avec les points discuts, il peut en faire mention et
crire une note cet effet dans le rapport.
5 La mesure disciplinaire choisie par lemployeur doit tre applique. cette tape,
et toujours selon la gravit de la faute commise, la mesure corrective pourrait tre
la suspension sans solde dune dure de deux ou trois jours.
GUIDE DE GESTION
TAPE 4 SUSPENSION OU CONGDIEMENT (PHASE PUNITIVE)
Pour une mme faute, il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui
un total de quatre mesures disciplinaires auraient t imposes lintrieur dune
priode dun an, et ce, toujours en suivant la gradation des sanctions. Il importe
de mentionner que la dcision finale revient lemployeur quant lapplication des
procdures et au rythme de gradation des sanctions. Notez que, pour en arriver
un congdiement, lemploy doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou
que lensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive. Le dossier
de lemploy doit tre complet et contenir des informations prcises sur toutes
les sanctions imposes et sur les faits qui lui sont reprochs. Cest la meilleure
faon de se prparer faire face une plainte que pourrait ventuellement dposer
lemploy auprs de la Commission des normes du travail pour congdiement sans
cause juste et suffisante.
Lorganisation peut mettre, pour des raisons juges srieuses, des avertissements
crits en fixant des priodes raisonnables pour permettre un rajustement. Si
lemploy ne se conforme pas aux demandes de lemployeur, il pourra subir
lune ou lautre des mesures disciplinaires suivantes: suspension sans solde ou
congdiement.
115
GUIDE DE GESTION
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Lettre davis disciplinaire (Outil no27)

Pour chacune des sanctions disciplinaires infliges, lemployeur doit rdiger un avis
qui rsume linfraction pour laquelle lemploy est rprimand. Une copie de cet avis
sera remise lemploy et une autre sera porte son dossier. Chaque geste fautif
doit tre appuy par des dates et des faits prcis et mme, selon les besoins, par
des documents formels. Il importe donc de choisir chacun des mots avec prcision
pour ainsi viter damplifier la faute disciplinaire ou douvrir la porte de mauvaises
interprtations.
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Pour connatre les droits de lentreprise en matire de mesures disciplinaires,
vous pouvez communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numro sans frais suivant: 1 800 265-1414.
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des
informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se rvler utiles dans lanalyse
de certains dossiers.
116

Cet article propose des moyens pour prendre le temps ncessaire afin deffectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
GUIDE DE GESTION
CONCLUSION
Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de gestion des ressources
humaines prsents dans ce guide aura une longueur davance pour attirer des
candidats potentiels. Le fait de dmontrer que la qualit de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorits pour lorganisation contribuera
la rtention du personnel.
videmment, les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre teints par
la couleur et la culture de lentreprise. Leur application concrte ne sera possible
que si les gestionnaires consacrent du temps cet aspect stratgique, croient en la
valeur du capital humain et misent sur le dveloppement des ressources lintrieur
de lentreprise.
Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail

quitable, sain et valorisant doivent alimenter les dmarches pour mettre en
uvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le
Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises du secteur
des technologies de linformation se veut un outil pour vous aider vous orienter
correctement dans la gestion du personnel et, par le fait mme, favoriser la
cration dun environnement de travail stimulant pour les employs.
117
GUIDE DE GESTION
BIBLIOGRAPHIE
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Boucherville, ditions Vermette, 1994, 289 p.
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des conflits, Paris, ditions Liaisons, 2000,
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gestionnaire, Qubec, Publications du Qubec,
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la mobilisation des ressources humaines et la
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guides pour slectionner, rmunrer et intgrer
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SCURIT DU TRAVAIL. Bien choisir et
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son personnel : trois guides pour slectionner,
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MORIN, E.M. Psychologies au travail, Montral,
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GUIDE DE GESTION
MYERS, G.E. et MYERS M.T. Les bases de

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thorique et pratique, McGraw-Hill diteurs,
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OUELLETTE, Nicole. Guide de prvention en
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la sant et de la scurit du travail, 2e dition,
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PHARAND, Francine. Le recrutement et
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personnel : trois guides pour slectionner
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entreprise : pour prserver et accrotre le capital
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ST-ARNAUD, Yves. Les petits groupes:
participation et communication, Montral, Les
Presses de lUniversit de Montral, 1989,
176p.
119
GUIDE DE GESTION
DES TECHNOLOGIES
DE LINFORMATION
Comment attirer, motiver et garder son emploi une main-duvre de plus en

plus instruite, comptente et mobile? Voil un des principaux dfis auxquels
font face les PME uvrant dans le secteur des technologies de linformation
(TI).
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des
technologies de linformation contient une foule de renseignements permettant
aux gestionnaires de stimuler la productivit de leur entreprise, de canaliser les
efforts de leurs employs vers un objectif commun et dassurer la diffusion des
valeurs de lorganisation.
Ce document permet dtablir des stratgies, des programmes et des
mcanismes de gestion des ressources humaines performants. Il rpond
galement aux questions concrtes qui surgissent chaque jour concernant
lembauche de nouveaux employs, la rmunration, lvaluation du rendement,
la formation du personnel, la gestion du temps, llaboration dun manuel des
employs ou la sant et la scurit au travail.
Fruit de la collaboration de TECHNOComptences et dEmploi-Qubec, rgion
de la Capitale-Nationale, avec la participation active dentreprises en TI de la
mme rgion, ce guide est rempli doutils pratiques utilisables immdiatement.
Desoutils que les PME des TI pourront facilement adapter leur ralit.
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OUTIL NO 1
Table des
matires
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MODLE DE PRVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES

