3 ANALIZA STRATEGICA

INTRODUCERE
3.1 CONTEXTUL STRATEGIEI
3.2 CE ESTE STRATEGIA?
3.3 DEZVOLTAREA STRATEGIEI
3.4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
3.5 ANALIZA MEDIULUI INTERN
3.6 ANALIZA SWOT
3.7 STRATEGIA DE IMPLEMENTARE
INTRODUCERE
Acest capitol abordeaz patru aspect ale analizei strategiei:

nelegerea a ceea ce este analiza strategiei i de ce este important

ipoteza de plecare fiind c strategia este important;

explorarea unor idei privind modul n care strategia este dezvoltat;

implementarea strategiei;

care este rolul analistului de afaceri n acest domeniu.

3.1 CONTEXTUL STRATEGIEI

De ce sunt organizaiile interesate de strategie? Ce avantaje sper ele s obin n
urma acesteia? S aruncm o privire asupra a ceea ce se ntmpl n lume. Muli
dintre noi vom susine idea c afacerile au devenit din ce n ce mai impredictibile i
schimbtoare ntr-o lume din ce n ce mai turbulent. Revoluia informaiei i
economia digital au determinat multe dintre aceste schimbri dramatice i
barierele ntre afaceri complet separate s-au prbuit.
Exist astzi unele schimbri mari pe care organizaiile le suport i pe care
managementul strategiei ncearc s le atenueze.

Mai nti sunt schimbrile n modul n care muncim. Se utilizeaz mult

mai mult angajaii care lucreaz part-time i cu contracte determinate, care
au o loialitate mai redus fa de angajatorul lor i care au propria lor carier
i planuri de munc/via. Creterea industriilor bazate pe cunoatere i
schimbrile continue la care sunt supuse organizaiile fac ca angajaii
individuali, consultanii i contractorii permaneni, full-time i part-time s
devin active valoroase.

Societatea nsi se schimb. Exist o mai mare libertate de

exprimare i de gndire. Libertatea de informare nseamn c
individual are acces la date i decizii existente la nivel guvernamental.
Exist un respect mai redus pentru autoritate. Atitudinea noastr fa
de schimbare, orientare, reorganizare i ceilali oameni s-a schimbat i
n dezvoltarea i impelentarea de noi strategii trebuie s inem cont de
aceasta.

Organizaiile rspund la aceste schimbri fcnd orice pentru a crete

flexibilitatea i responsabilitatea, ceea ce nseamn c ele caut

s-i reduc costurile angajrii. Fr sindicate, ce se opun acestei

tendine, am vedea guvernele centrale i instituiile europene
asumndu-i acest rol pe deplin.

Lumea este plin de contradicii care se adncesc pe msur ce

timpul trece. Marea lor majoritate se adncesc pe msur ce timpul
trece. De exemplu:

- Global versus local: globalizarea a creat piee imense. Totui, a fi juctor

ntr-o astfel de pia nu necesit s fii o organizaie mare. Raritatea unor
produse, reputaia unui brand sau existena canalelor de distribuie care
acoper practic ntreaga lume fac diferena. Internetul a fcut posibil
transmiterea de informnd orice col de lume, deci posibilitatea ca un produs
s fie cunoscut practic peste tot.

- Centralizare versus descentralizare: structurile organizaionale s-au

schimbat radical. Dac procesele financiare pot fi centralizate, preuriler i
discounturile se stabilesc local. Centralizarea nseamn costuri mai mari,
creterea lungimii canalelor de distribuie, rspuns mai greu la modificri
locale. Descentralizarea este modalitatea prin care se reduc costurile, dar
crete riscul de a scpa de sub control anumite faze ale proceselor din
organizaii.

- Managementul hard verus managementul soft: dezvoltarea strategiei

este privit ca o disciplin hard cum ar fi finanele sau tehnologia, dar
creativitatea i nsuirile ce fac strategia s funcioneze sunt soft.

