Sunteți pe pagina 1din 25

Chapter 6

Fuziuni i achiziii la nivel global


Motivul pentru fuziunile i achiziiile internaionale
Decizia cu privire la fuziunile i achiziiile internaionale
Integrarea firmelor

Motivul pentru fuziunile i achiziiile internaionale


Fuziunile i achiziiile internaionale (M & A) au crescut sub aspect
numeric ncepnd din anul 1990 n urma globalizrii pieelor i a
concurenei.
Fuziunile i achiziiile sunt instrumente utilizate de ctre firme n
vederea creterii acoperirii globale i a competitivitii.
n industria petrolier, industria de telecomunicaii, industria
farmaceutic i bnci, a avut loc un proces demegafuziuni, accelerat
de factori, cum ar fi:
Piaa Unic European, urmat de apariia monedei Euro
Criza asiatic din 1997
Utilizarea modelului de guvernan corporativ a acionarilor

Piaa Unic European i moneda Euro au creat condiii economice


pentru consolidarea firmelor europene.
Criza asiatic a dat ocazia firmelor occidentale de a cumpra active
n Asia.
Modelul de Guvernan Corporativ a acionarilor a forat firmele s-i
diversifice activitile i n acelai timp s se concentreze asupra
activitilor de baz.

Exemple de fuziuni i achiziii internaionale:


1. n mai 1998 Daimler Benz, productorul german de maini de lux
Mercedes-Benz i Chrysler Corp, productorul american de
minivanuri i jeep-uri, au anunat o "fuziune ntre egali cu o
valoare de 36 miliarde dolari. Cele doua firme au crezut c prin
aceast fuziune ar avea o ans mai bun de cretere pe piaa rii
din care provine cealalt firm, ct i pe cea din Asia. Firmele se
ateptau la o reducere a costurilor cu 3 miliarde de dolari anual, ca
urmare a reducerii costurilor de aprovizionare, reducerea costurilor
fixe, raionalizarea cercetrii i dezvoltrii, optimizarea capacitilor
de producie i a reelelor de vnzri. Dup semnarea acordului,
diferenele culturale dintre germani i americani au fost greu de
depit: acetia erau obinuii s fac afaceri n mod diferit, iar
diferena mare ntre nivelul salarizrii a creat mari tensiuni. Cei mai
muli directori ai firmei Chrysler care erau mai n vrst s-au
pensionat la scurt timp dup fuziune i civa ingineri i directori de
producie au prsit firma. Preul aciunilor a sczut rapid dup
fuziune. n februarie 2001, firma a anunat c va reduce numrul de
locuri de munc cu 35000, va nchide fabrici i va elabora o nou
strategie de producie, pentru a reduce costurile. n 2003, fuziunea
a nceput s nregistreze rezultate pozitive. La nceputul anului
2003, preul aciunilor a fost de 62$ comparativ cu 100$ n mai
1998.

2. n mai 2003, Air France i KLM au anunat c vor fuziona n 2004 pentru
a crea Air France KLM, cea mai mare companie aerian din lume n
ceea ce privete veniturile. Practic, Air France a obinut controlul
managerial al firmei KLM, dar numai 49 la sut din drepturile de vot.
Cele dou firme i-au meninut identitatea juridic i comercial, dar au
fost implementate o serie de msuri: contracte de catering n comun,
aprovizionarea comun, sli de ateptare comune n aeroporturi,
raionalizarea de rute i programe de zbor comune. Economiile totale la
costuri pentru o perioad de cinci ani au fost estimat la 500 milioane de
euro. Diferenele culturale nu au creat multe probleme, deoarece cele
dou firme i-au pstrat controlul asupra propriilor operaiuni. Doar
cteva domenii au fost combinate.
3. n decembrie 2004, Lenovo, productorul chinez de calculatoare a
anunat c va cumpra ramura IMB-ului, care se ocup de calculatoare,
pentru 1.25 miliarde $. Afacerea cu PC-uri a IMB-ului nregistra pierderi,
dar nregistra totui vnzri de trei ori mai mari dect Lenovo i avea o
extindere global mai mare. IBM a fost prezent n 160 de ri n timp ce
Lenovo era cunoscut doar pe piaa chinezeasc. Au existat ndoieli cu
privire la compatibilitatea sub aspect cultural a celor dou firme. Lenovo
a numit un director general american i l-a nlocuit dup an cu o alt
persoan provenit de la firma Dell. Lenovo a mutat sediul firmei n SUA
i a declarat limba englez ca limba oficial a firmei.