Catgorie
demploi
Titre de lemploi
Effectifs
actuels
Dparts
prvus*
Gestion
Directeur des ventes
Directeur des finances

et de ladministration
Directeur des
oprations
Directeur de la R & D
Ressources
humaines
Soutien
administratif
Oprations
Ventes
Recherche et
dveloppement
Avancement
potentiel**
Demande
future
Dsquilibre
Surplus
Manque
Directeur des
ressources humaines
Agent de gestion des

ressources humaines
Conseiller en
formation
Adjoint
Rceptionniste
Dveloppeur web
Administrateur de
bases de donnes
Concepteur graphiste
Vendeur
Conseiller en
marketing
Designer
Ingnieur
Les chiffres du tableau servent dexemple. Ainsi, lentreprise compte actuellement huit dveloppeurs web. Lun dentre eux
pourrait bnficier dune promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Rsultat: il y a un
dveloppeur web en trop. La flche indique une possibilit davancement pour lagent de ressources humaines, qui pourrait
ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste souvrira.
*Dparts prvus: inscrire les prvisions de retraites, transferts, coupures de postes. **Avancement potentiel : inscrire le nombre
demploys qui pourraient bnficier dun avancement dchelon ou dune promotion au cours des prochains mois.

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
121
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Table des
matires
OUTIL NO 2
MODLE DE PLAN DACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

Priorit travailler
Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertises

ncessaires au moment opportun)

Objectifs
Diminuer lcart quantitatif
Diminuer lcart qualitatif (augmenter les comptences)
122
ACTIONS OU MOYENS
Responsables
cart quantitatif
1- Embaucher un directeur des oprations a) Embauche pour les

diffrentes tapes (voir le module II)
Directeur gnral
et agent des RH
Mars
2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines a)

Embauche pour les diffrentes tapes (voir le module II)
Directeur des RH
Mai
3- Mettre pied un dveloppeur web
Suprieur
immdiat et
directeur des RH
Aot
cart qualitatif
1- Former lagent de gestion des RH pour le poste de directeur

des RH a) Formation avance en gestion b) Entranement la
tche dans les fonctions de directeur des RH
Directeur gnral
et agent des RH

Avril Mai
Mars
3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH
Directeur des RH
Mai
4- Donner une formation sur la gestion de projets au dveloppeur

web ayant un potentiel davancement
Agent des RH
chance
2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations Directeur des RH

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Septembre
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matires
OUTIL NO 3
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MODLE DE PROFIL DE POSTE: ANALYSTE EN TI

Nom du titulaire :

Suprieur immdiat : Directeur

Subordonn : aucun

Raison dtre du poste : sous la supervision du
directeur, lanalyste en TI est responsable de
traduire les demandes des usagers en langage
informatique et deffectuer une analyse de
faisabilit de celles-ci. Il est galement responsable
des architectures fonctionnelles des systmes en
place.

ACTIVITS CLS
COMPTENCES REQUISES

ANALYSES INFORMATIQUES
75 %

Analyser et comprendre les besoins
informatiques des usagers. valuer la faisabilit
fonctionnelle et technique de leurs demandes.
laborer des solutions fonctionnelles selon les
besoins de lorganisation, tout en assurant
lentretien des systmes en place.
Effectuer la planification et le suivi des projets.
Effectuer le contrle de qualit des
implantations raliser, par le biais de plans,
scripts et simulations permettant de minimiser
les consquences ngatives sur les oprations.

ARCHITECTURES DES SYSTMES
25 %

Planifier llaboration danalyses fonctionnelles
lies aux demandes ou projets retenus.
Documenter, faire voluer et maximiser les
architectures en place en fonction des volutions
internes et des mises jour par les fournisseurs.

Formation exige et exprience
Baccalaurat en informatique
Cinq ans dexprience en informatique

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION

Capacit danalyse et de
synthse
Vulgarisation
Capacit communiquer
Disponibilit
Capacit travailler en
quipe

Capacit danalyse et de
synthse
Rle conseil
INDICATEURS DE
PERFORMANCE

Atteinte des objectifs
fixs en dbut de projet
Respect des dlais
Rigueur
Stabilit des applications
Taux de satisfaction des
usagers

Stabilit des oprations
informatiques
Taux de satisfaction des
usagers

Caractristiques recherches lembauche

Connaissances informatiques lies au systme
AS/400
Connaissance des outils danalyse pertinents ce
type de poste
Capacit danticiper les besoins ou les demandes des
usagers (proactivit)
Bilinguisme (atout)
123
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OUTIL NO 4
Table des
matires
GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH : ANALYSTE EN TI

CRITRES
ESSENTIEL
SOUHAITABLE
PONDRATION
1=Insatisfaisant
5=Trs satisfaisant
124
Formation
BAC en informatique
Diplme universitaire
de deuxime cycle.
1 2 3 4 5
Nombre dannes
dexprience
Cinq ans dexprience

dans le domaine de
linformatique
1 2 3 4 5
Spcialit
Administration des
bases de donnes
1 2 3 4 5
Bilinguisme
Franais
Anglais et autres
langues (un atout)
1 2 3 4 5
Savoir (comptences
techniques, logiciels
matriss, etc.)
Possder les
connaissances
informatiques lies au
systme AS/400
Connatre le logiciel
utilis par lentreprise
1 2 3 4 5
Savoir-tre (attitudes,
qualits personnelles)
Crativit, esprit
dquipe, autonomie
1 2 3 4 5
Savoir-faire
tre familier avec les

processus de validation
dexamen et danalyse.
tre en mesure de
rsoudre des
problmes dans les
applications
informatiques.
1 2 3 4 5
Disponibilit
partir du 20 mars
2003
1 2 3 4 5
Autres critres (horaire

de travail, voiture, etc.)
1 2 3 4 5

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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matires
OUTIL NO 5
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MODLE DOFFRE DEMPLOI

