Lector univ. dr.

AUREL GHEORGHILA

MANAGEMENT
TURISTIC
- NOTE DE CURS -

BUCURETI

CUPRINS

INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. coli contemporane de gndire managerial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Concepte i definiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Eficiena managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Managementul firmei secolului XXI i principiile managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Cultura organizaional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6
8
10
12
14

CAPITOLUL II. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Funcia de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Funcia de coordonare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Funcia de previziune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1. Previziunea ca funcie a managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2. Prognoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3. Planificarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.4. Programarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Funcia de motivare i antrenare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1. Motivarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.2. Antrenarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Funcia de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20
24
27
27
31
32
35
35
35
39
40

CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT

3.1. Caracteristicile deciziei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Tipologii ale deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Elemente ale procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Modele decizionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Etapele procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Factorii care influeneaz procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.
Principalii
pai
n
elaborarea
deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Eficacitatea deciziilor manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9. Decizia strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45
46
49
50
51
55
55
58
59

CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE

4.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Rolurile i aptitudinile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Comportamentul, competena i autoritatea managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Stiluri de conducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6. Activiti manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7. Strategii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62
62
64
65
66
73
75

CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE

5.1. Managementul prin proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Managementul prin excepie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Managementul prin obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Metoda de conducere prin edin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5. Metoda de conducere prin produs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81
84
89
92
95

5.6. Managementul prin diagnosticare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.7.
Managementul
prin
delegare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8. Managementul prin tabloul de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.9. Metoda de conducere pe baz de rezultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.10. Managementul bazat pe motivaie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.11. Managementul bazat pe arborele decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97
97
98
99
99
104

BIBLIOGRAFIE SELECTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

ANEXE
1.
Lista
documentelor
ntocmite
de
programul
director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Sarcinile consiliului consultativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Activitatea de personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . . . .
4. Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvmnt, salarizare, organizare
i protecia muncii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. ef compartiment personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . .
6. Activitatea de protocol, probleme administrativ gospodreti, secretariat i protecia
mediului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Activitatea juridic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. ef centru (oficiu) de calcul: atribuii, competene, responsabiliti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Contractul de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPITOL I
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN
3

109
110
111
113
114
115
117
118
119

1.1. COLI CONTEMPORANE DE GNDIRE MANAGERIAL

Managementul se situeaz de-a lungul preocuprilor tradiionale a tiinei organizaiilor,

perceput ca tiin a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el i fixeaz o finalitate esenial
utilitar i clar operaional. Ambiia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult,
preceptele care permit organizaiilor s ating obiectivele pe care i le-au propus cu maximum
de eficacitate. El se distinge ns de simplele practici empirice i de primele formulri ale
tiinei organizaiilor printr-o formalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic i
conceptual este esenial n management, care are tendina de a combina practica cu o
"reprezentare a realitii care se vrea tiinific". Este vorba de "un ansamblu de practici..."
unde se combina pragmatismul i cunoaterea tiinific" (J. P. Nioche).
La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendin accentuat de depire
a cadrelor "gestiunii operaionale", fondat pe o logica a optimizrii de-a lungul activitii
cotidiene, pentru a se implica n ambiia de a atinge un "management strategic", ce integreaz
ntr-o strategie global un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic,
posibilitile i resursele ntreprinderii, obligaiile i presiunile sociale, interne si externe.
Aceast gestiune se finalizeaz printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite
de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privat nu este singurul model managerial
posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes.
Aceast viziune va deveni tot mai complex prin asimilarea "contextelor organizaionale":
managementul nu este de fapt dect un ansamblu de reguli foarte generale care sunt
susceptibile a urma variante diferite, n funcie de organizaia n cauza.
Teoria numita a "contingenei" ncearc s-i identifice formele specifice de management,
ce variaz dup configuraia mediului, natura organizaiei i strategiile urmate. Astfel, un
sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale i o centralizare puternic
(Burns i Stallker) va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem "organic", n
care regulile formale au o importan mai mica iar descentralizarea este mai accentuat,
corespunde mai bine unui mediu instabil.
Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe
presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea
logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan
deinerea de abiliti inter-personale, abiliti de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline - tiine
sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic
i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de
funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i
abilitile.
Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau
economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l
ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la
conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre
clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s
fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea
problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-

lea, ca birocraii "raionale". Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i

au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.
Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n
practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au
schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea
obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii
manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul
secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XXlea i a fost condus de francezul Henri Fayol care n 1916 a publicat Managementul
general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n
orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de
gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent
diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.
Astfel, noua coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana
acordat funciilor managementului - activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea,
coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de
gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile lui Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele
cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit
comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i
comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare
numr de cercetri.
coala menionat, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c
managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem - un sistem deschis care
interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele,
condiii economice, oferta de for de munc etc), precum i rolul de a cuta metode prin care
s influeneze mediul.
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi
organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre
aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i
s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care
oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitatea
utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i
a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri
(contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin
utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe
analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de
management unic, universal eficace. De exemplu, Douglas McGregor considera c managerii
pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe
care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv

negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din
urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert i Abraham
Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker
(n Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s
demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i
tehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar
fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n
ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor,
de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie
universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie
aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din
punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.
1.2. CONCEPTE I DEFINIRI

Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat,
un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile
organizaiei din care fac parte.
a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaz un ansamblu de
experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici
de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii:
- se exercita cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci
o meserie solitar;
- datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de "teren".
b) Aceasta meserie consta n a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen
generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a
dirija", "a comanda", "a coordona", "a face s participe", "a anima". Termenul reinut nu este
important pentru moment; ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe
care trebuie s ating n comun anumite obiective.
c) Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor
constrngeri / oportuniti specifice. Acest context este dat. Se poate aciona n ideea de a-1
face s evolueze, s se modifice, dar trebuie inut ntotdeauna cont de existenta lui, iar
practica managerial trebuie s se adapteze n funcie de realitatea existent.
d) Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
e) Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile
organizaiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente eseniale ale managementului
public:
- pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Aa cum spunea filosoful
chinez Sun-Tz: "Cel ce nu are obiective nu risc s le ating". Ori, ntr-o organizaie,
obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite; chiar dac ele exista uneori la nivelul
organizaiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecrui sub-ansamblu. Este deci
necesar un efort de a realiza aceast "transcriere".
- un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei
fa de obiectivul stabilit, chiar dac acetia au iniial obiective personale divergente, chiar
opuse.

Managementul tiin i art. Rezultatele obinute de o organizaie depind de

manager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea
unui obiectiv comun presupune i se bazeaz pe experiena i talentul managerului.
Multa vreme s-a considerat c eficienta n activitatea managerial este determinat n
mod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea,
originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine De aici
ideea ca managementul este o art deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea
unor situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context
caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd pe
calitile personale se grefeaz i cunotine specifice de management. Evoluia cunotinelor
privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei tiine,
deoarece ne aflm n faa unui corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care utilizate
n activitatea practic contribuie la creterea eficienei activitii unei organizaii.
Managementul eficient nu este o art sau o tiin, ci art i tiin, deoarece presupune
utilizarea calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un
context determinat. n practica de fiecare zi a unui manager se ntlnesc att aspectele artistice
(mai evidente la stilul de management) ct si cele tiinifice (n domeniul inter-personal,
informaional, decizional).
Specialitii admit ca trsturi definitorii pentru manageri:
dubla profesionalizare (cunotine din domeniul proteciei copilului i cunotine specifice
de management, n cazul directorilor de coli, de exemplu);
creativitatea activitilor manageriale, deoarece n aproximativ 80% din cazuri managerul se
confrunt cu situaii noi.
Acest lucru este nc un argument n sprijinul ideii ca managementul este art i tiin,
n care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armonios
determina evoluii pozitive la nivelul unei organizaii.
Coninutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaz,
managementul conine doua domenii:

management strategic: domeniu de activitate care proiecteaz i pregtete evoluia

organizaiei (aciune pe termen mediu i lung);

managementul operaional: domeniu de activitate care asigura funcionarea

cotidian a organizaiei (aciune pe termen scurt).
Adresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur preocupndu-se de resursele, metodele i
instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaiei,
managementul are doua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul Resurselor
Umane i Managementul Mijloacelor.
Intersectnd domeniile i componentele, rezult cele patru zone ale managementului:
1) Managementul strategic al resurselor umane, care nseamn stimularea eficienei
profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului,
dezvoltarea unei politici de comunicare intern, gestiunea strategic a competenelor;
2) Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opiunilor strategice legate
de structura organizaiei, parteneri, instrumente strategice de analiz a contextului i de
planificare, etc.;
3) Managementul operaional al resurselor umane, care reprezint managementul
relaional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului,
comunicarea cotidiana);

4) Managementul operaional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul

instrumental i care se refer la decizie, delegare, descrierea funciilor pentru fiecare
component a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.
Concluzii. n concluzie, orice manager trebuie s i asume sarcini operaionale i
strategice. n cazul managerilor de nivel 1 (ex: efi de centre de plasament, efi de servicii etc
- care conduc o echipa n care nu mai exist i alte nivele interne de conducere) sarcinile
acestora sunt preponderent operaionale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei
manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor direciilor
judeene pentru protecia copilului) dimensiunea strategica este necesar s fie mult mai
dezvoltat.
1.3. EFICIENA MANAGEMENTULUI

Evoluia, progresele factorilor de producie i, n strnsa legtur cu acestea, a relaiilor

economice s-a reflectat la conturarea managementului ca o important component a tiinei
i practicii sociale precum i n semnificative progrese n domeniul eficienei sociale.
n abordarea i exercitarea managementului, esenialul este obinerea unei eficiene ct
mai ridicate, n primul rnd a unei eficiene economice. Managementul presupune ca, pe baza
unor informaii, s adopte deciziile ce se impun, s iniieze aciunile necesare pentru
operaionalizarea acestora i, n final, s se obin rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea
funciilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare,
este necesar a avea loc n condiiile atingerii unor niveluri superioare de eficien.
Legtura organic ce exist ntre management i eficiena social - economic se
manifest n evoluia societii, n dublu sens: pe de-o parte prin decizii i aciuni de
previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, managementul influennd felul i
dinamica eficienei att in sistemul conductor, ct i n cel condus, iar pe de alta parte,
eficiena nu este un scop n sine, ci o modalitate utilizat n ndeplinirea obiectivelor, cu
consumuri reduse de resurse.
Elementele pe care se fundamenteaz corespondena dintre management i eficien se
refer la urmtoarele:
1. Exercitarea managementului a urmrit, n toate sistemele social- economice,
ndeplinirea cantitativ i calitativ a unor obiective stabilite i fundamentate de decidentul
individual sau de grup. Calitatea i eficacitatea managementului s-a concretizat din aceast
perspectiv, n fundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulrii procesului de
management, se poate interveni cu msuri pentru a stopa sau diminua unele consumuri
ridicate fa de prevederi, ceea ce denot importana managementului n toate fazele acestuia previzional, operativ i post-operativ. Comensurarea permanent a efectelor i compararea
lor cu eforturile depuse pentru a evidenia eficiena activitilor conduse, gradul de ndeplinire
a obiectivelor stabilite reprezint o trstura definitorie a unui management eficace, dinamic;
2. Eforturile omului - izolat sau n grupuri - au urmrit, pe toate treptele istorice ale
dezvoltrii societii, obinerea unui nivel ct mai ridicat al rezultatelor, care s-i permit
satisfacerea necesitilor proprii i dezvoltarea societii. Eficiena i creterea sa au constituit
mobilul principal al activitii de conducere, chiar dac n primele stadii ale evoluiei
societii contientizarea lor era inexistent sau avea dimensiuni mult mai reduse fa de etapa
actual. Ptrunderea n zonele mai fierbini" ale civilizaiei atest conceperea i
operaionalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management,
strategii ce urmresc, direct sau imediat, creterea eficientei economice. Fr adoptarea unor
decizii corespunztoare, fezabile, eforturile umane nu i-ar fi gsit o finalitate, mpiedicnd
progresul economic si social;

3. Principalele elemente prin care managementul a influenat nivelul i dinamica

eficienei se regsesc n subsistemele sale - organizatoric, informaional, metodologic i
decizional - n spatele crora se afl ntotdeauna decizii; prin intermediul lor omul i-a
stabilit obiective pe termen lung, mediu i scurt, i-a fixat principalele modaliti de realizare
i resursele necesare, precum i rezultatele benefice pentru el i semenii lui, organizai n
structuri specifice fiecrei etape de dezvoltare a societii. Funcionalitatea mai sczut a
uneia din componentele majore ale managementului afecteaz, mai mult sau mai puin,
eficiena managementului n ansamblul sau i eficiena obinut n sistemele conduse. De aici
necesitatea unei abordri sistemice a corelaiei dintre management i eficien, n favoarea
sporirii acesteia din urm, considerata drept criteriu fundamental de apreciere a calitii
managementului. Amplificarea eficienei sociale de la un sistem economic la altul este
consecina fireasc i a creterii caracterului tiinific al managementului. Trecerea treptat de
la empirism la tiin n domeniul managementului s-a manifestat n sporuri ale eficienei n
toate sferele societii, cu impact pozitiv asupra dezvoltrii acestuia. Abordarea corelativa a
managementului i eficienei impune reliefarea nsi a elementelor legate de eficienta
managementului.
Eficiena managementului poate fi analizat, n aceste condiii, din doua unghiuri:
> Poate fi evideniat prin prisma eficienei domeniului condus - ntreprindere,
localitate, stat, etc. O asemenea viziune predominant i, n bun msur justificat, ntruct
calitatea i eficacitatea managementului condiioneaz decisiv mrimea i calitatea
rezultatelor obinute n domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci un
mijloc de a facilita prin intermediul unor decizii corespunztoare de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare ndeplinirea obiectivelor asumate de o organizare
socio-economic, de societate n ansamblul su. Dei foarte greu sau chiar imposibil de
cuantificat, totui influenta managementului asupra creterii eficienei subsistemelor conduse
este semnificativ.
Un management calitativ superior este eficient n msura n care este capabil s
determine obinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct de
vedere matematic, dezvoltarea economic poate fi exprimat ca funcie de factori economici
poteniali (pe) i de eficacitatea conducerii (Ec), astfel: D = f(pe,Ec). ntre eficacitatea
conducerii i eficiena activitilor conduse (Ea), raporturile ntlnite sunt de forma:
Ec > Ea, cnd n sistemele conduse apar unele dereglri neprevzute, independente de
sistemul de management din interiorul sau;
Ec = Ea, situaie explicat prin desfurarea activitilor conduse i de conducere cu aceeai
intensitate a eficacitii;
Ec < Ea, cnd n sistemele conduse apar sporuri de eficien independente de conducere.
> Pe de alta parte, evaluarea eficienei managementului se realizeaz prin reliefarea
efectelor i eforturilor la nivelul sistemului de management n ansamblul su ori la nivelul
principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, informaional, metodologic
i decizional. Evoluia societii omeneti a nregistrat importante salturi n calitatea i
eficacitatea managementului micro-macroeconomic i social reflectate n creterea mobilitii
structurilor organizatorice, raionalizarea subsistemelor informaionale, mbogirea
instrumentarului de conducere prin conceperea i utilizarea de noi sisteme, metode i tehnici
manageriale, creterea gradului de fundamentare a deciziilor.

1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI i

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbrii. Schimbarea - spun

specialitii - este singura constant, singura certitudine a acestui secol.
Rapiditatea, profunzimea, impactul schimbrii asupra firmelor - locul n care lumea i
consum cea mai mare parte a eforturilor - nu ne mai las timp s ne pregtim pentru aceast
perspectiv, ci ne impune s trecem imediat la adaptare, pentru c, spun aceeai specialiti,
firma sec. XXI, care ncorporeaz deja elemente ale schimbrii - nu mai este doar o
perspectiv, ci o realitate.
Firma, celula de baz a unei economii, este un sistem , i nu unul oarecare , ci un sistem
economico-social deschis, cel mai complex i mai complicat, i sursa principala de bunuri,
servicii i bani care ne asigura existena. Ori, este un lucru arhicunoscut i respectat, i anume,
c principala caracteristic a sistemului este autoreglarea, procesul de important cardinal
pentru firm, care, n linii generale se realizeaz prin management.
Dac la aceste consideraii generale de sintez mai adugm opiniile a doi reputai
specialiti n domeniu i anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre factorii
eseniali care explica de ce este o tara bogata sau sraca "; i Peter Druckerf: Managementul
este principala cale de cretere economic .".. ."Nu exist ri bogate sau srace, ci ri bine
conduse i ri prost conduse", avem n imagine importana fundamentala a managementului.
Subliniind importanta managementului, ca resurs a dezvoltrii, literatura de specialitate
evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul c progresul social este o funcie
dependent de munc, pregtirea personalului, fonduri i dotri, progresul n conducere i ali
factori.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n
vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul
n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie
este mai important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea
compensaiilor
corecte
i
satisfctoare
pentru
toi,
recompensarea competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul
nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza
organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin
buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv
cauza i efectul ineficientei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii subordonailor de a-1 realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.

10

Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului
respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea,
multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect
procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui la
nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului i le-a
sintetizat ntr-unul singur, pe care 1-a numit principiul relaiilor de sprijin: "Conducerea i
alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n
toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului,
valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c
aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. " (R.
Likert).
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de
ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat
nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i
experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun
modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii
elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era
aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa
fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor
cercetri sttea accentul pus pe eficien.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial
contemporan. Astfel, n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick
Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. ns, n timp ce
Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea
n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe
muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real
contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre
primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare
de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor
umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru
creterea productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite
condiii de iluminare. n anii '20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice
susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului.
Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de
intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au
analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c
muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului
c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea
acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite
apariia efectului Hawthorne.

11

S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada

desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai
mare atenie muncitorilor.
Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un
anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:
1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.
2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea performanelor grupului).
3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau
fa de realizrile membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.
8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.
1.5. CULTURA ORGANIZAIONAL FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI

Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,

simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu
implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii.
P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.
Cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale,
care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i
mediului, modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre
strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere
(vezi fig. 1) existnd o corelaie direct i evident.

Structura
organizatoric

Resurse

Sisteme
manageriale

Schimbri
fizice

Strategia

Reuita

Potenialul
uman

Comportamentul

Cultura
organizaiei

Schimbri
intelectuale

personalului

Fig. 1. Relaia Strategie - Cultura organizaional - Performan

12

Cultura organizaional ca o frontier a raionalitii este creat ca un rspuns la

demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor,
teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la
modificrile din mediul intern i extern.
Cultura organizaional (vezi fig. 2) este determinat de trei categorii de factori:
- factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei, fiind reprezentai de:
profilul i personalitatea conductorilor;
riturile i simbolurile specifice instituiei;
comunicaia.
- factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale:
strategia;
structurile i procedurile;
sistemele de conducere.
- factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior. O scurt prezentare a
acestor factori relev dimensiunea i importana lor n managementul strategic i contribuia
la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

Fig. 2. Factorii determinani n cultura organizaiei

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un
anumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral
nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i
fermitatea, n spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i
simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional;
B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor,
ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o
baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale;
C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate,
prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate,
metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot
defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n
organizaie.
D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare,
risc, pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i

13

schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i
nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului.
E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele
de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea
de autoritate relev atitudinea fa de "viaa cotidian" dar i fa de nivelul de implicare n
asigurarea perenitii ntreprinderii.
F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare,
bugetare, salarizare, control, etc, precum i tehnicile de conducere reprezint factori
generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei.
G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de
mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile
subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri
majore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i
ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai
propice pentru adaptarea firmei la noile condiii.
Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care
direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se
construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului
personal angajat, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale
organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului.

Fig. 3. Interveniile n cultura organizaional

Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie

analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii,
parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o
analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o
susin, rezultatele obinute impunnd categorii de intervenii difereniate. Dac cultura
organizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i
stimulare a culturii existente (vezi fig. 3) se dovedete a fi aciunea necesar i suficient;
dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici
specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentru
corelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimic
relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr-o serie
de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale,
valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor.
14

Cultura managerial suport al managementului strategic.

n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice,
sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor
situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii.
Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine
aciunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de
activiti i constituie un factor determinant n managementul strategic:
Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea
unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o
situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi
alocat analizei i identificrii soluiilor eficiente.
Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n
practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit
construite. Lipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic,
imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s
o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele
implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i
participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se
strile i situaiile care ar conduce la mari prejudicii. n managementul strategic toi polii
culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclitnd existena unei reale
culturi organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic.
Analiza strategic a competenelor organizaionale poate fi realizat dintr-o perspectiv
mult mai larg dect cea oferit de rapoartele financiare obligatorii, de informaiile furnizate
prilor de interese implicate ntr-o afacere sau de controalele de rutin ale activitilor, larg
aplicate n firmele din ara noastr.
Premisele de la care am plecat n conturarea identitii firmei se regsesc n:
Calitate - obiectivul este satisfacerea, la cel mai nalt standard, a nevoilor clienilor.
Responsabilitate - asumarea rspunderii fiecrui membru pentru atingerea rezultatului optim.
Reciprocitate - un beneficiu reciproc este beneficiul mprit.
Eficiena - folosirea pn la epuizare a oricrei resurse, de a nu pierde nimic i de a face doar
ceea ce se face bine.
Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de profit ca firma s rmn
liber. Crearea modalitilor de profit e o cerin a libertii de aciune, cci permite firmei si controleze destinul.
Firma se evideniaz prin mprtirea unei culturii proprii, ce creeaz un mediu
familial, un management vizionar i responsabil, ce se bazeaz pe comunicare deschis i
direct, respect, ncredere, integritate i onestitate.
Valorile i atitudinea firmei, alturi de profesionalismul celor ce formeaz echipa
reprezint cel mai preios capital de care dispune, cldind astfel ncrederea i loialitatea
beneficiarilor, care revin nu o dat i atrag i pe alii.
Faima i succesul unei companii se cldesc cu talent, aptitudini, eforturi i determinare.
Contribuia fiecrui om este pentru firm un ingredient necesar mersului nainte al afacerii.
De aceea grija primordial a firmei este aceea de a crea o echip format din oameni care tiu
a mbina nu doar cunotinele, efortul i simul responsabilitii, ci s aduc alturi de acestea
cooperarea i entuziasmul cernd angajailor s lucreze cu mintea, cu inima si cu minile
lor, astfel nct s ating scopul: a presta un serviciu mai bun, la un pre competitiv, care sa
poat fi util unui numr mai mare de clieni. De aceea, att pentru firm, n sine, ct si pentru

15

clienii ei, practicile de angajare sunt astfel concepute nct s asigure recrutarea de oameni
care au dorina de a reui.. Oferirea condiiilor pentru reuit duce la naterea succesului.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dispoziia unei firmei. Prin urmare, succesul si gradul lor de
competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii
constituind bunul cel mai de pre al unei firme .
Modelul contractului de mediere a forei de munca pe care firma l propune partenerilor
si este unul conceput dup principiul fair-play. n aceast perspectiv, prin clauzele inserate
n el, sa nu se abat de la nici unul din principiile de etica n domeniu, n condiiile crerii
unui beneficiu reciproc.
O organizaie implica efortul combinat al unor indivizi. O cretere a gradului de cultur
organizaional n cadrul firmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivel
individual. n final, ceea ce conteaz este omul. Nici o afacere, nici un productor, nici o
instituie nu va avea succes fr implicarea total a celor din interior. Atunci cnd, n cadrul
unei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor fiecrui membru, se ajunge la un rezultat.
Rezultatul final al aciunilor echipei devine astfel superior sumei aporturilor individuale. Este,
poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obinem ceea ce numim valoare-plus i,
implicit, profit-plus.
Procesul de angajare al salariailor trebuie s fie o succesiune metodic de evenimente.
Acest proces ncepe dup determinarea necesitii ca un salariat s ocupe un anumit post i se
finalizeaz cu alegerea candidatului care satisface cerinele postului respectiv, mprtind
principiile i valorile organizaiei respective.
Organizaia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea i direcionarea
acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a managementului.
Succesul firmei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul
leadershipului. Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n
organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a
personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de
comportament.
Cultura organizaional n cadrul firmei
Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaional are
meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a
fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n Statele
Unite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid,
astzi constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coala
managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput s
popularizeze faptul c excelena unei organizaii este dat de modurile comune prin care
membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.
Cultura organizaional, reprezint un complex de comportamente, practici i sisteme de
valori care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale
stau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite ntr-o firm i au
sorgintea n regulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale. Cultura
organizaionala, aadar, nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei.
Cultura organizaionala vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament,
normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de
organizaie privind produsele, filozofia care cluzete politica unei firme fa de partenerii de
afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul
ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.

