Motto:

Adevrata
descoperire nu nseamn
s gseti trmuri noi, ci s vezi lumea cu ali
UNIVERSITATEA
DIN BUCURETI
ochi.
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I
TIINELE
EDUCAIEI
(Marcel Proust)
S ai curajul de a schimba ceea ce poate fi i trebuie s fie schimbat, fora de a accepta
ceea ce nu poate fi schimbat i nelepciunea de a face distincia dintre cele dou
(Proverb oriental)

Domeniul tiine ale Educaiei

Cuvinte cheie: schimbare organizaional, stri conflictuale, managementul

conflictului, strategii de gestionare, conflict funcional versus conflict distructiv,
transformarea constructiv a conflictului, cultura managerial a conflictului.

Subiectul
lucrrii: Lucrarea
tema Strategii
soluionare a strilor conflictuale n
REZUMAT
ALcu TEZEI
DE de
DOCTORAT
organizaia colar abordeaz problematica managementului conflictului la nivelul
organizaiei colare n contextul permanentizrii schimbrilor.

TEMA:

Cuprinsul lucrrii:

Lista figurilor i graficelor

STRATEGII DE SOLUIONARE A STRILOR

CONFLICTUALE N ORGANIZAIA COLAR
Argument
Lista tabelelor i a anexelor

PARTEA I

CONTEXTUL TEORETIC AL CONFLICTULUI

N ORGANIZAIA COLAR

Conductor tiinific,
Prof. univ. dr. EMIL PUN

CAPITOLUL I

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL PREMIS I CONSECIN A COLII CA

ORGANIZAIE CARE NVA

Doctorand ,
BUGA(POPESCU)
1.2.Managementul schimbrii
n organizaia colar ALEXANDRINA MIHAELA
1.1. coala ca organizaie care nva

1.2.1. Modele ale schimbrii

1.2.2. Rezistena la schimbare surse de conflict n organizaia colar.
1.2.2.1. Rezistena individual la schimbare

Bucureti, 2011

1.2.2.2. Rezistena colectiv la schimbare

2

1.2.2.3. Rezistena la schimbare n arealul organizaional

1.2.2.4. Bariere n calea schimbrii
1.3. Managerul colar ca agent al schimbrii colii
1.4. nvare i schimbare n cultura organizaional a colii
CAPITOLUL II
CONDUCEREA ORGANIZAIEI COLARE: PARADIGMA LEADERSHIPULUI
COLAR VERSUS PARADIGMA MANAGEMENTULUI COLAR

2.1. Definiii ale conducerii

2.2. Impactul teoriilor conducerii asupra conducerii colii
2.2.1. Teorii personologice ale conducerii
2.2.2. Teoriile comportamentiste
2.2.3. Teoriile contingenei
2.2.4. Teoriile cognitive
2.2.5. Teoriile interaciunii sociale
2.3. Liderul colar versus managerul colar
2.4. Stiluri de conducere a colii
2.4.1. Tipologii unidimensionale
2.4.2. Tipologii bidimensionale.

CAPITOLUL III
ABORDRI CONCEPTUALE N ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE

3.1. Delimitri conceptuale - perspective de definire

3.2. Teorii ale conflictului
3.3. Dinamica strilor conflictuale
3.3.1. Modelul procesual al conflictului (K. Thomas, 1976)
3.3.2 Modelul procesual (Lewis Pondy, 1967)
3.3.3. Modelul structural al conflictului ( Kenneth Thomas, 1976)
3.3.4. Modelul organizaional al conflictului ( Stephen Robbins, 1998)
3.4. Cauze, surse/motive ale conflictelor
3.5. Tipologia conflictelor n organizaia colar
3.5.1.Tipologii generale
3.5.2. Tipologii particular organizaionale
3.6. Cooperare, conflict, competiie
3

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE
N ORGANIZAIA COLAR

4.1. De ce managementul conflictului?

4.2. Rolul managerului colar n soluionarea conflictelor intraorganizaionale
4.2.1.Conflictele ca perturbri
4.2.2.Conflictele ca trdri
4.2.3.Conflictele ca semne de imaturitate
4.3. Modele prescriptive ale alegerii strategiei de intervenie a managerului n soluionarea
strilor conflictuale
4.4. Stiluri manageriale n tratarea situaiilor conflictuale
4.5. Strategii de soluionare a strilor conflictuale n organizaia colar
4.5.1. Strategii normative de soluionare a conflictelor
4.5.1.1. Negocierea
4.5.1.2. Medierea
4.5.1.3. Consilierea
4.5.2. Forme de intervenie informal n soluionarea conflictelor
4.6. Managerul colar ter parte n soluionarea conflictelor din organizaia colar
4.7. Diada cultura organizaiei colare stri conflictuale
4.7.1. Cultura managerial i conflictul
P A R T E A A II - A
ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE
N ORGANIZAIA COLAR
CAPITOLUL V
DESIGNUL CERCETRILOR STRILOR CONFLICTUALE

5.1. Tipul i designul cercetrii

5.2. Metodologia cercetrii descrierea metodelor de investigaie
5.2.1. Metode calitative
5.2.2. Metode cantitative
5.3. Procesul activitii de cercetare a strilor conflictuale din organizaia colar.
5.3.1. Ipotezele cercetrii

5.3.2. Obiectivele cercetrii

5.3.2.1. Obiectivul general al cercetrii
5.3.2.2. Obiectivele specifice ale cercetrii
5.3.3. Eantionul studiului
5.4. Metode i tehnici statistice utilizate n prelucrarea i interpretarea datelor cercetrii.
5.5. Prelucrarea i interpretarea rezultatelor, raportate la obiectivele cercetrii empirice
CAPITOLUL VI
CONCLUZII ALE DEMRSULUI INVESTIGATIV

6.1. Modelul aciune cercetare strategie de soluionare a strilor conflictuale din

organizaia colar
6.2. Gestionarea strilor conflictuale din coal prin abordarea transformativ
6.3. Gestionarea strilor conflictuale prin strategii de comunicare optim
6.4. Programe de formare a managerilor colari privind soluionarea constructiv a
conflictelor din organizaia colar
6.5. Puncte tari, puncte slabe i direcii de optimizare ale demersului investigativ

BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Sinteza lucrrii:
coala romneasc a traversat o perioad profund reformatoare i astzi ar trebui s ne
aflm n faza n care ar trebui s se produc

o anumit aezare, mai ales la nivelul

nvmntului preuniversitar. ns din perspectiva managementului schimbrii n continuare

exist n organizaia colar o cvasiopoziie care constituie sursa unor stri conflictuale de
fond ntre cadrele didactice conservatoare , cadrele didactice moderate i adepii unor
schimbri radicale, rapide (de obicei cei care ocup funcia de manager).
Am abordat conflictul n organizaia colar innd seama de caracterul particular al
activitilor desfurate n coal, activiti distincte i interdependente n acelai timp: una
este activitatea managerial-administrativ, reglementat de logica organizaional i cealalt
pedagogico-educaional structurat conform logicii pedagogice. n planul organizaional, pe
care este centrat i studiul nostru, distingem membrii staffului managerial directori,
directori adjunci, efi de catedre, membrii ai organismelor de conducere a colii, toi acetia
n dubl calitate, de profesor i manager. La acetia se adaug personalul administrativ. n
5

organizaia colar se produc incontestabil toate tipurile recunoscute de conflicte

interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup individ.
Nu exist o reet minune, general valabil pentru gestionarea conflictelor. Trebuie s
acceptm c strile conflictuale sunt o realitate n organizaiile colare, dac le vom ignora n
continuare ele nu vor disprea, cel mult se vor croniciza n timp. n ncercarea de a mbunti
contextul organizaional al colii este necesar s se dezvolte o abordare interdisciplinar de
rezolvare a strilor conflictuale. coala trebuie s se nscrie ntr-un proces de autonvare
organizatoric, pentru a ndeprta tendinele ei de a deraia de la reforme.
Scopul demersului nostru este de a identifica, sintetiza, completa, explica
managementul conflictului n organizaia colar n contextul permanentizrii schimbrilor.
Pentru practica organizaional a colilor din Romnia domeniul rezolvrii conflictului este un
domeniu n curs de apariie, de unde i dinamica extrem de mare prin care se caracterizeaz.
Prezentm argumentele pe care le aducem n favoarea actualitii, oportunitii i
fezabilitii studiului n domeniul managementului conflictului i

care au constituit

fundamentul demersului investigativ n domeniu:

