13_REALIZAREA UNUI CAZ DE AFACERE

INTRODUCERE
13.1 CAZUL DE AFACERI IN CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI
13.2 IDENTIFICAND OPTIUNILE
13.3 ASIGURAREA FEZABILITATII PROIECTULUI
13.4 STRUCTURA UNUI CAZ DE AFACERI
13.5 PREZENTAREA UNUI CAZ DE AFACERI
13.6 MANAGEMENTUL SI REALIZAREA BENEFICIILOR
INTRODUCERE
Un caz de afaceri (business case) este un document cheie n proiectul de analiz a
afacerii. Este documentul n care analitii sau consultanii prezint ceea ce constat
i propun un curs al aciunii pe care managementul superior trebuie s le considere.
Acest capitol consider scopul, structura i coninutul unui caz de afaceri i ofer
unele orientri asupra modului de asamblare a informaiei i de prezentare a
produsului finisat. Un lucru adeseori amintit aici este c, n anumite limite, un caz
de afaceri este un document care este cumprat de oameni care iau o decizie.
Aadar, unele dintre regulile cheie ale vnzrilor de succes se aplic i n acest caz:
accentueaz asupra beneficiilor, nu asupra caracteristicilor; vinde beneficiile nainte
de a discuta despre costuri i d cumprtorilor o nelegere asupra dimensiunii
problemei sau oportunitilor nainte de a prezenta cantitatea de timp, efort i
bani care vor fi necesare pentru a implementa o soluie.
13.1 CAZUL DE AFACERI IN CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI
O ntrebare deseori pus n cazul de afaceri este Cnd ar trebui produs
acesta?
Acest lucru este elucidat n figura 13.1. Cum se arat n figur, un caz de afaceri
este un document viu i ar trebui revizuit pe msur ce proiectul avanseaz i sunt
descoperite tot mai multe lucruri despre soluia propus i costurile i beneficiile
introducerii acesteia. n plus, desigur, organizaiile i mediul lor nconjurtor n care
funcioneaz nu sunt statice, astfel nct cazul de afaceri trebuie s fie meninut
continuu la zi prin revizuire, pentru a asigura c circumstanele schimbrilor nu l
invalideaz. Cazul de afaceri iniial adeseori rezult n urma unui studiu de
fezabilitate, n care cerinele generale i opiunile trebuie s fie considerate i
estimri preliminare ale costurilor i beneficiilor sunt dezvoltate. Cifrele preliminare
trebuie, totui, s fie revizuite odat ce o mai analiz mai detaliat a fost
completat i o imagine mai complet asupra opiunilor posibile este disponibil.
Ele ar trebui examinate din nou odat ce soluia a fost proiectat i cnd exist mult
mai multe date disponibile privind costurile dezvoltrii.
Cazul de afaceri ar trebui apoi s fie revizuit nainte ca soluia s fie livrat,
deoarece n mod sigur circumstanele afacerii pot s se fi schimbat i putem acum
s trecem la implementare. n final, odat ce soluia propus a fost pus n
funciune, dup un anumit timp, trebuie fcut o revizuire post-proiect pentru a
determina gradul n care beneficiile previzionate ale afacerii au fost realizate i
pentru identificarea aciunilor de susinere a livrrii acestor beneficii.

Figura 13.1 se refer la fiecare dintre aceste puncte de revizuire ca la pori

decizionale. Acest concept, larg utilizat n managementul proiectelor, presupune
ca proiectele s treac anumite teste nu neaprat cele legate de viabilitatea
afacerii nainte ca s se poat trece la urmtoarea etap.
13.2 IDENTIFICAREA OPTIUNILOR
Primul pas n realizarea unui caz de afaceri este identificarea i explorarea
diferitelor opiuni care exist pentru rezolvarea cerinelor afacerii. Exist, de fapt,
dou mari tipuri de opiuni:

opiuni de afaceri, care exploreaz ceea ce soluia propus intenioneaz

s ating n termini de afaceri de exemplu, Viteza de ncasare a facturilor
s creasc cu 50% sau Reduce numrul de oameni necesar pentru
funcionarea supermarketului;

opiuni tehnice, care consider cum soluia livrat trebuie implementat,

adeseori prin utilizarea IT.