16

Fiecare firm are propria reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict.
Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrul
firmei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale.
La baza noiunii de cultur organizaionala st aderarea indivizilor la un proiect
mobilizator. Firma nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor practici, valori i
ritualuri colective, ci ar mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea
unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic abordarea firmei ca o microsocietate capabil s instituie regulile funcionarii ei sociale interne. Importana studierii
culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint acest instrument
utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii permite observarea comportamentului uman n
firm i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia.
Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrare
intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea
grupelor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a firmei. Sunt cinci dimensiuni
suficiente pentru a releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor inter-culturale,
suficiente pentru a interpreta comportarea angajailor si a managementului ntr-un context
cultural dat: distanta fata de putere mare / mica, individualism / colectivism, feminitate /
masculinitate, nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen lung /
scurt.
Utiliznd aceste dimensiuni putem identifica cel puin doua perspective total diferite n
ceea ce privete abordarea situaiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin
excelen conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului i un puternic
dinamism la nivelul mentalitilor dar, n acelai timp, dominat de valorificarea diferenelor,
contradiciilor i a controverselor n beneficiul dezvoltrii.
Nu acelai lucru se poate spune despre modelul suedez i cel japonez, caracterizate de
un grad sczut de reactivitate emoional, conformism, dependen fa de norme i, n
general, de un nivel de egalitarism rar ntlnit n lume. Japonia i Suedia constituie puncte de
atracie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adnc nrdcinate n
mediul cultural, au reuit s construiasc adevrata pace social, dei, la nivelul relaiilor
umane "excepionalismul" american este depit de armonia i loialitatea att de caracteristice
modelului japonez i suedez; exemplul oferit de aceste ri demonstreaz nc o dat c
valorile i normele culturale trebuie s constituie principale puncte de reper n analiza
mediului economic.
n raport cu dimensiunile culturii firmei, la nivel micro-economic, conflictul poate fi
privit i ca o surs principal de introducere a schimbrii. Dac meninerea culturii este un
demers relativ uor pentru managementul unei firme, mult mai dificil se dovedete a fi
schimbarea culturii organizaionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbrii l
reprezint conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanelor
organizaionale.
Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce nseamn c
dimensiunile culturii sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Practica managerial
arat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin for a normelor, a obinuinelor i prin
rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fa de noile condiii de pe pia.
Normele impuse de cultura firmei stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil,
comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o firm, n lipsa acestora fiind grav afectat
funcionarea optima a firmei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c favorizeaz
apariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei, cu efecte negative n
planul eficienei economice.

17

CAPITOL II
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Procesul de management se desfoar continuu i nentrerupt n cadrul organizaiilor, el
debuteaz o data cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor i
trasarea sarcinilor i se ncheie o data cu realizarea acestor sarcini i, prin ele, a obiectivelor.
Procesul de management are un caracter ciclic cuprinznd un complex de activiti specifice
desfurate de ctre manageri. Pentru a facilita aciunea de transpunere n practic a acestor
activiti diversificate a fost necesara ordonarea acestora i gruparea lor in funcii / atribute de
management, acestea reprezentnd esena managementului.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima data a fost
Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Din punct de vedere teoretic funcia de management
cuprinde mai multe elemente care i determina forma de manifestare. Aceste elemente sunt:
grupul de activiti integrate;
natura asemntoare i interdependena acestor activiti;
importana activitilor n ansamblul procesului de management;
repetitivitatea aciunii desfurat n cadrul fiecrei activiti.
n funcie de aceste elemente i bineneles de coninutul procesului de management
putem grupa activitile de management n urmtoarele funcii: de previziune, de organizare,
de coordonare, de motivare - antrenare i de evaluare - control.
2.1. FUNCIA DE ORGANIZARE

n literatura romn de specialitate sunt formulate mai multe accepiuni legate de

coninutul acestei funcii de organizare. Astfel Corneliu Russu o definea ca totalitatea
elementelor componente i a relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru
organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a activitilor organizaiei
desfurate n vederea atingerii obiectivelor fixate".
O alt accepiune este cea a lui Ovidiu Nicolescu, care consider funcia de organizare
ca ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe
posturi, formaii de lucru i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
economice, tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate".
Americanii Henry Mintzberg i Robert Kreither considerau c funcia de organizare
presupune: alocarea i distribuirea resurselor umane i materiale n combinaiile cele mai
potrivite pentru implementarea planului".
Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, deci coninutul i modul
de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. De aici
rezult necesitatea i importana pentru organizator de a dispune de descrieri ct mai logice,
clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora ducnd la realizarea lor. Dac pornim de la
premisa c obiectivul principal, fundamental al oricrei firme n economia de pia este
obinerea unui profit maxim, atunci nelegem necesitatea subordonrii orientrii tuturor
resurselor umane, informaionale, metodologice ale organizaiei pentru atingerea lui.
n acest context se dorete sublinierea ideii c n economia romneasc este necesar
imprimarea unei noi optici n proiectarea sistemului de obiective n sensul siturii maximizrii
profitului n centrul acestui sistem i plecnd de aici ntr-o abordare piramidal s se asigure
fundamentarea de obiective pentru toate componentele organizatorice ale unitii.
Insuficienta fundamentare a sistemului de obiective al organizaiei creeaz dificulti n
procesul de delimitare a proceselor de munc care se desfoar n cadrul acesteia.
18

n legtur cu particularitatea menionat se constat o structurare necorespunztoare a

personalului de conducere i de execuie pe posturi i funcii. Se ine mai puin seama de
pregtire, de rezultatele muncii n procesul de grupare a angajailor pe posturi i funcii.
De asemenea se constat insuficienta corelare a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor pe persoane precizate n documentele structurii cu sarcinile, competenele
i responsabilitile reale pe care le are fiecare salariat la locul de munc. Insuficienta adaptare
a coninutului documentelor de formalizare a structurii la cerinele impuse de procesele de
restructurare i privatizare care au loc n cadrul firmelor este un alt aspect particular.
Preocuprile reduse pentru folosirea timpului de munc, pentru o normare
corespunztoare a acestuia conduc la frecventele ntreruperi care apar n diversele faze ale
proceselor de producie sau la prelungiri nejustificate ale acestora.
Se constat de asemenea un grad redus de receptivitate a managerilor i executanilor
fa de potenialele schimbri care sunt absolut necesare pentru organizarea eficient a
activitii.
n condiiile privatizrii i restructurrii este necesar un efort de adaptare la schimbare,
la nou. n acest sens se constat o insuficient cunoatere de ctre manageri a metodelor i
tehnicilor care s permit o dimensionare judicioas a suprafeelor de producie i o
valorificare corespunztoare a spaiilor disponibile.
Procesul de retehnologizare susinut de guvern a declanat probleme n sensul c o serie
de maini, utilaje i instalaii care au intrat n diferite societi nu se pot adapta sau se pot
integra, dar au cheltuieli mari, la echipamentele deja existente. Astfel n unele firme au aprut
reale probleme de organizare a activitilor n actualele condiii.
Importana acestei funcii decurge din coninutul ei, i anume din necesitatea stabilirii
modului n care oamenii lucreaz mpreun n cadrul organizaiei pentru realizarea
obiectivelor acesteia, precizarea contribuiei fiecruia i determinarea cilor de atribuire i
grupare a lucrrilor, sarcinilor pe posturi, compartimente, formaii de lucru.
Astfel se desprind dou subdiviziuni ale organizrii:
organizarea de ansamblu a societii comerciale i regiei autonome concretizate n stabilirea
structurii organizatorice i a sistemului informaional
organizarea principialelor funcii ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producia
comercial, financiar-contabil i de personal, mult mai extins dect prima, dac lum n
considerare specificul proceselor de execuie i de management asupra organizrii, ca de
altfel i volumul apreciabil de munc pe care l implic.
O alt particularitate a acestei funcii este gradul redus de corelare ntre determinarea
necesarului de personal i planul de munc ntre activitile de aprovizionare, producie i
vnzare cu consecine dintre cele mai nefavorabile asupra costurilor i implicit asupra
rezultatelor financiare finale.
Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii sunt
fundamental diferite de cele cu care se confrunt cele mari. Penrose (1959) a subliniat c
diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s
vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen ... nu poi defini o omid i apoi s foloseti
aceeai definiie pentru un fluture".
Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat
necesar. Chiar n aceste condiii e necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile
sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a
deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre
acesta i management.
O dat cu creterea ntreprinderii apare necesitatea existenei organizrii formale. n
acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i
Moore, 1991):

19

 ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;

ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de
baz ale ntreprinderii;
apare un nivel intermediar ierarhic;
etapa organizrii formale - formalizarea managementului implic descrierea posturilor,
realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de
aciune.
n general, n cadrul ntreprinderilor mari se manifest un proces de reducere a
structurilor organizatorice birocratice n favoarea descentralizrii, de concepere a unor
structuri organizatorice suple, organice, puin formalizate, n care cooperarea, consultarea au o
importan deosebit. ntreprinderile mici aflate n etapa de cretere se afl n plin proces de
cristalizare a propriilor structuri organizatorice, care caut s rspund flexibilitii i
dinamismului, caracteristice ntreprinderilor mici i mijlocii.
n definirea organizrii ca atribut al managementului exist puncte de vedere diferite. De
exemplu, n vreme ce ciberneticienii vd organizarea ca pe o activitate ce se desfoar n
afara procesului de conducere, H. Fayol spunea a organiza ntreprinderea nseamn a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcionare: materii prime, utilaje, bani,
personal".
Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit cruia organizarea reprezint un proces de
munc prin intermediul cruia se creeaz att sistemul, ct i structura sa, se afirm:
Organizarea, ca funcie a conducerii, poate fi definit ca o activitate desfurat de oameni n
vederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum i a relaiilor dintre oameni".
n opinia lui O. Nicolescu, organizarea desemneaz ansamblul proceselor prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc), precum i
gruparea lor pe posturi formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune condiii a obiectivelor planificate".
Rezult de aici c atributul organizrii vizeaz:
Elaborarea structurii organizatorice;
ntocmirea unor fluxuri internaionale raionale;
Utilizarea complet att a capacitii de munca, ct i a celorlalte resurse;
Definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntre
ntreprindere i mediul su ambiant;
Asigurarea unui grad raional de delegare a competenelor de rezolvare a sarcinilor.
Dac planificarea este specific n principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea
se regsete la toate nivelurile de conducere Din acest punct de vedere, putem separa doua
niveluri principale la care se realizeaz organizarea:
- organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice i a sistemului
informaional al ntreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitat de
conducerea superioar a ntreprinderii i este o premis fundamental a nsei eficienei
procesului de conducere n ansamblul lui.
- organizarea compartimental are drept obiectiv principal aducerea fiecrui
compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, n stare de a
realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente i programele de execuie.
Analiza sistematic a ntreprinderilor i, n mod deosebit, a sistemului de conducere
relev funciile multiple i tot mai importante pe care le are structura organizatoric n calitate
de subsistem organizatoric principal.

20

Prin structur organizatoric nelegem ansamblul persoanelor i compartimentelor

ntreprinderii, precum i al relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent care
asigur premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.
De regul structura organizatoric este compus din:
Structura de producie, definit ca totalitatea cadrelor de conducere i a
compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri i servicii;
Structura funcional, constituit, din totalitatea cadrelor de conducere i a
compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a
deciziilor ntr-o organizaie.
Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupeaz pe dou criterii.
1. Dup criteriul morfologic, care articuleaz componentele structurii:
- structura ierarhic, specific ntreprinderilor care desfoar o activitate cu o redus
complexitate i caracterizat printr-un numr redus de compartimente cu vocaie aproape
exclusiv operaional, ai cror efi exercit toate sarcinile de conducere, fr ajutorul unor
compartimente funcionale;
- structura funcional, care reprezint o soluie de tranzit spre tipul folosit n prezent;
- structura ierarhic- funcional, folosit n prezent de ctre firmele de talie mijlocie i mare,
cu o activitate extrem de complex i chiar de o bun parte din cele mici;
2. Dup criteriul specializrii activitilor:
- structura antreprenorial, n care, n mod similar structurii ierarhice, patronul i conduce
direct ntreprinderea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aprea unul sau
doi adjunci ai managerului general care asigur conducerea unor departamente n funcie de
domeniul n care i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv.
- structura funcional este adoptata de cea mai mare parte din ntreprinderile care-i
desfoar activitatea n sectorul teriar. ntr-o astfel de structur apar, alturi de
compartimentele operaionale, compartimente funcionale care acoper funciile ntreprinderii.
- structura matriceal, care combin, n cadrul unei structuri funcionale propriu-zise,
criteriile de specializare a activitii menionate mai sus.
O abordare complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea
principalelor ei componente:
funcia - este definit drept totalitatea sarcinilor, n general omogene din punct de vedere
att al naturii ct si al complexitii lor, pe care le are de ndeplinit un angajat.
Poate fi: de conducere, cu accent pe competene i responsabiliti, de execuie, cu
competene i rspunderi limitate la activitatea proprie.
norma ele conducere sau ponderea ierarhic - reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de un cadru de conducere;
compartimentul - reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru, de
conducere i care executa permanent munci precis determinate, omogene sau
complementare", dup cum urmeaz:
compartimente operaionale - care produc i vnd bunuri i presteaz servicii.,
compartimente funcionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz s fie adoptate la
nivelurile medii i superioare de conducere, n toate domeniile de activitate din
organizaie;
nivelurile ierarhice - sunt poziiile succesive pe care le au cadrele de conducere i / sau
compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor;
relaiile organizaionale - reprezint totalitatea contactelor ce au loc n procesul muncii ntre
subdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul crora se realizeaz mai ales
transferul de informaii, cum sunt:

21

 relaii de autoritate care condiioneaz buna desfurare a activitii i se

mpart n: relaii ierarhice, funcionale i de stat major,
relaii de cooperare - care se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar
aparinnd unor compartimente diferite;
relaii de control - care se nasc ntre compartimentele specializate de control i celelalte
compartimente din cadrul ntreprinderii;
relaii spontane - care sunt o consecin a existenei, n organizaie, a structurii
informate care nsoete ntotdeauna structura formal.
Pentru a se putea preciza modul de organizare i funcionare a firmei prin intermediul
unei reprezentri detaliate a structurii organizatorice se utilizeaz Regulamentul de
Organizare i Funcionare a ntreprinderii (ROF). Acesta cuprinde urmtoarele pri
principale:
- dispoziii generale n care se precizeaz actul de nfiinare, nregistrat la Registrul
Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic al ntreprinderii etc;
- structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre ele,
unitile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora;
- atribuiile compartimentelor i cadrelor de conducere reprezint, de asemenea, o
component important a ROF-ului. Sunt trecute aici componena diferitelor organe de
conducere, modul lor de funcionare,
atribuiile, responsabilitile, competenele
i limitele lor, situaiile in ctre este posibil delegarea de autoritate etc;
- dispoziii finale, n care se fac precizri privind obligativitatea aplicrii R0Fului, modalitile de completare sau modificare a acestuia.
Principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice sunt organigramele.
Folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor, sunt, de fapt, o reprezentare concentrat i
ilustrat a structurilor prin intermediul csuelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturile
de conducere i compartimentele) i al liniilor de diferite forme.
Un rol deosebit n procesul de organizare a activitii ntr-o ntreprindere l are fia
postului. Ea cuprinde de regul condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul
postului respectiv, relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente
sau funcii din cadrul ntreprinderii menionndu-se cui i este subordonat i pe cine
subordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principalelor
lui sarcini, limitele de competen ale ocupantului postului, menionndu-se deciziile ce intr
n sarcina angajatului, precum i rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor.
2.2. FUNCIA DE COORDONARE

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o
organizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din:
- dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n
previziuni i n sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor
organizaiei, ce reclam un feed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelarea
adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

22

Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme:

- bilateral
- multilateral
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s
fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un
efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n
organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De
asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare
subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-1 ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de
comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de
comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din
faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de
acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur
managerului un plus de competen n acest domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine
cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de
competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru
adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care
managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor
procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri
ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate
ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.
Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme:
bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i
mai muli subordonai.
Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul
evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s
cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c
genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui
subordonat.

23

Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n

acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s
se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii.
Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci
ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de
trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-1
conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp,
momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti,
evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa,
n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare
cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul
de aciune a componenilor din unitate.
Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate
de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind
operativitatea n desfurarea aciunilor.
Coordonarea ntreprinderilor mici i mijlocii
n rndul funciilor manageriale, coordonarea este foarte prezent n conducerea
ntreprinderilor mici i mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea i organizarea Din
punct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai puin tablourile de bord, graficele de lucru
sau schemele de coordonare a aciunilor. De asemenea, edina (mult utilizat n
ntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur. Predomin, n schimb coordonarea
prin discuii bilaterale cu angajaii. De aici se desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-o
ntreprindere mic depinde foarte mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de a
comunica clar este crucial pentru un bun management.
Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte informaia este la fel de important ca
informaia n sine. Diferitele situaii i obiective necesit abordri diferite; de exemplu, se
poate apela la scurte edine, ntlniri bilaterale i chiar la e-mail, acesta din urm foarte
utilizat n prezent ca mijloc de comunicare.
edinele. Sunt mai puin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai la
ndemn. n plus, se tie c dou din trei edine eueaz n atingerea obiectivelor pentru care
sau desfurat i peste 50% din timpul consumat n edine este risipit. Aceste minusuri pot
proveni din faptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de regul, persoane specializate" n
organizarea unei edine eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele s nu fie clar identificate,
planificarea s fie dezorganizat, s lipseasc fie controlul, fie procedurile (sau acestea s fie
ineficiente), s nu fie desprinse concluziile bune sau acestea s nu fie puse n practic.
Consecina este c ntreprinztorul - manager, aflat ntr-o permanent criz de timp, s
nu mai doreasc s recurg la edine pentru a coordona activitatea ntreprinderii sale.
Este esenial c motivul pentru care se ine o edin s fie clar stabilit. Dac edina nu
este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat. n plus, ntreprinztorul
trebuie s fie sigur c:
obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme i msurabile;
utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar fi: s dezvoltm", s decidem", recomand /
recomandm" i mai puin variantele vagi precum: s discutm", s explorm";
edina este bine condus;
edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc);
edina ncepe i se termin la timp;
se urmrete ordinea de zi;
se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

24

 ntlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniiativelor locale i de

dezvoltare i s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De asemenea,
ofer oportunitatea ca angajaii s-i exprime preocuprile, s fac sugestii i s pun
ntrebri.
Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
pot fi ajustate" n funcie de nevoile individuale;
au un impact imediat, asigurnd un rspuns i o schimbare rapid;
sunt cu dou sensuri;
pot disipa nenelegerile;
pot spori angajamentul angajailor.
Potenialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit atenie;
sunt consumatoare de timp;
pot conduce la o anumit o anumit inconsisten dac exist favoritisme sau conflicte
personale.
E-mailul. Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid a
noutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un mod
corespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui nou program
care s fie ulterior dezvoltate ntr-o edin.
Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c:
este rapid;
permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla;
permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu.
Desigur, ca s-i ating scopul, fiecare trebuie s acceseze un computer i s aib un
minim de pregtire pentru asta i, de asemenea, s se evite suprancrcarea sistemului.
2.3. FUNCIA DE PREVIZIUNE
2.3.1. Previziunea ca funcie a managementului

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaz viitorul, ceea ce nseamn

timp. Dorina omului n general, a conductorului n special, de a descifra tainele ascunse ale
viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial,
previziunea identifica, contureaz i stabilete ce urmeaz s se fac.
Previziunea s-a nscut i s-a dezvoltat n timp din necesitatea sporirii capacitii de
adaptare a omului la mutaiile intervenite n mediul extern, n scopul asigurrii supravieuirii
i/sau creterii sale. Aceste mutaii aduc cu ele noi riscuri i/sau oportuniti care-1 pot plasa
n zona creterii, stagnrii sau chiar a ncetrii existentei.
Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - nseamn a sonda viitorul i a
ntocmi, pe aceast baz, un program de aciuni. Previziunea este termenul cel mai
corespunztor spiritului limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a
privi nainte.
Previziunea const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin viitorul
organizaiei economice, a componentelor sale, se formuleaz modalitile de aciune vederea
realizrii acestora, i se aloc resursele necesare.
Ca prima funcie manageriala, previziunea urmrete s asigure racordarea posibilitilor
viitorului la realitile prezentului i trecutului ei. n acest scop, este chemat s mijloceasc
legtur de fond dintre incertitudine i posibiliti i s pun de acord prezentul cu viitorul.

25

Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodat, i cu att mai
puin nu este n zilele noastre, rodul ateptrii pasive i nici al purei ntmplri. Nu numai
viitorul este direct legat de prezent, dar relaia este valabil i in sens invers. Prezentul se
dezvluie n adevratele lui semnificaii i dimensiuni numai proiectat n viitor. Pentru c,
ceea ce d sens i orientare, ceea ce direcioneaz hotrtor activitatea din prezent, sunt
tocmai jaloanele proiectate n viitor, obiective pe care ni le fixm i spre care tindem cu
perseveren.
Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gndit avndu-se n vedere urmtoarele
aspecte:
cunoaterea aprofundat a realitii;
existenta unor date certe, suficient de ndelungate ca ntindere;
eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de apariie;
orientarea spre aciunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evoluie;
folosirea concomitent a mai multor metode de previziune;
identificarea factorilor determinani (a analiza n adncime);
considerarea aspectelor cantitative i calitative;
prioritatea acordat termenului lung fa de termenul mediu i scurt (a privi departe);
viziune contextual, sistemic (a privi cuprinztor);
concentrare asupra condiiei umane (a gndi la om).
Previziunea constituie cea mai important funcie, prin exercitarea creia se anticipeaz
evoluia condiiilor societii, precum i starea, comportarea i funcionarea acesteia.
Exercitarea funciei trebuie s asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea
proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat i resursele
necesare.
Indiferent de noiunile care se folosesc (previziune, prognoz, planificare, programare,
predicie, proiecie, prospectiv, prognostic etc.) putem trage urmtoarea concluzie:
previziunea nseamn stpnirea eficient a complexitii proceselor i fenomenelor, n mod
obiectiv, precum i realizarea unei fie" a strii de funcionalitate pe baza creia viitorul
devine controlabil.
n aciunile economice factorii aleatori sunt numeroi. Scopul previziunii este s
limiteze nesigurana, s limiteze apariia factorilor neprevzui. Nesigurana n activitate i,
ndeosebi n actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informaii.
Experiena demonstreaz c niciodat nu se poate asigura cantitatea de informaii necesar i,
cu att mai puin calitatea dorita. Sistemul informaional este supus unor grele ncercri
deoarece schimbrile sunt extrem de rapide i survin pe multiple planuri, iar posibilitile de
aciune sunt numeroase. n asemenea mprejurri previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe
conductor s nu fie surprins nepregtit, s gndeasc contramsuri pentru orice variant
verosimil.
Finalul activitii de previziune se concretizeaz n stabilirea prioritilor. A ti ce trebuie
s faci mai nti, ce se cere acum, este esenial n activitatea managerial la orice nivel.
Prioritile pot fi determinate de:
urgen: timpul n care trebuie dat rspunsul;
ntietate: n cadrul unor aciuni legate logic ntr-un lan continuu;
tendina de variaie: cele cu variaie rapid fa de cele cu variaie lent, avnd n vedere i
volumul de variaie;
importana: n cadrul unui ir lung de aciuni importana subiectiv nu trebuie s dicteze.
Trsturile ce caracterizeaz funcia de previziune sunt:
precede celelalte funcii, fapt important de reinut;
pune n eviden necesitatea practicrii unui management previzional;

26

 prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla economia, precum i

starea, comportarea i funcionarea acesteia;
identific tendinele existente;
prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor precum i resursele necesare;
realizeaz o punte ntre ceea ce este (prezent) i ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor);
este strns legat de decizie i control etc.
Managementul economiei a presupus ntotdeauna spirit de prevedere. n actuala
conjunctur fenomenele economice au devenit att de complexe nct reclam nu numai un
simplu simt al perspectivei ci o activitate de previziune ampl, perseverent, tiinific
organizat i desfurat.
Structura viitorului. Viitorul pentru organizaia economic se prezint sub forma unui
evantai, foarte larg de posibiliti. Acestea ntemeindu-se pe pluralismul posibilitilor grupate
n jurul unei tendine fac trimitere ctre viitori alternativi, viitori posibili. Fiecare nsa, se
prezint ca un sistem cu dinamic proprie n interiorul cruia orice stare posibil reprezint un
punct generator de ali viitori. Este astfel vorba de o evoluie arborescent, fiecare sistem de
acest tip cuprinznd elemente determinate de legiti i elemente care se preteaz la o evoluie
controlat.
O grupare a viitorilor" este urmtoarea:
viitori posibili i viitori imposibili, la care se ajunge prin elemente supuse legitilor
dezvoltrii;
viitori dezirabili i viitori indezirabili, ca urmare a elementelor ce se preteaz la o evoluie
controlat.
Aprecierea combinat a elementelor de legitate i a celor de evoluie controlat permit
evidenierea viitorilor dezirabili posibili de viitorii dezirabili imposibili sau, cu alte cuvinte, s
se determine sensul dorit i posibil n scopul evitrii unor aciuni zadarnice, a unor viitori
dorii, dar exclui (utopici).
Analiznd profilul teoriilor moderne de raportare la viitor (Locke, Leibnitz, Kahn,
Galtung, Ayres) n funcie de legtura dintre probabil, posibil i dezirabil n organizaia
economic se pot distinge trei moduri:
- primul mod pornete de la necesitatea de a influena eficient schimbarea rapid prin
stpnirea sensului mutaiilor i are la baza deviza ceva este n curs de schimbare". n aceast
accepiune datele trecutului i prezentului deschid calea posibililor i dintre acetia, a
probabililor;
- al doilea mod privete eforturile de a face ca posibilii i probabilii s devin
convergeni cu dezirabilii i au ca deviz ceva trebuie s se schimbe". Se concretizeaz n
anticipri cu caracter predominant normativ, utopii (viitor dorit, dar nerealizabil) i eutopii
(viitor dorit i realizabil);
- cel de-al treilea mod, sintez a primelor dou, presupune crearea proiectului pentru
relaionarea posibilului i probabilului pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv
prin operaionalizarea opiunilor valorice. Deviza este, n acest caz, ceva se poate schimba".
Din cele prezentate, rezult c orice investigaie asupra viitorului organizaiei
economice trebuie sa cuprind obligatoriu doua elemente:
spaiul, sau aria sa de ntindere;
timpul.
Din punctul de vedere temporal, viitorul poate fi privit ca unul absolut (un viitor nelegat
de axa timpului) sau ca unul relativ. n ceea ce privete viitorul relativ sau limitat, specialitii
domeniului stabilesc urmtoarele etape: viitor prezent; viitor apropiat; viitor intermediar;
viitor ndeprtat.