- Constatarea neconcordanei dintre abordarea teoretic a conflictului i practica
organizaional: n ara noastr sunt puine studiile teoretice privind fenomenele conflictuale
din organizaia colar, n schimb, n plan practic, fr a fi clare definite mecanismele de
declanare i desfurare a conflictelor, managementul conflictului este tot mai larg acceptat
de actorii sociali ai colii;
- Constatarea c de cele mai multe ori oamenii colii se ntrec n ncercarea de evitare a
conflictelor;
- ncercarea de a adresa fie unui manager colar, fie unui profesor ntrebri referitoare la
posibilitatea unui conflict duc de cele mai multe ori la construirea unor rspunsuri cu conotaii
negative;
- Aa cum managementul educaional nu se poate dezvolta printr-un simplu import
conceptual, la fel i managementul conflictului trebuie s in seama de caracteristicile
organizaiei colare romneti;
- Studiul conflictelor i al gestionrii lor impun o perspectiv multidimensional att n plan
teoretic, ct i n plan practic;
Managementul

conflictului la nivelul organizaiei colare, reprezint zon

operaional de intersecie a cercetrii pedagogice cu teoriile conducerii i cu psihologia

social i organizaional.
Prin demersul teoretico metodologic ne-am propus s aducem o contribuie util i
relevant la practica existent, considernd demersul investigativ ca reprezentnd nceputul
6

unui proces i nu sfritul su. n plan teoretic am urmrit fundamentarea tiinific a

managementului conflictului la nivelul organizaiei colare prin sistematizarea i conturarea
premiselor epistemologice, teoretice i metodologice din literatura de specialitate; iar n plan
investigativ am realizat cercetri empirice prin care am dorit s contribuim la dezvoltarea
unui cadru de referin n domeniul managementului conflictului la nivelul organizaiei
colare.
Partea I Contextul teoretic al conflictului n organizaia colar include o ampl
documentare. Am pornit de la abordarea problematicii schimbrii organizaionale ca premis
i consecin a colii ca organizaie care nva. Interdependena schimbrii organizaionale cu
problematica strilor conflictuale a determinat trecerea n revist a rezistenelor la schimbare
ca surse de conflict n organizaia colar.
Planificarea i introducerea oricrei schimbri conin un potenial conflict. Corelaia
conflict schimbare organizaional este una de actualitate pentru mediul organizaional
contemporan. Strile conflictuale pot fi att surs a schimbrii, ct i factor determinant al
rezistenei la schimbare. Organizaiile moderne atribuie valene pozitive conflictului, fiind o
surs de stimulare a schimbrilor. Pentru o schimbare confortabil trebuie s ne
responsabilizm, redefinind cadrul problemelor i acceptnd negativul.
Pentru a ne ancora n repere teoretice i metodologice valide, actuale i relevante am
tratat conducerea organizaiei colare, punnd n eviden paradigma leadershipului colar
versus paradigma managerului colar, accentund ideea c schimbrile la care sunt supuse
organizaiile colare determin adaptri i la nivelul structurilor de management.
Pentru a face fa provocrilor organizaia colar trebuie s dea natere la noi idei, s
construiasc noi relaii, prin valorificarea constructiv a conflictului, ca iniiator al schimbrii.
Fora conflictului ca modalitate de schimbare a culturii organizaionale a colii este pus n
eviden de capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a unor norme existente sau de
introducere a unor norme, valori care s permit adaptarea la schimbrile permanente din
societate.
Prin prezentarea teoriilor conducerii am pus nc o dat n eviden faptul c, dei
conducerea este un subiect favorit n tiinele sociale exist nc dificulti privind definirea
conceptului de conducere. Aa cum un bun management constituie o garanie a ordinii i
consecvenei dintr-o organizaie, elemente care condiioneaz la rndul lor calitatea i
eficacitatea unei organizaii, leadershipul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii,
raportul dintre leadership i schimbare fiind direct proporional. Am prezentat stilurile de
conducere punnd n eviden consecinele stilurilor de conducere asupra climatului i

comunicrii organizaionale, asupra soluionrii strilor conflictuale i proceselor de

schimbare organizaional.
O abordare complex a stilului de conducere este elaborat de Emil Pun (1999, 121)
care consider c stilul de conducere reprezint modul n care managerul i asum puterea
cu care este investit prin statutul su n coal i arta de utilizare a puterii n practici
manageriale care s permit att realizarea obiectivelor organizaiei colare, ct i asigurarea
unui climat de participare i manifestare personal a fiecrui membru al comunitii colare.
n contextul actualului demers teoretico-metodologic necesitatea investigrii stilurilor
de conducere nu a reprezintat o variabil care s intereseze n sine, ci prin efectele pe care le
produce prin aplicarea sa n practic asupra activitilor desfurate n organizaia colar, n
general i asupra soluionrii strilor conflictuale i a proceselor de schimbare
organizaional, n special.
Capitolele III i IV includ analize amnunite ale conceptului de conflict i ale
managementului conflictului n organizaia colar.
Am

interpretat conflictul

ca

fenomen social multidimensional, un factor de

transformare i schimbare, o caracteristic esenial a existenei umane de-a lungul istoriei.

Privit astfel, conflictul devine ceva comun, o prezen constant, natural, un fapt social cu
efecte directe asupra experienei noastre de zi cu zi.
Prin analiza variatelor definiii i interpretri date conflictului am pus n eviden faptul c
acest concept nu este unul static, ci unul care a cunoscut interpretri i mbogiri succesive.
Acceptate sau negate, ncurajate sau blamate, situaiile conflictuale reprezint elemente
omniprezente n viaa noastr, generatoare de situaii negative, dar i de progres. Conflictul
este un concept complex, multidimensional, implicnd variabile care acoper toate aspectele
comportamentului uman, valori, atitudini, convingeri, aptitudini cognitive i sociale.
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. Soluionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit identificarea i
contientizarea cauzelor care le-au generat, deoarece att natura conflictului, ct i
modalitile ameliorative sunt dependente de cauze.
Diferitele criterii de clasificare a conflictelor i gruprile rezultate ne-au ajutat la
identificarea unei metode de management care s mbunteasc performana organizaiei
implicate n conflictul analizat. Poziionarea conflictului identificat n sistemul de clasificri
permite abordarea sa pe baza unor sugestii oferite de teoria i practica domeniului, miznduse pe obinerea unui efect pozitiv.
n cadrul organizaiei colare vom ntlni toate conflictele, ns nu n form pur, ci
transformate i convertite de specificul contextului i mai ales de sursele care le genereaz.
8