La un moment de timp dat se poate considera c aceste dou tipuri trebuie s fie
considerate separat i c opiunile de afaceri trebuie s fie considerate mai nti,
scopul fiind evitarea dificultilor de a rezolva n acelai timp i opiunile de afaceri
i cele tehnice.
Acum, totui, multe schimbri n practica afacerilor includ utilizarea IT ntr-o
anumit form i este adeseori disponibil tehnologia care face soluiile de afaceri
posibile. De exemplu, un mod de a reduce necesarul de personal ntr-un
supermarket este s se asigure posibilitatea clienilor de a-i scana singuri
cumprturile, utiliznd noul sistem de coduri de bare inteligent.
Din cauza aceasta este oarecum dificil s menii complet separate opiunile de
afaceri i pe cele tehnice, dar rmne adevrat c nevoile afacerii, mai mult dect
utilizarea tehnologiei, rmn cele care determin direcia de dezvoltare.
Procesul de baz pentru dezvoltarea opiunilor este reprezentat n figura 13.2.
Identificarea opiunilor este probabil cel mai bine realizat printr-o anumit form
de workshop, n care brainstormingul i alte metode creative de rezolvare a
problemelor pot fi utilizate.
Tehnicile de modelare cum ar fi modelarea sistemului de afaceri (vezi capitolul 7) i
modelarea proceselor de afaceri (capitolul 8) sunt, de asemenea, utile n generarea
opiunilor. Scopul este simplu: s se pun pe mas toate ideile posibile nainte s se
treac la alegerea celor mai promitoare dintre ele. Chiar dac unele dintre idei par
nerealiste, ele pot constitui pri ale soluiei actuale sau stimula alte persone s
formuleze alte idei similare, dar care sunt realizabile. Un alt mod de a identifica
opiunile este s se studieze ce alte organizaii posibil concurente au stabilit
opiuni similare.
Odat ce toate posibilitile au fost identificate, ele pot fi evaluate pentru a vedea
care dintre ele ar trebui examinate n viitor. De obicei, unele idei pot fi respinse
foarte repede deoarece sunt foarte scumpe, ia prea mult timp pentru
implementarea lor sau sunt contraculturale pentru organizaie.
Criteriile pentru evaluarea fezabilitii sunt examinate mai detaliat n continuarea
acestui capitol.

Ideal este ca lista scurt de opiuni s fie redus la trei sau patru, una fiind
meninerea status-quo-ului, deci opiunea este s nu se fac nimic.
Motivul pentru restrngerea listei la trei sau patru posibiliti este c este destul de
nepractic, din raiuni de timp sau cost, s examinm mai multe n detaliu pentru a
le dezvolta n continuare n cazul de afaceri. Fiecare dintre opiunile de pe lista
scurt trebuie s corespund unor elemente majore ale afacerii, dar s ofere i o
balan de timp distinct pentru implementare, cu un buget necesar stabilit raional
i un ir de beneficii atractive.
Uneori este posibil ca opiunile s reprezinte variaii ale unei singure soluii, una
dintre acestea referindu-se la cele mai presante probleme ale afacerii, iar celelalte
oferind diferii factori adiionali. Aceast situaie este ilustrat n figura 13.3.
n figura 13.3 opiunea de baz se refer doar la cea mai presant problem din
afacere care trebuie rezolvat ct mai repede posibil i cu costuri minime.
Urmtarea opiune adaug unele caracteristici adiionale la soluie, dar costurile
sunt mai mari i necesit mai mult timp pentru implementare. Ultima opiune este o
soluie complet, dar care, de obicei, necesit cel mai lung timp i costul cel mai
mare de implementare.
O opiune care trebuie ntotdeauna considerat i care trebuie s se regseasc
ntr-un mod sau altul n cazul de afaceri considerat - este s nu se fac nimic.
Uneori este cea mai viabil opiune i poate fi chiar cea mai bun alegere a
organizaiei. Adeseori, totui, o astfel de opiune nu este posibil deoarece
problemele din organizaie care decurg din inaciune pot duce la costuri mai mari.
n acest caz, decidenii pot s nu fie contieni c aciunea este imperativ i astfel
s nu contientizeze riscul i consecinele de a nu face nimic s devin o parte
important a cazului de afaceri.
13.3 EVALUAREA FEZABILITATII PROIECTULUI
Exist multe probleme care trebuie luate n considerare atunci cnd evalum
fezabilitatea, dar toate pot fi grupate n trei clase importante, cum se arat n figura
13.4.
Prima clas, fezabilitatea afacerii, include criterii de apreciere dac ipotezele
fcute se potrivesc cu obiectivele i strategia organizaiei i n cazul firmelor
comerciale dac ele pot fi atinse n condiiile de pia curente. Exist, de
asemenea, factori de apreciere a soluiei propuse n raport cu timpul suficient
pentru livrarea soluiei propuse i securizarea beneficiilor dorite ale afacerii.
Propunerea trebuie s se potriveasc cu structura managerial a organizaiei i cu
cultura acesteia, deoarece lipsa de cultur este una dintre cauzele care determin
ca proiectele s nu satisfac ateptrile puse n ele. Soluia trebuie s fie capabil
de implementare n cadrul infrastructurii fizice a organizaiei, chiar dac aceasta
este o restricie. Dei propunerea poate fi pentru schimbarea major a procesului,
ea trebuie s aib nc interfaa cu alte procese care nu se schimb, astfel c
compatibilitatea cu alte domenii trebuie s fie considerat .
Orice este propus trebuie s fie conform competenelor organizaiei i personalului
su, sau trebuie s existe un plan pentru dezvoltarea acestor competene. n final,
multe sectoare sunt acum nalt reglementate i soluia propus trebuie s fie una
care va fi acceptabil pentru reglementatori i s nu fie mpotriva altor legi sau
obligaii stabilite.

