1.

CE ESTE ANALIZA AFACERILOR?

INTRODUCERE
1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR
1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR
1.2.1 Impactul externalizarii
1.2.2 Avantajul comparativ al utilizarii IT
1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii
1.2.4 Importanta analistului de afaceri
1.2.5 Utilizarea consultantilor
1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR
1.3.1 Domeniul activitatilor de analiza
1.3.2 Analiza strategica si definitii
1.3.3 Analiza sistemelor IT
1.3.5 Analiza afacerilor
1.3.6 Realizarea de beneficii din afaceri
1.3.7 Adoptarea unei metode holistice
1.3.8 Sustinerea schimbarilor in afaceri
1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERI
1.5 MODELUL DE MATURITATE AL ANALIZEI AFACERILOR
1.6
VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR
1. CE ESTE ANALIZA AFACERILOR
Analiza Afacerilor este o disciplin economic relativ nou care promite s ofere
mari beneficii organizaiilor, asigurnd c cerinele afacerilor sunt aliniate cu
soluiile de schimbare a afacerilor implementate. Multe dintre aceste soluii vor
include sisteme informatice noi sau mbuntite, iar altele pot avea un scop mai
larg, ncorpornd schimbri n domenii cum ar fi procesele de afaceri i rolurile
angajailor.
Problemele care apar:
Organizaiile au introdus Analiza Afacerilor astfel nct s fie sigure c
cerinele afacerilor sunt respectate atunci cnd noile sisteme ale tehnologiei
informatice (IT) sunt introduse. Totui, recunoaterea importanei acestora n
principiu este mai uoar dac se ia n considerare modul n care ele pot fi atinse.
Unii analiti de afaceri au experien ca analiti de sisteme i sunt mai puin
obinuii s ia n considerare cerinele afacerilor i tipurile de soluii poteniale
atunci cnd ntlnesc astfel de cerine.
Muli analiti de afaceri provin din mediul de afaceri i au o nelegere limitat
asupra IT i a modului n care sistemele de calcul s-au dezvoltat. n timp ce
cunotinele despre afaceri sunt importante pentru aceti analiti de afaceri,
probleme pot s apar atunci cnd IT formeaz o parte a soluiei i analistul are o
nelegere insuficient privind IT. Acest lucru duce la dificulti de comunicare cu
dezvoltatorii i pot provoca greeli n formularea unei soluii integrate att din
perspectiva afacerilor ct i a IT.
Unii analiti de afaceri, chiar dac au experien i cunoatere, au euat n a oferi
sfaturi benefice organizaiilor lor i, drept urmare, au o nelegere greit asupra

rolului lor n organizaii, ceea ce a fcut ca organizaiile s refuze aplicarea soluiilor

propuse de ei.
Activitatea analitilor de afaceri este astzi bine definit pe baza unor standarde
tehnice care au fost stabilite de mai muli ani. De fapt, unele dintre aceste tehnici
au fost utilizate nc nainte ca rolul analistului de afaceri s devin clar n existena
organizaiilor.
1.1

ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR

Dezvoltarea IT a permis organizaiilor s creeze sisteme informaionale care au

mbuntit modul n care se fac afaceri i managementul lurii deciziilor. n trcut
acest lucru era concentrat pe departamentele IT interne. Totui, pe msur ce
procesele de afaceri s-au dezvoltat, accentul s-a deplasat ctre dezvoltarea de noi
servicii i produse care nu mai puteau fi realizate n aceste departamente interne.
Cum poate IT s exploateze oportunitile i s realizeze portofoliul de produse i
servicii IT necesare? a devenit o preocupare central a organizaiilor care doresc s
rmn competitive pe o pia din ce n ce mai concurenial.
Tehnologia a permis apariia de noi modele de afaceri care permit introducerea unor
mecanisme comunicaionale flexibile fcnd ca organizaiile s se orienteze ctre
clieni, s conecteze sistemele lor cu cele ale furnizorilor i s susin operaii la
nivel global.
Utilizarea IT a creat, de asemenea, oportuniti pentru concentrarea pe procesele i
compentenele centrale, fr ca s apar distragerea ctre arii periferice ale
afacerilor.
1.2
DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR
1.2.1 Impactul externalizrii
Multe organizaii au externalizat serviciile lor IT, renunnd la propriile lor servicii
interne de IT. Ele au transferat multe dintre activitile lor IT ctre furnizori externi
de astfel de servicii. Acest lucru se bazeaz pe ipoteza c providerii serviciilor IT,
care deseori sunt localizai n ri n care costul forei de munc este sczut, vor
putea s ofere aceste servicii la o calitate mai nalt i la un cost mai sczut.
n organizaiile care s-a produs externalizarea funciilor IT, sistemele informatice
sunt proiectate i realizate utiliznd fora de munc angajat ca i un furnizor
extern.
Acest lucru este clar c ofer avantaje att organizaiei care cumpr astfel de
servicii ct i specialitilor furnizori. Ultimii ctig un client n plus i oportunitatea
de a realiza o cretere a veniturilor realizate i a face profit din aranjamentele
contractuale; organizaiile care achiziioneaz servicii externe IT nu mai sunt
preocupate de problemele de angajare i meninere a unui personal costisitor, de
infrastructura i suportul necesar n cadrul organizaiei respective, pltind
providerului de servicii exact valoarea serviciilor cerute.
Totui, apar probleme legate de comunicarea dintre afacere i echipa de
dezvoltatori din exterior. Comunicarea i clasificarea cerinelor reprezint cheia care
asigur succesul n orice activitate de dezvoltare IT, dar o echip din exterior
adeseori complic procesul de comunicare, n special atunci cnd exist o distan
geografic ntre dezvoltatori i afacere.

Este nevoie s ne rspundem la urmtoarele ntrebri: Cum se vor nelege mai

bine grupurile din afacere i din echipa de dezvoltatori din exterior? i Este
comunicarea dintre aceste grupuri destul de frecvent i deschis? .
Erorile de comunicare vor rezulta, de obicei, atunci cnd sistemele IT vor eua n a
asigura nivelul cerut de susinere pentru afacere.
Studiul modelului de afacere exterior a artat c, pentru a face astfel de
aranjamente de lucru, sunt necesare noi roluri n organizaie.
ntr-un studiu, Feeny and Willcocks (1998) au enumerat un numr de abiliti cheie
pe care o organizaie trebuie s le aib pentru a putea externaliza activitatea IT. Ei
au identificat gndirea sistemic n afaceri, un element central al rolului
analistului de afaceri, ca un element cheie necesar pentru ca organizaia s poat
opera n condiii de externalizare a IT. Modelul de afaceri externalizat reprezint,
fr ndoial, un catalizator pentru dezvoltarea funciei analizei de afaceri, cu att
mai mult cu ct organizaiile recunosc importana reprezentrii afacerii n cursul
dezvoltrii i implementrii sistemelor IT.
1.2.2 Avantajul competitiv al utilizrii IT
O dezvoltare paralel care a redefinit profilul analizei afacerilor i a ntrit rolul
analistului de afaceri a identificat trei factori necesari pentru a ntri rolul sistemelor
IT n creterea avantajului competitiv:
Mai nti, nevoia ca afacerea s conduc la dezvoltarea sistemelor IT;
n al doilea rnd, implementarea unui sistem IT trebuie s fie nsoit de
schimbri necesare n afaceri; i
n al treilea rnd, cerinele pentru dezvoltarea sistemelor IT trebuie s fie
definite cu rigoare i acuratee.
1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii

1.2.4

Organizaiile au extins viziunea lor asupra proiectelor IT adugnd programe

de schimbare a afacerii. n cadrul acestor programe, se recunoate
necesitatea introducerii unei mulimi de roluri i capabiliti care s permit
oferirea unor initiative de schimbare de succes.
Rolurile managerului de programe i ale managerului schimbrilor au fost
mai bine definite, formulndu-se mai clar scopurile i orientndu-le ctre
ciclul de via al schimbrii afacerii (Fig. 1.1).
Partea initial a acestui ciclu de via al scimbrii afacerii privete analiza
organizaiei i a nevoilor i cerinelor acesteia, pentru a determina n ce mod
va fi mbuntit organizaia eficient i efectiv.
Activitile mai trzii ale ciclului de via sunt orientate ctre proiectarea
schimbrii i dezvoltare, testarea gradului de acceptare nainte de
implementare, calcularea beneficiilor i realizarea schimbrii afacerii.
Este clar c o analiz extins este necesar i realizarea acesteia cade n
sarcina analizei de afaceri.
Inportana analistului de afaceri
Obinerea beneficiilor prevzute, promise prin implementarea IT, s-a dovedit
extrem de dificil, cu serviciile IT externalizate servind la adugarea de
complicaii unei situaii deja complicate.