Conflictul n organizaia colar trebuie abordat innd seama de specificul colii ca

organizaie care nva i produce nvarea (learning organization).
Am abordat conflictul funcional la nivel organizaional prin raportare la conceptele de
cooperare i competiie. Majoritatea oamenilor folosesc nedifereniat termenii de competiie i
conflict, acetia se disting prin faptul c o competiie genereaz conflict, n timp ce nici un caz
de conflict nu implic competiie (Sandra V. Sandy, 2007).
Referitor la rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, chiar dac exist
mai multe puncte de vedere, procesul conflictual este o realitate inerent existent n orice
organizaie. n contextul descentralizrii nvmntului, al creterii autonomiei colare
conflictul trebuie privit ca fiind natural i inevitabil, dat fiind i diversitatea oamenilor sub
aspectul opiniilor, ideilor, atitudinilor, modurilor de percepere a situaiilor i evenimentelor.
Cultura noastr n rezolvarea conflictelor este ntr-o faz incipient, dar se manifest
interesul specialitilor n educaie pentru identificarea unor modaliti eficiente de gestionare a
conflictelor.
Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei
colare, atunci managerilor colari le revine responsabilitatea de a recunoate, stpni i
soluiona conflictele astfel nct s duc la creterea performanelor organizaionale. Problema
esenial devine cea a previzibilitii evoluiei acestuia. Gestionarea presupune acceptarea
conflictului i chiar ntreinerea lui ntre anumite limite, chiar i utilizarea unor mijloace
considerate legitime, deci acceptabile, pentru controlul su.
Nu totdeauna absena conflictelor nseamn armonie. Absena sa manifest poate
nsemna, de fapt, prezena sa necontientizat care, cronicizat, poate determina erodarea
personalitii sau grupului. Conflictele nu sunt fenomene anormale, ele fac parte din existena
noastr uman. Ele devin anormale numai atunci cnd se transform n norme de via (O.
Lagache). Altfel, ele conduc la concilierea opiniilor i percepiilor diverse, la descoperirea
unor soluii noi, la dinamizarea existenei. (Neculau A., 1996, p. 234)
Dac un anumit nivel al conflictului este benefic, dezirabil pentru mbuntirea
performanei organizaiei, tratarea adecvat a conflictului nseamn meninerea sa la un nivel
productiv (De Dreu, 1997), nu eliminarea sa, ceea ce justific formula de management al
conflictului.
n problematica tratrii conflictului n coal , Pnioar I.-O. delimiteaz aspecte
privind provocarea i rezolvarea conflictelor prin: strategii de stimulare a conflictului,
strategii de prevenire a conflictului, strategii de reducere a conflictului i strategii de
rezolvare a conflictului (Pnioar I.-O., 77- 95).

Trebuie

precizat

faptul

interesul

nostru

principal

se

ndreapt

asupra

comportamentului managerului colar ca mediator, care recurge uneori la negociere, nu

asupra fenomenului de negociere n sine. Medierea i negocierea fiind nc slab
instituionalizate n organizaia colar.
Pornind de la postulatul c cea mai eficient strategie de negociere este aceea care se
adecveaz i se preteaz cel mai bine situaiei, Iucu R.B. (2006, 230) prezint principalele
strategii de negociere:concurena, compromisul ,colaborarea, acceptarea i evitarea
n practica soluionrii conflictelor are o importan deosebit analiza tipului/tipurilor
de conflict, identificarea modelului funcional dup care se desfoar concret i adaptarea
strategiei de soluionare la caracteristicile prilor implicate n conflict, la situaia , contextul
organizaional. Nu toate situaiile conflictuale din coal pot fi supuse unui proces de mediere,
angajarea ntr-un proces de mediere i reuita acestuia sunt condiionate de anumii factori.
Dac negocierea, medierea i consilierea reprezint modaliti cu caracter normativ de
soluionare a conflictelor, n sensul c indic cum ar trebui s acionm n soluionarea
conflictelor i nu cum se ntmpl n viaa real, managerii recurg la o serie de forme de
intervenie

informal:

intervenia

inchizitorial,

intervenia

adversativ,

intervenia

stimulativ.
Pentru a dezvolta un management eficient al schimbrilor i soluionrii conflictelor la
nivelul organizaiei colare, este necesar un efort de dezvoltare a acelor laturi ale culturii
manageriale care pot susine implementarea schimbrilor n coal, fiind n acelai timp
favorabile unei abordri controlate i orientate a conflictelor: spiritul inovator, asumarea unor
riscuri, spiritul de colaborare i competiie, construirea unor strategii pentru organizaia
colar, pe termen mediu i lung, elaborarea de planuri strategice pentru obiectivele asumate.
Partea a II-a - Analiza strilor conflictuale n organizaia colar este dedicat n
ntregime cercetrii realizate n timpul stagiului de doctorat, care a avut ca obiect de cercetare
strile conflictuale la nivel organizaional, ncercnd s descifrez sensurile i percepia strilor
conflictuale n organizaiile colare aflate sub semnul schimbrilor.
Studiile despre gestionarea conflictelor n organizaia colar sunt orientate de aceleai
principii ca i cele valide n celelalte domenii ale cercetrii din domeniul educaional.
Demersul empiric de a analiza strile conflictuale la nivelul organizaiei colare i de a
identifica strategii de soluionare este unul specific direciei care promoveaz combinarea
paradigmelor i metodelor cantitative i calitative, valorificnd designul metodologiei mixate
n fiecare etap a cercetrii.
Am utilizat focus grupul pentru a obine date calitative despre opinii, percepii,
atitudini ale managerilor colari i ale cadrelor didactice n legtur cu schimbrile
10

organizaionale i strile conflictuale din organizaia colar. Metoda focus-grupului am

asociat-o cu observaia, iar n raport cu ancheta, temporal ne-a fost util n pre-anchet i post
anchet, ceea ce a asigurat realizarea dezideratului triangulaiei metodelor. Utilizarea focus
grupului prin combinaie cu alte metode calitative (metoda observaiei, metoda proba de
asociaie liber) a condus la producerea de idei i ipoteze fiind util pentru identificarea
cmpului de investigare. Observaia are avantajul studierii comportamentului efectiv al
oamenilor n context natural, prin surprinderea multitudinii de factori care condiioneaz
aciunile i interaciunile umane. Am considerat oportun utilizarea interviului calitativ n
colectarea de date pentru cercetrile privind aspecte ale vieii organizaionale ale colii: atunci
cnd le dm posibilitatea oamenilor s vorbeasc i cnd exist disponibilitatea de a fi
ascultai se pare c ei tiu multe despre evenimentele i fenomenele care se produc n
organizaia lor. Studiul de caz ca strategie de cercetare ofer posibilitatea nelegerii
fenomenelor sociale complexe, fcnd posibil extragerea caracteristicilor evenimentelor din
viaa real, cum ar fi procesele organizaionale i manageriale, schimbrile din organizaiile
colare, strile conflictuale.
Un studiu de caz este o investigaie empiric prin care (Yin, 2005, 30): se
investigheaz un fenomen contemporan n contextul su din viaa real n special atunci cnd
graniele ntre fenomen i context nu sunt foarte bine delimitate. n demersul investigativ am
utilizat ancheta pe baz de chestionar n contextul testrii ipotezelor, aducd o contribuie
decisiv la explicarea variabilitii rspunsurilor.
Ipotezele cercetrii:
Ipoteza general:
Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei colare,
atunci managerilor colari le revine responsabilitatea de a recunoate i gestiona conflictele
astfel nct s produc schimbri dezirabile la nivelul funcionrii i dezvoltrii
organizaionale a colii.
Ipoteze particulare:
Ipoteza 1: Identificarea unor relaii ntre schimbrile i strile conflictuale din
organizaia colar.
Ipoteza 2: Presupunem c opiniile managerilor colari coreleaz difereniat cu
opiniile cadrelor didactice privind: frecvena, cauzele/sursele strilor conflictuale , tipurile
de conflict din organizaia colar i consecinele strilor conflictuale.
Ipoteza 3: Presupunem c exist diferene semnificative ntre managerii colari i
cadrele didactice privind schimbrile necesare dezvoltrii organizaiei colare.

