Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2. n mai 2003, Air France i KLM au anunat c vor fuziona n 2004 pentru
a crea Air France KLM, cea mai mare companie aerian din lume n
ceea ce privete veniturile. Practic, Air France a obinut controlul
managerial al firmei KLM, dar numai 49 la sut din drepturile de vot.
Cele dou firme i-au meninut identitatea juridic i comercial, dar au
fost implementate o serie de msuri: contracte de catering n comun,
aprovizionarea comun, sli de ateptare comune n aeroporturi,
raionalizarea de rute i programe de zbor comune. Economiile totale la
costuri pentru o perioad de cinci ani au fost estimat la 500 milioane de
euro. Diferenele culturale nu au creat multe probleme, deoarece cele
dou firme i-au pstrat controlul asupra propriilor operaiuni. Doar
cteva domenii au fost combinate.
3. n decembrie 2004, Lenovo, productorul chinez de calculatoare a
anunat c va cumpra ramura IMB-ului, care se ocup de calculatoare,
pentru 1.25 miliarde $. Afacerea cu PC-uri a IMB-ului nregistra pierderi,
dar nregistra totui vnzri de trei ori mai mari dect Lenovo i avea o
extindere global mai mare. IBM a fost prezent n 160 de ri n timp ce
Lenovo era cunoscut doar pe piaa chinezeasc. Au existat ndoieli cu
privire la compatibilitatea sub aspect cultural a celor dou firme. Lenovo
a numit un director general american i l-a nlocuit dup an cu o alt
persoan provenit de la firma Dell. Lenovo a mutat sediul firmei n SUA
i a declarat limba englez ca limba oficial a firmei.
La 200 de echipe de proiect formate din cte ase sau opt membri
din ambele firme li s-a dat sarcina de a formula recomandri detaliate
n termen de cinci luni. Opt luni dup ce a fost anunat, integrarea sa produs aproape n totalitate, iar un nou preedinte a fost numit
pentru a conduce firma pe urmtorul deceniu.
6. Achiziionarea companiei italiene Zanussi de ctre grupul suedez
Electrolux a avut loc la sfritul anilor 1980. Acesta rmne un caz
clasic de integrare bine planificat i executat. Logica acestei
afaceri a fost simpl. n industria de aparate electrice, concurena a
crescut din ce n ce mai mult att regional ct i global n anumite
segmente ale pieei. n cadrul Pieei Unice Europene, s-au manifestat
dou tendine cu privire la aceast industrie: segmentarea pieei n
Europa nu s-a mai bazat pe caracteristici naionale, ci mai mult pe
stilul de via; presiunea asupra costurilor a fcut necesar
concentrarea produciei de componente standard, cum ar fi motoare
sau compresoare. Electrolux a crescut treptat, prin 200 de achiziii cu
ambiia de a deveni un lider europene i mai trziu un lider mondial.
Evaluri economice
Este necesar pentru un potenial cumprtor s decid la ce pre este
dispus s ncheie afacerea, sau n cazul unei fuziuni, proporiile relative
ale aciunilor care se schimb.
Metodele folosite pentru o asemenea evaluare sunt:
Evaluarea bazat pe capital:
Aceast metod determin valoarea real a activelor minus cea a
pasivelor, folosind un pre de nlocuire pentru activele fizice i ajustnd
valoarea bilanier pentru stocuri sau debitori.
Integrarea firmelor
Faza de integrare este considerat ca fiind cea mai important i ncepe
odat ce afacerile au fost negociate i s-a decis asupra fuziunii sau
achiziiei.
Surse ale eecului n procesul de integrare sunt:
Lipsa deciziilor strategice
Lipsa planului de integrare
Lipsa leadershipului
Lipsa de comunicare
Abordare cultural eronat
Lipsa de focalizare operaional
Lipsa competenelor manageriale la nivel de vrf
Irosirea resurselor financiare
Managementul tranziiei
Indiferent care este modul de integrare, faza de tranziie este una critic
n orice fuziune sau achiziie.
Imediat dup fuziune sau achiziie, stakeholderii firmei dobndite sunt n
stare de oc sau cel puin ntr-o stare de anxietate, iar operaiunile pot
suferi datorit incertitudinii legate de faza de preachiziie.
Perioada de tranziie este cea n care achizitorul sau partenerii n cazul
fuziunii i stabilesc credibilitatea i demonstreaz capacitatea de a
conduce noua entitate.
Principalele probleme care trebuie rezolvate n aceast etap sunt:
Numirea unei echipe de manageri capabili de a conduce procesul de
integrare i s fac mangementul interfeei ntre cele dou firme
Una dintre metodele cele mai serioase este aceea de a crea echipe
integrate.
Acestea sunt formate din angajai de la ambele firme, pentru fiecare
dintre activitilor operaionale cheie (contabilitate, aprovizionare,
calitate) care discut i propun soluii concrete pentru aspectele
operaionale: ce fel de software s se utilizeze pentru controlul
stocurilor, cum s negocieze cu distribuitorii, care sunt posibilitile
de reducere a costurilor logistice.
Dezvoltarea unei nelegeri reciproce
Aspectele interculturale sunt susceptibile de a aprea n fuziunile
internaionale.
Capacitatea firmelor de a se nelege reciproc este critic pentru
succesul oricrei integrri.
Obiectivul etapei de tranziie nu este cel de a unifica cele dou
culturi, ci de a crea un climat de nelegere reciproc.
nelegerea reciproc este mai mare atunci cnd personalul i
conducerea firmei achizitoare arat respect pentru angajaii firmei
achiziionate i adopt o atitudine sensibil diferenelor culturale.