Potenialul existent n organizaii pentru implementarea sistemelor

informaionale care aduc avantaje competitive face ca aceast introducere
de sisteme IT s fie just i necesar.
Organizaiile trebuie ns ajutate s gseasc soluiile poteniale pentru
oportunitile i rezultatele afacerilor, uneori acolo unde IT nu se poate
demonstra c reprezint rspunsul la probleme, dar a devenit evident c
aceasta necesit o nou mulime de metode i abiliti pentru susinerea
managerilor afacerilor n atingerea obiectivelor lor.
Avnd identificat rolul analistului de afaceri, este acum necesar s
recunoatem potenialul pe care acesta l are, n special ntr-un mediu
economic global, unde bugetele sunt limitate i risipa de resurse financiare
este inacceptabil.
1.2.5 Utilizarea consultanilor

Multe organizaii utilizeaz consultani externi pentru a obine sfatul experilor

privind ciclul de via al schimbrii afacerii.
Motivele sunt clare: acetia pot fi utilizai pentru a elabora un anumit studiu doar
atunci cnd este necesar i pot aduce o perspectiv mai larg asupra afacerii care
este i obiectiv, fiind elaborat de cineva din afar.
Pe de alt parte, utilizarea consultanilor externi este adeseori criticat, n principal
n sectorul organizaiilor publice, datorit lipsei de eviden contabil i oricrui
transfer de cunotine de la consultanii externi la personalul intern.
Costul este, de asemenea, o problem. Firmele de consultan i schimb frecvent
mrimea ratelor percepute care sunt considerabil mai mari dect costul angajrii
unui analist intern i, n timp ce firmele pot utiliza consultani care au o arie larg de
expertiz, acest lucru nu aduce ntotdeauna satisfacie. Experienele catigate n
utilizarea consultanilor externi trebuie utilizate pentru a dezvolta rolul analitilor de
afaceri interni.
Muli analiti de afaceri cred c ei pot s aduc aceleai servicii ca i consultanii
externi i pot, n consecin, opera ca i consultani interni. Motivele utilizrii
acestora ca i consultani interni sunt legate de costurile mai reduse, viteza de lucru
(consultanii interni nu trebuie s piard timpul nvnd despre organizaie) i
reinerea cunotinelor n cadrul organizaiei.
Aceti factori sunt deosebit de importani n implementarea de proiecte unde
obiectivele privesc obinerea unor beneficii n afaceri prin utilizarea IT i unde IT
este o prim condiie a schimbrii afacerii. Drept rezultat, dei consultanii externi
sunt utilizai pentru multiple scopuri ale afacerilor, majoritatea analitilor de afaceri
sunt folosii de organizaiile lor. Aceti analiti pot s nu aib un punt de vedere
extern obiectiv, dar ei dispun de cunotine privind domeniul afacerii i, foarte
important, vor trebui s suporte ei nii impactul aciunilor pe care le recomand.
n consecin, numrul de analiti de afaceri lucrnd ca i consultani interni a
crescut permanent n ultima perioad.
1.3
SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR
Chiar dac rolul analistului de afaceri a fost studiat i definit de aproape 20 de ani, o
definiie formal a rolului acestuia, acceptat de toat lumea este nc n dezbatere
oriunde exist un grup de analiti de afaceri profesioniti.