3.2 CE ESTE STRATEGIA?

Conceptul de strategie a avut mai nti un neles militar i cuvntul nsui este
derivat din grecescul strateg, ceea ce nsemna general sau conductor suprem
al unei armate. Strategia era activitatea strategului legat de pregtirea unei
btlii, nainte ca confruntarea propriuzis s nceap. Dup ce inamicul se angaja
n lupt, tactica era aceea care determina succesul unei strategii.
Transferul acestor idei din domeniul militar n domeniul afacerilor este uor de
realizat. Vorbim frecvent astzi n mediul de afaceri despre:

Scopul sau misiunea afacerii: n termeni strategici acest lucru se

refer la orientare;

Cadrul temporal: strategia este pe termen lung. Problema aici este

c exist diferite accepiuni ale termenului lung n diferite industrii.

Organizarea resurselor: este vorba de resurse financiare,

ndemnare, active i competene tehnice care trebuie utilizate pentru
ca organizaia s fie competitiv.

Mediul: locul n care organizaia funcioneaz i pieele existente.

Strategiile exist la diferitele nivele ale organizaiei, ncepnd cu strategia

corporaiei la nivelul cel mai nalt , afectnd ntreaga organizaie i pn la
strategia operaional la nivel de produs sau serviciu. De regul, strategia poate fi:

Strategia corporaiei: privete scopul ntregii organizaii. Strategiile

de la acest prim nivel sunt influenate de investitori, guvern i
competiia global. Ea reprezint baza pentru toate celelalte strategii
i decizii strategice.

Strategia unitii de afaceri: sub nivelul corporaiei exsist uniti

de afaceri. Fiecare dintre acestea poate s aib piee distincte, forme i
structuri diferite, personal distinct etc. Strategiile de la acest nivel se
adreseaz alegerii produselor, preului, satisfacerii clienilor i
avantajului competitiv.

Strategia operaional: se orienteaz ctre organizarea efectiv i

dezvoltarea resurselor, proceselor i oamenilor.

3.3 DEZVOLTAREA STRATEGIEI

Se ridic acum unele ntrebri fundamentale: Cum ncepem s dezvoltm o

strategie? De unde vine nevoia de dezvoltare a strategiei? Cum tim ce tip de
strategie s dezvoltm?
Putem identifica cteva puncte de pornire:

Strategia asociat cu un individ, adeseori fondatorul afacerii. Deci

strategia ncepe cteodat i este strns asociat cu un lider
individual. Aceasta poate rmne n vigoare pn cnd noi lideri aduc
noi idei strategii pentru a asigura funciona unitilor de afaceri,
diviziilor i departamentelor.

Organizaiile descentralizate n care managerii sunt ncurajai s

utilizeze tehnici de analiz strategic i s fie intraprenoriali
antreprenori interni creind active prin desfurarea de noi iniiative.

Totui strategia individual strict i cea descentralizat sunt limitele

extreme. ntre aceste limite exist o multitudine de situaii prin care
se creeaz noi strategii. Astfel, grupuri de manageri pot s se
ntlneasc regulat i s revizuiasc tendinele pe pia i propriile lor
progrese n afaceri, planificnd aciuni i ncercndu-le n mediul de
afaceri. Strategia evolueaz ntr-un mod treptat.

Strategiile rezult printr-un proces de planificare formal. Unele organizaii

cred c acest lucru este esential, n special acelea pentru care strategia se
aplic pe termen lung. Originile dezvoltrii strategiei sunt reprezentate n
Figura 3.1.

Mrimea triunghiurilor din Figura 3.1 nu este necesar s fie aceeai i,

desigur, se schimb n timp. Planificarea formal sau strategiile

antreprenoriale pot s urmeze o strategie orientativ antreprenorial pe

msur ce organizaia se dezvolt: o criz poate veni dintr-o nou strategie
antreprenorial, asociat poate cu un nou director executiv i ciclul se poate
repeta.