4. n 1989, Sony a achiziionat Columbia Pictures din SUA pentru 3.4


miliarde $. Sony era cea mai mare companie de video hardware i a
vrut s aib i o companie de video software. Sinergiile urmau s fie
gsite n complementaritatea produciei VCR i a realizrii de filme.
Pe lang problemele de natur politic pe care aceast afacere le-a
generat, integrarea Columbia Studio n imperiul Sony a atras mai
multe probleme. Sony s-a confruntat cu mari conflicte culturale, din
cauza diferenelor americano-japoneze i diferenei mari cauzate de
modul diferit de management al unei companii de hardware i a unui
studio de film.
5. n 1989, Beecham din Marea Britanie i SmithKline Beckman Corp din
Statele Unite au anunat o fuziune ntre egali pentru a crea SmithKline
Beecham. S-a convenit ca noua entitate s fie condus de directorul
general al firmei Beecham, iar cele dou firme s creeze o nou
cultur bazat pe motto-ul Acum este rndul nostru (Now we are on)
i Modul cel mai simplu este cel mai bun (The simply better way). Un
plan de integrare a fost pus imediat n aplicare. Supravegheat de
ctre o comisie de management a fuziunii (patru membri de la
Beecham i trei de la SmithKline), au fost nfiinate nou grupuri de
planificare, pentru a crea un plan practic de integrare a activitilor
principale ale noii firme.

La 200 de echipe de proiect formate din cte ase sau opt membri
din ambele firme li s-a dat sarcina de a formula recomandri detaliate
n termen de cinci luni. Opt luni dup ce a fost anunat, integrarea sa produs aproape n totalitate, iar un nou preedinte a fost numit
pentru a conduce firma pe urmtorul deceniu.
6. Achiziionarea companiei italiene Zanussi de ctre grupul suedez
Electrolux a avut loc la sfritul anilor 1980. Acesta rmne un caz
clasic de integrare bine planificat i executat. Logica acestei
afaceri a fost simpl. n industria de aparate electrice, concurena a
crescut din ce n ce mai mult att regional ct i global n anumite
segmente ale pieei. n cadrul Pieei Unice Europene, s-au manifestat
dou tendine cu privire la aceast industrie: segmentarea pieei n
Europa nu s-a mai bazat pe caracteristici naionale, ci mai mult pe
stilul de via; presiunea asupra costurilor a fcut necesar
concentrarea produciei de componente standard, cum ar fi motoare
sau compresoare. Electrolux a crescut treptat, prin 200 de achiziii cu
ambiia de a deveni un lider europene i mai trziu un lider mondial.

Zanussi era o afacere de familie bine structurat, cunoscut n


Europa de Sud prin intermediul mainilor sale de splat, dar care a
suferit un dezechilibru n conducere prin pierderea echipei de top
management ntr-un accident de avion. Decizia de achiziie de ctre
Electrolux s-a concretizat dup diverse convorbiri cu sindicatele.
Dup ce contractul a fost semnat, Electrolux a numit ca director al
firmei achiziionate un manager italian care a lucrat anterior pentru o
companie suedez multinational. El i echipa sa de management
compus din manageri de la Electrolux i Zanussi au implementat un
proces de integrare bazat pe activitatea echipelor de integrare,
crora le-au fost atribuite obiective clare de a propune soluii rapide i
practice pentru problemele operaionale. Comunicarea cu angajaii,
furnizorii, distribuitorii i cu guvernul a ajutat la restabilirea ncrederii
cu aceti stakeholderi. Printr-o execuie bine planificat a procesului
de integrare, Zanussi a devenit un lider pe plan regional pentru
maini de splat din cadrul grupului Electrolux.

Mai multe studii au artat c ntre 45 i 75 la sut din achiziii nu au


reuit s produc valoarea ateptat.
Succesul sau eecul fuziunilor i achiziiilor internaionale este generat
de dou aspecte cheie:
Calitatea procesului dinaintea achiziiei: modul n care firmele
decid cu privire la fuziune i achiziie, ce valoare i atribuie
acesteia i modul de negociere a contractului
Calitatea procesului de dup achiziie: modul n care se
desfoar integrarea. Acesta proces este considerat a fi cea mai
important surs de succes sau eec.