27

Metodologia cercetrilor previzionale. Metodologia cercetrilor previzionale este strns

legata de obiectul de studiu al acestora, obiect care poate fi privit / definit n diverse moduri.
Crearea viitorului, mai ales pentru agentul economic, este ntotdeauna, rezultatul iniiativelor,
inveniilor i inovaiilor.
Studierea viitorului se constituie ca o cercetare tiinific n msura n care se dispune de
cunotine confirmate despre normele n care se nscrie activitatea economic pentru
realizarea anumitor obiective. Din aceste motive, elementul modern al studierii viitorului n
domeniul economic const n investigaia asupra perspectivelor realizat cu ajutorul
metodologiei cunoaterii tiinifice. Spre deosebire de cunoaterea comun, cunoaterea
tiinific acord valabilitate enunurilor controlabile.
Scopul principal al studiilor asupra viitorului n organizaia economica l reprezint
eliminarea, prin aciuni prezente, a posibilitilor de aciune liber, necontrolat. Aceasta nu
nseamn ca previziunea nltur neprevzutul, dar cel puin elimin, ntr-o anumit msur,
consecinele negative ale neprevzutului i lipsei de pregtire.
Prin metodologie a cunoaterii tiinifice" se nelege:
teoria general a metodelor de cunoatere tiinific i regulile de folosire a lor;
practica tiinific de folosire a acestor metode, n conformitate cu principiile i regulile
stabilite.
n general, o metoda de cunoatere este o mulime ordonat de operaii de culegere,
prelucrare i valorificare a informaiilor, formulat ntr-un limbaj specializat pentru un
domeniu specificat.
Cu ajutorul uneia sau mai multora dintre metodele de studiere a viitorului se poate
constitui un model al viitorului, model care ine cont de unele proprieti ale sistemului
original. Este vorba de crearea unui model-asemenea i nu de un model adevrat (n acelai
timp analog i omolog cu originalul). Metodele de previziune sunt n fond mijloace de
constituire a unor modele-asemenea.
Autonomizarea cercetrilor previzionale a coincis i in acelai timp a impulsionat
dezvoltarea metodologiei pe plan orizontal, n sensul includerii a ct mai multe metode i
domenii de cercetare, dar i n plan vertical, n sensul perfecionrii teoretice a metodelor
pentru tratarea aspectelor specifice studierii viitorului. n mod general sunt acceptate trei clase
de metode:
orientate spre cercetarea tiinific a proceselor viitoare (extrapolare analitic, morfologic,
s.a.);
orientate spre stimularea, organizarea i conducerea proceselor de generare a noului
(metode de creativitate);
mixte (metode n care tiinificul, ipoteticul i euristicul se amestec n proporii diferite,
urmrind totui acelai scop: definirea ct mai corecta a elementelor de creare a viitorului).
Determinarea unei tipologii a cercetrilor previzionale a ntmpinat dificulti generate
n primul rnd de caracterul de tiin general a acestor investigaii, iar n al doilea rnd de
viziunea sistemic pe care se fundamenteaz cercetrile respective. Tipologiile propuse au la
baz criterii care nu satisfac n totalitate condiiile formale ale unei clasificri complete,
nereuind din aceast cauz s acopere tot spaiul cercetrilor previzionale. Cu toate acestea
ele sunt acceptate ca instrumente de lucru, de orientare a cercetrilor, fiind recunoscut
utilitatea lor.
H. Kahn introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare din acestea
conducnd la doua variante. n accepiunea sa, orice studiu prospectiv necesit trei opiuni
majore:

28

a) altitudinea fa de viitor care poate fi:

explorativ, adic studiul viitorului pe baza datelor trecute i prezente (extrapolarea
tendinelor);
normativa, ca soluie a problemelor prezentului si nu ca o extensie a acestuia.
b) modul de cunoatere a viitorului, care poate fi:
intuitiv, adic cercetarea este bazat pe bunul simt, pe idei empirice, intuitive;
teoretic, bazat pe concepte i metode abstracte, teoretice.
c) caile de cercetare a viitorului, i anume:
sintetic, adic studierea viitorului pornind de la analiza ntregului ctre prile componente;
morfologic (analitic), tratarea realizndu-se plecnd de la analiza prilor spre viziunea
ntregului.
Cercettorul norvegian J. Galtung grupeaz cercetrile previzionale n doua tipuri:
predictive i prescriptive.
- Cercetarea predictiv - privete viitorul cu puternice implicaii n trecut i prezent, putnd fi
la rndul ei de trei tipuri:
o bazat pe analiza tendinelor;
o bazat pe analiza evenimentelor;
o bazat pe analiza evenimentelor de grup.
n orice loc ne-am situa, punctul de plecare l reprezint analiza datelor trecutului i
prezentului.
- Cercetarea prescriptiv - prescrie obiecte i soluii dincolo de realitatea concret / prezent
i ncearc s defineasc nivelul acestui prezent pentru a obine efectele scontate.
Lund n considerare aceste interpretri ale viitorului dar i altele pe care le-am
prezentat se pot distinge trei tipuri de cercetri previzionale care intereseaz organizaia
economic, n funcie de scopul declarat, i anume:
unde este posibil s ajungem? Care sunt posibilitile pe care le avem i care sunt
problemele poteniale care pot aprea? Acest prim element ar constitui teza respectiv,
exploatarea posibilului;
unde intenionm s ajungem? Care sunt obiectivele pe care dorim s le atingem? Aceasta
ar constitui antiteza, respectiv, explorarea dezirabilului;
unde credem c vom ajunge? Care sunt cile cele mai probabile, mai facile? Aceast ultim
ntrebare ar constitui sinteza, respectiv, estimarea gradului de probabilitate.
n opinia specialitilor, o tipologie cuprinztoare i valabil pentru cercetrile
previzionale nu se reduce la una sau mai multe clasificri, orientate ntr-o direcie sau alta.
Acestea trebuiesc integrate astfel nct s le poat cuprinde pe toate.
2.3.2. Prognoza

Prognoza reprezint o evaluare tiinific a evoluiei cantitative i calitative a

organizaiei economice n ansamblul su, a componentelor acesteia pentru o perioad
delimitat prin orizontul de timp ales. Prognoza descoper posibilitile de aciune n vederea
realizrii obiectivelor ce pot fi nfptuite n organizaia economic i furnizeaz factorilor de
decizie soluii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentnd ci posibile de urmat,
fr nsa a avea un caracter imperativ.
Rolul prognozei se materializeaz prin abordarea fenomenelor prezentului n perspectiva
transformrilor posibile dar i introducerea n procesele decizionale a unor concentrate
elemente de fundamentare tiinific, ca rezultat al cercetrii complexe.
Caracteristicile prognozei sunt considerate urmtoarele:
domeniul de activitate (instrucie, tehnic, economic, resurse umane etc);
obiectul de referin (consumuri, costuri etc);

29

 aria de cuprindere (zonal, teritorial, naional etc);

gradul de agregare (numrul componentelor, subdomeniilor analizate etc);
orizontul ales (perspectiv lung = 10-30 ani; medie = 5-10 ani; scurt = 1-5 ani etc);
sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).
n elaborarea prognozelor trebuie respectate urmtoarele cerine:
din analiza fenomenelor i proceselor economice s se stabileasc posibilele corelaii
existente n trecut i s se identifice factorii generatori de schimbri;
formularea unor ipoteze realiste, care s reprezinte variante ale proceselor pe care s-au
constituit ipotezele respective;
identificarea contribuiei progresului la evoluiile viitoare ale fenomenelor i proceselor
economice la care se refer;
asigurarea unui echilibru dinamic permanent ntre obiectivele n evoluie avute n vederea i
nivelul resurselor umane, materiale, financiare i informaionale implicate n realizarea
acestora;
efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor economice urmrite n
mod global, complex i multilateral, evideniindu-se determinrile i implicaiile
organizatorice, locale, zonale i naionale.
Un aspect cruia trebuie s i se acorde atenie deosebit este cel al fiabilitii prognozei
influenat de caracterul probabilistic al acesteia i de faptul c este elaborat n variante.
Validitatea prognozei se verifica prin msura n care aceasta se transform n prevederi
de plan i se confirm pe msura realizrii planului. Trebuie inut, de asemenea, seama de
faptul ca prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de
timp pentru care a fost stabilit.
Gradul de siguran a prognozei, care variaz n funcie de numeroase elemente
(orizontul de timp, metodologia utilizat, sfera de cuprindere etc), se exprim cu ajutorul unor
indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc.
2.3.3. Planificarea

Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza unor studii i analize

efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare
pe o perioada determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial,
semestrial, anual) n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Privit n acest mod, planificarea fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite de ctre
organizaia economic sau componentele ei i indic mijloacele necesare atingerii elului. Ea
este astfel o activitate managerial necesar i permanent. Rspunznd la ntrebrile CE?",
CU CINE?",, obiectul planificrii este obinerea rezultatului, a efectului dorit.
Pentru realizarea unei planificri judicioase i responsabile n organizaia economic
este necesar:
cunoaterea viitoarei stri a sistemului economic;
stabilirea prioritilor;
definirea etapelor;
normarea aciunilor pe etape;
modelarea strii si a programului organizaiei;
elaborarea de planuri;
alocarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale;
transmiterea planului realizat.

30

Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea organizaiei,

domeniul de referin, scopurile urmrite sau chiar poziia ierarhic pe care cadrul de
conducere o ocup. O planificare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- analiza diagnostic i contientizarea oportunitilor (atu-uri i slbiciuni proprii, dorine,
competiie etc;
- stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene);
- formularea planului de aciune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern i
extern n care se aplic planul);
- evaluarea planului prin compararea alternativelor;
- alegerea alternativei;
- formularea unor planuri de sprijin (achiziionarea de tehnic, aprovizionarea cu alimente,
echipament, carburani, lubrefiani etc);
- stabilirea bugetelor etc.
Produsul planificrii este planul. n activitile economice, planul este un mijloc cu
ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i
se asigura baza informaional de urmrire a rezultatelor.
Planul este destinat realizrii viitorului posibil i dezirabil i reflect obiectivul urmrit
de ctre organizaia economic sau componentele acesteia, resursele necesare precum i
termenele stabilite.
Orizontul de timp pentru un plan este de la o lun la 3 ani, detalierea acestuia fiind
invers proporional cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.
Succesul probabil al unui plan depinde de mai muli factori ntre care:
o complexitatea: cu ct planul este mai complex, cu att ansele ca s fie ndeplinit sunt mai
mici. Simplitatea planificrii este o virtute n sine;
o orizontul de planificare: cu ct un plan se refer la un timp mai ndeprtat, cu att este mai
probabil s ntlneasc obstacole;
o numrul de indivizi implicai: cu ct planul privete mai muli oameni, structuri, cu att
creste probabilitatea eecului;
o vulnerabilitatea fa de factorii necontrolai: oricum am planifica, vor exista ntotdeauna
factori de risc n afara controlului nostru. Cu ct un plan este afectat mai profund, cu att este
mai mare vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.

Fig. 4. Procesul de elaborare a planului

31

Orict de simplu ar fi, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente, fie i numai n
mintea cadrului de conducere:
a) Scopul: orice plan trebuie sa aib un scop de ndeplinit. Este eficace o descriere
scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar dac planul este simplu.
Scriind, se clarific gndirea, se consolideaz angajarea. Dac planul implic muli oameni,
formularea scris a scopului este esenial, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeai
direcie;
b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va fi atins scopul;
c) Activitile: sunt pai sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul i obiectivele.
Un plan simplu poate avea doar una sau dou activiti, nsa fiecare trebuie analizat din patru
puncte de vedere:
- responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie s-i asume responsabilitatea c activitile
vor fi duse la capt cum trebuie;
- secvena: activiti care trebuie fcute naintea altora;
- marja de timp: exista ntrzieri n activitile individuale ? Ce efect va avea depirea
timpului asupra celorlalte activiti ?
- resursele: vor fi disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conflicte poteniale?
Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reele de conexiuni logice
ntre activiti, specificnd care trebuie ndeplinita nainte ca celelalte s nceap; timpul
planificat, marja de timp, resursele necesare etc.
d) Orarele ce conin un numr mic de activiti pot fi alctuite de cadrul de conducere
(manager) i de oamenii implicai. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reea.
Dup ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o band de culoare sau o
schem Gantt, n care, fiecare activitate este figurat printr-o band de culoare proiectat pe o
ax a timpului.
e) Indicii de performan exprim dac munca evolueaz conform planului. Sunt
cunoscui i sub numele de inte". Un control eficient impune ca datele s fie colectate de
ndat ce ncepe munca. Datele cantitative sunt mai uor de folosit, dar uneori pot fi dificil de
obinut. Datele calitative, sub forma rapoartelor, solicit eliminarea opiniilor subiective i
nefondate, mai ales cnd este vorba despre comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi
fcut la intervale regulate sau neregulate, n funcie de utilitatea solicitat.
f) Protecia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate fi extrem de
valoroas, meritnd timpul pierdut. Alctuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce
poate pentru a-l proteja i a se asigura c funcioneaz aa cum trebuie. Protecia planului
trebuie s nceap logic prin considerarea fiecrei activiti importante in parte. Dac este bine
aplicat, planificarea prezint avantaje multiple:
determin cadrele de conducere sa gndeasc n viitor; o conduce la ridicarea performanei
organizaionale;
formularea planurilor oblig cadrele de conducere s armonizeze obiectivele cu resursele i
termenele;
ofer organizaiei economice capacitatea de a face fa evenimentelor neateptate,
diminund riscurile.
Ineficiena activitii de planificare este determinat n principal de urmtoarele cauze:
o parcurgerea deficitar a etapelor de planificare;
o evaluarea necorespunzatoare a premiselor;
o fixarea defectuoas a perioadei de planificare;
o tendina de a da ntietate problemelor curente fa de cele de perspectiv;
o incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii judicioase;
o neclaritatea scopurilor i obiectivelor urmrite;
o ncrederea excesiv n experien;

32

o lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate n vrful ierarhiei societii
economice;
o lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informaiilor necesare;
o rezistena la schimbri etc.
Depirea acestor dificulti i nlturarea deficientelor semnalate se asigur prin crearea
unui sistem de planificare efectiv, care trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
- planificarea trebuie sa porneasc de la vrf;
- planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene ...);
- demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat;
- obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti;
- cadrele de conducere trebuie s participe la aciunile de planificare;
- planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.
2.3.4. Programarea

Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii.

Programarea reprezint procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor
organizaiei economice n timp (luni, decade, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente)
precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
Programarea definete astfel cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, respectiv
nuaneaz obiectivele pn la nivelul tuturor ealoanelor executive. Ea implic detaliile
privind alocarea resurselor, precizarea responsabilitilor concrete i a termenelor de execuie.
Obiectul programrii l poate constitui orice activitate desfurat n structurile
organizaiei economice ce presupune realizarea unor sarcini i lucrri ce trebuie parcurse intro ordine logic i coordonate corespunztor. Programarea, ca activitate de elaborare a
programelor este o etap n cadrul procesului managerial.
Programul - rezultat al programrii - exprim prevederi complexe, fundamentate
tiinific, ale coninutului, sensului i volumului posibilitilor organizaiei. n cele din urm,
programul este o form de previziune tiinific a situaiei viitoare, a comportrii sau efectului
fenomenului sau procesului respectiv. Programul este un ansamblu de activiti, de lucrri sau
operaii, ealonate n timp, fiecare avnd durata stabilit i resurse alocate pentru realizarea
obiectivului. Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decad, sptmn, zi etc.
Este mult mai detaliat dect planul i prezint un nivel ridicat certitudine.
2.4. FUNCIA DE MOTIVARE I ANTRENARE
2.4.1. Motivarea

Procesele care constituie coninutul atributului de antrenare sunt deosebit de complexe i

de delicate, deoarece ele au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor interne i externe
ale omului care-l determin s-i cheltuiasc energia. Sarcina managerului n calitate de
leader este de a identifica i activa motivele salariailor ctre o munc performant.
Studiindu-se comportamentul omului n munc s-a ajuns la concluzia c motivarea este
alctuit din 2 mari categorii de factori:
- motivele resimite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne i creeaz
anumite tensiuni;
- stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt externe persoanelor i fac parte din
mediul de munc creat de management n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o
munc performant.
Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind, n primul
rnd, de la cunoaterea sistemului nevoilor. n general, se admite c dei omul este o fiina
extrem de complex, iar nevoile care-l exprim sunt i ele foarte diferite ca mod de ordonare

33

i intensitate a exprimrii, aceste nevoi pot fi cuprinse ntr-un tablou general. Exist n
literatur o multitudine de criterii de clasificare i caracterizare a nevoilor umane, cea mai
uzual fiind cea care le mparte n:
a) nevoi fizice, de baz sau primare, care stau la baza cerinelor vieii, asigurnd
supravieuirea speciei umane. Virtual, sunt universale pentru oameni, dar au o intensitate
variabil de manifestare;
b) nevoi secundare sau sociale; sunt mai puin explicite, deoarece in de aspiraiile
psihice i intelectuale. Multe dintre ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei,
autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi:
- sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de
munc;
- sunt extrem de variabile ca tip i intensitate pentru oameni;
- sunt determinate de munca n grup mai curnd dect cea individual;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- influeneaz comportamentul oamenilor.
Teoria managementului a nregistrat, ncepnd cu deceniul 5 al secolului XX, o serie de
concepii nchegate ca modele privind motivaia.
a) O prim categorie de modele se bazeaz pe studiul nevoilor.
Dintre acestea, cea mai cunoscut este teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Maslow. Cele 5
categorii de nevoi cunoscute ca general valabil n orice mediu sunt grupate n:
- nevoi de ordin redus - n care se includ nevoile fizice i cele de securitate i siguran;
- nevoi de ordin nalt - nevoi sociale i de apartenen, de stim i de auto-realizare.
n general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmtoarele idei:
- numai o nevoie nesatisfcut influeneaz comportamentul, fiind puternic motivatoare.
Altfel spus, salariaii sunt mai motivai i entuziati prin ceea ce caut dect prin ceea ce au
dobndit ;
- ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex ;
- n cazul n care satisfacia nu este meninut pentru o anumit nevoie, chiar aflat pe un
nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritar. Spre exemplu, o persoan care i-a satisfcut
nevoile ce in de sigurana material i avanseaz ctre nevoile de ordin social, n clipa n care
i prsete postul deinut poate avea din nou nevoi de securitate (legate de condiiile de
pensionare oferite de noul post, de pild).
Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaii directe asupra
managementului:
- acest model este general, putndu-se aplica tuturor mediilor i, n mod special, mediului
organizaional al firmei;
- dei modelul ilustreaz nevoi generale, aplicarea lui este extrem de dificil, deoarece omul
este unicat ca percepie i personalitate. Ca atare, pentru aceeai categorie de nevoie el poate
atepta diferite satisfacii obinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;
- una i aceiai nevoie poate determina pentru un salariat o frustraie, n timp ce pentru un
altul poate constitui o modalitate de mobilizare pn cnd este satisfcut.
Astfel se explic necesitatea unei motivaii difereniale, graduale si complexe, utilizate
n cadrul managementului de ctre leader.
Modelul bifactorial elaborat de F. Herzberg i colaboratorii si.
Analiza efectuat de aceti psihologi americani pe un eantion de specialiti ingineri i
contabili a relevat existena a dou categorii de factori:
1). factori de igien, care pot determina nefericirea, insatisfacia n munc. Ei sunt
exteriori muncii, nefiind legai direct de natur i coninutul acesteia. Aparin mediului muncii

34

i, n aceast categorie, se includ: salariile i alte ctiguri, securitatea muncii (proceduri de

revendicri practicate n firm i privilegii de vechime), condiii de munc (lumina,
temperatura, ventilaie etc), politica administrativ, competena profesional a superiorilor,
relaiile interpersonale cu superiorii i colegii. Potrivit cercetrilor a rezultat c prezena lor n
sine ca i caracterul lor favorabil nu aduc satisfacie, n schimb dac sunt nefavorabile produc
insatisfacie.
2). factorii de motivaie constituie prima cauz a satisfaciei n munc. Sunt intrinseci
muncii, deoarece in direct de coninutul ei i de performanele umane. Produc satisfacii
numai cnd sunt prezeni, absena lor nu produce ns insatisfacii. n aceast categorie se
cuprind : performanele, recunoaterea contribuiei i a efortului, responsabilitii (asumarea
de noi sarcini i obligaii, fie prin dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca
nsei ca posibilitate de auto-exprimare i satisfacie personal i posibilitatea dezvoltrii ca
urmare a acumulrii de cunotine i de dezvoltare datorit experienei n munc.
Pe planul managementului, implicaiile care deriv din adoptarea acestui model pot fi
rezumate astfel:
- relev specificul motivaiei privind mediul de munc;
- utilizarea acestui model const n faptul c permite identificarea i evaluarea prezenei celor
dou categorii de factori n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaiei;
- accentul trebuie pus ns nu numai pe prezena ei i pe nivelul calitii factorilor ntruct
absena nivelului calitativ poate da natere unui mediu de munc poluat, generator de
insatisfacii.
Modelul realizrii nevoilor, elaborat de David C. Mc Clelland, pune n eviden trei
nevoi legate de dezvoltarea prin munc:
- realizarea, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n seturi de
standarde. Aceast nevoie este individual;
- puterea, care exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influena asupra altora;
- afilierea, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale.
Ultimele dou nevoi sunt orientate interpersonal.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui asemenea model al motivrii
presupune:
- focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de
motivare prin realizri. Abilitatea de a-i stabili scopuri i dorina de a deine responsabiliti
pot fi valorificate n mediul organizaional al firmei, prin delegare sau mbogirea postului;
- performerii pot fi imediat depistai, efectul materializndu-se n utilizarea capacitii i
talentului lor.
b). A doua mare categorie de modele ale motivaiei sunt cele bazate pe studiul
comportamentului. Se ncearc astfel s se explice de ce oamenii aleg un anumit
comportament pentru a-i satisface nevoile. Din aceast categorie menionm:
- modelul speranei. Autorul acestui model consider c indivizii vor examina diferitele
strategii de comportament pornind de la urmtoarele premise: recunoaterea efortului pentru
obinerea performanei; corelarea performanei cu rezultatul dorit; modul n care este evaluat
rezultatul de salariat. Acest model are la baz trei variabile: valene individuale,
operaionalizarea i sperana de a fi recompensat.
Pe plan managerial, acest model se caracterizeaz prin faptul c:
- poate fi uor utilizat pentru a influena comportamentul oamenilor cunoscndu-le dorinele i
dirijndu-le comportamentul (de exemplu dac un salariat i dorete un anumit rezultat i

35

dispune de competenta necesar pentru a-l obine, va adopta comportamentul cerut de eful
organizaiei);
- managerul trebuie s cunoasc i s aplice urmtoarele reguli:
s identifice care sunt rezultatele percepute i dorite de subordonai i s le prevad;
comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite de ncadrarea n
acesta. Subordonaii trebuie s tie ce se admite i ce nu se admite n cadrul firmei;
odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa;
obiectivele, nevoile, dorinele i nivelul performanelor individuale sunt diferite, iar
managerul trebuie s dein un set de niveluri ale performanelor, astfel nct ele s fie
accesibile;
stabilirea modului n care se face percepia fiecrui individ i a abilitaii de a se dezvolta
comportamentul dorit i de a obine rezultate;
- modelul ranforsrii elaborat de B.F.Skinner, centrat pe ideea c multe din
comportamentele motivaionale sunt nvate. Salariaii nva dup un timp petrecut n cadrul
organizaiei ce tip de performan este acceptabil sau nu. nvarea i are rdcinile n
experiene anterioare. Ca tipuri de ranforsri ale motivaiei sunt: pozitive (recompense),
negative (pedepse) i ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative).
Consecinele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel:
- comportamentul motivat poate fi determinat prin nvarea valorilor acceptate sau nu de
firm;
- managerul care dorete s dezvolte un comportament motivat trebuie s fie contient c:
este necesar precizarea obiectivelor i sarcinilor, astfel nct s se evite confuziile;
recompensele nu pot fi identice, ci difereniate i bazate pe performane;
deficienele n recompensare pot determina modificarea comportamentelor. Dac un
manager i laud un subordonat pentru comportamentul su mediocru, acesta se poate afla
ntr-o stare de confuzie, nereuind s neleag ce se dorete din partea lui;
- modelul echitaii, care susine c oamenii sunt influenai n alegerea
comportamentului individual de recompensele primite sau care urmeaz a fi primite de alii.
Pornete de la premisa c oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n munc.
Oamenii determin echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere s investeasc n
munca fa de ce se ateapt s primeasc dup ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui
calcul este comparat cu rezultatele obinute de ali indivizi sau grupuri. Exist echitate dac
rezultatele sunt echivalente.
Adoptnd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze faptul c:
- motivaia salariailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor;
- salariaii fac permanent comparaii asupra echitii motivaiei, ceea ce influeneaz
comportamentul;
- este necesar un efort continuu pentru a stabili i menine un sistem echitabil de
recompensare a muncii n cadrul firmei.
Modalitile concrete prin care se pot operaionaliza diferitele modele ale motivaiei sunt
astfel precizate n literatur:
1). Redefinirea postului. Aceast preocupare cere o cunoatere i nelegere a calitii i
aptitudinilor individuale ale salariailor. Ca practici concrete se ntlnesc:
- extinderea postului, ceea ce presupune creterea numrului i tipurilor de sarcini incluse.
Acest lucru se poate realiza fie prin a cere mai mult din aceleai sarcini, fie prin adugarea
altor sarcini la cele existente. Ideea de baz este ns a identifica i a trata difereniat indivizii

36

care doresc extinderea postului, deoarece unii resimt o satisfacie din a fi ocupai tot timpul
fcnd aceeai operaie, n timp ce alii nu suport rutina i monotonia;
- rotaia posturilor, care presupune atribuirea temporar a posturilor diferitelor persoane.
Scopul este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt parte pentru a
identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, aceast rotaie nu poate fi practicat la
nesfrit, deoarece provoac o stare de provizorat, afecteaz moralul i duce la scderea
randamentului n munc;
- mbogirea postului, care presupune:
diferenierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi i diferite;
atribuirea unor sarcini importante n care titularul poate deveni un expert;
acordarea autoritii i responsabilitii suplimentare necesare realizrii sarcinilor;
stabilirea unor relaii directe ntre titularul postului astfel modificat i superiorul su, prin
prezentarea unor autoevaluri periodice.
2). Crearea unui climat suportabil. Bazat pe filozofia managerului asupra muncii,
oamenilor i a rolului lor n cadrul organizaiei, asupra performanelor, perfecionrii i a
relaiilor interpersonale, climatul reprezint baza aciunilor prin care se implementeaz
strategia motivaional.
2.4.2 Antrenarea
Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea:
De ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea
obiectivelor circumscrise acesteia?.
Prin intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii
sunt implicai direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unitii economice, i, n al
doilea rnd, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. n cadrul funciei
de antrenare stabilim dou momente: comanda i motivarea.
Prin comand managerii exercit influen direct asupra subordonailor, n virtutea
autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i, la realizarea sarcinilor i obligaiilor care le
revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i
personalitatea sa; cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (profesie,
nivel de pregtire, vechime n munc); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Un rol
deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor,
promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere.
Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare, deosebit de important, l
constituie, motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Reprezint
modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale
salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Motivarea, n funcie de modul de
condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor
dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte
ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.