Cu alte cuvinte, strategia se modific pentru a se adapta la un mediu

continuu evolutiv i fiecare modificare poate s constituie o baz pentru
urmtoarea modificare, .a.m.d. Dei aceasta pare o metod potrivit, aceti
pai mici, decii pe baza experienei colective anterioare i a strategiei
anterioare probabil c nu sunt inovativi i pot s produc rezultate care sunt
mai mult de forma mai mult din acelai lucru, ce sunt inadecvate uneori
pentru a prentmpina schimbri externe normale.

Trebuie s recunoatem i o alt for n realizarea de strategii: politica. Mai

departe, dezvoltarea strategiei este considerat ca un proces raional, logic i
organizat. Adeseori acest lucru poate s rspund nevoii de a dezvolta o
strategie adecvat dac este combinat cu mijloace i tehnici adecvate
managementului ntregului proces de dezvoltare a strategiei.

n dezvoltarea unei strategii, se consider c organizaiile sunt sisteme politice

care determin formarea unei strategii prin exercitarea puterii. Diferite grupuri de
interese se formeaz n jurul diferitelor idei strategice i concureaz pentru resurse
i sprijinul stakeholderilor pentru a se ajunge la dominana acelor idei. De aceea,
direcia strategic nu este atins pe baza unei analize rationale acceptate, ci prin
promovarea unor idei specifice de ctre cele mai puternice grupuri.
Puterea ntr-o organizaie vine din cinci surse principale:

Dependena: toate departamentele sunt dependente de acela care

are controlul asupra resurselor organizaiei.

Resursele financiare: unde sunt localizate fondurile ce urmeaz s

fie investite n dezvoltarea de noi idei, produse sau servicii. Cine deine
aceste fonduri? Ce restricii financiare sau liberti sunt acordate
diferitelor grupuri din organizaie?

Poziia: unde se afl actorii n structura organizaiei i cum acest lucru

afecteaz performanele organizaiei?

Unicitatea: nici o parte a organizaiei nu poate face ceea ce grupul de

putere face.

Incertitudinea: puterea este deinut de oameni i acest lucru poate nsemna

apariia unor efecte impredictibile n mediu i protejarea altora de acest impact
Ceea ce tim este c exist multe orientri n privina dezvoltrii strategiei i chiar
dac strategia apare ca fiind formulat n diferite moduri, ea va ncorpora o analiz
extern Ce se ntmpl n jur? i o analiz intern Cum s ne adaptm la
ceea ce se ntmpl n afar?, precum i multe opinii asupra modului n care o
nou strategie poate fi implementat.

Este important s existe o prezentare scris a strategiei dezvoltate. Aceasta este

necesar din mai multe motive:

Ea permite o concentrare asupra organizaiei i permite tuturor prilor

acesteia s neleag motivele deciziilor de la vrf i cum fiecare parte
contribuie la realizarea acestora.

Constituie un cadru pentru o alocare raional a investiiei i a altor

resurse.

Constituie un ghid pentru inovare, acolo unde noi produse, servicii,

sisteme IT etc. sunt necesare.

Permite o evaluare aproximativ pentru acele msuri i indicatori cheie

care permit evaluarea performanei n atingerea noii strategii.

Spune restului lumii, i n special stakeholderilor, despre organizaie i

ntrete ncrederea acestora n obiectivele acesteia.