n evaluarea fezabilitii tehnice este normal, dar nu neaprat necesar, s se

considere soluia IT. Trebuie s evalum cererile organizaiei n funcie de
performanele, disponibilitatea, reliabilitatea, mentenabilitatea i securitatea
acesteia. Scalabilitatea - n sus i n jos trebuie, de asemenea, s fie considerat .
Organizaia trebuie s posede calificrile tehnice necesare pentru implementarea
soluiei, sau s suplimenteze aceste calificri cu ajutor din afar. Puine sisteme IT
sunt acum standardizate i apare astfel problema compatibilitii cu alte sisteme
care sunt considerate. Dac soluia include un pachet software achiziionat din
afar, trebuie evaluat cantitatea de customizare care va fi necesar i dac acest
lucru va determina dificulti tehnice.
n final, unele lucruri trebuie spuse despre soluia propus i dac aceasta se
dovedete unic sau dac este alctuit din module deja elaborate care s-au
dovedit din punct de vedere tehnologic fiabile. Multe organizaii vor prefera o soluie
mai puin ambiioas, dar fiabil, unei soluii mai avansate, dar care presupune un
risc tehnologic crescut.
Fezabilitatea financiar se refer la modul n care organizaia poate susine
financiar soluia propus. Organizaia este necesar fie s aib fondurile necesare
disponibile, fie s poat s le mprumute. Fiecare organizaie va avea unele reguli
sau proceduri pentru a evalua dac o investiie este acceptabil sau nu. Chiar dac
un proiect aduce n final anumite beneficii care s-i recupereze valoarea investit,
este necesar s existe suficient cash flow n timpul desfurrii proiectului. n final,
toate organizaiile specific o perioad de timp n care pot s apar pli i, n cazul
proiectelor IT, perioadele de plat sunt deseori foarte scurte, uneori n acelai an
contabil ca i investiia.
13.4 STRUCTURA UNUI CAZ DE AFACERI
Organizaiile difer n modul n care este prezentat cazul de afaceri. Unele prefer
documente ample cu analize complete ale propunerilor i toate datele necesare
susinerii acestor propuneri. Altele prefer prezentri scurte, sintetice ale
principalelor puncte i putem ntlni cazuri n care cazurile de afaceri sunt rezumate
ntr-o singur pagin A4. Dac acest lucru pare oarecum ciudat, trebuie s ne
gandim c cei care audiaz aceste prezentri sunt managerii seniori, avnd timpul
foarte limitat. Indiferent de mrimea lor, totui, multe cazuri de afaceri sunt similare
n ceea ce privete structura i coninutul lor. Ele tind s include urmtoarele prti
componente:
Introducere;
Rezumat managerial;
Descrierea situaiei curente;
Opiunea considerata;
Analiza costurilor i beneficiilor;
Evaluarea impactului;
Evaluarea riscului;
Recomandri;
Anexe, cu datele i informaia de susinere.
Vom examina fiecare element n continuare.
13.4.1 Introducere
Aceasta prezint scena analizei, definete scopul i obiectivele schimbrilor avute n
vedere i explic ce caz de afaceri este prezentat. Dac este relevant, trebuie, de

asemenea, descrise metodele utilizate pentru a examina elementele afacerii i se

mulumete oamenilor care au contribuit la studiu.
13.4.2 Rezumatul managerial
n multe privine aceasta este cea mai important parte a documentului, deoarece
poate fi singura parte pe care decidenii seniori o vor studia atent. Trebuie scris
dup ce restul documentului a fost completat i trebuie s rezume ntregul caz de
afaceri n cteva paragrafe.
ntr-o situaie ideal, trei paragrafe ar fi suficiente, acoperind:
despre ce studiu este vorba i ce s-a gsit despre elementele luate n
considerare;
o trecere n revist a opiunilor considerate, cu avantajele i
dezavantajele sale principale;
o expunere clar a recomandrilor fcute i deciziei necesare.
Daca nu se pot realiza doar cele trei paragrafe, ncearc cel puin s prezini
rezumatul managerial de una sau dou pagini.
13.4.3 Descrierea situaiei curente
n aceast parte se explic situaia curent i de unde apar problemele i
oportunitile. Att timp ct aceasta corespunde cu explicarea acestor elemente
clar, este, de asemenea, important s se menin aceast seciune ct mai scurt
posibil, managerii seniori adeseori plngndu-se c au de citit o mulime de pagini
ca s afle ceea ce deja tiau.
Uneori, totui, problemele reale sau oportunitile nedescoperite nu sunt ceea ce
gndete managementul superior atunci cnd studiaz documentele. n acest caz,
mult spaiu va trebui s fie alocat pentru explicarea elementelor i explorarea
implicaiilor pentru afacere.
13.4.4 Opiuni considerate
n aceast seciune descriem opiunile luate n consideraie i explicat ct mai
scurt cu putin de ce s-au respins acele opiuni care nu sunt recomandate. Mult
spaiu trebuie alocat descrierii soluiei recomandate i de ce este ea
recomandat. Cum am vzut mai devreme vezi figura 13.3 pot exista o serie de
opiuni incrementale, dintre care cea mai important dintre ele este prezentat n
continuare.
13.4.5 Analiza costurilor i beneficiilor
Analiza cost/beneficiu este una dintre cele mai interesante i, n acelai timp, cel
mai dificil aspect ale dezvoltrii cazului de afaceri.
nainte de a examina subiectul n detaliu, trebuie totui menionat faptul c este o
bun alegere psihologic s prezentm beneficiile naintea costurilor,
deoarece decidenii vor aprecia atunci beneficiile nainte de a da piept cu costurile
realizrii acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce este prezentat este o analiz
beneficii/costuri, chiar dac prin convenie ne referim la ea ca o analiz
cost/beneficii.
Dei analiza cost/beneficii este interesant, ea pune o serie de probleme:
s se efectueze, n primul rnd, acolo unde costurile sunt inerente i
beneficiile pot fi ateptate;