37

n organizaiile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai

volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultur
organizaional sunt superioare ceea ce genereaz rezultate economice mari.
Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i a antrenrii pe baza
aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru
componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care
trebuie avute n vedere. Din scrile motivaionale considerate cu precdere in literatura de
specialitate important este cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de
necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i
auto-realizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s fie
complex, diferenial, gradual. Calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea
c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor previziunea,
organizarea i coordonarea precum i eficacitatea controlului - evalurii care urmeaz
antrenrii.
2.5. FUNCIA DE CONTROL
Definirea controlului. Specialitii consider funcia de control ca fiind cea mai
important funcie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex i,
adesea, se confrunt cu ntregul management. Se obinuiete s se afirme despre o organizaie
sau alta c se afl sub control", ceea ce nseamn c este clar definit sau planificat, are o
structur raional i se deruleaz fr probleme insolubile.
Viaa demonstreaz c lucrurile nu se prezint ctui de puin aa i organizaiile
aproape c nu pot exista fr control. n cele ce urmeaz vom ncerca s clarificm cteva
aspecte ale acestor funcii, dar trebuie s afirmm clar c nu se va putea oferi o reet general
valabil, un mod unanim acceptat i sigur de control pentru toate tipurile de organizaii.
Aceste reete vor apare pe msura trecerii timpului i acumulrii de experien n domeniul
managementului.
Prin control se nelege monitorizarea activitilor, proceselor, relaiilor cu scopul de a
asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu prevederile i de a corecta deviaiile
negative de la prevederi. Acest proces se desfoar de ctre managerii de diferite nivele
ierarhice dar i de ctre fiecare individ la postul su de lucru i are un caracter permanent.
Un aspect esenial n definirea controlului const n faptul c prin activitile supuse
controlului trebuie nelese chiar i activitile de control. n sistemele de conducere
ierarhizate nu este de ajuns s se asigure monitorizarea i coreciile activitilor de baz, cum
ar fi cele privind transformrile tehnologice, ci este absolut necesar s fie controlat i modul
n care cei ce controleaz activitile de baz i ndeplinesc funcia de control propriu-zis.
Frecvena controlului i procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale
sistemului conducerii, ns se menine la fel de important necesitatea controlului pe toat
verticala conducerii. Sunt supuse controlului i reglrii nu numai activitile de la captul
lanurilor de comand din structurile ierarhizate, ci i sarcinile de conducere delegate din
verig n verig pe verticala lanurilor de comand.
Managerii eficieni asigur ca aciunile pe care le execut s fie corespunztoare cu
obiectivele prevzute a fi ndeplinite. Personalul de la captul lanului de comand este
controlat dac execut corect produsele i serviciile la care lucreaz, iar conductorii de pe
verticala conducerii sunt controlai dac asigur ndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate.
Fiecare manager i controleaz subalternii, testnd, prin procedee speciale, efectul controlului

38

activitilor de la captul lanului de comand. Exigena controlului trebuie s fie uniform pe

toat verticala conducerii. Managerii de vrf consum mai puin timp pentru control, dar
folosesc metode care asigur aceeai exigen cu privire la control ca i managerii din linia
nti care monitorizeaz nemijlocit modul n care lucreaz muncitorii.
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de
stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum
i adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic
al organizaiei.
Conform lui Robert Mockler, procesul de control este un efort sistematic fcut de
managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele
stabilite astfel nct s determine dac rezultatele corespund acestor standarde i s ntreprind
dac este nevoie, aciuni corective pentru ca resursele umane i celelalte resurse ale firmei s
fie folosite n cel mai eficient i eficace mod posibil n vederea ndeplinirii obiectivelor
firmei".
Procesul de control presupune:
- stabilirea standardelor de performan;
- msurarea performanelor efective;
- compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;
- adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Componentele procesului de control sunt: faza de planificare, stabilirea obiectivelor,
elaborarea standardelor, compararea msurtorilor cu standardele, msurarea performanei
actuale; n cazul n care msurtorile corespund standardelor se continu activitatea controlat
iar n cazul cnd acestea nu corespund standardelor se adopt msuri corective.
Standardul reprezint o msur etalon folosit pentru compararea altor valori.
Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitii, reprezint standarde de
performan care exprim ce-i propune o organizaie sau o verig organizatoric a acesteia s
realizeze ntr-un anumit orizont temporal.
Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile
ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaionale
n termeni specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste obiective devin
astfel standardele performanei. Exist obiective foarte greu de controlat din cauz c implic
evaluri subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activitilor pot fi difereniate pe
fraciuni, permind astfel s fie msurate, iar managerii au atribuia de a afecta aceast
difereniere i a determina msura n care fiecare persoan, compartiment contribuie la
funcionarea organizaiei, transformnd contribuia n standard de performan. Recurgerea la
diverse mrimi subiective poate determina distorsionarea relaiei standard-performan
aducnd atingere serioas la calitatea procesului de control.
Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor
acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i
se evideniaz cauzele care au generat aceste abateri. Exist abateri nesemnificative care pot fi
tolerate, ele neinfluennd bunul mers al organizaiei i abateri al cror efect influeneaz
atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate i eliminate prin adoptarea unor
msuri de reglare.
Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n
vederea meninerii stabilitii sistemului.

39

Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse care reprezint aciunea ieirilor
asupra intrrilor prin intermediul cruia sistemul se autoregleaz, meninndu-i stabilitatea.

Fig. 5. Schema bloc a conexiunii inverse

Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o transform

n starea sa de ieire X. Starea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea intrrii X a
sistemului S i se obine astfel o nou stare de intrare a sistemului S, care este egal cu X +
X. Corecia intrrii sistemului S depinde de starea de ieire Y.
Dintre tipurile de standarde utilizate de ctre manageri le menionm pe urmtoarele:
standarde de profitabilitate, privind poziia pe pia, de productivitate, de dominaie prin
produse, privind dezvoltarea personalului, atitudinea salariailor i responsabilitatea social,
care reflect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung.
Stabilirea standardului ine de echipa managerial, de ntregul complex managerial al
acestuia.
Managerii de succes scot n eviden toate domeniile importante din organizaie de la
care se ateapt rezultate i stabilesc standarde corespunztoare fiecrui domeniu n parte.
Dup ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de performan
stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor aciuni
corective, n cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de
management care urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie cu standardele de
performan. Aciunea corectiv se focalizeaz asupra corectrii greelilor din organizaie care
afecteaz rezultatele obinute de aceasta.
Un prim pas n elaborarea unei strategii de ntreprindere a aciunilor corective l
reprezint recunoaterea problemelor - factori din organizaie care constituie bariere n calea
ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Un al doilea pas l reprezint recunoaterea simptoamelor - semne care ne dezvluie c
exist o problem.
Dup ce problema a fost identificat n mod corespunztor, aciunea corectiv se poate
focaliza pe una sau mai multe dintre funciile managementului.
Tipologia controlului n management. Sistematizarea tipurilor de control se face dup
patru criterii:
- gradul de cuprindere al procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- ponderea interveniei umane n procesul controlului;
- situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate.
Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control - reglare. Pentru
raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz urmtoarele metode, tehnici
i instrumente: metoda diagnosticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda
managementului prin buget, metoda controlului financiar.

40

Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice

tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n vederea identificrii
punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei precum i a
cauzelor care le-au generat i stabilirea coreciilor necesare. Cuprinde urmtoarele etape:
- pregtirea analizei-diagnostic cnd se delimiteaz aria studiului, se stabilesc datele de
referin, se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se ntocmete
planul de aciune;
- investigaia i analiza presupune culegerea i sistematizarea datelor, identificarea
simptomelor semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, identificarea oportunitilor i
pericolelor acesteia i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor;
- post-diagnosticul cnd se ntreprind urmtoarele aciuni: difuzarea studiului elaborat ctre
conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n studiu, discutarea i definitivarea
studiului, stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri, precizarea termenilor
i responsabilitilor, aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a
acestuia de organul investit cu competena decizional.
Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analiz-diagnostic
sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea direct, examinarea documentelor,
analiza factorial, diagnosticarea pe baz de indicatori i indici etc.
Analiza diagnostic prezint urmtoarele avantaje:
- furnizarea informaiilor valoroase asupra decalajelor firmei i adoptarea pe aceast baz a
unor msuri care s duc la eliminarea sau reducerea decalajelor;
- orientarea aciunii managerilor asupra aspectelor majore ale activitii interne a
organizaiei, care asigur creterea eficienei acesteia;
- furnizeaz informaii valoroase asupra capacitii de rspuns la oportunitile i pericolele
mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de msuri pentru adaptarea firmei la cerinele
mediului ambiant extern;
- asigur informaiile necesare fundamentrii strategiei, planului i a msurilor de redresare a
activitii firmei.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra
salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal, pe observarea direct i controlul
documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Acest control, de regul, se efectueaz operativ i post-operativ. Controlul ierarhic direct
verific i evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului, precum i
a celor atribuite ocazional n funcie de problemele care apar n procesul de realizare a
obiectivelor organizaiei i a verigilor ei organizatorice.
Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor
ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. Metoda managementului prin
bugete presupune constituirea n cadrul organizaiei a unor centre de gestiune intern pentru
principalele activiti: activitatea operativ - aprovizionare, producie i desfacere, activitatea
de investiii, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea social, i de gospodrire a
fondului de locuine, activitatea de management general.
Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz
performanele i sntatea financiar precum i ansele acesteia de a supravieui. Metoda
controlului financiar are la baz instrumentele financiar-contabile:
bilanul;
control de profit i pierdere;
situaia fluxului de numerar.
Bariere poteniale n calea unui control de succes. Aa cum se observ i din costuri nu
este productiv a se desfura un control prea excesiv care poate genera i alte efecte negative.

41

Raportul ncredere / control trebuie optimizat n funcie de numeroasele variabile care intervin
n ecuaia controlului de succes. Pentru a evita barierele poteniale n calea unui control de
succes, managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- Frustrarea i moralul salariailor. Moralul salariailor tinde s fie sczut atunci cnd
managerii exercit un control prea excesiv. Salariaii devin frustrai atunci cnd percep c
managementul este prea rigid n gndire i c acesta nu le ofer libertatea de care au nevoie
pentru a face o treab bun. Controlul excesiv poate crea suspiciuni n rndul salariailor
conform crora activitile de control constituie doar o tactic pentru a-i presa s munceasc
din ce n ce mai mult pentru a spori producia;
- Formularea rapoartelor. Salariaii pot percepe c managerii i bazeaz aciunile
corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont de circumstane.
Astfel ei se pot simi presai s falsifice rapoartele astfel nct aciunile corective care privesc
unitatea lor s nu fie att de elastice. Ne amintim nc rapoartele realizate dinainte de '89 care
ne-au creat o imagine idilic despre realizrile economice;
- Perspectiva membrilor organizaiei. Dei controalele pot fi concepute s se focalizeze
asupra unor aspecte relativ restrnse din organizaie, managerii trebuie s ia n considerare
orice posibil aciune corectiv nu numai n funcie de alte uniti ale organizaiei;
- Controlul reprezint un mijloc sau un scop. Activitile de control nu sunt obiectivele
procesului de control; ele sunt, n principal, mijloace pentru eliminarea problemelor.
Managerii trebuie s contientizeze pe parcursul derulrii procesului de control c att
culegerea informaiilor ct i conceperea rapoartelor pentru facilitarea ntreprinderii aciunilor
corective sunt activiti care pot fi justificate numai dac aduc un anumit avantaj pentru
organizaie, adic dac veniturile obinute din efectuarea lor depesc costurile lor;
- Focalizarea controlului pe activiti specifice organizaiei. Managerii trebuie s se
asigure c diversele faete ale procesului de control sunt adecvate activitii de control avut
n vedere;
- Diferite tipuri de obiective ale organizaiei. Controlul poate fi folosit pentru scopuri
diferite cum ar fi standardizarea performanelor, protejarea activelor din organizaie de furturi
i risip, precum i standardizarea calitii produselor. Managerii trebuie s rein c procesul
de control poate fi aplicat unui mare numr de aspecte ale vieii din organizaie i c, dac se
dorete ca organizaia s obin un avantaj maxim din control, trebuie s pun accentul pe
fiecare din aceste aspecte;
- Aciuni corective ntreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumit perioad de
timp pentru a culege informaii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza
acestor informaii i a decide ce aciuni corective se pot lua ct mai prompt posibil pentru a se
asigura c situaia nfiat de informaiile culese nu s-a modificat. Dac aciunile corective
nu sunt ntreprinse n timp util, organizaia nu va obine nici un avantaj din ntreprinderea lor;
- Prezentarea modului de desfurare a procesului de control. Managerii trebuie s
ntreprind aciuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu exactitate care sunt informaiile
de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese i folosite aceste
informaii pentru conceperea rapoartelor;

42

CAPITOLUL III
PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT
Pentru o bun perioad de timp managementul a fost considerat o adevrat art, talent
nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor
de acelai tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiinifice.
Complexitatea afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n
ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a
complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe
termen lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot
fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor si reaciei n lan pe care o eroare poate s o
cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macro-economice.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie i
firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor
obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se
transforme n dezordine, nseamn ca starea entropic este caracteristic i sistemelor socioeconomice. n aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze
permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau
ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionrii
firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n esen reprezint o
nlnuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n
toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor,
eficiena folosirii fondurilor, creterea profitului etc. Referitor la locul deciziei, n procesul de
management, considerm c acesta nu reprezint o funcie ntruct rezultatul procesului
decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Astfel, n domeniul
previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n
variante de strategie, de plan sau de program.
3.1. CARACTERISTICILE DECIZIEI

Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al

managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia de
conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor
obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect
decidentul (O. Nicolescu, 1998).
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea,
strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de
activitate, atingerea eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim
importan pentru viitorul firmei. n practic, decizia managerial mbrac doua forme: actul
decizional si procesul decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine
cunoscute de ctre decident. Procesul decizional implic un consum mare de timp, pe
43

parcursul creia se culeg i analizeaz informaii, se consult persoane n vederea conturrii

situaiei decizionale, n esena procesul decizional const ntr-un ansamblu de etape prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale trebuie s
ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
Fundamentarea tiinific a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaiilor i a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane care sunt
investite cu drept legal i mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i implementrii acesteia.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util unei decizii
foarte bune luate cu ntrziere.
Eficiena deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit
efort.
Coordonarea deciziei. Se asigur astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale
organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al
ntreprinderii.
3.2. TIPOLOGII ALE DECIZIILOR

n general, deciziile sunt grupate n funcie de msura n care procesul decizional poate
fi replanificat, n decizii programate i decizii neprogramate.
Tipul de decizie
Programate / Structurate

Neprogramate / Nestructurate

Caracteristici
Repetitive, de rutin, reguli i procese
decizionale
cunoscute,
deseori
automate, de obicei presupun lucruri
mai degrab dect oameni; pot fi
delegate la nivele inferioare ale
organizaiei
Noi, nerutiniere, nu sunt cunoscute, au
un grad ridicat de incertitudine, nu pot
fi delegate la nivele inferioare, pot
implica lucruri, dar ntotdeauna implic
oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca dou extreme ale domeniului decizional. n
realitate exist o serie de decizii care posed caracteristici din ambele grupe.
O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere ai
decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de
certitudine, risc i incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n
cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul
const n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac
acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin
utilizarea raionamentului i a informaiilor disponibile, estimrii valorilor i a probabilitilor
de apariie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.

44

Nivelul tactic este intermediar i realizeaz o combinare a caracteristicilor celorlalte

doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman i de
judecata uman. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda ncercrii i erorii datorit gradului
mare de incertitudine i ambiguitate precum i datorit faptului c nu pot fi explorate toate
posibilitile. Acest tip de proces decizional se numete euristic si se bazeaz pe "regula
degetului" mai degrab dect pe reguli de decizie explicite.
La nivelele operaionale i tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar
fi, de exemplu, modelele de optimizare.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care
participa la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei si numrul criteriilor
decizionale, dup cum urmeaz:
decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu
referire la problemele curente ale organizaiei;
decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de
persoane;
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
decizii aleatorii adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili (eficacitatea lor depinde decisiv
de potenialul decizional al decidentului);
decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se
vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional
al decidentului;
decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur
criteriu;
decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la
dou sau mai multe criterii.
n mediul actual, aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii
devine tot mai dificil, decidenii fiind constrni de mediul n care acioneaz. Fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea
ctorva pai elementari.
ntr-o alt viziune, sunt identificate dou tipuri de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate
a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin
care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a
simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i
coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia
de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la
dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s
in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n
situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute
i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu
au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie
neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un
manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua

45

decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului
alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor
nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l
reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n
cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt
alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de
certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii,
datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor
oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii
condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit
decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte,
cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult
ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie
luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete,
managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale
rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile
pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei
trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a
managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile,
determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,
motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
n procesul decizional putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor, cu
alte cuvinte situaii care pot fi numite capcane decizionale:
- Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care
poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
- Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi
recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele
care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n
timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n
intuiia lor.
- Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru
c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre
sau c sunt incompeteni.
- Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit
curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i
dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la
activitile care decurg din acestea.

46

n general managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i

politici pentru atingerea acestor obiective, existnd limite organizaionale datorate mai ales
factorilor legai de procesul stabilirii acestora, dup cum urmeaz:
1) Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri - el
este ef, subordonat, printe, so / soie, membru al unei comuniti - i are obiective
corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare
atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n
final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective
care intr n contradicie cu propriile sale interese.
2) Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.)
ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n
luarea deciziilor.
3) Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale
organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac
obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel
funcional se schimb n timp.
4) Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale
managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul
individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine
articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman).
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori.
Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii - valorile
instrumentale - i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile
finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De
exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen
financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori
instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt
preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n
dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire
la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Este important influena pe care o
au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de
analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii,
acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

3.3. ELEMENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei,
continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe
problema aflat n studiu.
n orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente:
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de ctre un
grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singur
persoan. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele, aptitudinile decidentului.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale.
n absena problemei decizia nu are obiect.

47

Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea

posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit
informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea
experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul
contientizeaz existena mai multor cursuri de aciune posibile. El poate cunoate aceste
alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei
optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care
caracterizeaz situaia decizional.
Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza crora se
evalueaz i compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii.
Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale
se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale
condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii,
trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i de
proprietatea de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse,
subuniti etc. De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat
de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere
al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al
doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate,
termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii
de producie etc.
Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor externe
care sunt influenate i influeneaz decizia, n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observa o
perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce
privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile
firmei cu diverse organisme.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui
criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot
fi n form cantitativ sau calitativ.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma
implementrii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de
msura care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumita consecina se realizeaz.
3.4. MODELE DECIZIONALE

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroas i util a realitii, care

surprinde anumite caracteristici ale acesteia i le ignor pe altele. n literatura de specialitate
sunt identificate dou tipuri de modele fundamentale: prescriptive i descriptive.
Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaz automat cea mai bun
opiune (ex. programarea liniar, analiza cost volum - profit, teoria decizional statistic,
tehnici de analiz a investiiei). Aceste modele sunt bine definite i structurate i trateaz

48

procesul decizional ca pe un proces complet raional. Ele constituie tehnici de optimizare care
presupun condiii de risc sau certitudine.
Modelele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul procesului
decizional. Procesul decizional este mai puin structurat i nu este complet raional. n
practic, decidentii simplific factorii implicai i, datorit dificultilor practice, sunt pregtii
s accepte soluii satisfctoare mai degrab dect s piard timp i resurse n ncercarea de a
gsi optimul teoretic.
3.5. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Managementul tradiional situeaz procesul decizional n centrul activitilor sale. Exist

mai multe tipuri de decizii: strategice i curente, structurate i nestructurate, dependente i
independente. Indiferent de tipul de decizie, un proces de luare a deciziilor include, n general,
patru etape dup cum urmeaz:
Identificarea problemei: examinarea mediului pentru evaluarea circumstanelor;
determinarea situaiilor problematice; stabilirea naturii i cauzelor problemei.
Generarea soluiilor alternative: retragerea criticilor aduse alternativelor; stimularea
gndirii; oferirea ct mai multor idei posibile; combinarea si mbuntirea ideilor.
Evaluarea i selectarea alternativelor: evaluarea fezabilitii, calitii, acceptabilitii,
costurilor, reversibilitii i eticii.
Implementarea i monitorizarea soluiilor alese: planificarea aplicrii soluiilor; luarea
n calcul a modului n care decizia i afecteaz pe ceilali; dezvoltarea mecanismelor
urmtoare.
n cele ce urmeaz vom detalia cele patru etape ale procesului de luare a deciziei.
A. Identificarea problemei
Primul pas n luarea deciziei este identificarea problemei. Aceasta etapa include trei pai
importani:
Examinarea. Implic monitorizarea situaiilor pentru a observa, circumstanele care pot
reprezenta un semn al apariiei unei probleme. n acest moment, managerul este puin
contient de faptul c schimbarea mediului ar putea provoca o problem sau c o schimbare
existent poate reprezenta o problem.
Clasificarea. Impune nelegerea i verificarea semnelor care indic existena unei
diferene substaniale ntre ceea ce exist i ceea ce se dorete. n acest moment,
managementul firmei poate stabili dac situaia reprezint o problem sau nu, dei nu se poate
preciza natura problemei.
Diagnoza. Implic adunarea informaiilor i specificarea naturii i cauzelor problemei.
Fr o diagnoz bine fcut nu se poate ajunge la o decizie optim. n aceasta faz, problema
ar trebui sa fie privit din punct de vedere al discrepanelor ntre situaia existent i ceea ce se
dorete, precizndu-se cauzele care au condus la aceasta situaie.
B. Generarea soluiilor alternative
Aceasta etap const n gsirea unor soluii mai bune din punct de vedere calitativ, mai
ales atunci cnd se dorete obinerea unei soluii creative sau novatoare. Gsirea de soluii
alternative poate fi facilitat prin metoda brainstorming, o tehnic pentru mbuntirea
creativitii, care ncurajeaz membrii grupului s propun mai multe soluii inedite pentru o
anumita tem, fr a le evalua. Se aplica patru principii, dup cum urmeaz:

49

l) Nu critica ideile n timp ce se genereaz soluii alternative. Critica inhib gndirea. De

asemenea, dac se contest ideile de la nceput, numrul acestora va scdea.
2) Gndete liber. Gsete idei, chiar daca sunt deplasate. Dei nu pot fi utilizate, poate
le dau alte idei celorlali.
3) Ofer ct mai multe idei posibile. Un volum mare de idei crete probabilitatea ca
unele dintre acestea s fie soluiile finale.
4) Combin i mbuntete ideile oferite. De multe ori, cele mai bune idei iau natere
prin combinarea ideilor oferite de ceilali.
Dei brainstorming-ul se realizeaz n grup, principiile anterioare se pot aplica i
individual. Managerul i noteaz o serie de soluii posibile i ncearc s gseasc un volum
mare de idei pe care s le combine pentru a ajunge la soluia final. n aceasta etap a
procesului de luare a deciziei, ar trebui s se genereze un numr mare de alternative.
C. Evaluarea i alegerea unei alternative
Aceast etap implic o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative,
n funcie de 6 criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate i etic.
Fezabilitatea. Se refer la alegerea alternativei care poate suporta toate constrngerile
organizaionale - timp, buget, tehnologie i politici. Alternativele care nu ndeplinesc acest
criteriu trebuie s fie eliminate fr alte consideraii.
Calitatea. Depinde de msura n care alternativa rezolv efectiv problema considerat.
Acest criteriu nlatur alternativele care reprezint doar o soluie parial.
Acceptabilitatea. Este n funcie de gradul n care cei care iau decizii i cei care vor fi
afectai de acestea doresc s le susin. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important
pentru judecarea deciziilor.
Costurile. Includ att nivelul resurselor necesare, ct si posibilele efecte nedorite.
Termenul de "costuri", considerat aici n sens larg, se refer nu numai la cheltuielile monetare,
ci i la aspecte intangibile, cum ar fi rzbunarea concurenilor.
Reversibilitatea. Se refer la msura n care poate fi retras decizia. Unii observatori
consider c importana unei decizii nu se msoar prin suma de bani implicat, ci prin
uurina cu care poate fi retras. De exemplu, cnd Coca-Cola Company a ntmpinat
dificulti n introducerea noii sale formule n anul 1985, a putut s-i retrag decizia,
introducnd formula veche Coca-Cola Classic. n asemenea cazuri, alternativa aleas trebuie
sa fie analizata atent nainte de a fi selectat.
Etica. Este un criteriu care evalueaz msura n care alternativa aleas este compatibil
cu responsabilitile sociale ale organizaiei i standardele etice ale managerilor acesteia.
D. Implementarea i monitorizarea soluiilor alese
Pentru ca procesul de luare a deciziilor s aib succes, managerii trebuie s acorde mult
atenie acestei etape. Este posibil s se ia o decizie bun n primele trei etape, iar procesul s
eueze datorit dificultilor din aceast etap final. Implementarea soluiei. Depinde de doi
factori pentru a avea succes: planificarea atent i luarea n considerare a celor afectai de
decizie.
n ceea ce privete planificarea, putem preciza c schimbrile minore necesit planuri
puin elaborate, n timp ce schimbrile majore pot cere eforturi suplimentare de planificare planuri scrise, coordonarea atent a unitilor din interiorul i din afara companiei, fonduri
speciale. De regul, cel mai dificil este s retragi o decizie i cel mai important este s
planifici o implementare eficient.
n ceea ce privete modul n care sunt afectai cei care iau decizia, pentru a nelege
reaciile posibile, vom da un exemplu. A.C. Pacific Southwest Cable din San Diego,
California, a decis s pun accentul pe servicii oferite att clienilor interni (din interiorul

50

companiei), ct si externi, compania alocnd un timp considerabil pregtirii muncitorilor. O

parte din schimbare consta n a oferi angajailor mai multa libertate n prestarea serviciilor.
Datorita pregtirii pe care au primit-o, muncitorii au putut s implementeze schimbarea fr
probleme. Aceasta a condus la o cretere considerabila a pieei i a profiturilor.
Monitorizarea soluiei. Este necesara pentru ca managerii s se asigure c aciunea se
desfoar aa cum a fost planificat i c problemele aprute n luarea deciziei au fost
rezolvate.
Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune
de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul
acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s
rspund unor situaii simple, similare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor procesului
decizional se reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele strategice,
procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, cu
implicaii deosebite asupra ntregii activiti a ntreprinderii.
Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simplific la maximum, este
necesar totui a se cunoate structura complet a lui, pentru ca organele de conducere i
managerii din ntreprinderi s acioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice i
strategice.
ntr-o alt viziune, etapele procesului decizional sunt urmtoarele:
A. Delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate.
Formularea precis a problemei elimin eventualele nterpretri nedorite i n funcie de
acestea aciuni care nu se justific. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n
care trebuie s intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci,
se desprinde scopul ntregii aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil
nu numai pentru decident dar i pentru executani. Deci, formularea corect a problemei i, pe
baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea
deciziei.
B. Documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare
lurii deciziilor. Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei,
fapt care se realizeaz printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complete i
sintetice, obinute att din interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul acesteia. Informaiile
obinute, reprezint, de fapt, materialul ce ne permite s apreciem situaia real a unitii
respective pentru a putea lua decizia corespunztoare n funcie de natura problemei ce trebuie
rezolvat. Paralel cu informaiile obinute printr-o documentare riguroas decidentul, n
aceast etap, face apel i la propunerile, soluiile pe care le pot da salariaii. Sursele
principale de furnizare a datelor sunt urmtoarele: situaiile statistice, situaiile care
consemneaz datele de control, datele de plan, din contabilitate i planificare financiar,
prognozele elaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, coleciile de legi i alte acte
normative, arhiva unitii, lucrrile de specialitate, investigaiile de teren.
C. Prelucrarea datelor colectate urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul de
cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci este
propriu-zis o etap de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden
att aspectele de ordin cantitativ ct i calitativ ale informaiilor.

51

D. Formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ. Pe baza informaiilor

i a posibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea n momentul respectiv, n funcie de
modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii, alternative sau modaliti de realizare
a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n
special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice i a
tehnicii moderne de decizionale. De asemenea, un rol important l deine procesul de
stimulare a activitii decidentului prin diferite metode i tehnici. n acesta etap, sarcina celor
care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd
deciziile sunt deosebit de importante i solicit cunotine de strict specialitate, este necesar
ca variantele elaborate s fie avizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti din
ntreprindere i din afar.
E. Alegerea variantei optime a deciziei i aprobarea acesteia. Din totalitatea
variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli
de resurse umane, materiale i financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea
proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv, dac decizia intr n
competena unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului cu ali specialiti din
unitate. Dezbaterea poate duce la mbuntirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de
optimizare i, n acelai timp, pregtete pe toi decidenii s-i asume rspunderea privind
traducerea n fapt a deciziei care se nate. Evident, la alegerea variantei optime, azi se
utilizeaz cu succes variantele matematice.
F. Realizarea deciziei. Este o etap deosebit de important care trebuie pregtit cu
mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung n timp
util i n forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i, n al doilea rnd, prin
msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul de conducere, s fie
transpuse imediat n practic. Pentru aceasta se ntocmete un plan de aciune unde sunt
precizate msurile ce se impun pentru realizarea deciziei i se concretizeaz rspunderile i
sarcinile ce revin pe colectiv de munc i persoane, precum i perioada de timp sau termenele
cnd trebuie rezolvat fiecare sarcin. Acest plan de aciune general poate fi detaliat la nivelul
colectivelor de munc care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de msuri
organizatorice mult mai complet n care se precizeaz concret metodele i cile alese pentru
realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numrul persoanelor necesare i calificarea
lor pentru realizarea unei lucrri sau a totalului de lucrri ce se impun, termenul general i
termenele pariale. n acest plan de msuri organizatorice se include de la bun nceput
obiectivul sau scopul general al colectivului, aa cum rezult el, sau decurge din obiectivul
general al ntreprinderii.
Tot n aceast etap se determin i formele i metodele de control privind executarea
deciziei i evaluarea rezultatelor.
Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai
aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. In cazul amnrii acesteia,
efectul scade de la un anumit punct, eficiena ncepe s coboare brusc, ceea ce face ca orice
decizie luat cu ntrziere s poat fi pus sub semn de ntrebare. Etapele procesului
decizional, mai bine spus, derularea lor n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna
necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu
cerinele de baz ale procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi
ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe
teorie, de multe ori se desfoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid
de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-1

52

respecte, deoarece calitatea deciziei i eficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc
atunci cnd procesul decizional se desfoar corect.
Procesul decizional, n cadrul unitilor economice, este un proces continuu, fiecare
decizie contribuind alturi de ceilali stimuli la declanarea unui alt proces decizional. De fapt,
aa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a unitilor economice poate fi
caracterizat sintetic ca o nlnuire de decizii.
3.6. FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este influenat i de o serie de factori aparinnd mediului intern sau
celui extern al organizaiei:
A. Mediul intern:
1) Componenta uman a organizaiei: trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i
manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea
obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc
utilizabil n cadrul sistemului.
2) Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale: caracteristicile tehnice
ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile
funcionale sau ntre grupurile de lucru.
3) Componenta nivelului organizaional: obiectivele i interesele organizaionale; procesul de
implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.
B. Mediul extern:
1) Componenta clieni: distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai
produsului sau serviciului.
2) Componenta furnizori: furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de
subansamble; furnizori de for de munc.
3) Componenta concureni: concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni.
4) Componenta socio-politic: legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria
respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.
5) Componenta tehnologic: ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n
producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin
introducerea noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem
neprogramate dificile sau complexe.
3.7. PRINCIPALII PAI N ELABORAREREA DECIZIILOR

Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente
comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o
serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care

53

managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate
optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n
vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea
de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii
s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna
evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite
managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite
sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii
s defineasc problemele n termenii simptomelor i nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii
bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n
termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie
percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte
de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr
asocierea lor cu anumite soluii.
Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care
apar n mediu. In acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre
urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului
satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei
probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane
ntre performane i rezultatele prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu
furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale
concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al
doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n
aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative
o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt
adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul
de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care
limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de
factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor

54

alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc

aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s
nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative,
acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este
apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de
nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o
mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit.
In aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie
n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de
consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva
problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ,
trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu
putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.
Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul
pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre
departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale).
Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i
persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este
legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional
neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori
ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au
fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate
avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n
etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost
acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul
este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii
deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien,
crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de
atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu
pentru managerii performani.

55

3.8. EFICACITATEA DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou

criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea
deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O
decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este
determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa
decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i
rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre
superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Aceast stare
determin atitudini diferite dup cum urmeaz:
Ineria necontestat, apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau
ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat, atunci cnd managerul decide s acioneze datorit faptului c
altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca
implicnd riscuri minime.
Evitarea defensiv - atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul
ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete
evitare defensiv.
Hipervigilena - atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen
limit, managerul este foarte stresat i poate devenii hipervigilent, dedicndu-i ntreaga
activitate unei singure probleme i evitndu-le pe celelalte.
Un mare numr de decizii necesit, n egal msur, nivele ridicate de calitate i
implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup:
Avantaje:
1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe
cunotine.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai.
4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i
informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.
5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari
dect decidenii individuali.
6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere
diferite.
7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari.
2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast
abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor.
3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea,
unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
pri a grupului.

56

5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele
care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit "gndire de grup". Gndirea de grup apare atunci cnd
membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s
ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea
grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de
proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor
prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca
fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att
avantajele, ct i dezavantajele acestora.
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot
fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv,
grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici
definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o
problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul
definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau
din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la
momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei.
Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre
opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care
contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este
realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund,
participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul
iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de
noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura
participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul
adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai
multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart
sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup
listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la
vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
3.9. DECIZIA STRATEGIC

Decizia strategic reprezint ansamblul de aciuni care determin schimbarea

principalelor orientri ale firmei n urmtoarele domenii: investiii, diversificarea produselor
i serviciilor, piaa, fuzionarea eventual, finanarea pe termen lung, sisteme de informare,
conducere, protecia mediului.
Strategia reprezint ansamblul misiunilor i obiectivelor firmei pe de o parte, precum i
mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea acestora. Decizia strategic este
aceea care angajeaz profund viitorul firmei implic cheltuieli substaniale i se desfoar n
timp ndelungat. Decizia strategic are n vedere eficiena, n scopul obinerii de performane.
Decizia strategic vizeaz n principiu dou direcii:

57

a) produsul unde decizia privete limitarea la produs, dezvoltarea produciei, lansarea de

produse noi, integrarea ntr-o serie de produse aflate n amonte.
b) piaa unde decizia privete limitarea la clienii existeni, dezvoltarea clientelei, extinderea
acesteia i n alte zone.
Obiectivele stabilite pentru o firm de turism sunt:
de penetrare a pieei;
de dezvoltare a produsului;
de dezvoltare a pieei;
de diversificare;
Pentru ndeplinirea acestor obiective se impun decizii strategice, cum ar fi:
a) Penetrarea pieei const n vnzarea de mai multe produse i servicii existente pe pieele
existente. Pentru a putea ndeplini acest obiectiv se impun decizii strategice privind calitatea
serviciilor turistice, marca lor, poziionarea firmei de turism pe pieele turistice. Toate aceste
decizii strategice trebuie s conduc la existena cererii i la dezvoltarea ei continu.
b) Dezvoltarea produsului const n ncercarea de vnzare a noi produse i servicii turistice pe
pieele existente. Principalele decizii strategice care s asigure dezvoltarea produsului sunt:
adugarea de servicii complementare; mpachetarea produsului. Aceste decizii strategice
privind dezvoltarea produsului se impun n situaii ca:
pe pia exist o concuren mare;
calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv nu este cea mai
atrgtoare;
gama produselor i a serviciilor oferite este restrns.
c) Dezvoltare pieei implic vnzarea produselor i serviciilor existente pe noi piee.
Principala decizie strategic care s asigure dezvoltarea pieei este promovarea.
d) Diversificarea reprezint vnzarea de produse i servicii noi pe piee noi.
Principala decizie strategic care s asigure diversificarea este: susinerea unui volum
important de publicitate, altul pentru produse i servicii ct i pentru zonele n care se afl
noile piee.
Prin decizii strategice se are n vedere ndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei
respictive.
Obiectivele de marketing trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
S fie elaborate pentru fiecare pia int selectat;
S fie exprimat n termenii rezultatelor dorite n marketing; (ex. Creterea ponderii pieei)
S fie exprimate numeric astfel nct rezultatele s poat fi msurate i evaluate pentru
evitarea aprecierilor subiective;
S fie elaborate pentru o anumit perioad de timp (ex. zi, sezon, sejur, mai muli ani);
n funcie de scopul sau inta propuse, obiectivele de marketing se pot grupa astfel:
Obiective legate de creterea profitului (profilul net sau brut, rata profitului, recuperarea
investiiilor).
Obiective de pia;
Obiective referitoare la volumul vnzrilor (cifra de afaceri, durata sejurului, numr de
nnoptri, numr de turiti, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistic).
Obiective referitoare la concuren (lider de pia, performane n cadrul
uneia sau mai multor piee, atragerea unor noi segmente de pia);
Alte obiective (poziionarea firmei pe pia, mrci de produse turistice);

58

n vederea urmririi stadiului de realizare a obiectivelor propuse, firma trebuie s-i

stabileasc standardele de performan care s cuprind att nivelul cuantificat al obiectivului
dar i valorile pe care trebuie s le ating n anumite etape.
Decizia strategic este urmat de parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea obiectivelor de marketing;
planificarea de marketing;
alegerea cilor de urmat n vederea atingerii obiectivelor;
stabilirea strategiilor de marketing.
Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este prezentat
esenializat n tabelul de mai jos n funcie de termenul de referin, strategia de marketing
poate fi concretizat ca: strategie de pre, de produs, distribuie, promovare, de pia.
Aplicarea strategiei este realizat prin practici de marketing care la rndul lor reprezint
aciuni practice prin care ntreprinderea i valorific n modul cel mai eficient potenialul
adaptndu-se la pia i orientndu-se spre atingerea obiectivelor strategice.

59

CAPITOLUL IV
CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE
4.1. CONSIDERAII GENERALE

Managementul reprezint un set de activiti care includ planificarea i luarea deciziilor,

organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane,
financiare, fizice i informaionale cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale
ntr-o maniera eficient i efectiv. Procesul de management este un proces de munc. Aceste
procese care se desfoar n orice tip de organizaie uman se mpart, n raport cu coninutul
lor i cu efectele produse n doua grupe de baza n: procese de execuie i procese de
management.
Procesele de execuie se concretizeaz n aciunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri - care dau consisten obiectului de activitate al firmei.
Procesele de management sunt cele mai importante deoarece orientarea i derularea
proceselor de execuie constau n aciunea unei pri a factorului uman asupra celorlalte
procese n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea activitilor. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri care
reprezint un grup de persoane (o parte a salariailor ntreprinderii) special mputernicite care
orienteaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite.
Procesele de management pot fi definite ca un ansamblu de intervenii prin care
managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz activitatea salariailor
si n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i
de utilitate social.
Astfel, managerul este o persoan ale crui activiti principale sunt o parte a procesului
de conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane,
financiare, fizice si informaionale. El se confrunt cu o varietate mare de situaii, muncind n
medie 60 de ore pe sptmn. Dup cercetrile lui Mintzberg timpul de lucru utilizat de un
manager de la un nivel superior este de 59% pentru ntlniri i edine programate; 22%
pentru munca de birou; 10% pentru ntlniri neprogramate; 6% convorbiri telefonice i 3%
pentru inspecii.
Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de
activitate, stpnind un numr de forme, principii i metode de conducere cu caracter comun:
cu ajutorul lor managerul reuete respectiv i construiete un cadru potrivit de lucru,
dezvoltndu-i imaginaia creatoare, intuiia, judecata, inteligenta.
4.2. ROLURILE I APTITUDINILE MANAGERULUI

Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor (nu conteaz specialitatea
lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia). Rolurile managerilor implic anumite
abilitai. Cercettorul american Henry Mintzberg considera c managerii joac diferite roluri
care se mpart n trei categorii:
A Roluri impersonale:
- de figurant (dineuri, tierea panglicii etc);
- de lider n stimularea angajailor de a-i mbunti activitatea (angajarea, perfecionarea i
motivarea angajrii);
60

- de legtur ntre oameni, grupuri sau organizaii (coordonarea activitilor).

B. Roluri informaionale:
- monitor (caut activ informaii la diferite locuri de munca);
- purttor de cuvnt (transmite informaii spre exterior).
C. Roluri decizionale:
- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve etc;
- alocator de resurse: analizeaz i stabilete resursele, bugetul;
- negociator cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de
consultan, ntre doi subordonai etc.
Managerii care nu tiu s joace aceste roluri, care nu manifest comportamente adecvate
rolurilor au greuti n activitatea lor. De exemplu, un conductor care nu tie s-i ndrume
colaboratorii, care nu tie sa transmit informaii, care nu este iniiator de aciuni in grup, care
nu tie s rezolve conflicte va avea n activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va fi
ineficienta.
Pentru a avea succes un manager trebuie sa aib anumite aptitudini:
a. Abilitai profesionale (cunotine de specialitate). Un manager trebuie sa aib cunotinele
necesare n profesiunea sa (inginer, fizician, contabili etc). El capt aceste cunotine pe cale
formal i sunt necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere.
b. Abilitile interpersonale presupun ca managerul sa aib abilitatea de a comunica i a se
nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect
cei cu abilitai interpersonale sczute. Managerii care-i umilesc subordonaii au mai puin
succes.
c. Abilitile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului. El
trebuie sa neleag relaiile cauza-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere
strategic.
d. Abilitatea pentru analiz i diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel
mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele
posibile i s o rezolve.
Pentru managerul din vrful ierarhiei cunotinele de specialitate sunt mai puin
importante deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe
problemele manageriale de larga perspectiv ale organizaiei. Astfel, aceti manageri trebuie
sa aib abilitai conceptuale i de analiz i de diagnoz deosebite.
Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien.
Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci. Totui, numai
educaia teoretic nu este suficient, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educaia
formal se face i pe parcursul carierei, managerul trebuind s se perfecioneze periodic prin
cursuri specifice n funcie de natura conducerii i de nivelul acestuia. Astfel, managerul
trebuie s aib caliti fundamentale: capacitate intelectual, eficacitate n conducere,
discernmnt, spirit inovator, exprimare corect; i caliti voliionare: iniiativ, intuiie,
fermitate, perseveren, nedependen, stpnire de sine etc.
K.S.Allmayer afirma c "pentru a fi un bun conductor de ntreprindere trebuie s ai
simul esenialului", adic, ntr-o situaie anume managerul trebuie s decid care este
problema concreta care trebuie rezolvata. Acest simt al esenialului trebuie sa-l ajute n
stabilirea corect a problemei ce trebuie rezolvat la un moment dat.
Un manager trebuie sa fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii n activitatea pe care o
desfoar. Astfel trebuie:

61

- s fie pentru colaboratorii si un superior pentru a-i merita calitatea;

- s cunoasc ntreaga importan a rolului su de sef;
- s tie s ofere totul n aceast funcie;
- s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii;
- se dea dovad de o doz mare de ncredere n sine;
- s fie un om de aciune, un realizator;
- s-i fac simit prezena n mijlocul colaboratorilor;
- s tie s lucreze n echipa de conducere.
De asemenea, un bun manager trebuie s-l trateze pe fiecare colaborator cu demnitate,
consideraie si respect:
- s trateze pe fiecare colaborator n mod individual;
- s aprecieze i s-i manifeste satisfacia atunci cnd colaboratorul muncete bine;
- s-i ncurajeze i s-i susin colaboratorii;
- s-i respecte promisiunile;
- s respecte calea ierarhic pe care singur a instituit-o, ntrind autoritatea efilor ierarhici
intermediari;
- s-i recunoasc greelile i s-i asume responsabilitatea pentru ele;
- s nu-i nsueasc ideile altora i s menioneze aportul fiecruia la reuita comun;
- s nu considere adevrat dect ceea ce prezint siguran n acest sens;
- s nu fie sentimental i s nu judece pe alii n funcie de propria persoan sau de cum era
nainte.
Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce
trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea
angajailor nu se impune ci se ctig.
4.3. COMPORTAMENTUL, COMPETENA I AUTORITATEA MANAGERULUI

Comportamentul managerului are o mare importan pentru formarea unei atmosfere

psihologice, sntoase n colectivul de munc. Comportamentul const n ansamblul
modalitilor de reacie a organismului n interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor.
Comportamentul fiecrei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate,
educaie, mentalitate; este dirijat i este motivat.
Din punct de vedere al comportamentului se ntlnesc doua tipuri de conductori:
unul tradiional, care admonesteaz subalternul, d ordine, pune pre pe aspectul formal;
altul modern, caracterizat printr-o inut prietenoas; acesta apreciaz competena
subalternilor, stabilete sarcini i obiective n loc de ordine.
Competena este priceperea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru pe temeiul unei
cunoateri adnci a problemei respective. Competena managerului este o condiie a autoritii
i o component a personalitii. Competena unui manager are dou componente:
- o competent profesional, constnd n "a ti s faci", inclusiv "a ti s decizi". Ea se
dobndete prin educaie i se certific prin atestri. Este irevocabil i se degradeaz n timp.
- a doua competenta este cea decizional, i consta n dreptul de a decide. Ea se
dobndete prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegri etc) provenind de la
foruri superioare, ea fiind temporar i revocabil. Ea constituie principalul element de
conducere de care decidentul se poate servi pentru a-i ndeplini ndatoririle, dar i principalul
argument pentru a fi fcut rspunztor de nerealizarea lor.