3.3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Multe organizaii se confrunt cu un mediu extern complex i n continu schimbare.
Ar fi posibil s se identifice aceste tendine din mediul nconjurtor, dar de multe ori
apar schimbri dramatice care iau prin surprindere managementul superior al
organizaiei.
Exist un cadru care ajut organizaia s evalueze starea mediului su extern:
Analiza PESTLE (uneori numit PESTEL sau chiar PEST). Aceasta este o examinare
a elementelor Politice, Economice, Socioculturale, Tehnologice, Legale i
Environmentale din cadrul mediului extern al afacerii.
Influenele politice includ:
- reglementri privind comerul i tarifele;
- politici sociale;
Influenele economice includ:
- ciclul afacerilor;
- ratele dobnzilor;
- oferta de bani;
- Inflaia;
- omajul;
- Venitul disponibil;
- Disponibilitatea i costul energiei;
- Internaionalizarea afacerilor.
Influenele socioculturale includ cererea de bunuri sau servicii i elemente
privind gusturile i preferinele clientilor i cum acestea se schimb n timp.
Influenele specifice includ:
- aspecte demografice (de exempu tendina de mbtrnire a populaiei);
- mobilitatea social se va orienta populaia pentru a gsi un loc de munc sau va
rmne pe loc cu riscul de a deveni omer i a atepta suportul de la stat? (odat
cu lrgirea Uniunii Europene s-a facilitat libera circulaie a forei de munc ntre
diferite ri);

- schimbri ale stilului de via (de exemplu dorina de pensionare mai timpurie i
schimbri semnificative ale raportului timp de lucru/timp de odihn);
- dezvoltarea preocuprilor pentru protejarea mediului nconjurtor, incluznd
reciclarea deeurilor, schimbrile climatice i consumul de energie.
Aspectele legale includ:
- legislaia privind comerul i competiia;
- legislaia privind protecia mediului, cum ar fi noi legi privind reciclarea i
depozitarea deeurilor;
- legile privind angajarea, cum sunt cele referitoare la protecia angajailor i
discriminarea n munc.
Aspectele privind mediul include:
- nclzirea global i schimbarea climei;
- protecia animalelor;
- reziduurile, cum ar fi mpachetarea care nu este necesar.
Scopul principal este s se identifice acei factori care ntr-adevr afecteaz
organizaia i s se dezvolte o nelegere real asupra modului n care acetea vor
evolua n viitor. Cum poate fi fcut acest lucru? n unele cazuri, cteva elemente pot
fi att de importante nct ele necesit o atenie special, Uneori se cere opinia
unor specialiti din afara organizaiei.
Dup examinarea mediului extern, ar trebui acum s se considere competiia la care
organizaia este supus.
O analiz care permite s se evalueze profitabilitatea industriei i deci atractivitatea
acesteia se face cu Modelul celor cinci fore al lui Michael Porter. Acest model
este reprezentat n Figura 3.2.
n centru este cmpul de btaie al competiiei, unde rivalii concureaz i
strategiile competitive sunt dezvoltate. Organizaiile caut s neleag natura
mediului lor competitiv. n plus, ei vor fi n poziii mai puternice dac neleg
interaciunea celor cinci fore i pot dezvolta aprrii mportiva ameninrilor care
pot s apar.
Noii intrai vor putea s intre pe pia dac ei o consider atractiv i dac
barierele de intrare sunt sczute. Globalizarea i dereglementarea dau amndou
noilor intrai aceast oportunitate, dar exist bariere de intrare construite de ctre
organizaii. Acestea includ:
- Economii de scal: dac investiii substaniale sunt necesare nainte ca un nou
intrat s poat concura, atunci acesta poate fi descurajat;
- Diferenierea produselor: dac exist produse i servicii care sunt privite ca
fiind identice i care necesit cheltuieli i branding ridicate, atunci noii intrai pot fi
descurajai s intre.
- Investiii de capital substaniale necesare pentru un nou intrat.
- Acces la canalele de distribuie: canalele de distribuie existente pot fi ocupate
de ofertanii existeni, deci este necesar ca noii intrai s gseasc canale de
distribuie noi i diferite.
- Tehnologiile i utilizarea de procese patentate.
Puterea furnizorului limiteaz oportunitatea reducerii costurilor cnd:
- exist o concentrare a furnizorilor i afacerile furnizorilor sunt mai mari cu ct mai
muli clieni pot s aprovizioneze;