11

Ipoteza 4: Presupunem c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice

coreleaz difereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.
Obiectivul general al cercetrii a fost acela de a surprinde n ce msur managementul
conflictelor poate reprezenta un potenator al schimbrii n coala romneasc, fie favoriznd,
fie blocnd procesul de schimbare i, totodat, n care registru se situeaz mai degrab factorii
care ncetinesc procesul de soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar.
Pentru practica din organizaia colar romneasc domeniul rezolvrii conflictului
este un domeniu n curs de cristalizare, n care sunt multe de nvat i de mbuntit. Prin
demersul teoretico-metodologic ne-am propus s identificm, s sintetizm , s completm i
s explicm managementul conflictului n organizaia colar, n sperana c vom aduce o
contribuie util i relevant pentru practica educaional existent, marcnd nceputul unui
proces.
Obiectivele specifice ale cercetrii:
1. Realizarea unui studiu de impact privind percepia cadrelor didactice i a managerilor
colari asupra strilor conflictuale la nivelul organizaiei colare n contextul
schimbrilor organizaionale;
2. Studierea relaiei dintre atitudinea fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiile
de soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar
3. Maximizarea potenialului constructiv al conflictelor care s faciliteze introducerea
schimbrilor organizaionale n coal necesit un cadru metodologic operaional de
gestionare a conflictelor
Obiectivele specifice ale cercetrii pun n eviden obiectivul general al cercetrii i
obiectivele demersului investigativ ntr-o manier care va face posibil s evalum dac sau n
ce msur, acestea au fost realizate n finalul cercetrii.
Eantionul studiului
Avnd n vedere obiectivele propuse, studiul nostru implic o procedur de
eantionare pe trei direcii:
eantionul necesar determinrii reprezentrii sociale a schimbrii organizaionale i
strii conflictuale;
eantionul n vederea identificrii opiniilor i atitudinilor cadrelor didactice i
managerilor colari fa de situaiile conflictuale;
eantionul utilizat n realizarea studiului de caz pentru a identifica elementele cadrului
metodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia
colar.

12

Realizarea studiului pe aceste direcii va permite construirea unui cadru metodologic

specific managementului strilor conflictuale din organizaiile colare util managerilor colari
i determinarea corelaiilor existente ntre strile conflictuale, implementarea schimbrilor i
dezvoltarea organizaional.
n determinarea eantionului pentru edinele de focus-grup i pentru

aplicarea

metodei asociaiei libere care vizeaz identificarea reprezentrilor sociale ale schimbrilor
organizaionale i a strilor conflictuale am utilizat un eantion al cadrelor didactice i
managerilor participani la cursul de formare managerial postuniveristar 3D , organizat
de Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din Craiova. Am considerat acest
eantion ca fiind unul aleatoriu, fiind format din cadre didactice i manageri colari din
judeul Olt i Dolj care au dorit s participe la acest curs de formare.
Studiul de caz a fost desfurat ntr-un Colegiu din judeul Olt, n perioada mai 2005
septembrie 2007 . Debutul studiului de caz a coincis cu o perioad ce a urmat uneia marcat
de stri conflictuale care au dus la schimbri manageriale.
n desfurarea tuturor fazelor studiului nostru am asigurat deplina confidenialitate a
rspunsurilor i am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea unitii
de realizare a studiului de caz i al persoanelor chestionate.
Prelucrarea i interpretarea rezultatelor , raportate la obiectivele cercetrii empirice
Analiza conversaional din cele ase focus-grupuri a pus n eviden gradul diferit de
deschidere a celor dou categorii de subieci din organizaia colar - directori i cadre
didactice - fa de schimbare:
cadrele didactice nclin spre pstrarea fr schimbri a situaiei existente, acuznd
lipsa de consecven a agenilor de schimbare, a celor care propun schimbrile, sub
puternica influena a politizrii organizaiei colare, i nu n ultimul rnd a
convingerilor c multe din schimbrile care au fost introduse nu au fost pozitive sau
nu au avut rezultate pozitive, pentru c cei care le-au propus nu erau din interiorul
sistemului,
directorii

au tendina de a se declara ageni ai schimbrilor, purtnd

responsabilitatea implementrii schimbrilor, att timp ct nu le sunt afectate

beneficiile funciei de directori, justificndu-i eventualele eecuri prin rezistena
cadrelor didactice n faa schimbrilor.
n ceea ce privete conflictele din organizaia colar, pentru c s-a facut precizarea de
a se particulariza pe situaia concret din colile de provenien, am identificat tendina de a li
se atribui o reputaie proast, fiind considerate ca fiind stri anormale n activitate, avnd un
puternic caracter disfuncional, ceea ce ne-a determinat s concluzionm c att cadrele
13

didactice , ct
Pentru
i managerii
a putea generaliza
colari participani
concluziile
n investigaiei,
cadrul focus-grupurilor
pentru a putea
valorizeaz
vorbi despre
negativ
o
conflictul.
opinie
general a actorilor din sistem privind soluionarea strilor conflictuale (fie ele de
resort individual,
Proba de fie
asociaie
colectiv,
liber
fie relaional)
a fost administrat
aprute n
unui
contextul
numr de
introducerii
130 de subieci:
schimbrilor
50 n
directori adefost
educaie
coli
realizat
i 80 deo profesori
anchet prin
din chestionar
judeele Oltdeiidentificare
Dolj, participani
a opiniilor
la cursul
cadrelor didactice
postuniversitar
i
managerilor colari
de formare
fa de
managerial
situaiile conflictuale.
3D, n perioada octombrie februarie 2006 .
1.Identificarea
Diversitatea
principalelor
obiectivelor
elementepropuse
din cadrul
a fi reprezentrii
evaluate, unele
schimbrii
cu caracter
organizaionale
specific fiecreia
a
colii cele dou categorii de actori participani, am procedat la gruparea lor n elemente
dintre
comune,Att
pe de
n onodul
parte,central
i celealdou
reprezentrii
grupe specifice
directorilor
cadrului
i ct
didactic
i al cadrelor
i directorului,
didacticeperegsim:
de alt
parte,
ceea ce areprezentnd
dus la proiectarea
a dou
chestionare,
pentru directorii
uniti colare,
modernizarea
reformele
curriculare
care unul
au caracterizat
coala de
romneasc,
altul
pentru
cadrele didactice.
Au fost formulai
itemi comuni
pentru
categorii de
aducnd
modificri
la nivelul metodologiei
didactice,
mijloacelor
de ambele
nvmnt,
subieci,
dar i strile
itemi specifici
carenegative
s-au adresat
diferit teama
pe caredeacetia
l au n
coninuturilor;
emoionale
care statutului
pun n eviden
schimbare,
decoal.
necunoscut,Itemii
nencrederea
comuni .au ca scop punerea n oglind a opiniilor directorilor cu cele ale
2. Identificarea
cadrelor
didactice
principalelor
pentru a observa
elemente
gradul
din cadrul
de concordan
reprezentrii
a modurilor
strilor conflictuale
n care ambele
n
organizaia
categorii
decolar
subieci percep strile conflictuale n contextul implemetrii schimbrilor n
Urmrinddereprezentarea
sistemul
educaie i nstrilor
ce msur
conflictuale
opiunileputem
acestora
observa
sunt apropiate
c se disting
saudou
contrasteaz,
categoriiunde
majorepuncte
exist
de semnificaii:
de convergen
strileatitudinal
conflictuale
i sunt
de opinie
reprezentate
privind ca
strile
desemnnd
conflictuale,
stri pozitive
ct de sau
negative. Aceste
omogen
sau eterogen
categorii
este
reprezint,
atitudineadesubiecilor
fapt, modul
fande
care
necesitatea
este perceput
soluionrii
conflictul
constructive
de ctre
asubiecii
strilor avui
conflictuale
n vedere.
din Varietatea
organizaiarspunsurilor
colar pentru
a fost
implementarea
foarte mare,real
dar aigravitat
cu succes
n jurul
a
celor dou modaliti
schimbrilor
n colilede
romneti.
abordare a conflictului: pozitiv sau negativ:
- n aprecierea
Pentru
aceast subiecilor
faz a cercetrii
chestionai,
am formulat
conflictul
urmtoarele
este un concept
ipoteze ambiguu
statistice:cu
nelesuri diferite,
1. Presupunem
dar care tinde
c opiniile
s fie managerilor
perceput, maicolari
ales, ca
coreleaz
un fenomen
difereniat
negativ,
cu fiind
opiniile
sinonim cu:
cadrelor
didactice
agresivitatea,
privind:violena,
frecvena,
lupta,
cauzele/sursele
revolt, agitaie,
strilor
ceart,
conflictuale
nelinite,
, tipurile
stres, ur,
de conflict
atmosfer
din
organizaiatensionat,
colar i consecinele
emoii strilor
negative,
conflictuale.
ostilitate,