s fie realist privind beneficiile ce vor fi realizate n practic;

estimarea unei valori a elementelor intangibile cum ar fi mbuntirea
satisfaciei clienilor i un moral mai bun al personalului.
Ultimul punct adus n discuie privete cu ce tipuri de costuri i beneficii
avem de-a face n organizaie. Costurile i beneficiile sunt abordabile fie
imediat, fie pe termen lung. Ele sunt, de asemenea, fie tangibile, ceea ce
nseamn c o valoare credibil de obicei monetar poate fi asociat cu
ele, fie intangibile, ceea ce presupune c nu este cazul evalurii lor
monetare. Combinnd aceste elemente, gsim c costurile i beneficiile se
ncadreaz ntr-una dintre categoriile ilustrate n figura 13.6.
Costurile tind s fie marea lor majoritate tangibile, n timp ce beneficiile
sunt adeseori o mixture de tangibile i intangibile. n unele organizaii,
managerii nu iau n considerare de loc beneficiile intangibile i acest lucru
face dificil sau chiar imposibil construirea unui caz de afaceri corect.
Cum s dm o valoare la ceva cum ar fi imaginea unei companii mai moderne
atins prin adoptarea unui nou logo? n teorie, este posibil s asociezi o
valoare numeric oricrui cost sau beneficiu; problema practic este c
trebuie s ai timpul sau specialistul cu expertiz pentru aceasta.
Dac beneficiile intangibile sunt evaluate, este important ca ele s nu fie
supraestimate sau, mai ru, s fie stabilite la valori neglijabile. Pericolul aici este c
decidenii nu vor acorda ncredere acelor valori i acest lucru submineaz
ncrederea lor n alte valori mai realist estimate. Cea mai bun politic n privina
beneficiilor intangibile este s se lase decidenii s le evalueze ei nii.
O alt problem n analiza costuri/beneficii este stabilirea valorilor pe baza unor
presupuneri. De exemplu, putem s auzim ceva de genul Dac am putea atinge o
reducere de 20% a timpului necesar eliberrii facturilor, atunci am putea obine o
economie de 5000 de ore pe an sau o reducere a costului de 25.000 de Euro.
Aceasta ar fi acceptabil pentru decideni dac ipoteza ar fi plauzibil. Dac se
poate, utilizai ipoteze care sunt obinuite n cadrul organizaiei i ntotdeauna fii
de partea celor conservatori deci mai bine costuri subevaluate dect
supraevaluate.
Avnd stabilite unele dintre elementele cheie, s aruncm o privire asupra ctorva
locuri n care costurile i beneficiile pot s apar i a modului n care le putem
cuantifica. Vom utiliza cele patru categorii de costuri i beneficii care au fost
descrise deja.

Costuri tangibile

Costuri de dezvoltare a personalului: n multe proiecte, n particular n

cele care se include dezvoltarea de noi procese i sisteme IT, acestea vor fi
un element de cost important. Pentru a le stabili, este necesar s evalum o
rat zilnic a personalului prezent probabil disponibil de la Departamentul
de Resurse Umane sau Departamenul de Contabilitate i un plan exterior
proiectului asupra resurselor care vor fi necesare. Dac consultanii externi
vor fi utilizai, atunci costurile vor fi subiect de negociere i contractare.

Costuri de utilizare a personalului: acestea sunt adeseori uitate, dar pot

fi semnificative ca mrime. Personalul utilizat va trebui s fie disponibil

pentru investigarea iniial, pentru testarea oricrui sistem inclus i trebuie

instruit n operarea cu noul sistem i metodele de lucru. Din nou, ratele
zilnice pot fi utilizate n combinaie cu un plan al numrului de utilizatori
inclui.

Hardware: acolo unde IT este inclus, exist adeseori nevoia de a cumpra

un nou hardware. Pentru aceasta, estimarea sau cotaiile pot fi obinute de la
furnizorii poteniali.

Infrastructura: aceasta include lucruri ca reele i cabluri. Din nou,

estimaiile pot fi obinute de la furnizori.

Pachete software: estimaii obinute de la vnztorii de software, probabil

bazate pe numrul propus de licene sau utilizatori. Acolo unde realizarea
unui pachet software este dorit, estimaii ale efortului i costului incluse pot
fi, de asemenea, necesare.