- costurile trecerii de la un furnizor la altul sunt mari datorit contractelor de

aprovizionare, sistemelor de conectare cu furnizorii, logisticii aprovizionrii sau
inabilitii altor furnizori de a livra;
- brandul furnizorului este puternic, de ex. puterea lui Intel inside;
- clienii sunt fragmentai.
Puterea clienilor sau puterea de negociere a cumprtorilor, cum o
denumete Porter, este mare cnd:
- exist o mica concentrare de cumprtori i multe organizaii mici n industria
furnizorului, ca de exemplu n furnizarea de alimente pentru supermarketuri;
- sursele alternative de ofert sunt disponibile i uor de gsit;
- costul produselor sau serviciilor este mare, ncurajnd cumprtorul s caute
alternative;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse.
Ameninarea din partea produselor substituibile de exemplu, cltoriile low
cost cu avionul n loc de traversarea canalelor cu feribotul este mare atunci cnd:
- substituia produselor prin noi tehnologii este mai convenabil DVD n loc de
video, de exemplu;
- nevoia ca produsul s fie nlocuit de o nevoie diferit;
- decidem s facem fr acest produs.
Toate aceste fore au impact asupra cmpului de btaie n moduri diferite. Pe
cmpul de btaie nsui exist o rivalitate competiional. Acesta este mare cnd:
exist multe firme competitive;
cumprtorii pot uor s se deplaseze de la o firm la alta;
piaa crete lent i nu n totalitate;
industria are costuri fixe mari i rspunsul la presiunea preurilor este
dificil;
produsele nu sunt bine difereniate astfel c exist o loialitate redus
pentru
brand;
costurile prsirii industriei sunt mari.
Utiliznd PESTLE i Analiza Porter, vom avea multe date utile privind
atractivitatea afacerii considerate i condiiile externe care o afecteaz. Cum
pot fi utilizate datele? n general, chiar cu date corecte, factorii externi
surprind organizaiile din timp n timp. Exist un nivel nalt de incertitudine i
sunt necesare diferite metode pentru a nelege impactul potenial viitor.

Metoda Scenariilor poate fi utilizate pentru acesta. Scenariile iau n

considerare viitorul pe termen mediu i lung i evalueaz diferite alternative
posibile ce pot s apar n faa organizaiilor, pregtind managerii pentru
viitoarele ocuri.

Scenariile ncep prin identificarea factorilor cu mare impact i cu o mare

incertitudine din mediu. Este mai simplu s se aleag dou scenarii unul
bun i cellalt ru - dar, de regul, se elaboreaz patru sau mai multe
scenarii care pot fi detaliate pentru a fi plauzibile. Apoi, ce viitor poate
determina aceti factori i ce combinaie de factori poate determina un
scenariu plauzibil? Pentru a afla rspunsul la astfel de ntrebri sunt avute n
vedere evenimente predeterminate cum sunt schimbrile demografice,

incertitudinile cheie politice si economice, inclusiv reglementrile i

comerul mondial i forele conductoare cum sunt tehnologia i educaia.

Toate aceste informaii sunt produse de Analiza PESTLE.