Decizia cu privire la fuziunile i achiziiile internaionale


Crearea de valoare
O fuziune sau o achiziie este justificat numai n cazul n care valoarea
noii entiti este mai mare dect suma valorilor entitilor independente
dinaintea fuziunii.
Fuziunea sau achiziia poate crea urmtoarele tipuri de valoare:
Consolidarea firmelor care opereaz n aceeai industrie (de
exemplu SmithKline/Beecham i Electrolux/Zanussi)
Acoperire global: extinderea pe pieele internaionale (Daimler
Benz/Chrysler, Whirlpool/Philips)
Integrare vertical: fuziunea unor firme care sunt furnizorii sau
cumprtorii produselor celuilalt

Diversificarea: n cazul firmelor care opereaz n diferite afaceri


(Sony/Columbia)
Achiziionarea unei firme care are o tehnologie nou sau acioneaz
pe o pia nou pentru a-i monitoriza evoluia (de exemplu:
achiziionarea de ctre grupul farmaceutic elveian Ciba-Geigy la
nceputul anilor 1980, a companiei californiene Alza n scopul de a
avea acces la tehnologiile moderne de livrare a medicamentelor)

Indiferent de tipul de fuziune sau achiziie, valoarea este creat prin


dou modaliti:
valoare pe termen scurt: provine din realizrile care au loc dup
fuziune i din reducerea costurilor imediate.
valoarea pe termen lung: provine n urma avantajului competitiv
ctigat prin fuziune care ofer capabiliti mbuntite de
difereniere, o pia mai larg, oportuniti noi de cretere,
competene sporite sau avantaje de costuri prin economii de scar.

Evaluri economice
Este necesar pentru un potenial cumprtor s decid la ce pre este
dispus s ncheie afacerea, sau n cazul unei fuziuni, proporiile relative
ale aciunilor care se schimb.
Metodele folosite pentru o asemenea evaluare sunt:
Evaluarea bazat pe capital:
Aceast metod determin valoarea real a activelor minus cea a
pasivelor, folosind un pre de nlocuire pentru activele fizice i ajustnd
valoarea bilanier pentru stocuri sau debitori.

Evaluarea bazat pe pia:


Aceast abordare se bazeaz pe o evaluare direct de marketing n
cazul n care firma este cotat la o burs de valori.
n cazul n care se utilizeaz valoarea de la burs, tranzacia va
necesita o prim din partea ofertantului.
Primele se bazeaz pe o anticipare a valorii adugate din fuziune, fie pe
termen scurt sau pe termen lung, prin sinergii.
n cazul n care firma-int nu este cotat la burs, pot fi folosite metode
de msurare echivalente, cum ar fi preul/rata fluxului de numerar sau
preul/rata venitului calculate din oferte similare sau de la firme
comparabile cotate la burs.
n cazul n care activele unei firme sunt predominant fizice, aceast
abordare ar putea duce la o estimare corect a valorii sale.
n cazul n care profitabilitatea firmei se bazeaz pe resurse intangibile
i competene, cum ar fi: ataamentull, cunotinele i competenele
angajailor, aceast metod nu conduce la un pre bun.

Evaluare bazat pe fluxul de numerar:


n cazul acestei metode, valoarea capitalului unei firme este egal cu
valoarea actual net al fluxului de numerar viitor, diminuat cu costul
mediu ponderat al capitalului minus datoriile.
n practic aceast metod implic urmtoarele:
un calcul al fluxurilor de numerar viitoare: venituri, cheltuieli de
numerar, majorare capitalului de lucru necesar, investiiile viitoare,
impozitele
o determinare a costului mediu ponderat al capitalului (care este
media ponderat a costului capitalurilor proprii i costul datoriilor),
lund n considerare riscurile afacerii

Integrarea firmelor
Faza de integrare este considerat ca fiind cea mai important i ncepe
odat ce afacerile au fost negociate i s-a decis asupra fuziunii sau
achiziiei.
Surse ale eecului n procesul de integrare sunt:
Lipsa deciziilor strategice
Lipsa planului de integrare
Lipsa leadershipului
Lipsa de comunicare
Abordare cultural eronat
Lipsa de focalizare operaional
Lipsa competenelor manageriale la nivel de vrf
Irosirea resurselor financiare

Procesul de integrare este structurat n trei etape:


cadrul de integrare
managementul tranziiei
consolidarea strategic
Cadrul de integrare
Cadrul de integrare constituie un plan n implementarea unei fuziuni sau
achiziii.
Avnd n vedere c etapa de dup fuziune constituie o perioad de
anxietate intens i incertitudine n rndul angajailor, a furnizorilor i a
distribuitorilor firmelor implicate, este important ca un cadru s ghideze
conducerea acestui proces.
Exist trei moduri de integrare:
Modul de conservare a integrrii se potrivete cu situaia n care
foarte puine sinergii operaionale pot fi dobndite, iar contextul de
afaceri necesit o autonomie mare de luare a deciziilor.