lipsa

comunicrii,

competiie,

incompatibilitate,
2. Presupunem
schimbricfrecvente,
exist diferene
confruntare,
semnificative
apariia ntre
gtilor;
managerii colari i cadrele
didactice privind
- recunoaterea
schimbrile
existenei
necesareconflictului
dezvoltrii iorganizaiei
a semnificaiilor
colare.
pozitive s-a realizat prin
identificareaProcentul
beneficiilor
foarte
colective:
ridicat al
cooperare,
managerilor
coeziunea
intervievai
grupului,
care echipei,
consider
soluionare,
frecvena strilor
schimbri capozitive
conflictuale
fiind foartenrarerelaionare,
i rare pune nrecunoaterea
eviden faptul cintereselor
directorii de coli
comune,
consider
comunicare,
democratizarea
n
continuare conflictele
relaiilor ca
pe fiind
vertical.
aspecte negative ale activitii manageriale i ale organizaiei
pe care o conduc.
Reprezentarea social a strilor conflictuale n rndul directorilor i cadrelor
didactice implicate
Noi nuconfirm
avem conflicte
faptul c,
n coala
n general
noastr
conflictul
este fraza
este care
vzutapare
ca fiind
n aproape
negativ
90%
i c
din
este dificil, darnnecesar
interaciunile
care apare
pentru
subiectul
evoluia
conflict
organizaiei
n interviurile
colare cu
, demanagerii
reconciliatcolari.
percepia
Directorii de
conflictului
coli
utilizeaz
ca eveniment
eventual termenul
dureros,de
negativ
nenelegeri,
cu percepia
disensiuni,
conflictului
dar fr
cao importan preaoportunitate
mare
de
schimbare
pentru
activitatea
i schimbare
organizaiei
constructiv.
colare. Este i normal dac ne gndim c este greu de
Componenta
recunoscut
o stare
2
care ar aduce pierderi de imagine att colii ct i tensiuni personale.

14
15

Deprinderile managerilor colari de a pstra sub pre lucrurile care nu le plac, de a amna
permanent recunoaterea acestor stri se mai pstreaz din pcate i azi la nivelul colilor.
Rspunsurile directorilor de coli intervievai pun n eviden faptul c fenomenele
conflictuale din organizaia colar sunt percepute ca fiind aspecte puternic negative ale vieii
organizaiei pe care o conduc.
Cadrele didactice au o mai mare disponibilitate de a recunoate existena strilor
conflictuale, chiar dac n rspunsurile lor conflictele au conotaii negative.
Managerii colari intervievai aproape neag existena strilor conflictuale, dar
rspunsurile la ntrebarea: Ct

timp petrecei pentru rezolvarea conflictelor dintre

subordonai? pun n eviden faptul c mai mult de 20% este dedicat rezolvrii conflictelor
dintre subordonai. Timpul pe care managerii colari l acord activitilor de management al
conflictului pune n eviden eforturile pe care managerii le fac pentru soluionarea strilor
conflictuale. Faptul c numai 18% dintre directorii chestionai au participat la cursuri n
domeiul managementului conflictului nainte de a ocupa funcia de conducere ne ntrebm ce
rol ar putea s adopte aceti manageri n gestionarea strilor conflictuale? Cu siguran mai
mult de jumtate vor improviza pentru c nu dein competene n domeniul rezolvrii
conflictelor.
De aceea, n practic activitile de gestionare a strilor conflictuale n organizaia
colar se fundamenteaz pe experiena i intuiia managerilor, ceea ce justific i alegerile pe
care le fac referitor la strategiile de soluionare.
Analiza cauzelor/surselor strilor conflictuale pune n eviden esena demersului de
gestionare a strilor conflictuale din organizaia colar care trebuie s depeasc paradigma
cine are dreptate? n favoarea paradigmei care sunt cauzele/motivele care au dus la
apariia conflictului?.
Analiza statistic a diferenelor mediilor pe toat scala acordate de cele dou categorii
de subieci cauzelor care stau la baza conflictelor din coli pune n eviden diferene statistic
semnificative . Astfel ipoteza nula se infirm i se valideaz ipoteza specific, conform creia
exist diferene semnificative ntre opiniile cadrelor didactice i ale managerilor colari
privind cauzele strilor conflictuale din organizaia colar. Aceste date sunt ntrite i
nuanate de ctre valoarea statistic a semnificaiilor diferenelor pe ultimele dou valori
pozitive ale scalei (valoarea T, obinut prin utilizarea formulei din testul Z).
Conflictele nu dispar de la sine, ele trebuie gestionate. Cadrele didactice
intervievate pun n eviden tendina de evitare (42%), urmat de competiie (38%),
compromis (25%) i numai 18% consider c n colile lor strile conflictuale au fost
gestionate prin colaborare.
16

Avnd n vedere c 55% dintre cadrele didactice consider c soluionarea

conflictelor revine managerilor colari, putem considera c stilurile indicate de cadrele
didactice la itemul anterior revin managerilor lor. Aadar putem considera c 42% dintre
manageri consider c evitarea conflictelor duce la dispariia lor, 38% ncurajeaz competiia
dintre cadrele didactice aflate n conflict, dup principiul dezbin i stpnete, n contextul
dezvoltrii unei culturi competiionale, n defavoarea culturii cooperrii, 25% recurg la
compromis ca o posibil soluie prin care s mpace prile aflate n conflict, dar nu pentru a
soluiona conflictul, ci pentru a nu afecta imaginea instituiei i imaginea lui. n numai 18%
din cazuri managerii recurg la strategii de cooperare. Alegerea unuia dintre aceste stiluri de
soluionare depinde n mare msur de scopurile i interesele urmrite de ctre prile aflate n
conflict, ct i de situaiile concrete ale problemelor din coala respectiv. n realitate aceste
modaliti de soluionare a conflictelor nu apar n stare pur, ci este necesar mbinarea lor n
dependen cu situaia respectiv.
Mai mult de jumtate din cei chestionai 53% - au adus nc o dat n prim plan
faptul c rolul hotrtor n rezolvarea conflictelor l are managerul colar, ntruct se
presupune c el ar trebui s cunoasc cel mai bine problemele colii.
O presiune nconjurtoare este incertitudinea. Schimbrile rapide i repetate la nivelul
organizaiei colare, care fac imposibil adaptarea membrilor la aceste schimbri pot induce
stri conflictuale. 63% dintre cadrele didactice intervievate consider c permanentizarea
reformelor n nvmnt reprezint o cauz a creterii numrului strilor conflictuale din
organizaia colar.