3.5 ANALIZA MEDIULUI INTERN

Mediul extern creeaz oportuniti i ameninri i poate determina un stimul din
interior pentru dezvoltarea strategiei. Strategiile de succes depind ntr-o msur
nsemnat de capacitatea organizaiei de a performa. Poate o organizaie s-i
schimbe continuu capacitatea astfel nct s se adapteze constant la mediul n care
opereaz? Poate fi ea ntotdeauna inovativ ntr-un mod care s exploateze aceast
capacitate?
Analiza MOST examineaz misiunea curent, obiectivele, strategia i tactica i
consider dac acestea sunt clar definite i susinute n cadrul organizaiei. Putem
define termenii MOST dup cum urmeaz:
Misiunea: o formulare declarnd n ce fel de afacere se afl organizaia
i ce intenioneaz aceasta s ating;
Obiective: scopurile urmrite de organizaie care pot fi msurate;
Strategia: metoda care va fi utilizat de organizaie pentru a atinge
obiectivele i misiunea;
Tactica: mijloacele detaliate prin care strategia va fi implementat.
O misiune clar conducnd organizaia mai departe, un set de obiective
msurabile i o strategie coerent vor ntri capacitatea organizaiei i vor fi
surse de stabilitate. Pe de alt parte, acolo unde lipsete direcia, obiectivele
sunt neclare i strategia este slab definit capacitatea intern este mai puin
eficient i avem o surs de slbiciune.

Auditul resurselor poate ajuta la identificarea competenelor de baz sau

poate arta unde este o lips de competen care poate submina orice
micare competitiv. Exist cinci domenii cheie care trebuie examinate.

Mai nti, exist trei seturi de resurse tangibile:

- resursele fizice pe care le deine organizaia sau la care are acces,

incluznd elemente cum sunt cldiri, instalaii i echipamente i pmnt;

- resurse financiare care determin stabilitatea financiar a organizaiei,

capacitatea de a investi n noi resurse i abilitatea de a rezista fluctuaiilor de
pe piee;

- resurse umane i expertiza, adaptabilitatea i disponibilitatea acestora.

n al doilea rnd, exist resurse intangibile cum ar fi know-how-ul organizaiei,

care poate include patentele curente folosite sau mrcile utilizate, dar poate, de
asemenea, s decurg din utilizarea tehnologiei care este specific afacerii, de
exemplu tehnologia de producie. O alt resurs intangibil este reputaia
organizaiei, de exemplu recunoaterea brandului utilizat i credina c acesta ofer
o garanie de calitate i atracia sau antipatia pe care acest brand o produce.
O analiz a resurselor organizaiei va identifica dac acestea ofer o surs de
competen putere sau dac ele sunt o cauz a lipsei de capacitate slbiciune.

Unele organizaii au un singur produs sau un numr limitat de produse i se pot

concentra pe livrarea acelor produse ntr-un mod care s satisfac clienii. Totui, n
multe afaceri, exist o gam diversificat de produse i servicii; de exemplu
software-ul pentru calculatoare este diferit, dar este livrat pe diferite piee i la
utilizatori diferii. Fiecare va trebui s dezvolte propria sa strategie, poate utiliznd
mijloacele descrise mai sus, i deciziile ce trebuie luate se refer la resursele care
trebuie alocate fiecrui produs sau serviciu.
Analiza de portofoliu a fost dezvoltat pentru a rezolva o astfel de problem. Ideea
de baz este c portofoliul afacerii este condus pentru a realiza echilibrul dintre
creterea nalt, maximizarea profitului, investiia necesar i deciziile ce trebuie
luate care fac ca la nivelul ntregii organizaii s se realizeze strategia propus.
Matricea de portofoliu initial Cutia Boston a fost dezvoltat mai nti de un grup
de consultanti n scopul ctigului financiar imediat i nu avea legtur cu direcia
strategic pe termen lung sau cu competenele de baz.
O unitate de afaceri strategic a companiei, pe scurt SBU parte a unei organizaii
pentru care exist o pia extern separate i distinct este identificat i relaia
dintre fiecare venit potenial curent sau viitor al SBU existent n organizaie este
modelat n legtur cu managementul acesteia. Mai precis, cum arat n Figura
3.3, vacile sunt mulse, cinii sunt alungai, stelele produc praf de aur i pisicile
slbatice sunt examinate atent pn cnd sunt crezute sau sunt alturate cinilor i
dispar.
Un produs de succes sau SBU ncepe prin a fi o pisic slbatic i se deplaseaz n
sensul acelor de ceasornic n cutie pn cnd dispare sau este revitalizat ca un
nou produs, serviciu sau SBU. Pisicile slbatice sau problemele noi sunt
neprofitabile, dar sunt investiii pentru viitor. Stelele strlucesc i i menin poziia
ntr-o industrie n cretere, pn cnd devin surse de profit nsemnat.
Ele sunt produse mature, adeseori lideri de pia i constituie o surs de finanare
pentru alte segmente ale matricei. Cinii sunt afaceri care au o cot de pia redus
ntr-o pia cu o cretere lent. Vacile sunt produse mature pe piee bine
consolidate, pe care ele sunt lideri de pia; ele sunt cele mai profitabile produse din
portofoliu.