Logo et nom de lentreprise
POSTE DANALYSTE EN TI
Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999 (Nom de lentreprise) conoit des programmes
informatiques destins la ralisation danimations cinmatographiques. Chef de file dans son domaine
tant sur les plans national quinternational, lentreprise est en pleine expansion.
Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales la
construction, la modification et lapplication des normes de programmes informatiques.
Qualifications requises
Baccalaurat en informatique
et
cinq ans dexprience en informatique

Caractristiques recherches
Connaissances informatiques lies au systme AS/400
Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste
Bilinguisme (atout)

Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnel avant le 10 mars :
par courriel, courriel@nom.ca
par tlcopieur, au (000) 000-0000
par la poste, ladresse suivante :

Nom de lentreprise
Service du personnel
Adresse

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
125
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Table des
matires
OUTIL NO 6
GRILLE DE SLECTION DES CV

Poste
combler:
Analyste
en TI
Date :
126
COTATION DES CRITRES ESSENTIELS

Pertinence
de lexp-
rience
Matrise
des
langues
Matrise
AS/400
Matrise
Matrise
doutils
des
danalyse logiciels
Qualit de
la prsen-
tation du
CV
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV no
0=non pertinent pour la fonction concerne

1=assez proche du profil recherch
2=trs proche du profil recherch

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Pointage
total
(retenir 8
ou +)
Pertinence
de la
formation
chelle :

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matires
OUTIL NO 7
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MODLE DE LETTRE DE REFUS
Lieu, date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet : Poste danalyste en TI
Madame, Monsieur,

127
Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise.
Nous avons examin avec attention votre candidature. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas
entirement nos critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre curriculum vit
dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre.
Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des
chances dans votre dmarche de recherche demploi.
Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues.
Le directeur gnral, la directrice gnrale
(signature)

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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OUTIL NO 8
EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION

Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut
Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve. Comment vous en tes-vous sorti?
Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi ?
Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte, le diriez-vous votre patron? Que feriez-vous ?

Questions pour rvler la personnalit/le temprament/la convivialit
Comment dcririez-vous votre personnalit ?
Si je tlphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques ? Parlez-moi dune situation o vous
lavez fait.
Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler ?
Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler?
128
Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi?

Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement accomplir.
Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme ?
Quels types de personnes vous sont dsagrables?
Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail.
En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous?
Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer.
Comment vous y tes-vous pris ?
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons?
Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi?
Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu? Dcrivez-moi maintenant le pire dentre eux.
Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne ?
Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous?

Questions pour rvler les erreurs passes
Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez-moi pourquoi.
Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois ? Comment avez-vous ragi?
Quavez-vous appris de vos erreurs ?
Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch. Quel moyen avez-vous utilis pour vous en sortir ?
Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap.
Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux dernires annes,
quel serait-il ?

GUIDE DE GESTION

GUIDE DE GESTION
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matires
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Questions pour rvler la crativit/lesprit cratif/laptitude trouver des solutions
Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite) ? Comment cela
sest-il pass?
Quavez-vous fait de novateur?
Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass ? Lavez-vous ralise?
Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle, particulirement bizarre ou
inhabituelle. Quavez-vous fait ?
Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, quest-ce que ce serait ?
Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion. Comment avez-vous rgl
ce problme pineux ?
Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre ? Comment en tes-vous arriv cette
dcision ?
Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des chances.
Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la demande de
deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux ? Quavez-vous fait ?
Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre cas ? Donnez-
moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat.

Autres questions pertinentes
Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser ? Quelle tait sa mthode ?
De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier?
Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes ?
quoi mesurez-vous votre propre russite ?
Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes?
Pourquoi devrions-nous vous engager ?
Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre, et quels rsultats obtiendriez-vous si on vous confiait ce
poste?
Quels sont, selon vous, les lments indispensables la russite dans une organisation comme la ntre ?
Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation?
Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore discut ?
Dsirez-vous me poser des questions?

GUIDE DE GESTION
129
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matires
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QUESTIONS VITER
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit contient
plusieurs questions viter. Il faut carter toutes questions pouvant se rvler discriminatoires afin de
ne pas contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts.
Race / origine
Ne pas demander:
Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme ?
Quel est votre lieu de naissance ?
quel endroit avez-vous dj demeur ?
Demander plutt :
Pouvez-vous travailler au Canada ?
Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada ?
ge
Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans ltablissement de travail,
alors la question sur lge est permise.
Ne pas demander:
Quelle est votre date de naissance ?
130
Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?

Quel est votre numro dassurance maladie ?
Quel est votre numro de permis de conduire ?
Grossesse
Ne pas demander:
Avez-vous lintention davoir des enfants ?
tes-vous enceinte prsentement? Demander plutt :
tes-vous disponible pour travailler durant la priode (lorsquimmdiatement requis pour
lemploi) ?
tat civil
Ne pas demander:
Quel tait votre nom de famille la naissance ?
tes-vous mari(e) ?
tes-vous divorc(e)?
tes-vous clibataire ?
Avez-vous des personnes votre charge ?
Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici ?
Demander plutt :
Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions?
Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit?

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QUESTIONS VITER (SUITE)
Religion
Ne pas demander:
Quelle religion pratiquez-vous? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie)
Demander plutt :
Accepteriez-vous de faire du temps supplmentaire ?
tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine?
Langue
Ne pas demander:
Quelle est votre langue maternelle ?
Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.
Handicap
Ne pas demander:
tes-vous prestataire de la Commission de la sant et de la scurit du travail?
Avez-vous dj subi des traitements mdicaux? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois?
Demander plutt :

Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.
Passe-temps
Ne pas demander:
Quelles sont vos activits en dehors du travail?
Qui sont vos amis?
Demander plutt :
Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul?
Antcdents judiciaires
Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de rhabilitation?*
* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige objectivement
labsence dantcdents spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les antcdents spcifiques
lemploi.