Relocarea: aceasta poate fi destul de dificil de estimat n privina costului.

Costurile pot include cele legate de mutare i nchiriere, refacerea locaiei i
noile mobile. Exist, de asemenea, costuri asociate cu supravegherea locului
n care se efectueaz mutarea etc.

Instruirea i pensionarea personalului: pentru a realiza aceasta trebuie

s cunoatem ci de muli oameni este necesar s fie instruii i ce trebuie ei
s nvee. Ideal aceasta necesit o form specific de instruire destinat
analizei. Dac nu exist suficient timp pentru aceasta, atunci se poate face o
evaluare general asupra instruirii necesare i multiplica timpul de livrare
pentru un curs cu un factor de 10 pentru a avea o estimare aproximativ a
efortului de dezvoltare a cursului.

Costurile interne: odat ce noul sistem a fost realizat, el va necesita

mentenan i susinere, iar evaluarea acestor costuri poate fi obinut de la
vnztori.

Dac aceasta nu este posibil atunci o regul empiric foarte aproximativ

presupune costuri operaionale de 15% n primul an dup instalare i de 10% dup
aceea. Totui, aceast aproximare este foarte problematic i cotaiile curente sunt
mult mai preferabile dac ele pot fi obinute.
Beneficii tangibile

Economii de personal: acestea sunt cele mai obinuite economii, dei

multe organizaii sunt acum att de optimizate nct este greu de vzut de
unde ar mai putea veni alte economii. n calcularea economiilor, este necesar
s evalum costul cu angajarea personalului inclusive lucruri cum sunt
asigurrile naionale, pensii i alte beneficii i, uneori, spaiul pe care l
ocup. Departamentele de Resurse Umane sau cel de Contabilitate ar trebui
s fie capabile s ofere astfel de informaii. Nu trebuie uitat c dac exist
personal redundant aceasta va duce la apariia de costuri suplimentare care
trebuie s fie stabilite, astfel nct s poat fi determinate reduceri care s
duc, n final, la scderea costurilor de personal.

Efort redus i vitez mbuntit de lucru: dac posturile personalului

nu sunt complet schimbate, este posibil s efectueze unele sarcini pe termen
scurt, ceea ce reduce timpul pentru alte activiti. Acesta este un beneficiu
tangibil dac efortul pe angajat pentru a realiza sarcina este msurat i
comparat cu situaia ateptat dup schimbare.

Rspuns mai rapid la solicitrile clienilor: din nou, va fi necesar s se

efectueze msurtori nainte de o schimbare ale timpului necesar pentru a
rspunde nevoilor clienilor pentru a cuantifica orice posibil beneficiu.

Costuri de acomodare reduse: acestea pot fi mprite, la rndul lor, n

costul cu personalul angajat, dar calculatoarele i Internetul permit astzi s
se efectueze o serie de activiti la domiciliu o parte din timp sau permanent.
Lucrul acesta nseamn reducerea costurilor de acomodare i Departamentul
de contabilitate ar trebui s poat estima care sunt beneficiile organizaiei n
acest caz.

Stocuri reduse: noile sisteme n special sistemele just in time reuesc

s aib nevoie de mai puine stocuri. Experii n finane i logistic trebuie s
fie capabili s ajute n cuantificarea acestor beneficii.

Reducerea altor costuri: reducerea muncii suplimentare, abilitatea de a

evita nivelele de baz ale numrului de personal i reducerea timpului i
costurilor cltoriilor ntre diferite locaii, precum i n utilizarea
consumabilelor.

Beneficii intangibile

Creterea satisfaciei n munc: aceasta poate aduce beneficii tangibile

cum ar reducerea plecrilor din posture sau a absenteismului, dar problema
este c nu se poate stabili n avans dac aceste lucruri se vor ntmpla.

mbuntirea satisfaciei clienilor: aceasta este, de asemenea,

intangibil deoarece nu putem s msurm precis, de exemplu, de ce clienii
se plng de produsele i serviciile primite de la organizaie.

O mai bun informaie managerial: este important s distingem ntre o

mai bun informare managerial i simpla informaie managerial mai
bogat. Prima conduce la decizii mai bune, dar acest lucru este dificil de
evaluat.

O mai mare flexibilitate organizational: acest lucru nseamn c

organizaia poate rspunde mai rapid la schimbri din mediul extern, deci are
sisteme i procese mai flexibile i membrii personalului pot trece s execute
diferite activiti relativ mai rapid.

Timp de rezolvare a problemelor mai creative: managerii eliberai de

activitile de zi cu zi, au timp mai mult pentru a studia elemente de strategie
decizional.

mbuntirea prezentrii sau o mai bun imagine pe pia: noile

sisteme adeseori permit ca o organizaie s se prezinte mai bine lumii din
afar.

Comunicaii mai bune: muli oameni raporteaz comunicaii slabe n cadrul

organizaiilor lor ca o problem, astfel c mbuntirea comunicaiilor va fi
benefic. Totui, din nou, cum se poate stabili o valoare pentru aceasta?