Componenta 3
n cadrul studiului de caz pentru identificarea strii actuale a anumitor aspecte ale
vieii organizaionale privind atitudinea fa de schimbare i stilul de soluionare a strilor
conflictuale am utilizat dou instrumente standardizate: chestionarul standardizat elaborat de
Ticu Constantin, Atitudine fa de schimbare i testul Thomas Kilmann.
Ipoteza studiului:
Am presupus c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice coreleaz
difereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.
n studiul de fa am aplicat Testul Thomas-Kilmann membrilor echipei manageriale
i colectivului de cadre didactice din cadrul organizaiei colare n care am desfurat studiul
de caz. Pe lng administrarea propriu-zis a testului, analiza rezultatelor i interpretarea
acestora s-au realizat n prezena persoanei chestionate, aceasta contientiznd prile pozitive

17

i negative ale strategiei sale dominante i posibilitatea de a-i controla, chiar modifica
strategia dominant.
Ipoteza studiului actual a presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea fa
de schimbare a cadrelor didactice i strategia pe care o abordeaz acesta pentru a rezolva
conflictul. Am pornit de la premisa c o persoan care manifest o anumit atitudine fa de
schimbare va tinde s abordeze conflictul printr-o strategie specific, care se va regsi la toate
cadrele didactice care se nscriu n acelai pattern, care manifest aceeai atitudine fa de
schimbare.
Am presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea personalist fa de
schimbare i strategia de soluionare a conflictlor prin colaborare, c exist o relaie de
asociere ntre cei care manifest atitudini raionaliste i strategiile prin competiie i
acomodare iar cei care manifest atitudini conservatoriste tind s-i rezolve conflictele prin
compromis i evitare.
Testarea acestei ipoteze s-a fcut prin testul Chi-Ptrat al asocierii, acesta fiind un test
nonparametric, pentru testare n care variabilele sunt de tip nominal, n acest caz ambele sunt
msurate pe o scal nominal, att atitudinea fa de schimbare (personalist, raionalist,
conservatoare), precum i strategia de rezolvare a conflictului (prin competiie, cooperare,
compromis, evitare, acomodare).
Aceast ipotez nu se confirm. Testul x2 pentru asocierea variabilelor indic faptul
c nu exist relaie de asociere semnificativ n funcie de atitudinea fa de schimbare , x 2
(critic) este 9, 49 la un p0,05, x2 calculat are o valoare mai mare dect cel critic, astfel nu
putem afirma c unei anumite atitudini fa de schimbare i corespunde o anumit strategie de
rezolvare a conflictului. Ceea ce nseamn c mai exist o serie de factori care pot influena
strategiile de soluionare a strilor conflictuale pe care le pun n aplicare cadrele didactice.
Strategiile de soluionare a strilor conflictuale puse n practic de ctre cadrele
didactice sunt dependente de procese cognitive i non-cognitive ale personalitii celor
implicai, precum i de contextul n care apar i se manifest strile conflictuale.

CONCLUZII

Capacitatea de a gestiona cu succes conflictele este o abilitate important pentru

directorii de coli. Strategia corespunztoare de gestionare ntr-o anumit situaie necesit
identificarea originii conflictului, a participanilor precum i a relaiilor lor, n scopul de a
aplica tehnica de soluionare cea mai eficient. Din moment ce conflictul este inevitabil n
coli, managerii colari trebuie s fie pregtii pentru a le rspunde, nu neaprat pentru a
18

elimina, pentru c este imposibil, ci pentru a obine beneficii de pe urma lor. n consecin,
anticiparea, identificarea conflictelor trebuie s constituie primele dou faze ale unui
management al conflictelor eficient.
Scopul general al acestei cercetri este, n primul rnd, de natur metodologicoteoretic, n sensul c reprezint o contribuie la studiul conflictului
organizaional al colii,

n contextul

schind o serie de argumente i strategii pentru gestionarea

constructiv a conflictelor n contextul unor schimbri cu caracter continuu. n acest sens,

contribuia principal se refer la configurarea unui cadru conceptual, care s permit o
analiz adecvat a conflictelor de substan din organizatia colar. Astfel, procedeele de
analiz a conflictului tip , de gestionare i rezolvare a unui conflict, n special listele de
strategii i tactici de mediere si negociere din literatura de specialitate, au fost integrate n
perspectiva scolii ca organizaie care nva i produce nvarea . Managerii organizaiilor
colare trebuie s fie contieni de faptul c un conflict ntr-o organizaie poate fi pozitiv sau
negativ, poate contribui la eficiena organizaiei i la realizarea obiectivelor, n condiiile n
care conflictul este unul sntos (funcional) i nu i este permis s ruleze la extreme
patologice.
Liderii organizaiei colare trebuie s identifice dac situaiile conflictuale sunt de
fond sau afective, personalizate. Situaiile conflictuale de fond fac referire la decizii, direcii i
aciuni, n timp ce cea de-a doua categorie sunt conflicte de personalitate. Prin identificarea i
nelegerea naturii conflictului pot fi abordate n mod eficient strategii de soluionare a
conflictelor identificate anterior.
Din

punct de

vedere

metodologic

demersul investigativ pentru elaborarea unui

cadru metodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia

colar este aciunea - cercetare.
Managerii care vor recurge la utilizarea modelului cercetrii-aciune nu o vor face
pentru a descoperi noi adevruri, ci pentru c acest model le va oferi posibilitatea de
gestionare eficient a strilor conflictuale prin care pot contribui la construirea unui climat
pozitiv.
n coal , n activitatea instructiv-educativ profesorii promoveaz strategii de
nvare prin colaborare i cooperare, lucrul n echip, dar la nivelul organizaiei colare
cadrele didactice promoveaz astfel de strategii? Se promoveaz cooperarea i colaborarea, se
ncurajeaz munca n echip? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt importante pentru c
echipa ca form de organizare a activitii reduce sursele multe din sursele conflictelor nc
din fa , datorit procesului de comunicare deschis din cadrul echipei.

19

n consecin se impune construirea unui climat de munc deschis care s ncurajeze

procesele competitive benefice, n care prile s concureze unele cu altele dar fr a se
ajunge la conflicte disfuncionale, cu efecte negative att la nivel individual, ct i la nivel
organizaional.
Semnificaia neconfirmrii ipotezei referitoare la relaia de asociere dintre atitudinea
fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiile de soluionare pe care le dezvolt este
aceea c nu exist o strategie de soluionare a strilor conflictuale valabil pentru toate
situaiile conflictuale ceea ce pune n eviden importana aspectelor de natur decizionalstrategic a activitii managerului colar.
n ultimul timp se impune tot mai mult un nou termen, transformarea conflictului. Dei
aceast noiune o ntlnim mai nti la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care
propune pace prin abordarea transformativ Conflict Transformation by Peaceful Means,
John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluia acestei abordri, care urmrete
obinerea pcii n organizaii.
Organizaiile colare care accept colaborarea i compromisul ca dominante n
rezolvarea conflictelor creeaz teren de manifestare abordrii transformative comparativ cu
organizaiile nchise, plafonate care in conflictul sub pre.
Valorificnd elementele abordrii transformative a conflictelor prezentm un model
propriu de soluionare a unui conflict structurat n ase etape, la care managerul poate recurge
atunci cnd i propune soluionarea constructiv a strilor conflictuale:
Etapa 1- Descifrarea este etapa n care sunt identificate elementele cheie, nucleul
problemei;
Etapa 2 Explorarea factorilor determinani ai conflictului prin elaborarea hrii
conflictului;
Etapa 3 Colaborarea construirea interpretrilor proprii, formularea de ntrebri,
confruntarea interpretrilor i argumentelor proprii;
Etapa 4 Elaborarea soluiilor prin stabilirea strategiei, tehnicilor i tacticilor de
soluionare;
Etapa 5 Aplicarea (implementarea) const n efectuarea de adaptri, de modificri,
dezvoltri n funcie de context;
Etapa 6 Evaluarea modului de soluionare , aprecierea nivelului de colaborare i
cooperare.
Gestionarea eficient a strilor conflictuale necesit diminuarea caracterului
autocratic al conducerii colii i transformarea directorului de coal n lider democratic
preocupat de stabilirea relaiilor interpersonale n organizaie de comunicare i colaborare,
20

de motivare a profesorilor pentru realizarea obiectivelor i pentru creterea gradului de

responsabilitate n rezolvarea sarcinilor.
Atunci cnd abordm relaia comunicare conflict punem n eviden dou direcii:
pe de o parte n cadrul comunicrii se pot dezvolta o serie de bariere care se pot constitui n
surse ale conflictelor, iar pe de alt parte pentru soluionarea strilor conflictuale putem
dezvolta situaii optime de comunicare.