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RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
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131
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OUTIL NO 9

GRILLE DENTREVUE DE SLECTION

(Les questions de l'Outil no 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)
Nom :
Prnom :
Poste combler: Analyste en TI

Date :
132
Recruteur:
1. ACCUEIL DU CANDIDAT
POINTS OBSERVER

Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la
rencontre Titre de la fonction Activits de
lentreprise Profil du march Nombre demploys,
etc.

2. EXPRIENCE ET CARRIRE

Tenue vestimentaire
Prsentation
Attitude

Rsumez en quelques minutes votre exprience par
rapport au poste.
Parlez-nous de vos tudes.

locution
Esprit de synthse
Pertinence de la formation

Quel a t votre cheminement de carrire ? (Ne pas
hsiter poser plusieurs questions : principales
activits ? Ralisations ? Prfrences ? Motifs de
dpart ? Lobjectif est den arriver savoir
prcisment ce que la personne a ralis dans chacun
des postes occups prcdemment.)

Niveau de responsabilits assumes
Diversit et tendue de lexprience
Ampleur des ralisations et retombes

Quest-ce qui est important pour vous dans un
emploi ?
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus
satisfait ? Pour quelles raisons ?
Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de
votre carrire ?

Champs dintrt
Degr dinitiative
Cohrence du plan de carrire
3. CRITRES
POINTS OBSERVER

Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la
qualit de votre travail ?

Exigences personnelles
POINTS OBSERVER
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4. COMPTENCES ET ATTITUDES
Table des
matires
POINTS OBSERVER

tes-vous capable dutiliser le systme?
Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la
programmation informatique ?
De quelle faon planifiez-vous le travail faire ?
Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler
sous pression et respecter des chances ?
Quels moyens avez-vous pris pour vous en sortir ?
Dcrivez-nous une situation o vous avez d collaborer avec
des collgues ?
Comment dcririez-vous les rapports que vous entretenez
avec vos collgues, vos suprieurs et vos subordonns ?

5. CARACTRISTIQUES DE PERSONNALIT

Connaissances techniques
Capacit sorganiser
Capacit garder son calme
Capacit travailler en quipe

Comment procdez-vous pour ne rien oublier ?
Comment griez-vous les consignes que lon vous donnait ?
Dcrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre
suprieur et vos collgues ?
Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec un collgue ou
avec un client ? Comment avez-vous procd ?
Quest-ce quune journe charge pour vous ?
Comment faites-vous pour faire patienter quelquun ?
Quelle a t votre plus grande ralisation ?
Pourquoi la considrez-vous comme telle ?
Si on demandait un(e) ami(e) de vous dcrire, quels
qualificatifs emploierait-il(elle) ?

6. DESCRIPTION DE LORGANISATION ET DU POSTE

Bonne mmoire
Respect des procdures
Travail dquipe
Capacit grer les conflits
Capacit grer son temps
de travail
Capacit de ralisation
Qualits personnelles

Revoir la description du poste et ses exigences avec le
candidat
Prciser ces lments :
Horaires
Heures supplmentaires
Salaire
Avantages sociaux
Travail en quipe
Vrifier les attentes du candidat par rapport ces lments
et son intrt pour le poste.

7. CONCLUSION

Autres points que la personne souhaite aborder
Synthse
Prcisions sur les prochaines tapes du processus de slection.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
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POINTS OBSERVER
133
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matires
OUTIL NO 10
GRILLE DVALUATION DES CANDIDATS

Poste combler:
Analyste en TI
134
Cote de performance
(1=trs faible 5=trs fort multipli par P*)
Date :
P*

candidat candidat candidat candidat candidat

1
2
3
4
5
QUALIFICATIONS
40
Pertinence de la formation
10
Pertinence de lexprience
15
Matrise des langues pertinentes au

poste (franais, anglais...)
Matrise des logiciels
10
COMPTENCES DU POSTE
30
Connaissances informatiques lies au

systme AS/400
Communication et coute
Sens de lorganisation et des priorits
Conviction et habilets influencer
Capacit dadaptation
AUTRES COMPTENCES
30
Esprit veill et logique
Habilets techniques et informatiques
Qualit et service client
Ouverture lapprentissage
Sens de la collaboration et esprit

dquipe
Engagement et esprit dappartenance
Initiative et motivation
Autres facteurs :
100
RSULTATS
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Cote (1 5)
Cote pondre (total sur 500)

Utilisation de loutil :
La pondration (P*) dmontre limportance que lon accorde chacun des critres par un pourcentage. Elle doit tre tablie avant le dbut
des entrevues. La somme des pondrations doit donner 100. Lors de lvaluation du candidat, on donne une cote de performance de 1 5
pour chaque critre. Une fois lvaluation termine, on multiplie les cotes de performance par la pondration du critre et on additionne les
critres pondrs de chaque candidat. Le meilleur candidat aura le rsultat le plus lev.