Prezentarea costurilor i beneficiilor financiare, odat ce diferitele costuri i beneficii

tangibile au fost evaluate, se face n aa fel nct managerii s vad dac i cnd
proiectul produce rezultate. Deoarece acesta este oarecum un concept complex,
este examinat separat sub titlul de Evaluarea investiiei.
13.4.6 Evaluarea impactului
n plus fa de costurile i beneficiile deja menionate, pentru fiecare opiune este
necesar s explorm n cazul de afaceri orice impact care ar putea aprea n
organizaie. Unele dintre aceste impacturi pot avea costuri ataate acestora, dar
altele pot s nu aib acest lucru ele pot fi lucruri care se ntmpl ca rezultat al
adoptrii cursului propus al aciunii. Exemple de astfel de impacturi includ:
Structura organizatoric: poate fi necesar reorganizarea funciilor sau
departamentelor pentru a explora noile circumstane n mod corect, de
exemplu crearea unui singur punct de contact pentru clieni sau roluri ale
personalului mai generale, n loc de cele specializate. Aceasta va putea fi
deranjant pentru personal i managerii implicai i un plan trebuie s fie fcut
pentru a realiza aceast schimbare de structur.
Relaiile interdepartamentale: similar, relaiile dintre departamente se
pot schimba i poate fi o necesitate pentru introducerea acordurilor n acest
sens prin care s se redefineasc relaiile.
Practicile de lucru: noi procese i sisteme inevitabil conduc la schimbri n
practica de lucru i acestea trebuie s fie introduse atent i sensibil.
Stilul de conducere: uneori stilul pe care managerii l adopt trebuie s se
schimbe. De exemplu, dac se nltur anumite nivele din organizaie i se d
managerilor de la nivelul de baz mai mult atenie n a lucra cu clienii,
atunci rolurile lor manageriale se vor schimba n mod corespunztor.
Politica de recrutare: organizaia poate avea nevoie s recruteze diferite
tipuri de oameni i cuta diferite calificri.
Criterii de apreciere i promovare: poate este necesar s schimbm
intele i stimulentele pentru a-I ncuraja s aib diferite comportamente
de exemplu, s fie mai mult orientate ctre problemele clienilor.
Relaiile cu furnizorii: aceasta trebuie s fie redefinite. De exemplu,
serviciile IT externalizate vor decurge mult mai bine cu o relaie client/furnizor
cooperative dect cu apariia unor situaii de adversitate care exist destul
de des.
Oriunde apar astfel de impacturi, cazul de afaceri este necesar s le expliciteze.
Trebuie, de asemenea, s fie foarte clar pentru decideni c schimbarea va trebui s
fie fcut pentru a exploata oportunitile disponibile ct mai complet i costurile
acestor schimbri vor aprea inevitabil.

13.4.7 Evaluarea riscului

Nici o schimbare nu apare fr risc i este nerealist s gndim altfel. Un caz de
afaceri este foarte puternic dac el poate s arate c riscul potenial a fost
identificat i c sunt disponibile contramsuri corespunztoare. Un registru al
riscurilor complet i comprehensiv (uneori denumit i risk log) nu este probabil
necesar la fiecare etap acesta ar trebui creat atunci cnd schimbarea sau
proiectul de dezvoltare ncepe propriu-zis dar riscurile principale trebuie s fie
identificate. Pentru fiecare risc, urmtoarele elemente ar trebui menionate:
Descrierea: cauza riscului trebuie s fie descris mpreun cu impactul
acestuia, de exemplu Incertitudinea privind viitorul conduce la demisia
personalului cheie, lsnd oraganizaia cu o lips de personal cu experien.
Evaluarea impactului: aceasta trebuie s evalueze scala daunelor pe care
organizaia le-ar suferi dac evenimentul advers apare. Dac msurile
cantitative pot fi utilizate, aceasta este mult mai bine; altfel, o scal cu
valorile redus, moderat sau mare va fi suficient.
Probabilitatea: ct de probabil este ca acest risc s apar? Din nou,
probabilitile precise pot fi calculate, dar este probabil mai bine ca s
utilizm scala redus, mediu sau nalt.
Contramsuri: acestea se refer la un lucru important, problema fiind ce se
poate face astfel nct s se reduc probabilitatea de apariie a
evenimentului sau reducerea impactului acestuia dac el apare. Putem, de
asemenea, s ncercm s transferm impactul riscului ctre altcineva, de
exemplu s utilizm o societate de asigurare.
Proprietatea: pentru fiecare risc, este necesar s decidem cine va fi cel mai
bine plasat pentru a lua contramsuri. Acesta poate include cerina ca
managerii seniori din organizaie s-i asume responsabilitatea.
Dac rezult c sunt mai multe riscuri asociate cu propunerea, atunci este o
idee bun s le documentm doar pe cele mai importante acelea care pot
opri proiectul sau distruge raiunea afacerii n corpul cazului de afaceri i s
le punem pe celelalte ntr-o anex.
13.4.8 Recomandri
n sfrit, este necesar s rezumm cazul de afaceri i s facem ct mai clar
motivaia pentru decizia pe care managerii seniori o vor adopta. Dac cazul
de afaceri este realizat ca un proiect de un anumit fel, atunci o list de cele
mai importante sarcini i intervale de timp pentru realizarea acestora este
util pentru decideni. Aceasta este cel mai bine exprimat sub forma unui
grafic Gantt cum se arat n figura 13.7.
13.4.9 Anexe i informaia suport
Acolo unde informaie detaliat este necesar s fie inclus n cazul de
afaceri, cel mai bine este s fie pus ntr-o anex. Aceasta separ punctele
principale care sunt incluse n corpul principal al cazului de afaceri de detaliile
suport. Dac statistica suport trebuie s fie oferit, ea va fi, de asemenea,
inclus n anex, poate mpreun cu grafice rezumative sau hri n partea
principal. Calculele detaliate cost/beneficiu pot fi, de asemenea, incluse n
anexe.
13.5 PREZENTAREA UNUI CAZ DE AFACERI