1.3.1 Domeniul activitilor de analiz a afacerii

Figura 1.2 arat trei domenii care pot fi considerate ca fcnd parte din aria direct
de interes a analistului de afaceri.
Consultanii, att cei interni ct i externi, care sunt specializai n analiza
strategic, adeseori trebuie s fie inclui n reproiectarea procesului de afaceri
pentru a transforma n realitate strategiile propuse, iar un bun analist de sisteme
trebuie, de asemenea, s neleag contextul afacerii pentru care dezvolt un
sistem IT.
1.3.2 Analiza strategic
Analiza strategic i definirea acesteia este, de regul, responsabilitatea
managementului superior, adeseori susinut de consultani strategici. Unii analiti
de afaceri, dei reprezint o minoritate, pot participa la analiza strategic i la
identificarea aciunilor necesare de transformare a afacerilor, dar mult mai muli vor
avea un rol redus n desfurarea acestei activiti.
n principal, se crede c analiza strategic nu face parte din domeniul analizei
afacerilor. Trebuie, totui, spus c analitii de afaceri trebuie s aib acces la
informaia referitoare la strategia de afaceri a organizaiei i s fie capabili s o
neleag, ntruct munca lor va fi necesar pentru a susine atingerea acestei
strategii.
Dat fiind faptul c analitii de afaceri trebuie s recomande soluii de procese i
sisteme IT, se poate argumenta c ei definesc tacticile care vor permite atingerea
obiectivelor de afaceri i strategiei planificate. Deci este vital ca ei s fie capabili s
lucreze ntr-un context de afaceri strategic. De asemenea, unii dintre analiti trebuie
s aib acces la gndirea de la nivel strategic. Utilizarea sistemelor IT pentru a
realiza mbuntiri ale afacerilor i a utiliza oportunitile prezentate de tehnologia
IT trebuie, de asemenea, s fie luate n considerare n cursul oricrei analize
strategice.
Analitii de afaceri formeaz echipe de specialiti n cadrul organizaiilor care
trebuie s fie capabili s avizeze asupra utilizrii tehnologiei care s conduc la
schimbri ale afacerilor. Dndu-se aceste elemente, se poate trage concluzia c
dei activitatea de analiz strategic nu reprezint centrul analizei afacerilor,
analitii de afaceri trebuie s aib o bun nelegere asupra procesului de dezvoltare
a strategiei.
1.3.3 Analiza sistemelor IT
Printre disciplinele IT se numr i analiza de sistem. Analitii de sistem sunt
responsabili pentru analiza i specificarea cerinelor sistemelor IT n detalii
suficiente pentru a constitui o baz pentru evoluia pachetelor software sau pentru
dezvoltarea unui sistem IT propriu-zis.
Analiza de sistem nseamn utilizarea tehnicilor cum ar fi modelarea datelor i
proceselor sau modelarea funcional. Aceste activiti sunt foarte specializate
pentru a descrie cerinele sistemului de calcul i, astfel, rezultatele analizei de
sistem definesc exact ce date vor fi nregistrate n calculatoare, ce procesri vor fi
aplicate acestora i cum interfaa utilizator va opera.
Unele organizaii consider aceast activitate ca fiind de natur tehnic i complet
exterioar preocuprilor analitilor de afaceri. Ele au decis c procesul de modelare

i necesarul de date pentru sistemul IT nu este o parte a rolului analistului de

afaceri i au separate analiza afacerilor i analiza de sistem n departamente
diferite.
n alte organizaii termenul de analist de afaceri IT a fost adoptat pentru a identifica
o activitate a analistului de afaceri desfurat n domeniul traditional al analistului
de sistem. Diferena esenial aici este c un analist de afaceri este responsabil
pentru opiunile de afaceri care decurg dintr-o problem sau oportunitate
particular. Pe de alt parte, un analist de afaceri IT sau un analist de sistem
lucreaz avnd un scop definit i considernd opiunile pentru soluia IT.
n unele organizaii exist o diferen mica ntre analistul de afaceri i echipa IT. n
aceste cazuri, analistul de afaceri conlucreaz strns cu dezvoltatorii IT i consider
specificarea cerinelor de sistem IT ca o parte esenial a rolului su.
1.3.4 Analiza afacerilor
Dac cele dou discipline descrise mai sus definesc limitele extreme ale activitilor
de analiz, intervalul din mijloc este ocupat de analistul de afaceri.
Analistul de afaceri, de regul, va investiga un sistem de afaceri a crui
mbuntire este cerut, dar activitile i obiectivele urmrite n aceast
mbuntire pot s varieze considerabil.
S-ar putea ca analistului s i se cear s rezolve o problem de afaceri localizat. Ea
va trebui s recomande aciuni care vor rezolva o problem sau va aduce beneficii
n afacere.
Totui, este mult mai probabil ca studiul s fie mai cuprinztor i s necesite
investigarea mai multor elemente sau chiar idei privind creterea eficienei i
eficacitii. Acest lucru va necesita o analiz detaliat i extensiv. Analistul de
afaceri va trebui s fac recomandri pentru schimbarea afacerii i aceste
recomandri vor trebui s fie susinute de un prezentarea unui caz de afaceri
riguros.
Studiul ncepe, de regul, cu ncercarea analistului de a nelege ct mai bine
situaia afacerii. O problem poate s fie definit n termeni specifici i o soluie
poate s fie identificat, dar n practic sunt rare situaiile n care aceast nelegere
se refer la ntreaga problem i sunt chiar i mai rare acele cazuri n care o soluie
propus cuprinde toate elementele necesare rezolvrii problemei. Mai frecvent, pot
s existe o mulime general de probleme care necesit un efort deosebit pentru a
fi rezolvate.
Pentru ca o anumit schimbare s aib succes este necesar ca analistul de afaceri
s considere toate aspectele problemei ce trebuie rezolvat, de exemplu procesele,
sistemele IT i resursele care vor fi necesare pentru a mbunti semnificativ
situaia.
n astfel de cazuri, tehnici cum ar fi analiza stakeholderilor, modelarea
procesului de afaceri i ingineria cerinelor pot fi toate aplicate pentru a
identifica aciunile necesare pentru a mbunti sistemul de afaceri.
1.3.5 Realizarea de beneficii n afaceri
Unul dintre elementele cheie ale cazului de afacere va fi identificarea i, unde este
relevant, cuantificarea beneficiilor afacerii.