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matires
OUTIL NO 11
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MODLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

DIFFUSION DE LINFORMATION
Par la prsente, je,

, donne mon consentement
libre et manifeste ce que tous les renseignements que jai communiqus et que je communiquerai (par
tlcopieur, tlphone, courrier, courriel ou en personne) (Nom de lentreprise) soient consigns dans un
dossier qui sera cr propos de ma candidature au poste danalyste en TI ou pour tout autre poste
similaire.
Jai t inform(e) que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes de
lentreprise engages dans le processus de slection et dembauche. Il sera ensuite conserv dans la banque
de candidats de lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit requises, moins que jen
demande par crit le retrait et la destruction.
Date:
Signature:
VRIFICATION DES RFRENCES

Par la prsente, jautorise (Nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes ci-dessous
afin dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de ces endroits.
Nom/Entreprise/Coordonnes:

Date:
Signature:

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135
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matires
OUTIL NO 12
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MODLE DE LETTRE DE PROMESSE DEMBAUCHE

Lieu, date
Madame, Monsieur,
Coordonnes postales compltes
Madame, Monsieur,
Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste danalyste en TI dans
notre entreprise.
Sous lautorit du directeur gnral (ou de la directrice gnrale), vous aurez les responsabilits suivantes:
136

La date de votre entre en fonction a t fixe au
en priode de probation jusquau
. Vous serez
Votre salaire annuel sera de

. Ce montant pourra tre rvis la fin de la premire
anne de service. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez
admissible aux rgimes dassurances collectives le
.
Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans
lexcution de vos nouvelles fonctions.
Le directeur gnral, la directrice gnrale
(signature)

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matires
OUTIL NO 13
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AIDE-MMOIRE POUR LLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY

THMES
Message du directeur
RALIS

RALISER
CH-
ANCE
AIDE
EXTERNE
RESPONSABLE
INTERNE
COMMENTAIRES

Historique de lentreprise

Mission

Philosophie et valeurs

Attentes de la direction

Organigramme

Rmunration

Conditions de travail

Heures de travail

Heures supplmentaires

Contrle des heures travailles

Vacances et congs annuels

Pauses et repas

Jours fris, chms et pays

Congs de maladie

Autres absences

Frais de dplacement

Congs sociaux

Perfectionnement

Cessation demploi

Autres

Politiques internes

Service la clientle

Tenue vestimentaire

Politique contre le harclement

Confidentialit

Usage du tabac, de drogues et de

Mcanismes de communication
Sant et scurit au travail

valuation de rendement

lalcool
Clause de non-concurrence
Appels tlphoniques

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137
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matires
OUTIL NO 14
MODLE DE PROGRAMME DINTGRATION

Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) :
Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes
Secteur: Donnes informatiques
Suprieur immdiat :
Nom du parrain :
138
Sinitier aux caractristiques de base du poste danalyste de base

de donnes
Saisir les principales interactions entre les divers services connexes
Rencontrer les diffrents employs et sinitier au travail excut
par chacun deux
Connatre les rgles de fonctionnement et de scurit
Sinitier aux outils, lquipement et aux logiciels utiliss
CONNAISSANCES SPCIFIQUES AU POSTE
Savoir comment rcuprer et extraire les donnes

Acqurir un savoir-faire dans les bases de donnes et la
modlisation des donnes
Comprendre comment mettre jour un environnement de base de
donnes scuris
Sinitier au traitement des demandes des utilisateurs
Exploiter les outils ou les techniques des systmes de gestion de
base de donnes
Comprendre comment produire des composantes de base de
donnes
Apprendre connatre les tendances commerciales et le systme
dinformation
Connatre les bases de donnes
Comprendre les outils et les techniques de dveloppement des
systmes
Etc.
CONNAISSANCES SPCIFIQUES LORGANISATION
Connatre les rgles de fonctionnement internes

Sinitier aux valeurs et la mission de lorganisation
Connatre les produits et les services
Connatre les personnes ressources

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Priode couverte :
Parrain

CONNAISSANCES GNRALES
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Date planifie
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matires
OUTIL NO 15
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GRILLE DENTRANEMENT LA TCHE

Nom et prnom de lemploy(e) :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes
Secteur: Donnes informatiques
Suprieur immdiat :
Nom du parrain :

tapes Expli-
Dmons-
tration
Mise en
pratique
Transfert
des
appren-
tissages
Habilet
acquise
Habilet
travailler
Commentaires
Tches /
Rles et
responsabilits
cation
1.
2.
3.
4.
5,
6.
7.
8.
9.
10.

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Priode couverte :
139
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Table des
matires
OUTIL NO 16
FORMULAIRE DVALUATION DE LA PRIODE DE PROBATION
Nom et prnom de lemploy(e) :
Titre de lemploy(e) :
Secteur:
Suprieur immdiat :
Priode couverte :
Fiche remplie par:

FORCES DE LEMPLOY
ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS DE LINTGRATION
140
CRITRES SOMMAIRES DVALUATION

Atteinte des rsultats
Qualit et quantit de travail
Sens de lorganisation
Capacit dadaptation
Engagement/travail dquipe
Autonomie et initiative
Commentaires
NOTES COMPLMENTAIRES
Lgende (cochez la colonne approprie)

Colonne 1=pas satisfaisant
Colonne 2= amliorer
Colonne 3=satisfaisant
Colonne 4=trs satisfaisant
* Remettre cette fiche dans le dossier de lemploy.

Signature de la personne ayant rempli la fiche

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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GUIDE DE GESTION
CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX

NIVEAU 2
NIVEAU 1
SALAIRE INITIAL
MINIMUM DE LCHELLE
HABITUEL
DES SALAIRES

Employ durant ses
Nouvel employ ayant peu
premires annes dans le
ou pas dexprience
poste
pertinente
Nouvel employ ayant
Employ en priode de
lexprience et les
probation
connaissances requises

GUIDE DE GESTION
70 202 $ 70 202 $
Employ avec trois six

ans dexprience et
fournissant un bon
rendement
Nouvel employ ayant de
solides comptences
acquises pour un poste
similaire
NIVEAU 4
PLEINE COMPTENCE
Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tab
Employ avec trois six

ans dexprience et
fournissant un bon
rendement
Nouvel employ ayant de
solides comptences
acquises pour un poste
similaire
NIVEAU 4
PLEINE COMPTENCE
57 542 $ 57 542 $
63 936 $
53 280 $
78 002 $
Classe 2 +
20 %
Classe 1 +
20 %
Classe 4 +
22 %
Classe 3 +
20 %
Employ fournissant
rgulirement un
rendement suprieur la
moyenne et occupant le
poste depuis plus de cinq
ans
NIVEAU 5
RENDEMENT SUPRIEUR
LA MOYENNE