Exist dou modaliti de baz n care cazul de afaceri poate fi prezentat i

adeseori este nevoie de amndou. El poate s apar ca un document scris
i ca o prezentare fa n fa. n ambele cazuri, modul n care cazul de
afaceri este prezentat poate avea adeseori un impact major asupra acceptrii
lui sau nu. Exist unele reguli simple care se aplic n ambele situaii:
Din cine este format audiena: cititorii rapoartelor i asistenii de la
prezentare au o varietate de interese i atitudini. Unii prefer s aib toate
detaliile iar alii prefer un rezumat. Ct mai mult posibil se ncearc s se
comunice rezultatul final factorilor decizionali din raport sau prezentare
(stakeholderii care apar n capitolul 6).
Fii ct mai concisi: trebuie utilizate mijloace de vizualizare de tipul slideurilor pentru a putea prezenta ct mai pe scurt ideile principale din expunere.
Dei uneori cazul de afaceri este un document lung, el trebuie expus ct mai
scurt.
Ia n considerare structura: trebuie stabilit structura de baz pentru
scrierea cazului de afaceri. Pentru o prezentare este foarte important s se
respecte urmtoarele reguli:
- Prezint ceea ce vor cei din audient s aud;
- Prezint-le esenialul, evitnd amnuntele i divagatiile;
- Prezint concluzia in mod logic, ncepnd cu situaia
curent i
conducnd la decizia care trebuie luat.
Ia n considerare aparenele: din nou, trebuie s se utilizeze slide-uri ct
mai sugestive, imagini i diagrame n loc de tabele i trebuie s se utilizeze
culori ct mai sugestive.
13.6 MANAGEMENTUL SI REALIZAREA BENEFICIILOR
n ultimii ani, organizaiile au devenit interesate din ce n ce mai mult de
managementul beneficiilor i realizrilor, care poate fi rezumat ca
realizarea de proiecte care sunt capabile s ofere beneficiile prezise i, dup
ce proiectul a fost implementat, s permit verificarea progresului n
atingerea beneficiilor i luarea oricrei aciuni care necesit susinerea
livrrilor acestora. Metoda de baz este artat n figura 13.8.
Figure 13.8 Benefits realisation approach
Cnd un caz de afaceri este construit, unele dintre beneficii sunt prezentate
ca i cum ar fi msurate. Pentru unele beneficii tangibile acest lucru nu este
prea dificil: de exemplu, fie avem economiile de costuri ateptate, fie nu.
Totui, chiar dac sunt anumite probleme, cum ar fi problema analizei efectelor
acestui proiect fa de alte proiecte care pot s aib efecte n acelai timp. Sau
cum ne ajustm la schimbrile mediului extern, de exemplu o cretere sau o
descretere general a vnzrilor? Pentru beneficiile instabile, obstacolele sunt
chiar mai mari: cum putem s msurm o schimbare n moralul personalului, de
exemplu? Oricare af fi dificultile, totui, unele lucruri este necesar s fie
introduse sub form de msurtori. Aceasta poate include supravegherea
situaiei nainte ca schimbarea s aib loc, astfel ca situaia dup schimbare s
poat fi comparat cu aceasta.
Beneficiile nu vor aprea ele nsele, simplu ca un rezultat al aplicrii proiectului
de schimbare. Unde un proiect are componente tehnice mari cum sunt cele
care includ utilizarea IT este o tendin natural pentru planificare s se