Organizaiile sunt ntotdeauna preocupate de msurarea ct mai riguroas a

beneficiilor afacerilor desfurate i n ce msur schimbrile introduse duc la
creterea acestor beneficii, deci la justificarea cheltuielilor fcute.
Totui, definirea cazului de afacere este doar o parte a imaginii; realizarea
beneficiilor afacerii, odat ce o soluie a fost livrat, este tot att de important.
n orice afacere pot fi detectate erori sau elemente care pot fi mbuntite, dar
acestea pot fi corectate sau schimbate numai n msura n care ele aduc beneficii
mai mari.
Analistul de afaceri nu este singura persoan implicat n aceast activitate, dar
susinerea organizaiei n stabilirea beneficiilor care vor fi obinute dup livrarea
unei soluii este un element cheie al rolului acestuia n organizaie.
1.3.6 Adoptarea unei metode holistice
Exist consensul c analiza de afaceri necesit aplicarea unei metode holistice.
Toate aspectele sistemului de afaceri operational este necesar s fie analizate dac
se dorete s fie descoperite toate oportunitile de mbuntire a afacerii.
Figura 1.3 reprezint cele patru perspective care sunt utile atunci cnd se
identific domeniile de mbuntire ale unui sistem de afaceri. Acest model arat
ce trebuie s ia n considerare un analist de afaceri atunci cnd analizeaz un
sistem de afaceri. Pentru fiecare domeniu putem considera urmtoarele:
Procesele: sunt ele bine definite i comunicate? Exist un suport IT
bun, sau mai multe instrumente n funciune? Procesul necesit/nu
necesit documente care s fie trecute prin ntreaga organizaie?
Oamenii: au acetia calificrile necesare pentru activitile pe care le
ndeplinesc? Ct de motivai sunt ei? Au neles obiectivele afacerii pe
care o susin?
Contextul organizational: exist o metod de conducere adecvat?
Sunt activitile i responsabilitile bine definite? Exist o activitate de
comunicare ntre funciuni (cross-functional) eficient?
Tehnologia: fac sistemele suport ale afacerii ceea ce este necesar?
Ofer ele informaia necesar pentru bunul mers al organizaiei?
1.3.6 Susinerea schimbrii afacerii

Implementarea schimbrilor n afacere poate necesita un sprijin intens din

partea analistului de afaceri, acesta realiznd sarcini cum ar fi:
- Scrierea manualelor de procedur i ghidurilor de utilizare;
- Pregtirea personalului de conducere pentru utilizarea noilor procese
i sisteme IT;
- Definirea rolurilor posturilor i elaborarea descrierilor acestor roluri;
- Oferirea de suport direct personalului de conducere atunci cnd
acesta ncepe s lucreze cu proceduri noi, care nu sunt familiare.

1.4

ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERI

Dei exist definiii diferite ale rolurilor, depinznd de organizaie, se poate

identifica i o arie comun acestor definiii care privete munca analistului de
afaceri.