62

Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. n sens larg ea se

prezint ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influena oamenii din subordine. Ea se
poate defini ca o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o
ocup n organizaie. Autoritatea este un concept strns legat de putere, ea exprimnd
capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau influena concepiile sau aciunile altor
indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de
a face pe ali oameni s fac ce ei nu vor s fac.
Specialitii au identificat sursele puterii car confer eficiena manageriala.
Acestea sunt:
- capacitatea de a recompensa;
- capacitatea de sanciona;
- legitimitatea generat de poziia indivizilor sau grupurilor n organizaie i de recunoaterea
de ctre ceilali a acestei poziii;
- atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane;
- credibilitatea cunotinelor profesionale.
Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul
de comand, de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect n
primul rnd obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) i, in al doilea rnd, dorina
celorlali de a recunoate aceste drepturi, de a se supune.
Autoritatea managerului poate fi formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe
baza titlului i a funciei. Ea d dreptul de a comanda, de a constrnge, de a sanciona, aceste
drepturi derivnd din legi i norme. Autoritatea mai poate fi i autentic, aceasta fiind legat
de personalitatea managerului. Ea inspir respect spontan, antreneaz subordonaii fr
constrngere, imprim disciplin voluntar. Autoritatea autentic trebuie s determine
existena autoritii oficiale, i nu invers.
Responsabilitatea pune n evidenta obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea
mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de
autoritate i obligaiile ce revin n cadrul organizaiei.
Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor sarcini,
aciuni, adic obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul
acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate, nsa toate aceste
elemente trebuiesc corelate ntre ele. Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se
afl depinde de prestigiul i simpatia de care se bucura n fata oamenilor. Prestigiul se
formeaz prin competena i inuta moral. Autoritatea se ctiga mai greu, dar se poate pierde
foarte uor. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autoritii sunt: setea de putere,
supraaprecierea nejustificat a efilor, timorarea subordonailor, munca superficial. Nu exista
autoritate fr responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse.
4.4. PERSONALITATEA MANAGERULUI. TIPURI DE MANAGERI

Personalitatea nsemn ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Din
punct de vedere psihologic studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni ale
acestora: temperament, aptitudini i caracter. Activitatea de conducere supune sistemul nervos
unor excitaii permanente, fiind necesar meninerea unui echilibru ntre procesele
fundamentale ale activitii sistemului nervos - excitaia i inhibiia. Personalitatea este nu
numai ceea ce crede omul despre el, ci ceea ce rezult din faptele sale.
Personalitatea managerului sintetizeaz: o larg cultur general de specialitate, un
orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfecionare, inut moral. Fiecrui
manager i e proprie o anumit manifestare a personalitii sale, aceasta fiind modelat n

63

confruntarea permanent cu membrii grupului condus. Aceast confruntare trebuie s aib un

caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaz s creeze condiiile care s-i permit s ia
decizia optim i, deoarece succesul sau insuccesul aciunilor ntreprinse se rsfrng att
asupra managerului ct i asupra colectivului su.
Dup intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conductori:
- cel care face totul singur, hotrte i gndete pentru toi;
- cel care nu face nimic personal, toate ndatoririle sale trecndu-le n sarcina subalternilor;
- cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonaii muncesc cum trebuie.
n funcie de modul cum utilizeaz informaiile n activitatea curent, se disting cinci
tipuri de manageri:
1. Mobilul - care adun mereu informaii, documentndu-se mereu. n cazul
informaiilor care se perimeaz n timp nu acioneaz pn nu la actualizeaz, iar n cazul
cnd trebuie s decid spune c nu deine suficiente informaii.
2. Prudentul care se documenteaz i n domenii colaterale. Dac n cursul aciunii
apare ceva neprevzut se descurajeaz pentru c nu a prevzut aa ceva.
3. Juctorul mizeaz totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minim pentru a
aciona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente i reversul lor.
4. Inocentul ignor informarea ca activitate premergtoare aciunii. Eecurile sale i
necazurile pricinuite altora le scuz prin formula de unde era s tiu c...
5. Echilibratul apreciaz de cte informaii are nevoie pentru a realiza o aciune cu risc
rezonabil, durata informrii fiind corelat cu importana scopului. El acioneaz mereu
conform situaiilor.
n funcie de personalitatea lor exist ase tipuri de conductori (poruncitor, agresiv,
ezitant, care se vrea bine cu toi, care dorete performane, care dorete succesul), aceste
tipuri regsindu-se n proporii diferite la fiecare persoan. Astfel, exist conductori care sunt
autocrai care, dei dein o pondere relativ mic n totalul populaiei reuesc s ating un
procent mare n conducerea de vrf. Conductorul care este agresiv apare cu o pondere mic
n totalul populaiei, neavnd anse nici n cea de vrf.
Cei care sunt ezitani, cu toate c au o pondere de 20% din totalul populaiei, nu au
anse n conducere, atingnd doar 3% n conducerea de vrf. Acelai procent mic pentru
munca de conducere l dein i managerii care vor s se aib bine cu toi. Cei care doresc
succesul, dei dein o pondere mic n totalul populaiei doresc succesul cu orice pre i ajung
s aib o pondere mare n conducerea medie, pondere care se dubleaz la nivelul conducerii
superioare. Cei care au o pondere mare att n totalul populaiei ct i n conducerea medie i
de vrf sunt cei care doresc performane, fiind caracterizai prin spirit de iniiativa i dorina
de a desfura activiti de calitate.
4.5. STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial sau stilul de conducere influeneaz rezultatele activitii de conducere

i eficiena ntregii activiti a grupului condus. Exist multe abordri ale acestuia, unele
punnd accent pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitaii
omului. Este abordat i din perspectiv dinamic ce reunete latura atitudinal -motivaional i
cea comportamental. Stilul reprezint felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al
managerului n procesul conducerii.

64

Stilul managerial (de condudere) constituie modul concret de exercitare a rolului de

manager, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul
de manager, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele
organizaionale), la indivizii i grupurile care fac parte din organizaie. Stilul de conducere
reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i particularitile psihice i psiho - sociale ale
managerilor, comportamentele acestora n exercitarea managementului i condiiile concrete
n care se desfoar activitatea de management.
Noiunea de stil managerial s-a impus n management odat cu teoriile situaionale, la
mijlocul anilor 1960, prin lucrrile devenite clasice ale lui Fiedler, R. Lickert, R. Blake, J.
Mouton, D. McGregor, care au dezvoltat idei mai vechi ale lui Mazo, Lewin, R. Lippit, G.
White etc. Totodat stilul poate fi considerat un aspect al conducerii operaionale
(leadership).
Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de conducere decurge din mai multe
considerente:
datorit efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psiho
-social i relaional din cadrul unitilor economice i asupra rezultatelor activitii de
producie, asupra productivitii.
datorit capacitii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitii de influenare a
lucrrilor din unitatea economic.
datorit faptului c stilul managerial poate influena orientarea activitii ntregii echipe de
conducere.
stilul de conducere nu are doar o relevan personal ci i una organizaional, adic
influeneaz unitatea economic n ntregul ei.
Exista mai multe clasificri i tipologii a ceea ce numim stil de conducere. S-au folosit
numeroase criterii, dintre care amintim:
a) dup modul de luare a deciziilor;
b) sistemul de valori care orienteaz activitatea managerial;
c) eficiena stilurilor de conducere.
a) Prima clasificare folosete drept criteriu modul de luare a deciziilor. A fost fcut de
Kurt Lewin pe baza cercetrilor ntreprinse n 1939. Din acest punct de vedere distingem trei
tipuri de stiluri de conducere:
Autoritar (autocratic), prezint urmtoarele caracteristici: preponderena deciziilor
impersonale; centralizarea autoritii; punerea accentului pe autoritatea formal; managerul
are drept de decizie i control, iar subordonaii sunt simpli executani; ntreaga activitate de
management e axat pe sarcini; subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci doar li
se cere executarea ntocmai a hotrrilor luate; sanciunile sunt folosite foarte des pentru
corecia abaterilor de la deciziile luate; nu se are n vedere i chiar se neglijeaz spiritul
creator al angajailor care n permanen trebuie s fie ndrumai, controlai, constrni; se
folosete frecvent critica aspr a subordonailor, n schimb aprecierile critice ale
subordonailor nu sunt acceptate; relaiile interumane sunt considerate puin importante. Acest
stil poate fi folosit cu succes i poate fi util doar n anumite situaii, spre exemplu n cazul
unei uniti militare n dispozitiv. n trecut caracteriza activitatea unor forme mai vechi de
organizare a activitii economice, care este de pilda manufactura. n prezent este
incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere, deoarece acest stil conduce la
insatisfacie n rndul subordonailor i rezultate negative: delsare, randament sczut,
prsirea locului de munc n unele cazuri.

65

Democratic, care presupune o mare ncredere n subordonai, a cror capacitate creativ

e mult apreciativ. E ncurajat formularea de sugestii i propuneri din partea subordonailor.
Se ncurajeaz comunicarea pe vertical i orizontal, iar relaiile interumane ocup un rol
foarte important. O prioritate este organizare unui climat de munc plcut i agreabil. Se
folosete pe larg delegarea de autoriti i rspunderi; foarte des utilizate sunt i recompensele
i motivaiile. Subordonaii sunt informai pe larg asupra obiectivelor unitii i sunt consultai
n problemele de perspectiv. Managerul se bazeaz nu doar pe autoritatea formal, ci i pe
cea personal, dobndit. Se urmrete valorificarea competenelor salariailor i dezvoltarea
personalitii acestora. Acest stil este foarte eficace, aducnd o mare satisfacie n munc i
contribuie la creterea interesului subordonailor pentru realizarea sarcinilor. Pentru eficiena
sa e necesar ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv i un nivel ridicat de
competen i responsabilitate.
Liber (de ctre unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizeaz printro lips total de participare a managerului la activitate; grupul este lsat s se organizeze
singur i peste tot domnete dezordinea i anarhia.
Aceast clasificare a fost dezvoltat i de ali autori, care i-au adus fiecare contribuia
prin adugarea unor noi subtipuri. De exemplu, N.R.F. Moier pe lng cele trei tipuri de baz
introduce alte trei:
- paternist ntre autoritar i liber;
- majoritar ntre democratic i autoritar;
- liber cu discuii ntre democratic i liber.
J.A.C. Brown mparte stilul autoritar n trei subtipuri: autoritar strict, autoritar binevoitor
i autoritar incomplet, iar stilul democratic n dou subtipuri: democratic autentic i
democratic pseudodemocrat.
b) A doua clasificare s-a fcut pe baza sistemului de valori care orienteaz activitatea
managerial. Distingem o clasificare bidimensional i una tridimensional.
1. clasificarea bidimensional propus de R. Blake i Jane Mouton i mparte stilurile de
conducere n funcie de dou dimensiuni:
- orientarea managerilor spre producie;
- orientarea managerilor spre personal.
Stabilirea stilurilor de conducere a fost realizat cu ajutorul unei scheme grafice, unde
pe axul orizontal e marcat gradul de interes manifestat de manager pentru problemele
produciei iar pe axul vertical gradul de interes manifestat de manager fa de problemele
umane. Autorii au prezentat doar 5 tipuri din cele 81 de posibiliti i variante:
stil caracterizat printr-un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele
umane. Este specific managerilor autoritari, interesai doar de rezultatele produciei;
subordonaii sunt doar instrumente de producie.
Stil caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i sczut pentru problemele
produciei. Predomin un climat de munc agreabil, satisfaciile personalului sunt mari i
devin scop n sine. Managerul urmrete satisfacerea personalului.
Stil caracterizat printr-un interes slab fa de problemele produciei i slab fa de personal.
Personalul se ocup singur de problemele psiho - sociale. Managerul evit conflictele, e izolat
fa de superiori i subordonai, se preocup de el i de viitorul su.
Stil caracterizat prin interes mediu fa de personal i problemele produciei. Managerul
folosete persuasiunea, evit conflictele, ine seama de sugestiile personalului.

66

 Stil caracterizat printr-un interes mare fa de problemele umane i ale produciei.

Managerul favorizeaz participarea subordonailor la realizarea produciei i luarea deciziilor;
ncurajeaz activitatea colectiv, competenele; ia decizii bune i obine rezultate foarte bune
n producie.
2. clasificarea tridimensional a fost fcut de J. Redalin i are n vedere trei dimensiuni
ale managerului:
- orientarea managerului spre sarcin;
- orientarea managerului spre contracte umane;
- orientarea managerului spre randament (maximizarea productivitaii).
Astfel, ntlnim urmtoarele stiluri de conducere, respectiv de manageri:
birocratul orientat spre randament
negativul nu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni
altruistul orientat spre contracte umane
autocratul orientat spre sarcin
autocratul-binevoitor orientat spre sarcin i randament
promotorul orientat spre randament i contracte umane
ezitantul orientat spre sarcin i contracte umane
realizatorul orientat spre cele trei dimensiuni
c) A treia clasificare are n vedere criteriul eficienei stilurilor de conducere. A fost
fcut de specialiti francezi, ce disting dou categorii cu cte 5 tipuri de stiluri de conducere:
1) Manageri cu stiluri eficiente
Organizatorul se bazeaz pe organizare raional i precis; subordonaii se bucur de
independen i folosete numai reglementrile formale pentru a rezolva eventualele probleme
Participativul dispune de autoritate real; promoveaz munca n echip, facilitnd
comunicarea i colaborarea
Realistul este tipul de manager care i consult subordonaii i pune accent pe un climat
de munc agreabil
ntreprinztorul promoveaz competena, bazndu-se pe relaii ierarhice clare i
abordeaz n mod deschis conflictele
Maximinalistul instituie un climat de exigen, d dispoziii judicioase adecvate fiecarei
situaii; e orientat spre sarcin.
2) Manageri cu stiluri neeficiente
Birocratul bazndu-se pe diplome, titluri i nu pe rezultate; exist deciziile delicate; nu
agreaz personalul cu mult influen i nici relaiile interumane foarte trainice.
Paternistul (demogogul) vorbete mult de democraie, conducere colectiv, dar termenii
sunt neclari; uneori d satisfacii subordonailor chiar mpotriva intereselor ntreprinderii i
evit conflictele cu acetia.
Tehnocratul e interesat de meninerea postului, avnd o comportare autoritar,
dictatorial. Pe cei mpotriva sa i nltur.
Oportunistul se folosete de intrigi, compromisuri i e preocupat doar de cariera sa
personal.
Utopistul modern are prea mare ncredere n subordonai; ia decizii insuficient elaborate;
rezultatele muncii sale sunt insatisfctoare, iar n unitate domnete anarhia.

67

n The human side of enterprise, specialistul Douglas McGregor prezint dou

concepii asupra naturii umane i a comportamentului factorului uman n organizaie. S-au
folosit dou teorii cu urmtoarele elemente:
Teoria X:
- fiina uman medie are o aversiune fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;
- de aceea, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ndrumai, ameninai i
pedepsii;
- majoritatea oamenilor evit asumarea de responsabilitai.
Aceast teorie reflect punctul de vedere adoptat de managerii autoritari.
Teoria Y:
- cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc e tot att de natural ca i distracia i odihna;
- omul poate exercita autoconducere i autocontrol;
- omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte responsabilitai, dar s i le i
asume;
- n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al fiinei umane e numai
parial utilizat.
Profesorul W. Ouchi, analiznd stilurile de conducere ale managerilor japonezi, vine cu
urmtoarea completare:
Teoria Z:
- conductorul bun implic salariaii la conducere;
- salariaii sunt tratai ca o familie;
- fiecare salariat particip la procesul decizional;
- garantarea angajrii pe via;
- toi membrii contribuie la realizarea acelorai obiective;
- sarcinile sunt rotite ntre salariai, pentru a evita plictiseala, specializarea extrem i
rigiditatea.
Aceast teorie promoveaz stilul paternalist, ce vizeaz: bunstarea tuturor; lucru n colectiv;
asumarea responsabilitilor de ctre salariai i participarea lor la decizii.
Tannenbaum i Schmidt folosesc drept criteriu de difereniere autoritatea managerului
(liderului) relativ la libertatea subordonailor. Astfel, exist 7 trepte eseniale ale continuumului stilurilor de conducere, caracterizate prin nivelul din ce n ce mai sczut al autoritii
managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:
- managerul ia decizii i le anun;
- managerul ia decizii i le vinde (ncearc s conving);
- managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
- managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut de ctre subordonai;
- managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide asupra a ceea ce este de fcut
- managerul definete limitele i cere echipei s decid;
- managerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare.
O alt tipologie a fost creat de P. Hersey i K. Blanchard:
- stilul directiv (TELL) pentru subordonaii care nu vor i nu pot s realizeze activitile
cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz (pe ct posibil)
fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin;
- stilul tutoral (SELL) pentru subordonaii care nu pot, dar vor s realizeze activitile
cerute; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe
sarcin, ct i pe relaii umane;

68

- stilul mentoral (PARTICIPATE) pentru subordonaii care pot i vor, dar nu n suficient
msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu
sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dat cnd i sunt cerute, fiind centrat pe relaii umane;
- stilul delegator (DELEGATE) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur;
managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, decentrndu-se i fa de
sarcin i fa de relaiile umane.
Dup ali autori, de exemplu - V. Vroom i P. Yetton, alegerea stilului de conducere
adecvat trebuie fcut pe baza unor criterii, cum ar fi:
- existena unor standarde de calitate pentru decizie, care implic o mai mare centrare pe
sarcin;
- existena unor informaii suficiente pentru o decizie de calitate devine posibil decizie
individual a managerului, mai ales n funcie de sarcin;
- nivelul de standardizare a problemei, deciziile (soluiile) standardizate fac superflu
centrarea pe relaii umane;
- nivelul cunoaterii i al acordului subordonailor relativ la obiectivele organizaiei
cunoaterea i mprtirea funciilor organizaiei cresc necesitatea centrrii pe relaiile
umane;
- posibilitatea/probabilitatea conflictului n urma aplicrii unei anumite soluii sau decizii;
orientarea pe relaiile umane este optim n abordarea conflictelor.
n ara noastr au existat cteva preocupri n acest domeniu; menionm n acest sens
clasificarea fcut de T. Herseni:
- manageri valoroi cu orientare bun n raport cu sarcina lor;
- manageri valoroi dar lipsii de stil;
- manageri mediocri sau incapabili dar cu stil;
- manageri mediocri lipsii de stil.
Pe baza cercetrilor efectuate de cadrele didactice din Facultatea de Filosofie
Bucureti, distingem dou tipuri: autoritar i cooperator, iar Ileana Rusu, I. Rus i D.
Stegroiu identific urmtoarele stiluri de conducere: autoritar, conservant, democrat,
echilibrat i consecvent democrat.
Factori care influeneaz stilurile de conducere
Conducerea este vzut:
a) Ca o funcie a persoanei; o persoan nzestrat nc de la natere cu caliti deosebite.
Max Weber vorbea despre modelul charismatic: oamenii se supun autoritii charismatice n
virtutea credinelor lor n calitile persoanei care e nzestrat cu acesat autoritate.
n 1948, RALPH STOGDELL prezint profilul unor conductori ale cror trsturi sunt
grupate n patru categorii.
- Factori fizici i constituionali: vrst, talie, greutate, energie, sntate etc.
- Factori psihologici: inteligen, originalitate, intuiie, instrucie etc.
- Factori psihosociali: diplomaie, sociabilitate, prestigiu, popularitate, etc.
- Factori sociologici: nivelul socio-economic, statut economic i social.
b) Ca o funcie a situaiei (modelul situaional), pune accent pe caracteristicile grupului
condus i particularitile situaiei n care se exercit conducerea. Practica managerial
demonstreaz c un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de
situaia-problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si. Stilul de
conducere situaional se bazeaz att pe sarcini (ordine), ct i pe consultare, lsndu-le
colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de ndeplinire a sarcinilor,
ambele succedndu-se pe parcursul activitii manageriale n funcie de natura problemei i de

69

posibilitile celor care urmeaz s o rezolve. Unul dintre susintorii unui astfel de stil a fost
ERNEST MHLEMAN, care atrage ns atenia asupra pericolelor, pe care le ascunde
conducerea situaional: abuzul de putere i defeciunile de comunicare (n sensul c
sugestiile conductorului pot fi interpretate eronat de subordonai). Cu toate acestea stilul
situaional mbin avantajele stilului autoritar i ale celui participativ, diminund la minimum
dezavantajele acestora.
c) Ca o funcie mixt, a persoanei i a situaiei (modelul mixt). Presupune adaptarea
persoanei la situaie, structurarea i stpnirea situaiei. Persoana e tratat ca produs al
interaciunilor i relaiilor ce se stabilesc ntre grup i manager.
Formarea i dinamica stilurilor de conducere sunt influenate de urmtoarele categorii de
factori:
- Factori ce in de particularitile de personalitate, pregtire profesional, nivelul
motivaional, pregtire n domeniul conducerii i experien.
- Factori ce in de particularitile muncii: organizare tehnologic a muncii, diviziunea muncii.
- Factori ce in de particularitile mediului social: tipul unitii, forme de organizare, cultura,
stratificarea social, etc.
Personalitatea, potrivit dicionarului de psihologie este, subiectul uman considerat ca
unitate bio-psiho-social, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice i axiologice. Ana
Tucicov Bogdan subliniaz c personalitatea reprezint sinteza particularitilor psihoindividuale, n baza creia ne manifestm specific, deosebindu-ne unul de altul.
n cazul managerilor, i pun amprenta asupra stilului de conducere practicat att
temperamentul i caracterul, ct i aptitudinile, ceea ce nseamn c este necesar o
investigaie ampl, complex i profund asupra personalitii unui manager, pentru a-i putea
surprinde i influena acele caracteristici de care depind, n ultim instan, performanele
obinute n activitatea de conducere.
Pregtirea constituie totalitatea cunotinelor, deprinderilor i priceperilor necesare
ndeplinirii unei activiti. Ea include: pregtirea de specialitate sau profesional, cultur
general i cunotine de conducere. Nivelul pregtirii influeneaz stilul de conducere pe mai
multe direcii:
- Un manager cu o pregtire profesional slab va opta pentru un stil autoritar, evitnd s-i
consulte colaboratorii sau nconjurndu-se de colaboratori i subalterni incompeteni.
- Un manager cu o pregtire profesional foarte bun va ti s aprecieze capacitile
profesionale ale subordonailor, i va consulta, va favoriza promovarea celor competeni.
Nivelul motivaional motivaia implic trei trsturi de baz: orientare spre un scop,
implicare n realizarea lui i strduina pentru atingerea lui. Motivele care determin
comportamentele sunt diferite ntre ele n raport cu intensitatea, durata, realismul lor,
ponderea i corelarea.
Organizarea tehnologic a muncii i diviziunea muncii stilurile de conducere vor fi
diferite ntr-o unitate puternic dezvoltat sau ntr-una cu un nivel redus de nzestrare tehnic,
fiecare tip de societate va favoriza anumite stiluri i va contracara alte tipuri.
Eficiena stilurilor de conducere
ntreaga unitate este influenat de stilul de conducere practicat de manager; sunt vizate
urmtoarele direcii:
- relaiile psiho-sociale din cadrul grupului;
- nivelul productivitii muncii i al productivitii intelectuale a grupului;

70

- coeziunea grupului i atitudinile membrilor grupului;

- motivaia comportamentului subordonailor;
- nivelul satisfaciei personale a membrilor grupului cu activitatea desfurat.
n aprecierea eficienei stilurilor de conducere se ine cont de trei criterii:
a) ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura global a
activitii de conducere;
b) gradul de adecvare a stilurilor de conducere la particularitile situaiei;
c) consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil.
Eficiena stilurilor de conducere depinde de particularitile managerului i de
particularitile situaiei. Pentru ca un stil s fie eficient trebuie s se in seama de:
- formularea clar a obiectivelor i sarcinilor;
- cunoaterea de ctre manager a realitii din unitatea pe care o conduce;
- existena unui bun sistem informaional;
- organizarea raional a activitii de management i a timpului de ctre manager;
- vizarea aspectelor eseniale, a prioritilor;
- utilizarea unor tehnici i metode moderne de conducere, evaluare;
- manifestarea unei atitudini receptive fa de nou;
- stimularea iniiativei, creativitii i a rspunderii subordonailor;
- mbinnd ndrumarea i controlul cu autonomie i independena subordonailor;
- preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor;
- preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al salariailor i pentru cunoaterea
trebuinelor acestora;
- obiectivitatea aprecierilor fcute asupra situaiei din unitate i asupra subordonailor;
- manifestarea unei atitudini echilibrate, optime fa de sarcin, funcie, instituie i
subordonai;
- capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere.
4.6. ACTIVITI MANAGERIALE

Principalele activiti manageriale, la nivelul firmei sunt grupate astfel:

A. Serviciul de strategii manageriale, restructurare i realizare a programului director
tabloul de bord al conducerii. Este subordonat directorului general al societii i are
urmtoarele atribuii, responsabiliti i competene:
- definitivarea i rezolvarea problemelor legate de:
1. marketing, concuren pia intern i extern;
2. asimilarea de produse noi sau servicii; modernizarea produselor existente i
prescrierea de msuri pentru sistarea fabricrii celor depite tehnic
tehnologic;
3. dezvoltarea investiiilor i capacitilor de producie;
4. aprovizionare, colaborri, cooperri, specializri;
5. personal: formare, pregtire, perfecionare for de munc;
6. balan profit - cheltuieli; diagrama de rentabilitate;
7. afaceri, contractri, termene de livrare;
8. urmrirea produselor i serviciilor la beneficiari; fiabilitate, mentenabilitate,
utilitate, reclamaii.