3.6 ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este frecvent
utilizat pentru a aduce mpreun rezultatele analizei mediului extern i pe cele ale
mediului intern.
O analiz SWOT este adeseori reprezentat printr-o matrice bidimensional, ca n
Figura
Limbajul analizei SWOT este important. Este necesar ca el s fie concis, cu punctele
tari i punctele slabe legate de factorii critici de succes ai organizaiei. Punctele tari
i cele slabe trebuie, de asemenea, msurate n raport cu competiia.
Toate formulrile trebuie s fie specifice, realiste i acoperite de eviden. Unele
exemple nu pentru aceeai organizaie pot fi:

- Puncte tari: brandul produsului cercetrile de pia arat c exist o atracie

mare pentru brandul utilizat n comparaie cu brandurile altor produse similare de
pe pia. Se asigur, astfel, cele mai bune spaii de vnzare n topul celor mai mari
cinci supermarketuri.
- Puncte slabe: avem un cash flow slab. Raportat la ntreaga industrie, ne aflm n
ultima grup. Depim limitele de cheltuieli n ultimele 19 zile ale fiecrui trimestru.
- Oportuniti: schimbrile demografice din Europa vor duce la creterea pieei
pentru produsele noastre.
- Ameninri: creterea lent a pieei va duce la concentrarea afacerilor prin
achiziii. Afacerile cu performane slabe vor disprea.
Este important s se fac o balan ntre constatrile analizei externe i analizei
interne. Natura permanent schimbtoare a organizaiei datorit constatrilor
analizei externe conduce la schimbri radicale n interior; dac ne bazm doar pe
analiza intern, aceasta poate conduce la schimbri mici sau chiar la lips de
schimbare.
3.6 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Implementarea noilor strategii implic anumite riscuri deoarece ea implic
schimbarea.
n continuare considerm trei aspecte particulare privind implementarea strategiei:
1) Contextul strategiei i rolul liderului; 2) Modelul 7-S al lui McKinsey; i
3) Balanced Business Scorecard (BBS)
1) Contextul strategiei i rolul liderului strategic. Vom aborda mai nti
elementele contextuale. Avem cinci astfel de elemente:
- Timpul: ct de repede este necesar ca noua strategie s fie implementat? Ce
pai sunt necesari pentru schimbare?
- Scopul: ct de mare este schimbarea? Este noua directiv strategic
transformaional sau incremental?
- Capacitatea: este organizaia obinuit s se schimbe? Sunt experienele de
schimbare positive sau negative? Sunt implementatorii schimbrii calificai?
- Pregtirea: este ntreaga organizaie sau o parte din acesta afectat, gata s
fac schimbarea?
- Conducerea strategic: exist un lider strategic?
n acest context, liderul strategic va avea un rol cheie. Liderii strategici sunt, de
regul, manageri de top, dar conducerea strategic nu ar trebui realizat neaprat
de la vrf exist multe schimbri strategice care au fost realizate de alte
component ale organizaiei.
Caracteristicile cheie pe care se pare c trebuie s le aib liderul strategic sunt:
S atace status quo-ul tot timpul i s fixeze noi inte ambiioase,
niciodat s nu fie pregtit pentru comportament nesatisfctor i
performane slabe.
S stabileasc i s comunice o viziune clar asupra direciei ce trebuie
adoptat, cum ar trebui adoptat i prin ce drum ar putea fi atins.
Acesta presupune stabilirea unei noi misiuni, stabilirea de obiective
noi, identificarea strategiei de atins i definirea tacticilor specifice prin
care acestea vor fi realizate. Liderul strategic va comunica, de
asemenea, clar valorile care corespund noilor moduri de a face afaceri.