nelegerea de ctre managerii colari a surselor

conflictului poate conduce la selectarea strategiei adecvate de comunicare. Cercetarea

empiric desfurat a pus n eviden faptul c deficienele de comunicare se pot constitui n
surse ale conflictelor de substan din organizaia colar.
Optimizarea comunicrii ntre manageri i subordonai prin identificarea a ct mai
multe cmpuri perceptive comune poate asigura condiile necesare gestionrii eficiente a
strilor conflictuale inerente vieii organizaionale. Situaia optim de comunicare este
situaia pentru exprimarea celuilalt, n care el se simte pur i simplu ascultat. i facem
precizarea c n contextul rezolvrii strilor conflictuale nu este vorba de o ascultare
interpretativ sau evaluativ, ci de una comprehensiv.
Elemente de noutate pe care le-a adus aceast lucrare:
n plan teoretic sinteza conceptual privind conflictul, n general, i a celui din
organizaia colar , n particular, considerm c este de o mare utilitate i actualitate practic
pentru managementul organizaiei colare. Pentru c planificarea i introducerea oricrei
schimbri conin un potenial conflictual, fenomenul conflictului este un aspect esenial i
omniprezent al activitii de management educaional.
n plan practic aplicativ s-a urmrit identificarea opiniilor cadrelor didactice i a
managerilor colari referitoare la

strile conflictuale, la strategiile de soluionare i

consecinele lor asupra activitii organizaiei colare.

Punerea n eviden a culturii conflictuale de la nivelul cadrelor didactice pune n
eviden necesitatea dezvoltrii la nivelul organizaiei colare a unei culturi a conflictului
funcional, benefic introducerii inovaiilor n educaie.
Diversitatea intereselor ntr-o organizaie face ca un conflict s existe, ceea ce este un
lucru pozitiv atta timp ct diversitatea este cea creeaz conflictul, dar n acelai timp ofer i
alternative de rezolvare a conflictului. Studierea conflictului ca fapt ce nu poate fi evitat n
schimbarea organizaional va oferi noi direcii tratrii situaionale a strilor conflictuale.
Rezultatele demersului investigativ dovedesc necesitatea programelor pentru
rezolvarea conflictelor adresate att cadrelor didactice, ct i managerilor colari. Studiul a
pus n eviden rolul major care revine managerului colar pentru gestionarea eficient i

21

constructiv
11. Burdu
a strilor
E., Cprrescu
conflictuale
G., Androniceanu,
(cadrele didactice
A., intervievate
Miles, M., (2000),
ntr-o proporie
Managementul
covritoare
consider
schimbrii
c managerul
organizaionale,
colar este celEditura
care trebuie
Economic,
s gestioneze
Bucureti
conflictele).
n contextul
12. Carnall,
n care
A.C.,
managementul
(1990), Managing
conflictului
Change
reprezint
in Organizations,
un aspect important
Prentice Hall,
al activitii
London
manageriale
13. Chelcea
programele
S., (2001),Metodologia
pentru rezolvareacercetrii
conflictului
sociologice.
au un impact
Metode
asupra
cantitative
abilitilor
i
managerilor
calitative,
de a-i Editura
controlaEconomic,
propriile conflicte
Bucureti
constructiv.
14. Cloke,
Demersul
Kenneth,
de realizare
Goldsmith
a uneiJoan,
analize
(2000),
calitative
Resolving
asupra Conflicts
opiniei cadrelor
at Workdidactice
, Publisher:
i a
managerilor
Willycolari
&Sons,
privind
Incorporated,
strile conflictuale
John
poate fi continuat prin centralizarea i
monitorizarea
15. Cojocaru,
informaiilor
V.- M., (2004),
privind
Introducere
modalitilendemanagementul
soluionare a strilor
educaiei,
conflictuale,
E.D.P., R.A.,
prin
evaluarea
Bucureti.
i diseminarea bunelor practici.
Studiul
16. iniiat
Constantin
poateconstitui
Stoica, A.,
o premis
Neculau,pentru
A., (coord.),
elaborarea
(1998),
de strategii
Psihosociologia
adecvate de
rezolvrii
soluionare
a conflictelor
conflictului,
n vederea
Editura
maximizrii
Polirom,
potenialului
Iai.
inovativ al conflictelor prin metode de
cooperare
17. Constantin
i colaborare.
Stoica, A., (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare i
diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai.
18. Constantin, T., (2002), Constantin Stoica, A., Managementul resurselor umane.
Bibliografie
Ghidselectiv
practic i instrumente, Editura Institutul European, Iai
19. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologic a personalului , Editura Polirom, Iai.
1. Abric,
20.
Cornelius,
J. C.,
H.,(2002),
Faire, S.,
Psihologia
(1996), tiina
comunicrii.
rezolvrii
Teorii
conflictelor,
i metode ,Editura
Edituratiinific
Polirom, i
Iai
Tehnic,
Bucureti.
2. Alecu
21.
Craiovean
S., (2007),
M., P.,Dezvoltarea
(2006), Introducere
organizaiei
n psihologia
colare. Managementul
resurselor umane,
proiectelor.
Editura
E.D.P., R.A., Bucureti
Universitaria,
Bucureti
3. Allen,
22.
Crueu,
G.,P.(1998),
L., (2007),
Management
Grupurilemodern.
n organizaii,
Leading,
Editura
disponibil
Polirom,
la : http://
Iai. telecollege.
23. Deep,
dcccd.edu/mgmt1374/book
S., Sussman, L., (1996),
contents/4directing/leading/lead.htm
Secretul oricrui succes: S acionm intligent,
4. Andras,
EdituraP.,Polimark,
Erdos, G.,
Bucureti.
(2001), Management , Leadership and Charisma, disponibil la
24. Deep,
htpp://S.,
www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt
Sussman, L., (1998), Cum s discutm pentru a obine ceea ce vrem,
5. Avram,
EdituraE.,Polimark,
Cooper, C.
Bucureti.
L., (coord.), (2008), Psihologie organizaional-managerial.
25. Dahrendorf,
Tendine actuale,
R., (1996),
editura
Conflictul
Polirom, Iai.
social modern, Editura Humanitas, Bucureti
6. Barbu,
26.
Dana, I.D.,
D., (2001),
(2009),Conflict
ClimatulResolution
educaional
Mediation
i managementul
Tools forcolii,
Everyday
E.D.P.,
WorkR.A.,
life,
Bucureti.Hill
McGraw
7. Bell,
27.
Friedberg,
Arthur E.,
(2007),
Organizatia,
Gestionarea
in XXX
conflictelor
(coord. R.
n organizaii.
Bourdon), Tratat
Tehnici
de de
sociologie
neutralizare a
agresivitiidin
(traducere
verbale,
limba franceza),
Editura Polirom,
Ed. Humanitas,
Iai
Bucuresti, 1992, pp.408,409.)
8. Bogathy,
28.
Gary, J.,Z.,
(1998),
(coord.),
Comportament
(2007), Manual
organizaional,
de tehnici iEditura
metodeEconomic,
n psihologiaBucureti
muncii i
29. Ghergu,
organizaional,
A., (2007),
Editura
Management
Polirom, Iai.
general i strategic n educaie. Ghid practic,
9. Boza,
Editura
M.,Polirom,
(2010), Atitudinile
Iai
sociale i schimbarea lor, Editura Polirom, Iai.
10. Gordon,
30.
Brantley J.R.,
Bain,(1996),
P., Bender,
Organizational
W., (2006), Teaching
Behavior. ALeadership,
Diagnostic Approach,
disponibil la5. ed. ,
http://www.asceditor.usm.edu/ARCHIVES/2006/CEUE01_Bain06_100.htm
Prentince Hall, Boston
22
23