71

- corelarea programului de fabricaie, n funcie de contracte, cu capacitile

existente uzinale;
- ntocmirea programelor de realizare a produselor funcie de cerine i termenele impuse de
beneficiari;
- ntocmirea graficelor de realizare a produselor corelate cu aprovizionarea tehnico material, capacitile disponibile, fondul maxim de lucru al forei de munc;
- corelarea livrrilor funcie i de reviziile generale, reparaiile i interveniile asupra dotrii;
- urmrirea introducerii la termen, a noilor produse n fabricaie i a modernizrilor aduse
celor din producia curent;
-urmrirea introducerii i aplicrii tehnologiilor de vrf n cadrul fabricilor (seciilor) de
producie;
- urmrirea evoluiei productivitii muncii i eliminarea cauzelor pentru deficienele aprute;
- stabilirea costurilor de producie pe fiecare fabric (secie) n parte i urmrirea ncadrrii n
limita fixat; propunere de msuri pentru evitarea depirilor ce ar avea loc;
- stabilirea cotei de beneficii pe fiecare fabric (secie) funcie de aportul net (manoper);
- reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general cu elementele principale ale zilei,
funcie de specificul societii;
- corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord i evidenierea disfunciilor; anunarea
prin consilieri a directorului general despre deficienele zilei;
- aplicarea deciziilor directorului pentru remedierea deficienelor, prin consilierii tehnici i
serviciul realizare program director;
- informarea conducerii societii cu necorelrile zilei sau cele previzionale n vederea
armonizrii sau eliminrii preventive a lor;
- conlucrarea zilnic cu factorii de decizie din fabrici, secii i sectoare pentru aplicarea
hotrrilor;
- ndeplinirea oricror atribuii trasate de directorul general al societii comerciale.
Nerealizarea acestor atribuii atrage penalizri asupra salariului.
B. Principalele relaii:
-

primete
anumite informaii de raportare,
contracte de colaborare pentru
furnizare de materii, materiale,
piese, utiliti;
contracte ferme semnate cu
clauze, rspunsul de livrare la
comand;
stadiul de pregtire a fabricaiei
a realizrilor programelor de
producie;
armonizri i programe, sarcini
de organizare;
situaia cheltuielilor, corelri,
informaii;
informaii cu privire la calitate,
fiabilitate, mentenan;
programul de dotri i reparaii
imobile;
informaii privind studiul pieei,

72

transmite
elemente de sintez i de
statistic;
programe de colaborare;
prospecte, pliante, contracte
ferme de livrare;
armonizarea programului de
livrri cu capacitile existente;
programul
de
organizare,
contracte, necorelri, disfuncii,
lips armonizare;
planul de normare, protecie a
muncii i elementele de
productivitate;
buget de cheltuieli, program de
fabricaie;
parametrii calitii i fiabilitii;
metodologii de planificare i
urmrire a realizrii planului
forelor de munc funcie de

informaii, situaia livrrilor,

preurile
i
preteniile
partenerilor;
contracte ferme export import
ce se vor corela cu planul
director;
valoarea ncasrilor pentru
produsele livrate;
documente contabile;
informaii prelucrate;
informaii asupra planului de
ncadrare n termenele de
predare a proiectelor tehnico tehnologice

cerine;
programul de protocol, reparaie
imobile,
dotri
edilitari
gospodreti;
programul de aprovizionat,
programul cu livrrile;
balana export import pe
sortimente;
valoarea
de
vnzare
a
produselor pentru BVC;
date pentru analiza economico
financiar pe baz de bilan;
date de prelucrare pe calculator

4.7. STRATEGII MANAGERIALE

Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru
atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate.
Gndirea strategic material discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen
lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor precum i
alocaiile de resurse necesare. Managerul trebuie s defineasc scopurile i obiectivele
societi comerciale. n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pild, de a crea un
climat favorabil de lucru, dezvoltrii personalului n vederea creterii eficacitii ntregii
activiti a ntreprinderi, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Gndirea strategic
managerial se aplic la planurile i programele de dezvoltare a ntreprinderii n funcie de
forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung.
Strategia unei ntreprinderi vizeaz n principal sfera de produse i de piee n care este
angajat aceasta, ceea ce-i ofer managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii
complet conturate att pe planul aprovizionrii ct i al desfacerii produselor firmei; vectorul
de cretere care indic direcia n care se dezvolt ntreprinderea, orientarea concret a
schimbrii strategice; avantajul competitiv, pus n eviden de ctre proprietile specifice ale
pieelor i produselor care vor a-sigura ntreprinderii o poziie competitiv solid; sinergia,
care concretizeaz i msoar capacitatea acestea de a face eficiente ntrrile de produse pe
piee.
Progresul societii comerciale implic transformarea i adaptarea acesteia la noile
condiii. Managerul este chemat s formuleze strategie, adic s determine scopurile i
mijloacele care vor permite realizarea optim a acestei adaptri. Contient de responsabilitatea
sa, acesta este dator s clarifice linia sa de aciune n raport cu mediul, cu obiectivele sale i
cu resursele acestuia.
Elaborarea strategiei manageriale
Indiferent de mrimea sa societatea comercial trebuie s fie n msur s-i conceap o
strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie s stabileasc un model n care
s clarifice componentele strategiei sale:
a) oportunitatea pieei;
b) competenele i resursele ntreprinderii;
c) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etap studiu n care planificarea se exprim
prin termeni de materii prime, personal, produse finite, servicii i altele;

73

d) cunoaterea momentului n care fiecare resurs este disponibil;

e) estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor fiecrei etape;
j) fixarea datelor precise pentru nceperea i terminarea fiecrei etape.
Pentru asemene a probleme managerul poate apela la tehnica drumului tehnic. Indiferent
de instrumentarul cu care acioneaz, managerul este dator s investigheze n termeni
complei problema creterii societii sale comerciale, adoptnd un comportament
ntreprinztor.
Strategia dezvoltrii societii
In literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la
conceptul de strategie de dezvoltare a ntreprinderii. n majoritatea lor, a-cest concept este
definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor
unitii i ale factorilor de care depinde atingerea acestor obiective ntr-o anumit perioad.
Conducerea strategic este difereniat de conducerea operativ n strategia dezvoltrii
ntreprinderii.
Strategia de dezvoltare se manifest n societatea comercial printr-o varietate de tipuri.
Dup prioritatea obiectivelor exist strategii economice, tehnice i tehnologice, de conducere,
de dezvoltare uman, comerciale. Dac avem n vedere dinamica obiectivelor vom regsi 8n
acest caz strategii de meninere, strategii de cretere, acestea di urm fiind bazate pe
acumulare i inovare. Un alt criteriu poate fi receptivitatea la schimbare caz n care strategiile
pot fi de consolidare, iniiative, inovaionale. Adic avem n vedere tipul obiectivelor atunci
strategiile pot fi de pia, de produs, de organizare, informaionale. Natura abordrii
obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit cruia strategiile se mpart n
strategii ofensive, defensive i interstiiale; iar dup sfera de cuprindere vom regsi strategii
globale i strategii pariale.
Strategia de dezvoltare a ntreprinderi cuprinde urmtoarele elemente: obiectivele,
metodele i aciunile practice de organizare i conducere a ntreprinderii, resursele necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societii comerciale cuprind sarcini efective,
concrete care urmeaz s se realizeze de ctre aceasta n cadrul unui orizont de timp,
corespunztor strategiei.
Folosind metodele matematicii moderne i a tehnicii de calcul i pe baza informaiilor
obinute prin diagnoz i prognoz, managerul trece la modelarea aproximativ a condiiilor
viitoare n care va funciona societatea comercial, prin calculul eficienei.
Metodele practice de organizare i conducere a ntreprinderi sunt de asemenea, elemente
ale strategiei dezvoltrii. Ele vizeaz n mod concret direciile pe care trebuie s le urmeze
ntreprinderea pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop vom regsi
specializare produciei, inovarea tehnologic, cucerirea de noi piee de desfacere,
diversificarea produselor i serviciilor, perfecionarea profesional att a cadrelor de
conducere ct i a salariailor.
Factorii care influeneaz strategiile de dezvoltare pot fi revoluia tiinific i tehnic
contemporan i care cere ca n procesul de dezvoltare s se prevad introducerea noului n
societatea comercial; situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale; situaia
resurselor de for de munc, respectiv rezistena sub aspect numeric i calitativ, precum i
preocuprile viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare,
selectarea, ncadrarea i pregtirea profesional a acestuia; piaa i evoluia acesteia, a crei
cunoatere necesit studierea temeinic a cererii i ofertei, cunoaterea i supravegherea
permanent a lor pentru ca pe aceast cale managerul s poat adopta decizii corecte; politica
partenerilor interni i externi; adaptarea produselor i serviciilor la cerinele pieei i
consumatorilor dar i avnd n vedere atitudinea consumatorilor.

74

Strategia mai poate fi definit ca fiind un ansamblu al misiunilor i obiectivelor firmei,

pe de-o parte, precum i mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea
acestora, pe de alt parte strategia ntreprinderii definete felul activitilor pe care le vor
dezvolta i tipul de organizaie n care se va constitui pe viitor. Strategia ntreprinderii
propune decizii i aciuni n alegerea mijloacelor i alocarea resurselor necesare atingerea
unor obiective: aceasta stabilete cele mai potrivite oferte pentru cererile alese, care la rndul
lor corespund obiectivelor de pia.
Orientarea strategic cuprinde viziunea strategic a ntreprinderii moderne care este tot
mai mult impus de condiiile n care aceasta i desfoar activitatea. Este vorba de
condiiile interne ct i de cele exterioare. Viitorul se implic din ce n ce mai mult n viaa
acestora. Orientarea de perspectiv nu presupune ns doar creterea rolului previziunilor n
fundamentarea deciziilor.
Strategia de pia judicios stabilit trebuie s conduc prin transpunerea ei n practic ct
mai adecvat de raporturi ntre ntreprindere i pia. Strategia de pia trebuie s
nmnuncheze toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii
economice la aceste cerine satisfacerea lor i obinerea unei eficiente maxime reprezint
coordonatele nsele ale strategiei de pia. Strategia nu trebuie s fie detaliat i doar precis i
realist. Obiectivele vor exprima, n termen operaional (cota de pia, volum de vnzri, nivel
de rentabilitate), performanele vizate de ntreprindere.
Tactica de marketing reprezint modalitatea de aplicare a strategiei. ntre strategie i
tacticile aferente trebuie s existe o coresponden. Tacticile se afl n relaii de subordonare
fa de strategii. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un
anumit stil propriu ntreprinderii. Dou ntreprinderi pot avea aceleai obiective, dar
modalitile i cile concrete la care decurg pot fi diferite.
Obiective strategice
Obiectivele strategice pot fi globale sau/i pariale, iar caracteristicile acestora poate fi
de maximizare, de optimizare i de satisfacie n funcie de: specificul pieei, momentul
dezvoltrii n care se afl firma, conjunctura factorilor concureniali .a.
Principale obiective strategice ale unei ntreprinderi de servicii pot fi urmtoarele:
a) dezvoltarea, prin: creterea produciei, prestaiei, abordarea unor noi piee, produse i
servicii noi;
b) diversificare ofertei, prin: dezvoltarea unor domenii colaterale, abordarea unor noi domenii
(ambele ca rezultat al cercetrii);
c) maximizarea profitului prin: asigurarea egalitii dintre venitul marginal i costul marginal,
actualizarea permanent a costurilor i preurilor, identificarea tendinelor pieei specifice i a
raportului cerere-ofert, cunoaterea permanent a pieelor i produselor concurente.
Sintetiznd, factorii strategici pot fi urmtorii: ntreprinderea cu resurse insuficient
valorificate; concurena, analiznd segmentele de pia pe care acioneaz i modul n care
obine mai multe rezultate; piaa, cunoscndu-i evoluia i tendinele; resursele umane,
continuu adaptate la exigenele pieei specifice; distribuia, n continu adaptare la cerinele
pieei de servicii; resursele financiare necesare realizrii obiectivelor strategice care pot fi
proprii, atrase, asocieri, mriri de capital i altele.
Componentele strategiei
Principalele componente ale strategiei de pia sunt urmtoarele: piaa produsului
(concurenii poteniali, produsele similare, etc); nivelul investiiilor (corespunztor opiunilor
de cretere, de meninere sau restrngere a activitii); sub-strategii pentru fiecare sector vizat
(pre, promovare, distribuie); capacitatea managerial i mijloace de susinere a strategiei

75

alese; alocarea resurselor pe direcii de a-faceri; coroborarea efectelor sinergice (dezvoltarea

unor activiti diferite ce se susin reciproc) etc.
Tipuri de strategii
Principalele strategii de pia sunt urmtoarele:
extinderea activitii: ca volum, arie de referin i aciune, structur concordant cu
cererea i cu sezonalitatea;
alegerea celui mai favorabil segment de aciune: ca oportunitate a pieei i ca specializare
posibil pentru firm;
dezvoltarea de activiti complementare profilului: prin diversificare parial, reprofilare
temporar, adaptarea la noi tehnologii, gsirea unor noi segmente de consumatori;
lichidarea parial sau total, nainte ca totul s fie pierdut, astfel nct s se poat ncepe o
nou afacere;
strategia de penetrare a pieei, prin consolidarea poziiei actuale apelnd la creterea
efectivitii i eficienei promovrii i distribuiei (sporirea cantitilor consumate, folosirea
mai frecvent a unui produs, nlocuirea acestuia la termene mai scurte, etc);
strategia de reformare, adic de mbuntiri ale produselor n vederea sporirii vnzrilor;
strategia de nlocuire, prin lansarea de sortimente noi, mbuntite, n globnd tehnologii
adecvate produsului;
strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei pentru dezvoltarea unor noi
variante sortimentale;
strategia extinderii liniei produselor, cuprinznd dezvoltarea de noi pro-duse destinate
acelorai segmente de pia (ex.: produse culinare, produse electronice);
strategia diversificrii concentrice, prin atragerea de noi segmente de cumprtori,
adugnd la linia actual de produse variante noi, care ofer variantele sinergetice (ex.:
alimente i buturi dietetice);
strategia diversificrii orizontale, prin dezvoltarea de noi produse care utilizeaz tehnologii
diferite de cele ale produselor actuale (ex.: alturi de automobile, electronice de folosin
ndelungat se ofer calculatoare electronice);
strategia diversificrii laterale, prin realizarea de produse noi care nu au nici o legtur cu
cele actuale.
Strategiile anticoncureniale sunt de ofensiv (n cazul unui nalt grad de adaptare),
defensiv (n cazul unor reorganizri), de difereniere (prin delimitarea activitii n raport cu
concurena) i de toleran (dup caz).
Strategiile viznd resursele umane sunt legate de perfecionarea continu a persoanelor
prin forelor proprii i reciclarea cadrelor n uniti specializate.
Strategiile financiar-bancare sunt date de finanarea prin mprumuturi, din resurse
proprii i prin cooperare etc.
Strategia de distribuie este reprezentat de canalele de distribuie ncorporate (conduse
de la centru),administrate (productivitatea i distribuia sunt coordonate prin puterea
economic a unei pri din sistem) i canal contractual (firme care integreaz sistemele de
producie i distribuie pe baze contractuale n scopul de a dobndi economii mai mari sau un
impact mai mare asupra pieei).
Distribuia se desfoar diferit n cazuri diferite i cuprinde urmtoarele etape:
1. Obiectivele canalului, integrnd decizia cu privire la canalul de distribuie n planul i
strategia de ansamblu a marketingului.

76

2. Constrngerile alctuirii canalului, recunoscnd c practic opiunile cu privire la canalul de

distribuie pot fi sever limitate de factori de constrngere, cum ar fi: disponibilitatea unor buni
intermediari, schemele tradiionale ale funcionrii canalelor de distribuie, caracteristicile
produsului, finanele companiei, strategiile competitive i dispersia clienilor.
3. Specificarea sarcinilor canalului, recunoscnd c un canal este o secven de activiti.
4. Evaluarea canalelor alternative, adic a numrului de pai sau de nivele ce trebuie incluse
n canal, a numrului de intermediari ce urmeaz a fi angajai, a tipului de intermediari i a
numrului canalelor distincte de utilizat.
5. Selectarea canalului, selectnd varianta care este cea mai bun care n corporeaz cel mai
bine deopotriv aspectele scurte sau lungi ale unui canal de distribuie.
Cele mai importante variabile utilizate pentru a clasifica i prevedea canalul de
distribuie sunt urmtoarele: mrimea firmei (firma fiind mai mare are propriul canal de
distribuie), mrimea comenzii medii (dac mrimea comenzii crete se economisete
distribuia), complexitatea termicii de cumprare (creterea importanei produsului sau
serviciului i a dorinei de cumprare fac mai eficient distribuia direct), stadiul din ciclul de
via al produsului (produs nou, mbuntit, produs ale crui vnzri sunt sczute), gradul de
standardizare (mai repede este vndut direct un produs complex sau unic).
Canalul de distribuie al firmei reprezint baza pentru alte politici de marketing. Din
aceste motive, conducerea va dori s exercite o grij sporit n deciziile sale cu privire la
strategia de distribuie, localizare i logistic. Strategia de distribuie reprezint determinarea
celei mai bune ci n care firma i poate ctiga clienii.
Amplasarea reelei de distribuie este foarte important deoarece comport 4 decizii
intercorelate: selectarea de marketing, numrul punctelor de vnzare, localizarea i mrimea i
alte caracteristici ale magazinelor. O firm ce-i planific s nfiineze noi puncte de vnzare
trebuie s determine n ce zon a pieei le va amplasa. O zon a pieei poate fi: judeul, oraul,
satul sau o regine n care aceste puncte pot fi deschise. Aceast problem poate fi considerat
o macro-problem, spre deosebire de alegerea locului care este o micro-problem.
n elaborarea punctului de vnzare trebuie s se in cont de: decizia de selectare a
amplasamentului, mrimea acestuia i deciziile caracteristice. Studiile arat c relaiile dintre
numrul punctelor de vnzare i mprirea pieei sunt nelimitate i, n general, n forma literei
S. Un numr mic de puncte de vnzare genereaz pri mici de pia; cnd numrul punctelor
de vnzare crete, prile de pia cresc mai repede pn depesc acest numr. Apoi, cum
numrul punctelor de vnzare continu s creasc, rata de cretere a prilor de pia ncepe s
descreasc. Dei parte de sus a curbei poate fi exemplificat prin puine cazuri, parte de jos
este bine documentat. Dar, deoarece mprirea pieei trebuie s echivaleze cu numrul
punctelor de vnzare, partea de sus a curbei poate fi intuit.
Strategia serviciilor turistice are n vedere urmtoarele elemente:
a) ageniile de turism administreaz elemente tangibile ale serviciilor: investiiile,
echipamentul, produsul turistic;
b) conceptul de serviciu: modul cum ar dori agenia s i se aprecieze serviciile;
c) sistemul de distribuie a produsului turistic;
d) competitorii: agenii i ali prestatori care ofer aceleai categorii de servicii;
e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii.
Strategia serviciilor turistice presupune i elaborarea unor strategii pariale:
a) strategia gamei de servicii. O agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta
serviciilor dup necesitile pe care le ofer piaa;
b) strategia de preuri i servicii;

77

c) disponibilitatea ofertei: mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va

descinde din relaia de colaborare statornic ntre ageniile de turism i prestatori;
d) strategia calitii;
e) conceptul de produs turistic. Nici o agenie nu risc lansare la ntmplare pe pia a unui
produs turistic. Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul cnd produsul va fi apt
pentru a fi comercializat.
Planurile strategice se difereniaz deci i din punct de vedere al particularitilor
produsului determinat, nainte de toate, de sezonalitatea activitii turistice, de durata ciclului
de via al produsului i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat.
In planurile strategice ale noilor produse, managementul agenilor de turism trebuie s
includ urmtoarele seciuni:
- localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunii);
- dimensiunile capacitii receptoare de care poate dispune o agenie de turism;
- controlul operaiunilor de derulare a serviciilor.

78

CAPITOLUL V
METODE MODERNE DE CONDUCERE
Activitile din sfera serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre
client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora
ntreprinderea - indiferent de dimensiune - i desfoar activitatea. n acest context, pentru
atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de metode, tehnici i
instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune
n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate
de ctre conductor.
n management, metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui
complex de instrumente, procedee i tehnici, i exercit influena asupra factorilor umani,
materiali i chiar financiari, n scopul unei folosiri raionale a acestora n procesul muncii, n
scopul obinerii rezultatelor preconizate.
Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de
aplicare, domeniul de utilizare, obiectul urmrit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai
important se apreciaz c este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupeaz n:
> Metode generale de conducere - vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe
funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii, ct i al
subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora, amintim: conducerea prin obiective, prin
produs, prin excepii, prin bugete, prin sisteme, prin proiecte, prin consens etc.
> Metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate
mai restrns, ex.: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.
5.1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

n conceperea i realizarea procesului de management intervin o serie de modificri

menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de noi produse, tehnologii. ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului pe baz de proiect. n mod
firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implic stabilirea n acest
context a coninutului noiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese
de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete
ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat.
Caracteristicile eseniale ale unu proiect sunt urmtoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizate prin cantiti apreciabile dintr-un produs al
gamei sortimentale;
- n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent in cazul
produciei de mas, seria mare, mijlocie sau mic;
- materiale i produsele utilizate sunt foarte diversificatele de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
- diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialiti
de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente;

79

- spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare;
- dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate de realizarea
proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de
executare; noutatea i diversitatea problemelor, dificultile tehnice i restriciile temporare
fac extrem de dificil ntocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung
,mediu i chiar scurt, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia
realizrii proiectului;
-construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura
organizatoric de baza a ntreprinderii.
Deci, M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat,
cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de
diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai intr-o reea organizatoric
autonom.
Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaza M.P.P. depinde
sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei, distribuia
specialitilor n subdiviziunile organizatorice, caracteristice climatului de munc,
personalitatea managerului de proiect. n funcie de caracteristicile organizaionale principale,
acestea se pot diviza in trei categorii:
a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individual
n esen, acesta se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru
derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare.
Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai cu
efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unitii. Un atare mod de organizare a
M.P.P. prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personal i folosirii
experienei muncitorilor i specialitilor firmei.
Uneori ns, personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de
calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca efii s se disperseze cu prioritate de
persoanele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuare
sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor
aferente proiectului.
b) Management pe baza de proiect cu stat major. n cazul acestei modaliti
organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de
aceasta problem. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din
compartimentul firmei desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor
obinute depinde ntr-o msura apreciabil de competena colectivului special constituit pentru
M.P.P.
c) Management pe baza de proiect mixt - reprezint, evident, o mbinare a precedentelor
tipuri de M.P.P., cumulnd ntr-o anumita msur att avantajele ct si dezavantajele acestora.
La fel ca i in precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecven
ridicat n ntreprinderile din rile dezvoltate, cuprinznd urmtoarele faze de realizare:

80

- Definirea general a proiectului, ceea ce include , n principal prezicerea obiectivelor

urmrite, stabilirea amplurii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formularea
criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
- Desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente
i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
- Definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene si responsabiliti pentru managerul
proiectului i componenii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mrimii si
componentei statului major;
- Pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem i a
avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord
discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor
de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui;
- Stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului
difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale;
- Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect;
- Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd masurile corective i
profilactice necesare i apelnd la motivaiile pozitive i negative n funcie de necesitai.
Conductorul sistemului de management pe baza de proiect este confruntat cu
urmtoarele situaii mai delicate:
a) instabilitate organizatoric, ntruct att el, ct si subordonaii si ocupa posturi cu caracter
temporar;
b) ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i imprevizibile;
c) implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
d) strile tensionate care apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali componeni ai
firmei ce nu particip nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocup postul de manager de proiect s
posede o capacitate dezicional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine
relaii umane bune, n condiiile unor interese parial diferite i ale unui ritm al schimbrilor
alert, i de capacitatea de a lucra n mod eficient n echip.
Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special
raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional, cu care
ntreprinderea contemporan este confruntat.
Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: dificultatea armonizrii reelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea
frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate; dificultatea descoperirii de manageri
de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.
n Romnia, utilizarea acestui sistem modern de management se afla ntr-o faz
incipient. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii
produselor i tehnologiilor la noi, n economia romaneasca, la retehnologizarea pe baz de
criterii economice a societilor comerciale i regiilor autonome, valorificnd mecanismele
specifice economiei de piaa.

81

5.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Definirea, particularitile i potenialul managementului prin excepie

Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au aprut i s-au
diversificat pentru a simplifica activitatea managerial, concomitent cu creterea eficienei
acesteia, n condiiile unor mutaii importante n viaa ntreprinderii i mediul n care aceasta
funcioneaz, cum sunt: creterea complexitii ntreprinderilor i a dimensiunilor acestora;
ritmul tot mai alert al schimbrilor; mediul turbulent, generator de incertitudini i riscuri din
ce n ce mai frecvente etc.
Metodele de management vin s compenseze solicitrile din ce n ce mai importante ale
managerilor, oferind fiecare un anumit sistem (un cadru) specific pentru simplificarea
activitii de conducere.
Cadrul specific al fiecrei metode generale de management nu exclude
complementaritatea lor, aceasta nsa trebuie neleas corect n sensul c:
n cadrul aceleiai uniti economice sau organizaie nu pot funciona concomitent dou
metode generale de management (de exemplu: Managementul prin obiective i
managementul prin excepie; managementul prin obiective sau managementul prin excepie i
managementul prin bugete etc.) i cu att mai mult nu pot fi utilizate mai multe metode
generale;
doar conceptele de baz ale unor metode pot fi asociate altor metode i ncadrate n sistemul
acestora (de exemplu: conceptul de "excepie" n managementul prin obiective sau n
managementul prin bugete; conceptul de "obiective-cheie" n managementul prin bugete sau
managementul prin proiecte etc).
Conceptul de management prin excepie a aprut dup cel de management prin obiective
i chiar dup definitivarea (conceptual) a metodei cu aceeai denumire. S-a simit nevoia de a
se gsi un alt criteriu care s stea la baza simplificrii activitii manageriale, fr a defini
(delimita) a priori ce-i important i ce nu.
Obiectivele, restrnse ca numr, pot deveni n anumite cazuri generatoare de riscuri,
dac alegerea a fost greit, ori s-a scpat unul sau mai multe aspecte importante. De
asemenea, trebuie avut n vedere faptul c managementul nu se poate limita la proiecii pe
perioade ndelungate de timp, trebuind s cuprind i activitile operative, curente.
Conceptul de management prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la
posibilitile de simplificare a muncii de conducere n condiiile creterii complexitii i
dimensiunilor ntreprinderilor i a "exploziei" de informaii n toate domeniile de activitate n
toate funciile managementului.
Prima lucrare de referin din literatura de specialitate n care sunt descrise conceptul i
metoda de "management prin excepie" considerm c este cea a lui Bittel Lester R..
Conceptul i metoda de management prin excepie au cunoscut o perfecionare continu,
la care i-au adus contribuia un numr mare de specialiti, considerndu-se c una dintre cele
mai importante contribuii este cea a specialitilor de la Academia Bad Harzburg (Germania),
care, n elaborarea "Modelului Harzburg", au pus bazele unui sistem original de delegare a
autoritii.
Potrivit mai multor opinii managementul prin excepie este un sistem de identificare i
comunicare care informeaz / semnaleaz conductorului cnd este necesar intervenia sa i
care rmne inactiv / tace cnd activitile se desfoar normal i intervenia nu este
necesar. Acest mod de definire l considerm doar parial corect, ntruct rspunde la
ntrebarea: cnd este necesar intervenia? Ea nu d ins rspuns la ntrebarea: cine trebuie s

82

intervin?, care este la fel de important ca prima dac lum n considerare faptul c exist
mai muli manageri, situai la niveluri ierarhice diferite.
Propunem un mod de definire n care s se dea un rspuns la ambele ntrebri de mai
sus, definiie care, evident, poate i ea s fie amendat: "Managementul prin excepie este un
sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor cnd
intervenia managerilor este necesar, i care permite totodat ca intervenia s fie fcut de
ctre un manager situat la un nivel ierarhic n raport cu importana problemei i posibilitile
de intervenie ".
Considerm c nu att modul de definire este aspectul cel mai important. Mult mai
important este cunoaterea elementelor eseniale ce caracterizeaz metoda, prezentat n
continuare.
Managementul prin excepie presupune n esen ca informaiile s se refere numai la
obiectivele care nu au fost realizate, iar fiecare manager primete numai acele informaii care
corespund poziiei sale ierarhice i intervine numai n aceste cazuri.
n cadrul managementului prin excepie toate problemele sau situaiile se mpart n dou
categorii de cazuri denumite cazuri normale i cazuri excepionale.
Cazurile normale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile
corespund cu obiectivele / mrimile planificate sau prezint abateri care se nscriu n limitele
considerate admisibile. In aceste situaii intervenia nu este necesar sau aceasta se realizeaz
de ctre conductorul de la nivelul de baz al procesului sau activitii.
Cazurile excepionale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile au
abateri semnificative de la obiective/mrimile planificate, care depesc limitele considerate
admisibile. n aceste cazuri, colaboratorul/managerul de la nivelul de baz este dezlegat de
obligaia de a soluiona problema, devenind necesar intervenia din partea unui manager de
la un nivel ierarhic superior.
Determinarea cazurilor excepionale
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepie, se pune problema pe
baza cror criterii urmeaz a fi definite cazurile normale pe de o parte i cazurile excepionale
pe de alt parte. Mrimile planificate nu pot fi luate drept niveluri de comparaie, ntruct
abaterile ar putea fi foarte numeroase, iar avantajul rezultat din reducerea numrului de
intervenii s-ar diminua considerabil.
Drept criterii adecvate i care corespund concepiei moderne de management sunt
considerate mrimile preliminate, sub forma unor mrimi planificate i a unor tolerane
dinainte stabilite, aa cum rezult din fig. 6.