Sursa de valoarea, n acest caz, provine dintr-o extindere a pieelor i


produselor, precum i din transferul de resurse sau de competene noi.
Transferul de resurse rezult din injectarea de capital sau de la
stimularea dezvoltrii afacerilor, prin oferirea firmei achiziionate a
accesului la logistic, IT sau la facilitile de distribuie.
n asemenea cazuri transferul de persoane trebuie s se fac mai mult
pentru pregtirea lor dect n scop de control.
Pericolul acestui mod de integrare este acela de a fi confruntat cu o
echip slab de management n cadrul firmei achiziionate care se
comport ntr-un mod oportunist.

Modul de absorbie a integrrii are loc atunci cnd valoarea este


ateptat prin realizarea de sinergii operaionale n firmele care
opereaz n contexte de afaceri similare.

Obiectivul n acest caz, este de a realiza consolidarea i raionalizarea


cerut ct mai rapid posibil.
Avnd n vedere c afacerile sunt foarte similare, managementul de vrf
al firmei cumprtoare sau managementul de vrf al firmelor care
fuzioneaz au competena necesar pentru a gsi rapid surse de
economii i de a nelege cele mai bune practici care trebuie adoptate.
Modul simbiotic de integrare ncearc s ajung la un echilibru ntre
interdependen i autonomie.
Acesta este adesea cazul n achiziiile orizontale internaionale, unde
se dobndete mult valoare prin realizarea de sinergii, ns
diferenele ntre contexte necesit un grad ridicat de autonomie.
n cazul acestui mod punctul de plecare l constituie utilizarea unui
mod de conservare i gsirea mpreun a surselor reale de sinergii.

Managementul tranziiei
Indiferent care este modul de integrare, faza de tranziie este una critic
n orice fuziune sau achiziie.
Imediat dup fuziune sau achiziie, stakeholderii firmei dobndite sunt n
stare de oc sau cel puin ntr-o stare de anxietate, iar operaiunile pot
suferi datorit incertitudinii legate de faza de preachiziie.
Perioada de tranziie este cea n care achizitorul sau partenerii n cazul
fuziunii i stabilesc credibilitatea i demonstreaz capacitatea de a
conduce noua entitate.
Principalele probleme care trebuie rezolvate n aceast etap sunt:
Numirea unei echipe de manageri capabili de a conduce procesul de
integrare i s fac mangementul interfeei ntre cele dou firme

n cazul unei fuziuni aspectul critic este acela de a instala o echip


de management capabil s neleag culturile celor dou pri i s
le transforme ntr-o nou cultur.
Probleme de genul "cine este responsabil?" trebuie s fie lmurit
naintea nceperii fazei de tranziie, cel puin pentru poziiile cheie
pentru a evita confuziile.
n achiziii aspectul critic este acela de a negocia nevoia de control i
necesitatea de a pstra contactele cheie i de a cunoate echipa de
management precedent.
Exist de asemenea nevoia de a asigura c echipa de management
stabilete o conexiune eficient ntre firma achiziionat i achizitorul
strin.
Cel mai bun mod de a realiza o conexiune eficient este de a numi,
ca director general, un director sau o echipa de directori care au
capaciti de a nelege culturile ambelor firme i care pot crea o
punte de legtur ntre firmele achiziionate i noii proprietari.

Expresia unui nou sim al rspunderii demonstreaz stakeholderilor


c achiziia sau fuziunea au fost bine planificate.
Anxietatea i rezistena pot fi reduse dac noul management
stabilete obiective credibile, care s le demonstreze stakeholderilor
c fuziunea sau achiziia au fost bine planificate.
Trebuie s se organizeze campanii de comunicare sistematice i
structurate.
Prin ntlnirile managerilor cu angajaii, prin publicaii sau evenimente
sociale, noul management poate difuza mesajele principale: Care
sunt obiectivele, ce direcie va lua firma?
Concentrarea asupra detaliilor concrete operaionale i a obiectivelor
de performan, care motiveaz angajaii.
Este foarte posibil ca incertitudinea creat de preluare s dispar prin
demonstrarea faptului c firma este din nou pe pia.