31. Labr
51.
Grant,A.V.,
W., (2002),
(2008),Rezolvarea
SPSS pentru
conflictelor,
tiinele educaiei,
Editura Teora,
EdituraBucureti
Polirom, Iai
32. Lieberman,
52.
Hesselbein, a.,
F., Miller,
Goldsmith,
L., (2004),
M., .a.,
Teacher
(2000), Leadership,
Organizaia San
viitorului,
Francisco:
Editura
JohnTeora,
Wiley
Bucureti
Sons.
Inc.
33. Lisievici,
53.
Hiltrop J.-M.,
P., (1997),
Udall, Calitatea
S., Arta negocierii,
nvmntului.
Editura
Cadru
Teora,
conceptual,
Bucuretievaluare i
34. Huberman,
dezvoltare,A.,
E.D.P.,
M., (1978),
R.A., Bucureti
Cum se produc schimbrile n educaie: contribuie la
54. Lukacs
studiul inovaiei,
E., Comportament
E.D.P. Bucureti

organizaional,

disponibil

la

http://

www.

35. Handy,
idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs
C., (1991), Gods of Management, Business Books, London
36. Manolescu,
55.
Handy, C., (2007),
A., (2001),
Epoca
Managementul
iraiunii: o gndire
resurselor
nouumane,
pentru oediia
lume anou,
III-a, Editura
trad. Ion
Vioiu, Editura
Economic,
Bucureti
CODECS, Bucureti
37. Mathis,
56.
Hargreaves,
R.L.,D.Nica,
and P.C.,
Hopkins,
RusuD.,
C.,(1994),
(coord.),
Development
(1997), Managementul
Planing for School
resurselor
Improvement,
umane,
EdituraLondon,
Economic,
Cassell.
Bucureti
38. Mastenbroek,
57.
Hargreaves, D.,
W.(1995),
F., (1987),
School
Conflict
culture,
Management
school effectiveness
and Organization
and school
Development,
improvement,
John
Wilwy & Sons
School
Ltd,
Effectiveness
England and School Improvement
39. Moscovici
58.
Hargreaves,S.,D.,Buschini
(1997), F.,
Principii
(2007), ale
Metodologia
schimbrii educaionale,
tiinelor socioumane,
E.D.P., R.A.,
Editura
BucuretiIai
Polirom,
40. Mullins,
59.
Harris, A.,
L.Muijs,
J., (1996),
D., (2004),
Management
Improving
and Organizational
Schools Through
Behavior,
TeachersPitman
Leadership
Publishing,
disponibil: London
http://books.google.ro/books?isbn=0335225705
41. Neculau,
60.
Hoffman,A.,
O.,(coord.),
(1999), Management.
(1996) Psihologie
Fundamente
social.socio
Aspecte
culturale,
contemporane,
editura Editura
Victor,
BucuretiIai.
Polirom,
42. Neculau,
61.
Hockley A.,
A., (2007),
(coord.),Educational
(2000) Analiza
Management,
i intervenia
Editura
n grupuri
Polirom,
i organizaii,
Iai
Editura
43. Ilie,
Polirom,
V., (2009),
Iai. Elemente de management i leadership educaional, Editura Paralele
62. Nicolescu,
45, Piteti O., Androniceanu, a., .a. (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale
44. Iosifescu
ale organizaiei,
S., (coord.),
editura
(2001),
Economic,
Impactul
Bucureti
msurilor de reform la nivelul unitilor
63. Nicolescu,
colare, disponibil
O., Nicolescu,
la www.edu.ro
C., Tranziia organizaional i rezistena la schimbri,
45. Iosifescu
http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf
., (coord.) (2002), Culturi organizaionale n coala romneasc,
64. Nicolescu
disponibil O.,
la www.edu.ro
Verboncu I., (1997), Management, ed. a II-a, Editura Economic,
46. Iucu,
Bucureti
R.B., (2000), Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice
65. Nicolescu,
i metodologice,
O., (coord.),
Editura
(1993),
Polirom,
Ghidul
Iai managerului eficient vol. I II, editura
47. Joia
Tehnic,E.,
Bucureti
(2000),

Management

educaional.

Profesorul-manager:

roluri

66. Niculescu,
metodologie,
R.M.,
Editura
(1994),
Polirom,
A nva
Iais fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea
48. Oran,
67.
Joia E.,Fl.,
(2002),
(2004),
Strategii
Management
constructiviste,
educaional,
Editura
Editura
Universitaria,
Universitii
Craiova
din Oradea,
49. Joia
Oradea
E., (2009), tiina educaiei prin paradigme. Pedagogia vzut cu ali ochi,
68. Pnioar,
Editura Institutul
I.- O., (2003),
European,
Comunicarea
Iai
eficient. Metode de interaciune
50. Joia
educaional,
E., (2010),Editura
Metodologia
Polirom,educaiei.
Iai
Schimbri de paradigm, Editura Institutul
European, Iai
24
25

69. Pnioar, G., Pnioar, I.- O., (2004), Managementul resurselor umane. Ghid
practic, Editura Polirom, Iai
70. Pnioar, G, (2006), Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes,
Editura Polirom, Iai
71. Petelean A., (2006), Managementul conflictelor , EDP, R.A., Bucureti
72. Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), Tehnici de comunicare , editura
Polirom, Iai
73. Pun, E., (1999), coala abordare sociopedagogic, Editura. Polirom, Iai
74. Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, Styles of leadership in schools. Criteria of
assessing their efficacy, in

Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House, Craiova

75. Popescu Alexandrina Mihaela, Organizational culture and change in education,
Innovations in education and schools: acts of international academic and practical
conference : may 28 -30, 2007: Vidin, Craiova.
76. Preda m., (2006), Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz,
Editura Polirom, Iai
77. Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), Managementul organizaiilor. O sintez a celor
mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti
78. Stanciu ., Ionescu M.A., (2005), Cultur i comportament organizaional, Editura
Comunicare.ro, Bucureti
79. Stoll, L. and Fink, D., (1994), School effectiveness and school improvement: voices
from the field, School Effectiveness and School Improvement
80. Tudoric R., (2007), Managementul educaiei n context european, Editura Meronia,
Bucureti
81. Virga, D., Virga,P., Provocarile managementulu. Puterea si conflictul, Timisoara,
1997
82. Vlsceanu L.(coord.), (2002), coala la rscruce. Schimbare i continuitate n
curriculumul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact, vol. I, II, Editura Polirom,
Iai
83. Vlsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti
84. Vlsceanu, M., (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti
85. Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom,
Iai

26

86. Zlate M., (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura

Polirom, Iai
87. Zlate M., (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Editura
Polirom, Iai
http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009Noiembrie/Ilie%20Marian%20%20Culturi%20O
rganizationale%20in%20Spatiul%20Universitar%20Romanesc/rezumat_teza_doc_Ilie_Maria
n.pdf
http://revistamanagementmilitar.unap.ro/pdf/RevistaDeManagementSiEducatie-Nr.1
2006.pdf#page=10

27