concentreze n principal sau chiar exclusiv pe elemente tehnice; schimbrile din

afaceri care sunt necesare s securizeze beneficiile trebuie, de asemenea, s fie
planificate. Trebuie apreciat, totui, c o astfel de planificare nu este, n general,
responsabilitatea managerului de proiect, a crui atenie este concentrat pe
aspecte tehnice; mai mult, este responsabilitatea sponsorului de proiect, care
poate obliga un manager al schimbrii afacerii s elaboreze un plan de lucru
detaliat.
Planificarea pailor necesari pentru securizarea beneficiilor afacerilor poate lua
forma construciei unei hri a beneficiilor, cum se arat n Figura 13.9.
O hart a beneficiilor este creat de la dreapta la stnga, ncepnd cu obiectivele
de afaceri generale pe care proiectul de schimbare este destinat s le ating. Vom
merge apoi napoi la mulimea de beneficii care vor contribui la aceste obiective.
Apoi vom considera ce schimbri ale afacerii vor fi necesare pentru a securiza
aceste beneficii i, n final, vom identifica schimbrile necesare care vor conduce la
schimbrile n afacere.
Ca un exemplu, n figura 13.9, cel puin un flux de schimbri ale afacerii reprezint
aspecte tehnice ale proiectului, dar alte fluxuri se refer la schimbri care nu au
legtur cu IT, care vor fi necesare dac beneficiile generale i obiectivele sunt
atinse. Trebuie s observm c sgeile de la obiectivele iniiale ctre beneficii (de
la dreapta la stnga) indic dependenele, n timp ce alte sgei merg de la stnga
ctre dreapta pentru a indica secvena de schimbri ale afacerii i beneficii ale
afacerii.
Avantajul construirii unei hri a beneficiilor ca cea din figura 13.9 este c ea ne
oblig s considerm ntregul proces, nu doar ceea ce este legat de dezvoltarea
sistemelor IT, care sunt necesare pentru atingerea beneficiilor proiectului de
schimbare a afacerii. Ea ajut, de asemenea, la identificarea celor care au
responsabilitatea pentru fiecare flux. Fluxul tehnic, legat de dezvoltarea websiteului, de exemplu, este evident responsabilitatea managerului de proiect, n timp ce
fluxul legat de mbuntirea imaginii prin pres este responsabilitatea funciei de
PR sau, dac organizaia nu are aa ceva, a departamentului de marketing.
ntrocndu-ne acum la figura 13.8, observm c o sgeat de la criteriile de
evaluare merge napoi ctre proiectul de schimbare nsui. Aceasta arat
necesitatea de a ncerca i conduce proiectul n aa fel nct s fie maximizat
sperana de a obine beneficiile urmrite. De exemplu, permind o mulime de
schimbri poate conduce la costuri mari ale proiectului i deci la extinderea
perioadei de timp pentru obinerea beneficiilor i chiar la anularea tuturor
ctigurilor ce s-ar obine.
Procesele manageriale sunt necesare pentru a asigura c beneficiile sunt revzute
n dou circumstane:
Revizuiri programate: la fiecare dintre cele dou Pori decizionale,
artate n figura 13.1 la nceputul acestui capitol, beneficiile ateptate trebuie
s formeze o parte important a revizuirii. La fiecare etap consideraii
atente trebuie fcute pentru a vedea dac beneficiile ateptate sunt nc
disponibile i dac ele sunt suficiente pentru a compensa, de exemplu,
creterea ateptat a proiectului. n lumina acestei revizuiri, poate fi necesar

s se redefineasc scopul proiectului pentru a mbunti perspectivele

securizrii beneficiilor maxime.
Reviziuri neplanificate: acestea trebuie s fie declanate ori de cte ori un
eveniment semnificativ aprut ar putea s afecteze beneficiile ateptate.
Schimbrile propuse sunt un exemplu evident pentru aceasta, deoarece ele
pot cauza ca proiectul s coste mai mult, s necesite o perioad mai lung de
timp i toate acestea s afecteze beneficiile urmrite.
Cazul de afaceri trebuie revizuit frecvent n cursul elaborrii proiectului
pentru a verifica dac beneficiile prevzute pot fi nc atinse i pentru a
identifica orice schimbare necesar a proiectului pentru a permite ca acele
beneficii s fie livrate.
Principala evaluare, totui, are loc dup ce proiectul a fost terminat. Trebuie oferite
estimri ale timpului necesar pentru ca beneficiile ateptate s apar.
Depinznd de tipul sau scala proiectului, pot s fie necesare luni sau chiar ani dup
ce se termin proiectul pentru ca s apar beneficiile. Evaluarea va fi atunci
orientat ctre analiza progresului n atingerea beneficiilor i stabilirea oricror
aciuni necesare pentru a permite atingerea beneficiilor.
n final, un raport de realizare a beneficiilor, care prezint clar i precis dac
beneficiile prevzute au fost sau nu atinse, va fi elaborat. Acest raport are patru
destinaii importante:
De ce beneficiile estimate nu au fost atinse i ce msuri adiionale se
impun pentru a ncerca s le obinem totui. De exemplu, dac utilizatorii
afacerii nu obin avantajele complete de la noul sistem, se poate considera c
este necesar o instruire adiional a acestora.
Se poate reasigura decidenii superiori i ntreaga organizaie c timpul,
efortul i costul proiectului au fost justificate.
Poate s constituie un input pentru viitoarele cazuri de afaceri i
viitoarele proiecte pentru a le face mai de succes.
Poate s permit organizaiei, n timp, s aleag mai bine ce proiecte vor
fi elaborate n continuare.