Repartizeaz oamenilor prile lor din viziunea strategic, misiunea pe

care o are fiecare i modul de control al realizrii obiectivelor
strategice.
Srbtorete succesul mpreun cu cei cu care a realizat schimbarea
strategic.
Modelul 7-S al lui McKinsey este alctuit din apte componente. Trei sunt descrise ca
fiind componente hard strategia, structura i sistemele i patru sunt
componente soft valori mprtite, stilul, staful i ndemnarea.
Exist apte instrumente care pot fi utilizate pentru a implementa schimbri
strategice. Schimbarea strategic necesit ca toate aceste componente s se
modifice n noua direcie strategic. Astfel:
- Structura, care este la baza construirii organizaiei, se va schimba pentru a
reflecta noile necesiti de specializare i coordonare rezultate din noua
direcie strategic.
- Sistemele formale i informale care susin vechiul sistem trebuie
schimbate.
- Stilul i cultura organizaiei vor fi afectate de noua direcie strategic.
- Valorile, normele i convingerile care s-au dezvoltat n timp vor fi
modificate.
- Modul n care staful va fi recrutat, pregtit i retribuit se vor schimba.
Noua strategie poate s cear realocarea oamenilor sau s-i fac pe unii
redundani.
- Calificrile i competenele din trecut pot s fie acum inutile. Noua
strategie poate s cear noi competene.
- Valorile mprtite reprezint un concept orientativ n organizaie.
Deplasarea de la tehnologia mai nti la servirea clientului mai nti poate
s produc schimbarea valorilor mprtite de organizaie.
2) Balanced Business Scorecard (BBS) poate fi considerat ca o balan a
organizaiei, deoarece surprinde att componentele financiare ct i pe cele
nonfinanciare ale strategiei. Ea arat, de asemenea, cum se desfoar procesul de
implementare i eficiena cu care instrumentele schimbrii sunt utilizate. BBS
suplimenteaz msurile financiare cu trei alte perspective ale performanei
organizaionale: clienii, nvarea i creterea i, respectiv, procesele de
afaceri interne.
n figura 3.6 sunt reprezentate componentele principale ale BBS.
Chiar dac BBS msoar toate aspectele performanei, oamenii acord mai mult
atenie msurilor non-financiare, deoarece acestea sunt mai dificil de estimat. Dar i
msurile financiare sunt importante. Perspectiva axat pe client evalueaz acei
factori critici de succes care determin o orientare ctre client. Ea presupune o
examinare detaliat a unor expresii cum ar fi servicii superioare pentru client
care pot fi nelese de fiecare, dar care pot fi cu greu estimate. La fel, n cazul
nvrii i creterii organizaiei, exist multe formulri care nu pot fi exprimate
financiar. In sfrit, apariia unor noi procese de afaceri interne presupune existena
unor mijloace de estimare a eficienei acestora.
Fiecare perspectiv presupune s se dea rspunsuri la ntrebri cum ar fi:

Financiar: pentru a reui finaciar i a avea resurse pentru a introduce

strategia, ct de mult ar trebui s se cheltuiasc din perspectiva
stakeholderilor?
Clieni: pentru a atinge viziunea noastyr, ce ar dori clienii notri de
la noi?
nvare i cretere: cum vom susine abilitatea noastr de
schimbare i mbunti astfel nct constant vom face fa
competiiei?
Procese de afaceri interne: care sunt procesele de afaceri n care
trebuie s excelm pentru a oferi valoare consumatorilor?