47 952 $ 47 952 $
39 960 $ 39 960 $
44 400 $
MODLE DE GRILLE SALARIALE

GRILLE SALARIALE
Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tablir les salaires de loutil no 17
74 102 $ 74 102 $
66 302 $ 66 302 $
70 202 $ 70 202 $
54 346 $ 54 346 $
60 739 $ 60 739 $
50 616 $ 50 616 $
45 288 $ 45 288 $
NIVEAU 3
EXPRIENCE RECONNUE

Employ avec deux
quatre ans dexprience
pour ce poste
Nouvel employ ayant des
comptences reconnues
pour ce poste
NIVEAU 3
EXPRIENCE RECONNUE

Employ avec deux
quatre ans dexprience
pour ce poste
Nouvel employ ayant des
comptences reconnues
pour ce poste
37 740 $ 37 740 $
CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX

NIVEAU 2
NIVEAU 1
SALAIRE INITIAL
MINIMUM DE LCHELLE
HABITUEL
DES SALAIRES

Employ durant ses
Nouvel employ ayant peu
premires annes dans le
ou pas dexprience
poste
pertinente
Nouvel employ ayant
Employ en priode de
lexprience et les
probation
connaissances requises
66 302 $ 66 302 $
62 402 $ 62 402 $
57 542 $ 57 542 $
47 952 $ 47 952 $
54 346 $ 54 346 $
45 288 $ 45 288 $
58 501 $
51 149 $ 51 149 $
62 402 $ 62 402 $

42 624 $ 42 624 $
51 149 $ 51 149 $

42 624 $ 42 624 $
35 520 $ 35 520 $
47 952 $
39 960 $
42 180 $ 42 180 $
39 960 $ 39 960 $
37 740 $ 37 740 $
58 501 $
35 520 $ 35 520 $
47 952 $
Table des
matires

GUIDE DE GESTION
Analyste en scurit
Administrateur de base
de donnes
CLASSE 4
Ingnieur en
lectronique
Ingnieur en
informatique
CLASSE 5
Gestionnaire de
systmes informatiques
39 960 $
33 300 $
PROG.
DES
CLASSES
OUTIL NO 17
Analyste en scurit
Administrateur de base
de donnes
CLASSE 4
Ingnieur en
lectronique
Ingnieur en
informatique
CLASSE 5
Gestionnaire de
systmes informatiques
Programmeur-analyste
33 300 $
CLASSE 3
Dveloppeur web
Programmeur-analyste
CLASSE 3
NIVEAU 1
NIVEAU 2
NIVEAU 3
NIVEAU 4
NIVEAU 5
75 % 80 %
80 % 85 %
85 % 90 %
90 % 95 %
95 % 100 %
du maximum
du maximum
du maximum
du maximum
du maximum
27 750 $
29 600 $ 29 600 $
31 450 $ 31 450 $
33 300 $ 33 300 $
35 150 $ 35 150 $
37 0

Dveloppeur web
CLASSE 2
CLASSE 2
Technicien de site web
Technicien de site web
valuateur de systme
valuateur de systme
CLASSE 1
NIVEAU 1
NIVEAU 2
NIVEAU 3
NIVEAU 4
NIVEAU 5
75 % 80 %
80 % 85 %
85 % 90 %
90 % 95 %
95 % 100 %
du maximum
du maximum
du maximum
du maximum
du maximum
27 750 $
29 600 $ 29 600 $
31 450 $ 31 450 $
33 300 $ 33 300 $
35 150 $ 35 150 $
37 000 $
MODLE DE GRILLE SALARIALE

GRILLE SALARIALE
CLASSE 1
OUTIL NO 17
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42 180 $ 42 180 $
50 616 $ 50 616 $
60 739 $ 60 739 $
74 102 $ 74 102 $
44 4
53 2
63 9

141
78 0
NIV
RE
L
Em
rg
ren
mo
pos
ans
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Table des
matires
OUTIL NO 18
GRILLE PHASE 1 - DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE/VALUATION DU RENDEMENT

Date :
Suprieur immdiat :
QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR LANNE VENIR ?

AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS ?
142
QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIRE ? ( COURT ET MOYEN TERMES)

Signature de lemploy(e)

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Signature du suprieur immdiat
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Table des
matires
OUTIL NO 19
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PLAN DE DVELOPPEMENT INDIVIDUEL

Cette grille permet lemploy de se fixer des objectifs en lien avec les comptences dvelopper. Aprs avoir
identifi quelques priorits de dveloppement (deux trois), lemploy doit dterminer les activits qui
pourraient lui tre le plus utiles pour dvelopper ou renforcer ses comptences. Il doit ensuite cibler des
moyens pour valuer les progrs accomplis et se fixer un dlai pour la ralisation de ses activits de
dveloppement.
Activits
de dveloppement
Objectifs

Mcanismes
de suivi
chancier
143

Aspirations professionnelles
Si lopportunit se prsentait, quelles autres fonctions pourraient vous intresser?

Quelles sont vos attentes envers votre suprieur immdiat?