Responsabilitile principale ale acestuia sunt urmtoarele:

S investigheze sistemul de afaceri, adoptnd o viziune holistic. Acest
lucru poate s include examinarea elementelor de structur ale
organizaiei i componena angajailor, ca i procesele curente i
sistemele IT existente.
S evalueze aciunile necesare pentru mbuntirea sistemului de
afaceri. Din nou, acest lucru poate s necesite examinarea structurii
organizatorice i compoziia personalului, pentru a se asigura c ele
sunt corespunztoare celor cerute de redefinirea proceselor propuse i
cu dezvoltarea sistemului IT.
S se documenteze asupra cerinelor de afaceri pentru susinerea
sistemului IT, utiliznd standarde de documentare potrivite.
Rolul central al analistului de sistem poate fi definit astfel:
Un rol de consultant intern care are responsabilitatea de a investiga
situaiile de afaceri, definind cerinele i asigurnd utilizarea
eficient a sistemelor informaionale n realizarea nevoilor afacerilor.
Acest definiie poate fi extins considernd principiile cluzitoare ale muncii
analistului de afaceri. Aceste principii explic de ce analistul de afaceri este
important pentru organizaii n mediul de afaceri de astzi i impune responsabiliti
pe care analistul de afaceri trebuie s le recunoasc i s le accepte.
Principiile cluzitoare ale analistului de afaceri sunt:
Cauzele principale, nu simptomele: a distinge ntre simptomele
problemei de afaceri i cauzele ei principale i a investiga i aborda
aceste cauze principale.
mbuntirea afacerii i nu schimbarea IT; a recunoate c
sistemele IT trebuie s corespund oportunitilor afacerii, s analizeze
oportunitile de mbuntire i s creasc agilitatea afacerii.
Opiuni, nu soluii: s investigheze soluiile predeterminate; s
identifice i s evalueze opiunile pentru satisfacerea nevoilor afacerii.
Cerine fezabile, cu o contribuie major i nu toate cerinele: a
lua n considerare restriciile financiare i de timp, a identifica cerinele
care nu sunt fezabile i care nu au o contribuie la obiectivele afacerii
i a evalua cerinele stabilite n concordan cu nevoile i restriciile
afacerii.
ntregul ciclu de via al schimbrii afacerii i nu doar definirea
cerinelor: a analiza situaiile de afaceri i sprijini dezvoltarea lor
efectiv, testarea, livrarea i post-implementarea soluiilor revizuite.
Negociere, nu evitare: a recunoate viziunile conflictuale ale
stakeholderilor i cerinelor i a negocia conflictele ntre stakeholderi.
Agilitatea afacerii i nu perfeciunea afacerii: a permite
organizaiei s rspund presiunilor externe i s recunoasc
importana soluiilor relevante adoptate la timp.
Pe lng definiia anterioar i principiile activitii, n unele organizaii, rolurile
analistului de afaceri cuprind i analiza strategic i analiza de sistem, amintite
anterior. Acest lucru este tipic acolo unde analistul de afaceri ocup un loc
important n staful companiei sau a ales s se specializeze.

Aceste aspecte sunt:

Implementarea strategic: aici, analistul de afaceri lucreaz
mpreun cu managementul de top pentru a-l ajuta s defineasc cel
mai eficient sistem de afaceri pentru implementarea elementelor
strategiei de afaceri.
Producia de caz de afaceri: muli analiti de afaceri seniori fac
acest lucru, de regul cu asistena specialitilor n finane.
Realizarea beneficiilor: analitii de afaceri efectueaz revizuiri postimplementare, examineaz beneficiile definite de cazul de afaceri i
evalueaz dac sau nu beneficiile au fost atinse. Aciunile necesare
pentru atingerea beneficiilor din afaceri sunt astfel identificate i
uneori evideniate de analitii de afaceri.
Specificarea cerinelor IT, de regul utiliznd tehnici de modelare
standard cum ar fi modelarea datelor i modelarea cazurilor.
1.5
MODELUL MATURITATII ANALIZEI AFACERII
Modelul Maturitii Analizei Afacerii (BAMM) reprezentat n Figura 1.4 a fost
dezvoltat de Assist Knowledge Development Ltd., mpreun cu Matchett Ltd., pentru
a reprezenta etapele de dezvoltare i maturitate ale analizei afacerii.
BAMM arat trei nivele ale maturitii care apar pe msur ce analiza afacerilor este
dezvoltat.
Primul nivel este acela n care activitatea de analiz a afacerii este
preocupat cu definirea cerinelor pentru un sistem IT mbuntit. La
acest nivel, scopul este destul de bine definit i nivelul de autoritate
este limitat la proiectul la care analistul de afaceri lucreaz.
Urmtorul nivel este cel n care activitatea analistului de afaceri se
deplaseaz ctre o arie specific sau proiect particular, astfel nct
munca analistului va fi orientat ctre procesul de afaceri i va duce la
definirea cerinelor.
Al treilea nivel este cel n care scopul i autoritatea analistului sunt
cele mai mari. Aici, analistul de afaceri se preocup de mbuntirea
afacerii i lucreraz cu conducerea superioar pentru a reui acest
lucru.
Aceste nivele de maturitate corespund celor trei perspective ale analizei afacerii:
analistul individual, echipa de analiz a afacerii din cadrul unei organizaii i
profesia de analiz a afacerii ca un ntreg.
Unul dintre punctele adeseori specificate despre BAMM este legtura lui cu Modelul
de Maturitate al Capacitii de Integrare (CMMI) reprezentat n Figura 1.5. CMMI a
fost dezvoltat de Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon
University i reprezint o metod utilizat n mbuntirea proceselor dintr-o
organizaie. Dac considerm BAMM n lumina CMMI, putem vedea c cele cinci
nivele ale CMMI se aplic la fiecare nivel al BAMM.
O organizaie lucrnd la dezvoltarea funciei sale de analiz a afacerii poate ncepe
utiliznd analiti de afaceri pentru activitatea de definire a cerinelor. Pentru a face
aceasta, analitul de afaceri trebuie s dezvolte initial propriile sale procese i
standarde. Aadar ei vor fi la nivelul Imbuntirea Sistemului din BAMM i la nivelul
initial al CMMI. Prin contrast, o organizaie care a utilizat analiti de afaceri de un

anumit timp poate avea analiti de afaceri ce lucreaz la toate cele trei nivele ale
BAMM. Analitii care lucreaz la nivelul Imbuntirea Afacerii pot avea un proces
definit, standarde i msuri care sunt orientate ctre fiecare sarcin. Aceti analiti
de afaceri lucreaz la nivelul de Management al CMMI.
Profesia de analist de afaceri poate fi astfel analizat n lumina BAMM i a CMMI. Un
panel de discuii din cadrul Conferinei de Analiz a Afacerii, organizat de Institutul
Internaional de Analiza Afacerii n 2009, a discutat daca Analiza Afacerii poate fi
considerat o profesie.
Discuiile s-au referit la diferite aspect care fac din Analiza Afacerii o profesie.
Factorii identificai sunt urmtorii:
Calificrile: ce determin standardul calificrilor i abilitilor
profesionistului individual i care sunt cerinele n acest domeniu ale
organizaiilor angajatoare.
Standarde: tehnicile i standardele de documentare care sunt aplicate
pentru a putea desfura activitile n cadrul profesiei.
Dezvoltarea profesional continu: o cerin pentru dezvoltarea continu
a calificrilor i cunoaterii pentru a menine statutul profesiei.
Codul de conduit: o definire a comportamentelor personale i
standardelor cerute pentru un membru al profesiei.
Corpul profesional: un corp de responsabiliti pentru definirea
standardelor tehnice i a codului de conduit, promovarea profesiei i
realizarea de aciuni disciplinare cnd este necesar. Aceasta poate s
necesite excluderea membrilor acolo unde standardele cerute de codul de
conduit nu sunt respectate.
1.6
VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR
Analiza Afacerilor ofer o oportunitate pentru organizaii n asigurarea acelei
tehnologii care poate fi utilizat efectiv pentru susinerea activitilor i deci pentru
identificarea opiunilor relevante de schimbare a afacerii n condiiile n care iau n
considerare presiunea bugetar i de timp.
Analitii de afaceri pot astfel s ofere viziuni obiective care s duc la creterea
anselor de identificare a beneficiilor afacerilor reale ce pot fi efectiv realizate.
Incercarea pentru analistul de afaceri este s asigure dezvoltarea mijloacelor i
calificrilor, att tehnice ct i comportamentale, care i vor permite s se angajeze
n rezolvarea unor probleme i oportuniti ce apar n faa organizaiilor lor i s le
asiste n rezolvarea acestora.