Una dintre metodele cele mai serioase este aceea de a crea echipe
integrate.
Acestea sunt formate din angajai de la ambele firme, pentru fiecare
dintre activitilor operaionale cheie (contabilitate, aprovizionare,
calitate) care discut i propun soluii concrete pentru aspectele
operaionale: ce fel de software s se utilizeze pentru controlul
stocurilor, cum s negocieze cu distribuitorii, care sunt posibilitile
de reducere a costurilor logistice.
Dezvoltarea unei nelegeri reciproce
Aspectele interculturale sunt susceptibile de a aprea n fuziunile
internaionale.
Capacitatea firmelor de a se nelege reciproc este critic pentru
succesul oricrei integrri.
Obiectivul etapei de tranziie nu este cel de a unifica cele dou
culturi, ci de a crea un climat de nelegere reciproc.
nelegerea reciproc este mai mare atunci cnd personalul i
conducerea firmei achizitoare arat respect pentru angajaii firmei
achiziionate i adopt o atitudine sensibil diferenelor culturale.

Cumprtorul ar trebui s studieze practicile existente n firma


achiziionat i s asculte opiniile angajailor nainte de a introduce
schimbarea.
Artarea respectului fa de personalul firmei achiziionate, evitarea
comportamentelor arogante i prevenirea aplicrii metodei de brain
drain a angajailor valoroi.
Utilizarea unor instrumente de msurare pentru a msura i controla
progresul.
Colectarea tuturor informaiilor operaionale, financiare i de
marketing, constituie o condiie necesar pentru un dialog eficient i
productiv. (de exemplu: n cazul fuziunii dintre SmithKline i
Beecham, a fost introdus o metodologie specific n cadrul echipei
de integrare pentru a ghida procesul i pentru a evalua progresul
acestuia).
Crearea unei spirale ctigtoare, care nduce un sentiment de
succes i realizare.
Victoriile rapide deriv de obicei din eforturile unite ale echipelor de
integrare. Performanele rapide n calitate, costurile i succesul de
pia dau oamenilor un sentiment de realizare i le sporesc
ncrederea pe parcursul ntregului proces de achiziie.

Demonstraia credibilitii care i asigur pe stakeholderi i reduc


sentimentul de anxietate.
ncrederea nu este stabilit dac stakeholderii nu percep ca fiind
credibil ceea ce noii proprietari spun i fac.
Credibilitatea se bazeaz pe calitatea oamenilor care sunt pui n
poziii de conducere i percepia puterii lor reale n cadrul firmei
mam.
Consolidarea strategic
Faza de consolidare urmrete integrarea final a dou firme i
definirea rolurilor strategice ale firmelor fuzionate.
n cazul unei fuziuni, aceasta const n crearea unei noi structuri
organizaionale (de exemplu: SmithKline i Beecham, cu programul
Modul cel mai simplu e cel mai bun i cu o definire strategic a
viziunii noii firme sub umbrela ngrijirea global a sntii, a atins
aceast etap dup un an).
n cazul unei achiziii internaionale, etapa de consolidare const
n oferirea unei identiti strategice firmei achiziionate i asigurarea
c aceasta are un rol specific n strategia regional sau global a
achizitorului.

La faza de consolidare, trebuie s se confirme faptul c achiziia nu este


doar o comercializare de active sau o afacere buna, ci este i o micare
strategic real n care firma achiziionat joac de asemenea un rol
semnificativ.
Acest lucru ofer angajailor un sentiment de direcie i stim de sine.
Angajaii firmei achiziionate trebuie s se simt ca i parteneri
strategici, avnd o contribuie esenial n realizarea viziunii strategice.
Una dintre cele mai bune metode este de a oferi firmei unele
responsabiliti n conducerea iniiativelor strategice cu privire la
dezvoltarea afacerii sau a produselor (de exemplu: n cazul achiziiei de
ctre Electolux, care a avut loc n Italia, firmei Zanussi i-a fost atribuit
leadershipul strategic pentru maini de splat n Europa).