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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OUTIL NO 20
Table des
matires
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GRILLE PHASE 3 - RENCONTRE ANNUELLE/VALUATION DU RENDEMENT

Date :
Suprieur immdiat :

Lgende (cochez la colonne approprie)
++=trs satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin damlioration -=insatisfaisant Colonne N/A=ne sapplique pas
SAVOIR
144
Lemploy connat les principales carac-

tristiques de lorganisation et possde les
qualifications requises pour son poste.
++
+/-
dterminer selon les objectifs tablis et

les fonctions du poste de lemploy
SAVOIR-TRE
CHELLE DE NOTATION
N/A Commentaires et observations
Lemploy dmontre des aptitudes et affiche

des comportements qui permettent dentrer
en relation avec les autres et de bien
effectuer ses fonctions.
++
+/-

SAVOIR-FAIRE
CHELLE DE NOTATION
Lemploy possde les comptences

techniques et les habilets ncessaires
lutilisation des outils et des mthodes
dexcution de son travail.
+/-


GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
++
CHELLE DE NOTATION
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Table des
matires
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FORCES DE LEMPLOY(E)

ASPECTS AMLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

145
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR


Signature de lemploy(e)
* Remettre cette fiche dans le dossier de lemploy.
GUIDE DE GESTION
GUIDE DE GESTION

DES RESSOURCES
HUMAINES
Signature du suprieur immdiat
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Table des
matires
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OUTIL NO 21
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION DUN(E) EMPLOY(E)

( remplir par le suprieur immdiat)
Nom de lemploy(e) :
Service :

Date :
I. POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les comptences ncessaires pour bien russir le travail ?

Dans lensemble des tches, quelles sont celles avec lesquelles lemploy(e) est le plus laise ?

Quelles sont les tches pour lesquelles lemploy(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ?
146

II. FORMATION
Dcrivez des occasions o la performance a t affecte par un manque de formation ?

Quels seraient, votre avis, les principaux besoins en formation de lemploy(e) ?

Idalement, quel format doit prendre la formation pour sadapter aux employ(e)s et au contexte de
travail ?

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Table des
matires
OUTIL NO 22
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GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES

( remplir par la direction)

Nom du gestionnaire :

Service :

Date :
I. ENJEUX MAJEURS DE LENTREPRISE

Au cours des trois prochaines annes, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?

147

Nommez trois grandes priorits que vous vous tes fixes pour les trois prochaines annes ?

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES

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matires
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II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES

Identifiez vos trois proccupations les plus importantes lgard de la formation des ressources
humaines dans lentreprise et propos desquelles il faudrait intervenir.

Gnralement, les entreprises des TI requirent de la formation suite ces proccupations :

a. laccroissement de lefficacit oprationnelle

b. laugmentation des ventes

c. lamlioration des comptences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces lments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
148
Proccupations
Formations
1. Efficacit oprationnelle
2. Ventes
3. Comptences techniques
Autres besoins de formation

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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matires
OUTIL NO 23
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PLAN GLOBAL DE FORMATION
FORMATIONS
PARTICIPANTS
1. Gestion de projet
Un groupe de six
personnes
Analystes en TI et
dveloppeurs web
2. Travail dquipe
3. Programmation
RPG
FORMATEUR
COT
DURE
XYZ Groupe
conseil
X$/heure
16 heures
Fvrier mars

GUIDE DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
CHANCIER
149
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matires
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OUTIL NO 24

PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
FORMATION
GESTION DE PROJET
Aujourdhui, les changements et les transformations sont devenus des normes lintrieur de nos vies.
Pour russir ces transformations, la gestion de projet constitue un atout tant au niveau personnel que
professionnel. Dans la ralisation dun projet, une gestion efficace permet datteindre les objectifs tablis
dans chacune de ces dimensions: la technique, les cots et les dlais.
150
Objectifs de formation
la fin de la formation, les participants devraient tre aptes :
Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet
Identifier les facteurs de russite dun projet
Approfondir chaque tape de la gestion dun projet
Dvelopper des comptences pour la planification, lorganisation et le suivi dun projet
Prendre conscience du rle dterminant du rendement de lquipe de projet.

Contenu et dure
16 heures
Cette activit de formation dynamique est une occasion dvaluer les habilets du participant et de
mettre en pratique les techniques abordes. Les thmes suivants y sont approfondis :
Le processus de gestion de projet
La slection et lanalyse de faisabilit du projet
La planification structurelle du projet
La planification oprationnelle du projet
La ralisation du projet
La gestion de lquipe de projet
Le contrle du projet.

Format
La formation est offerte par une ressource externe, XYZ Groupe-Conseil. Ces sessions thoriques et
pratiques (50/50) sont composes de courts exposs, dactivits pratiques, de simulations, de discussions
et dexercices dapplication pratique.
Personnel vis
Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).

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RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
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PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
Entranement la tche
INFOGRAPHE
ORGANISATION DE LA FORMATION
Pralable : formation technique comme infographiste

CHANCIER
TEMPS FORMATEUR
ADMISSIBLE
MODE DE FORMATION
TEMPS EMPLOY
ADMISSIBLE
Semaines 1 et 2
(80 heures)
Jumelage continu entre un employ(e)

dexprience et un employ(e) form(e).
(employ(e) form(e) en surplus)
25 %
20 heures
100 %
80 heures
Semaines 3 et 4
(80 heures)
Mise en pratique par lemploy(e). Suivi et

contrle de qualit par le formateur ou la
formatrice (2 3 heures par jour).
30 %
25 heures
60 %
48 heures
Semaines 5 25 Formation qualifiante par le formateur ou

(100 heures)
la formatrice pour les options avances et
lutilisation de chaque technologie
(quipement et logiciels) (5 heures par
semaine)
100 %
100 heures
100 %
100 heures
TOTAL
145 heures
TOTAL
228 heures
CONTENU DE LA FORMATION
Organisation du rseau et des fichiers
Structure du rseau
- Structure du serveur
- Structure des postes
- -Navigation dans le rseau
- -Organisation et classement des fichiers
- -Noms et extensions
Rception et rpartition des fichiers clients
- Logos
- Photos
- Fichiers SMP
Scurit
- Sauvegarde
- Consultation des archives

GUIDE DE GESTION
GUIDE DE GESTION

DES RESSOURCES
HUMAINES
151
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Matrise des logiciels

Utilisation du principal logiciel de graphisme (QuarkXPress) Utilisation des logiciels de graphisme
- Ouverture des fichiers
secondaires
- Commandes de base
- Illustrator PageMaker
- Mthode de mise jour des photos
- Freehand Corel
- Trapping
Utilisation du poste en environnement PC
- Etc.
(4 heures)
Utilisation du logiciel Pre-Page-It (4 heures)
- Structure du PC
- Contrle et accs par poste
- Environnement Windows
- Gestion des priorits dimpression
- Gestion des fichiers
- Comprhension et rsolution des
- Mthode de sauvegarde
erreurs de base
- Fonctions dimpression
Utilisation des autres logiciels
- Acrobat
- Microsoft Office
Matrise des quipements

Apprentissage des quipements suivants
- Imprimante, copieur et scanneur Xerox
Pour chaque quipement :
Niveau 1 (entre 3 et 5 heures)
- Utilisation du logiciel
- Mise en page et impression
- Entretien
- Changement des cartouches
- Remplissage des poudres chimiques
- Contrle de lopration
- Dpannage
- Calibrage des couleurs
- Densitomtrie, nettoyage, altration
Mthodes de travail
Lecture du dossier de production
- Exigences du client
- Normes et standards de production
- Vrification des dlais
Vrification des preuves
- Qualit des photos
- Prsence des textes
- Conversion
Ralisation des travaux
- Mise en page
- Gabarit et repres
- Sauvegarde
- Impression des preuves
- Approbation

* Les lments gauche sont enseigns en priorit
152

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Apprentissage des quipements suivants

- Imprimante haute rsolution Sherpa 43i
- Imprimante haute rsolution Iris
- Imprimante pour film AGFA
Normes de qualit et normes graphiques

Compression des fichiers
- Optimisation de la taille des fichiers
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OUTIL NO 25
GRILLE DVALUATION DE LA FORMATION

Formation : Gestion de projet
No du groupe :
Heure :
Date :
Nom du formateur, de la formatrice :
Les objectifs de la session sont-ils atteints ?
a)
OUI
NON
b)
OUI
NON
c)
OUI
NON
d)
OUI
NON

Indiquez votre degr daccord envers chacun des noncs prsents ci-dessous, en utilisant lchelle suivante :
1=tout fait en dsaccord

4=en accord
2=en dsaccord
5=tout fait en accord
3=plus ou moins en accord
1. Jtais motiv(e) suivre ce cours .......................................................................................... 1 2 3 4 5

2. Les objectifs de la formation taient clairs et prcis ............................................................. 1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait mes besoins et mes ........................................ 1 2 3 4 5
4. Les techniques denseignement ont favoris lapprentissage .............................................. 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activits taient pertinents la formation ............................................ 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de faon claire et dynamique .................................................. 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respect le rythme dapprentissage des participants .................................. 1 2 3 4 5
8. Cette formation ma permis daugmenter mon niveau de connaissances et dhabilets ... 1 2 3 4 5
9. Je compte mettre en application ces nouvelles comptences ds mon retour au travail .. 1 2 3 4 5
10. Je recommanderais mes collgues de travail cette formation .......................................... 1 2 3 4 5
SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.
Commentaires et recommandations

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RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DES
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153
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OUTIL NO 26
GRILLE DVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES

( remplir par le gestionnaire de premier niveau)
Titre de la formation : Gestion de projet
Nom :
Fonction :
Prnom :
Date :
Indiquez le niveau de matrise de lemploy pour chacun des lments suivants, selon lapplication quil en fait dans
ses fonctions habituelles.
FONCTIONS DU POSTE
Connaissances gnrales
Connatre les lments qui composent la dfinition dun
projet (envergure du projet et objectifs)
Connatre le processus de gestion de projet
- La planification oprationnelle du projet
- La ralisation du projet
- La gestion de l'quipe de projet
- Le contrle du projet
- La clture du projet
154
Commentaires

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Attitudes
Leadership
Crativit
Rigueur
Esprit dquipe
Volont dapprendre

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

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valuation

+

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
Comptences
Identification des facteurs de russite dun projet
Matrise de chaque tape de la gestion dun projet
- Lancement
- Planification
- Ralisation/suivi
- valuation post-projet
Capacit de planifier
Capacit dorganiser et dassurer le suivi dun projet
Conscience de limportance du rendement
de lquipe du projet
Capacit de motiver lquipe
Habilets communiquer
Commentaires et recommandations

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OUTIL NO 27
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MODLE DAVIS CRIT POUR UNE SANCTION DISCIPLINAIRE

Lieu, date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet : Avertissement crit
Madame, Monsieur,
La prsente est pour vous signifier le manque de collaboration lgard de vos collgues quant la rtention
dinformations dans le cadre de vos fonctions dagent de soutien aux utilisateurs, en ce 12 fvrier 2003.
Un premier avertissement verbal vous a t donn le 27 janvier dernier par votre suprieur immdiat. Cet
avertissement portait galement sur le manque de collaboration envers vos collgues de travail ainsi que sur
le non-partage dinformations. Lors de cette rencontre, votre suprieur a clairement nonc les attentes de la
Direction face votre attitude au travail. Depuis, il na pu constater damlioration significative.
cet effet, veuillez considrer cette lettre comme un deuxime avertissement. Soyez avis(e) quau prochain
manquement, en fonction de son degr, vous serez passible dun avis disciplinaire plus svre et/ou dune
suspension sans solde dune dure indtermine.
En esprant de vous une bonne collaboration, veuillez accepter nos salutations.

(signature)
Directeur ou directrice des ressources humaines
Nom de lorganisation

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