Fig. 6. Schema privind determinarea nivelului preliminat

unde:
Npl - nivelul planificat, mrime ce se atinge ntr-un numr redus de cazuri, cel mai adesea el
este depit sau nu se atinge.
t - tolerane n plus ( + t) i n minus (-t) ce delimiteaz nivelul pn la care din punct de
vedere al managementului realizrile au aceeai semnificaie ca i realizarea planului.
Npr - nivelul preliminat se determin cu relaia: Npr - Npl t.

83

Managementul prin excepie se caracterizeaz i prin aceea c principiul delegrii de

autoritate se aplic ntr-o manier specific: nu urmrete delegarea sarcinilor /
comanagementul prin excepie, competenelor crora managerul nu le mai face fa, ci
preluarea de la subordonai doar a acelor probleme pe care acetia cu mijloacele de care
dispun nu le pot rezolva.
Managementul prin excepie
asigur condiiile
ca atenia, timpul i energia
managerilor de la nivelurile superioare s fie concentrate asupra problemelor importante
(deziderat al tuturor managerilor, greu de atins n practic) prin degrevarea de rezolvarea
numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor.
Metoda i etapele de operaionalizare a managementului prin excepie
Aplicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile de
activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii:
managementul trebuie s accepte delegarea de sarcini, comanagementul prin excepie i
rspunderi subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea aparin, potrivit naturii
lor;
deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care s evite
reglementrile rigide-birocratice i s se refere n special la modul de comportament personal,
pentru a se evita manifestarea fenomenului duntor cunoscut sub denumirea de "egoism
local";
existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor,
capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie
abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze managerilor n timp optim cazurile
excepionale dup regulile prestabilite.
n ceea ce privete etapizarea activitilor implicate n procesul de management exist n
literatura de specialitate opinii diferite, dar nu divergente, pe care le putem grupa n dou
categorii.
O prim grup de opinii are la baz concepia lui Bittel, L.R. care admite existena
(necesitatea) a ase etape: msurarea nivelurilor; proiecia n viitor; selecia criteriilor;
observarea realizrilor; compararea realizrilor cu valorile previzionale; luarea deciziei
(aciunea). Acest mod de etapizare a procesului de management este considerat ca fiind
corespunztor perioadei n care sistemul informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor
(sistem informatic) era puin implicat, n derularea activitilor fiind necesar intervenia
frecvent a operatorului uman.
Cea de a doua grup de opinii consider raional gruparea activitilor procesului de
management n patru etape (faze): stabilirea valorilor planificate (previzionale); fixarea
(stabilirea) toleranelor; compararea realizrilor cu nivelul planificat (preliminat); luarea
deciziilor (trecerea la aciune). Aceast etapizare ine seama de posibilitatea de implicare a
prelucrrii automate a datelor, care se dovedete i poate fi foarte mare.
Stabilirea mrimilor (valorilor) planificate
Este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se
realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul unitii economice.
Managementul prin excepie n condiiile utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate
a datelor nu impune nici un fel de restricii Numrul indicatorilor prin care se msoar
activitile poate fi orict de mare, conform altor cerine. De asemenea, gradul de detaliere
(defalcare) a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (maini, locuri
de munc, formaii de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau faze ale procesului

84

de fabricaie, iar n timp planificarea i programarea se pot realiza pe orice interval, an,
trimestru, lun, decad, zi, schimb, or i chiar uniti de timp mai mici n cadrul liniilor n
flux cu ritm reglementat. Singura cerin specific este aceea ca toi indicatorii utilizai s fie
cuantificai, operarea cu indicatori calitativi fiind posibil numai n ultima etap.
Toleranele i limitele abaterilor considerate admisibile
Pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte, pot
interveni abateri mai mari sau mai mici fa de situaia-plan realizat. Problema esenial care
se ridic se refer la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, nainte ca activitatea desfurat
s nu mai poat fi considerat normal.
Dac abaterile admise sunt strnse, se ajunge ca i n cazul considerrii nivelului
planificat ca nivel de comparaie, la un numr de excepii att de mare, nct metoda nu-i mai
pune n valoare avantajele privind reducerea numrului de intervenii ale nivelului de
conducere superior. Msura opus, de a stabili abateri admisibile ct mai largi, poate conduce
la situaii de nesesizare a managerilor, atunci cnd intervenia lor este absolut necesar.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranelor) nu se poate face dup reguli general valabile,
ntruct acestea trebuie s in seama de urmtoarele:
cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului central planificat al
ntreprinderii, limitele toleranelor trebuie fixate cu mai mult precauie;
toleranele care se refer la "domenii-cheie" trebuie s fie relativ strnse, dat fiind faptul c,
chiar unele abateri mici, pot avea o influen decisiv asupra realizrii obiectivului general:
cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de
activitate n cadrul sistemului general, cu att toleranele pot fi mai mari.
De regul, trebuie introduse tolerane bilaterale (att pentru abaterile negative, ct i
pentru cele pozitive) din urmtoarele consideraii:
abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;
dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice n legtur cu abaterile negative
produse n alt loc, trebuind cercetate interdependenele posibile (de exemplu, depirea
realizrilor cantitative la un utilaj se poate obine prin nerespectarea regimurilor tehnologice,
cu consecine negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule i calitii reperelor).
Modelele alese trebuie s ia n considerare date privind nivelul abaterilor n perioadele
anterioare, respectiv frecvena i nivelul acestora.
Compararea nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale
n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor,
operaiile acestei etape pot fi preluate integral de ctre acesta. Consideram c aspectele de
fond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact (ct mai fidel) a nivelului
realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale.
Exactitatea informaiilor privind mrimile efective este deosebit de important pentru
evitarea cazurilor de "alarm fals" sau "alarm ratat", ambele fiind duntoare procesului de
management.
"Alarma fals" are loc atunci cnd anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept
cazuri excepionale i declaneaz aciuni inutile ale managerilor.
"Alarma ratat" are loc atunci cnd abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri
normale, sistemul "tace", iar intervenia necesar a managementului nu are loc.
n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea
informaiilor, se cunosc patru modaliti:

85

a) Transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din

domeniul dat. Este un mod frecvent utilizat arunci cnd nu se beneficiaz de un sistem
informaional eficient i de un sistem raional de diviziune a muncii managerilor.
Genereaz unul din urmtoarele dezavantaje:
amplificarea nejustificat a activitilor de analiz, de stabilire a soluiilor i de intervenie,
managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupndu-se de soluionarea aceluiai caz;
apariia posibilitii ca de un caz excepional s nu se ocupe nici unul din managerii
informai, fiecare creznd c ceilali vor soluiona problema.
b) Transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic. n acest sistem
rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situai pe un
nivel ierarhic superior s-i solicite sprijin n soluionarea problemei.
Dei evit dezavantajele transmiterii n bloc, prezint neajunsurile proprii, care se
materializeaz n lipsa de operativitate n soluionarea cazului. Se scurge o mare perioad de
timp cu fazele succesive: ncercarea mai nti de a soluiona singur problema, apelarea abia
apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de ctre acesta a problemei i gsirea soluiei,
putnd s apar i situaii de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior etc.
c) Informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza schemei cerinei dea lua
msuri. Schema cerinei de a lua msuri este un sistem, o tehnic, prin care managerii de la
diferite niveluri ierarhice sunt informai n raport de importana problemei(mrimea abaterii)
i posibilitile de soluionare n virtutea funciei ce o ndeplinesc.
d) Prezentarea i vizualizarea cazurilor excepionale. Exist o multitudine de posibiliti
de prezentare a informaiilor despre cazurile excepionale i vizualizarea acestora, descrise n
diverse lucrri de specialitate cum sunt: Graficul Gantt; Diagrama periodic; Schema cerinei
de a lua msuri; Rapoarte privind excepiile; Diagramele de tendin i de comparaie ntre
tendine .a.
Majoritatea dintre acestea au fost utilizate i au corespuns cerinelor perioadei dinaintea
utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor. n condiiile n care sistemele
informatice asigur cea mai mare parte a sistemului informaional managerial i a existenei a
numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS -Management Information Systems),
multe din procedeele amintite anterior nu mai au suficient relevan, ele trebuind s fie
nlocuite cu cele oferite de tehnologia informaiei.
Cazurile excepionale i intervenia managerului
Pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza
cazurile excepionale i de a interveni n soluionarea acestora. Pentru o analiz complet
fiecare manager poate obine informaiile suplimentare necesare prin apelarea ajutorul
programelor la baza de date.
Marea diversitate a problemelor ce pot fi semnalate de cazurile excepionale face
imposibil gsirea de reguli general valabile de soluionare a acestora.
Pe baza cunoaterii cauzelor ce genereaz cazurile excepionale se pot stabili categoriile de
intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizrilor;
eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii;
modificarea nivelului planificat sau a toleranelor.
Atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultat al unor
cauze cunoscute i admise (metode utilizate mai bune dect cele prevzute), intervenia const
n luarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor,
la toate locurile unde acest lucru este posibil. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu
efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, constnd n
msuri viznd eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea.

86

Dac abaterile pozitive ntr-un domeniu au incidene critice n alte domenii, corelnduse cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se impun sunt tot de natura
eliminrii cauzelor ce au generat abaterile (exemplu: depirea produciei fizice la prelucrarea
unor repere, dac se datoreaz nerespectrii regimurilor tehnologice optime, poate s conduc
la creterea volumului rebuturilor i remanierilor, creterea consumului de energie, creterea
consumului de scule achietoare, creterea volumului de reparaii ale utilajelor etc).
Atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat greit stabilit sau
toleranele prea strnse / prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia
trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane.
Prelucrarea automata a datelor, condiie a implementrii metodei
Aa cum s-a mai artat, utilizarea pe scar larg a prelucrrii automate a datelor
(prelucrare automat a datelor) este una din condiiile prealabile implementrii
managementului prin excepie. Volumul mare de operaii i precizia ridicat la care trebuie s
se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desfurare a metodei, de la
elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continund cu determinarea toleranelor i a
limitelor admisibile ale mrimilor preliminate, efectuarea comparaiilor realizri / prelimitat,
furnizarea informaiilor despre cazurile excepionale, pn la analiza cazurilor excepionale i
adoptarea deciziilor privind interveniile.
Considerm c lipsa mijloacelor evoluate de prelucrare automat a datelor a fost cauza
principal c o metod cu un potenial ridicat nu a cunoscut o rspndire mai larg, iar acolo
unde s-a aplicat, nu a putut avea un caracter de generalizare, limitndu-se la anumite domenii
ale managementului, cum ar fi cel operaional. Tot lipsa echipamentelor performante de
prelucrare automat a datelor n deceniile trecute a fcut ca n unele lucrri de specialitate
metoda s fie descris n condiiile realizrii activitilor i operaiilor specifice n mod
manual sau cu mijloace mai puin evoluate.
n condiiile actuale, care sunt radical schimbate fa de perioada de nceput a aplicrii
managementului prin excepie, este necesar o regndire a metodei, n maniera prezentat n
lucrarea de fa. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia Informaiei) i
sistemele informatice de sprijin al managementului (MIS - Management Information
Systems) cum sunt: DSS (Decision Support Systems) - sisteme de sprijin al deciziei; EIS
(Executive Information Systems) - sisteme informatice destinate managementului din
ealonul superior; ESS (Executive Support Systems) - sisteme de sprijin al managementului
din ealonul superior; ES (Expert Systems) - sistemele expert, au schimbat radical condiiile
de aplicare a managementului prin excepie.
5.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput n SUA, n perioada postbelic (1954) de ctre Peter Druker, managementul

prin obiective (M.P.O.) se folosete n prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile
occidentale, o contribuie decisiv au avut-o firmele de consultan n management. Este
sistemul de management cel mai frecvent folosit. Cel mai mare avantaj al managementului
prin obiective - spunea Druker -este probabil, acela c face posibil pentru un conductor
controlul propriei performante". O asemenea apreciere atest faptul c metoda a aprut ca
urmare a analizei critice a procedeelor i tehnicilor de conducere aplicate anterior i care se
bazeaz aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritii i pe controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se afla urmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii
depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o
corelare strns a trinomului OBIECTIVE -REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI.

87

A. CARACTERISTICILE M.P.O. :

- instituirea unui sistem de obiective pentru organizaie, care s coboare" pn la nivelul

executanilor;
- participarea ntregului personal, a fiecrui component al organizaiei, la stabilirea
obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat;
- individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce
implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar;
- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
- corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv
obinute;
- mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele acesteia,
n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i
ndeplinirii lor.
M.P.O. poate fi definit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroas
a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
B. COMPONENTELE M.P.O.

cuprinde, de regul, ansamblul activitilor unei organizaii:

a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera ct mai concret i operaional,

facilitnd realizarea lor.

SISTEMUL DE
OBIECTIVE

Programe de
aciuni

Calendare
de termene

Bugete de
venituri i
cheltuieli

Repertoare
de metode

Fig. 7. Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale.

Esenial este ca sistemul de obiective s se nscrie armonios pe verticala sistemului de
management, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei,
pe baza integrrii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecrui component al ei.
b) PROGRAMELE DE ACIUNI se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric i
evident pentru ansamblul organizaiei. Cuprind ntr-o manier foarte precis resursele umane,
materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea
aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor de ntreprins, ca i a mijloacelor
disponibile, se efectueaz lund n considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.

88

c) CALENDARELE DE TERMENE reprezint corolarul programelor de aciuni. Pentru a asigura

sincronizarea n timp, n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale i obiectivele derivate, utilizndu-se principiul numrrii inverse.
d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezint fundamentul economic i motivaional al
M.O.P. Pe baza lor se determin precis resursele cheltuite de principalele componente
organizaionale i rezultatele efectiv obinute. Aceasta permite luarea unor msuri de
perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i
sanciunilor.
e) REPERTOARELE DE METODE reprezint suportul logistic al M.P.O. ntocmirea acestora nu
este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de
conducere care s in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc
implicate.
f) INSTRUCIUNILE de respectat constituie ultima component majora a MP.O. Aceasta
exprim concepia managementului organizaiei asupra modului de realizare a obiectivelor i
trebuie s respecte legislaia, s sintetizeze experiena respectivei organizaii.
De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni:
- generale, valabile pe ansamblul activitilor organizaiei;
- pariale, ce se refer la unele din activitile organizaionale.
Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite, deoarece
faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale,
deoarece favorizeaz confuzii, manifestri anarhice etc.
C. ETAPELE M.P.O.

- stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Acestea trebuie s fie realiste,

stimulative i mobilizatoare. Ele implic o temeinic fundamentare, o participare susinut la
stabilirea lor din partea ct mai multor componeni ai organizaiei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Pentru aceasta este necesar s
se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra crora i vor concentra atenia
participanii. n derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale i multilaterale
dintre conductori i subordonai, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al
obiectivelor;
- elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termen, bugetelor i lista metodelor
pe ansamblul organizaiei, ct si pentru fiecare structur organizatoric. Stabilirea lor se face
lund n considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenialul personalului i
celelalte resurse disponibile n organizaie;
- adoptarea deciziilor i adaptarea structurii i sistemului informaional la cerinele
realizrii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificrilor pe plan decizional, structural si
informaional se definitiveaz i instruciunile care stau la baza funcionarii M.P.O.;
- urmrirea realizrii obiectivelor. Ori de cte ori situaia impune, se iau decizii cu
caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se fac cat mai aproape
de ritmurile stabilite;
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Este etapa final n
care se compara rezultatele obinute cu obiectivele stabilite iniial. n funcie de nivelul
realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv sau, sancionarea celor
implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere motivaional,
condiionnd ntr-o msura apreciabil modul i rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O.

89

Complexitatea deosebit a sistemului, ce implica schimbri sensibile n mentalitatea

personalului, impune o perioada relativ ndelungat de funcionare, apreciat de specialiti de
minim cinci ani.
D. AVANTAJELE APLICRII M.P.O.:
- creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor sale;
- amplificarea nivelului de motivare al personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminurii supravegherii i
controlului;
- ntrirea responsabilitilor ntregului personal fa de realizarea obiectivelor;
- corelarea mai strns a salariilor cu rezultatele efectiv obinute;
- sporirea sensibil a eficientei organizaionale.
E. DEZAVANTAJELE APLICRII M.P.O.:

- posibilitatea unor neconcordane ntre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale
diferitelor niveluri ierarhice;
- posibilitatea favorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, sau stimularea
realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung;
- formularea prea general a unor obiective, care face dificil devierea lor sau controlul
rezultatelor;
- manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisfctor al conductorilor, care n etapa obinerii rezultatelor, nu mai controleaz stadiile
de ndeplinire a obiectivelor.
5.4. METODA DE CONDUCERE PRIN EDIN

Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din pcate adesea tratat
superficial, nefiind considerat totdeauna ca o metod tiinific. edina const n reunirea
mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea soluionrii n comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principal de
transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni
ai unei organizaii.
A. Dup coninutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de
explorare i eterogene.
a) EDINELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informaii conductorului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal,
decadal, lunar) sau ad-hoc n funcie de necesitai.
b) EDINELE DECIZIONALE au n vedere prezentarea, formularea i evaluarea de variante
decizionale necesare realizrii anumitor obiective.
c) EDINELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a aciunilor conductorilor i a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate
n cadrul structural al organizaiei. De regul, sunt edine operative, cu o frecven aleatorie
n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de
cuprindere i complexitate deosebit.
d) EDINELE DE EXPLORARE urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
organizaiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influeneaz desfurarea activitilor sale. Ele sunt destinate amplificrii creativitii

90

formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi brainstormingul,

sinectica, Delbecq.
e) EDINELE ETEROGENE ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de
edine, fiind organizate de regul la nivelul managementului superior i media organizaiei.
Sunt cele mai frecvent utilizate n organizaii.
B. Indiferent de tipul edinelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a
timpului conductorului. Cauzele acestor situaii, care creeaz multe necazuri att
conductorilor, ct si participanilor la edine sunt diverse:
- lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edine face ca nsi precizarea
tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti;
- insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii ei,
pentru oricine este neplcut i chiar iritant s fie ntrerupt din activitatea pe care o desfoar
pentru a participa la o edina care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz penibil i se
dovedete n final steril; totodat, aceasta cauz face ca multe din edine s eueze practic
nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i participanii nu s-au
pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia lor n legtura cu acest
subiect;
- lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea, ca
rezultatele ei finale s fie slabe, lipsa unui mod clar conturat i ferm respectat de desfurare a
dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate i a finalizrii
precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt ntro discuie dezorientat i ineficient.
Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor
reguli i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin:
- n perioada anterioar desfurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i
pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare;
- n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului
edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor;
- momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de
conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea aplicrii lor.
C. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea. Pentru a realiza o edin eficace este
necesar ca pe parcursul fiecrei etape sa fie respectate anumite reguli.
1) PREGTIREA UNEI EDINE are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd
un complex de aciuni:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;
- formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile trebuie
sa strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;
- de asemenea, pe baza criteriilor competentei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie
sa ntocmeasc materialele necesare;
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edina, fiind recomandabil s participe cele
implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului
de participani (Durata unei edine creste proporional cu ptratul numrului de participani
Legea lui SHANABAN);
- este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict informaiile
necunoscute de participani, fiind trimise cu cel puin 1-2 zile nainte;

91

- n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor
implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel puin anunarea lor din timp;
- n cazul edinelor periodice - sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor
n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea,
ct si participarea;
- stabilirea locului de desfurare i a ambiantei este necesar s se efectueze n funcie de
obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote
perturbatorii, s existe aparatur audiovizual;
- desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din
timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia.
2) DESCHIDEREA EDINEI:
- deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;
- formularea clar a obiectivelor edinei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise;
- limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute;
- stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exista pericolul
unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale
participanilor.
3) DESFURAREA EDINEI:
- sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea
activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite;
- calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau
elimina n faza incipient momentele de tensiune;
- intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei
abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o
punere n eviden a cunotinelor meritelor unor persoane;
- imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
4) NCHIDEREA EDINEI:
- limitarea duratei la 1 - 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor;
- intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere
la principalele acorduri puncte de vedere exprimate;
- elementele deosebit de importante sunt recomandabil s fie transmise i n scris
participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de reinut c
elementele de raionalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine:
n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic.
Avantajele poteniale ale edinei sunt: creterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc;
schimbul de experiena ntre indivizii organizaiei.
Dezavantajele edinei: consum mare de timp; reducerea operativitii n ceea ce
privete soluionarea unor probleme; scderea responsabilitii unor conductori.

92

5.5. METODA DE CONDUCERE PRIN PRODUS

Metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente,

procedee tehnici i exercit influena factorilor umani, materiali i chiar financiari n scopul
folosirii raionale a acestora n procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate.
Aceasta cuprinde:
aspectul teoretic activ al tiinei, care arat calea dobndirii de noi cunotine;
eficien practic n abordarea realiti;
este un program dup care se regleaz activitile practice i intelectuale, pentru atingerea
unui scop;
are un caracter instrumental, ca o modalitate de intervenie, de interpretate, de informare de
acionare;
recurge la combinarea unor relaii, la tehnici mprumutate din alte domenii, la modelele
ipotetice, ajungndu-se la construcii i inovaii de obiecte i inter-relaii funcionale deci la
creaie.
O metod poate fi aplicat numai dac se bazeaz pe realitatea obiectiv, pe armonizarea
resurselor cu cerinele. Scopul metodei const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului n eficientizarea comportamentului i aciunilor salariailor i n antrenarea
ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Metoda managerial reprezint
modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n
aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate
maximale.
Metoda de conducere prin produs i are originea n ncercarea satisfacerii trebuinelor
consumatorilor pe de o parte i dorina prestatorilor, pe de alt parte de a realiza o activitate
ct mai rentabil. Se bazeaz pe organizarea Pieei pe Segmente Omogene din punct de
vedere al necesitilor ce trebuie ndeplinite. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se
numete un coordonator manager de PRODUS / RELAIE , care are sarcinile corespunztoare
elaborrii strategiei specifice i proiectul fluxurilor financiare necesare susinerii derulrii
afacerii.
Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere constnd n crearea n
structura organizatoric a funciei de CONDUCTOR DE PRODUS sau GRUP DE PRODUSE.
Managerul ntreprinderii de turism exercit i alte funcii eseniale cum sunt cele privind:
stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a fost creat ntreprinderea;
elaborarea planurilor strategice de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;
conceperea unei structuri organizaionale corespunztoare;
completarea cu atenie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar i ct mai competent
posibil;
coordonarea activitii personalului angajat;
exercitarea controlului operativ al performanelor salariailor n toate compartimentele
de prestaii de servicii turistice.
de realizare, pe etape:
stabilirea produsului sau grupuri de produse:
desemnarea de persoane care asigur conducerea sistemului respectiv i fixarea atribuiilor,
autoritii i responsabilitii a creterii:
elaborarea de ctre conductorul de produs a unor variante de strategii pentru fabricare i
comercializare.
eventuale modificri de ordin structural-organizatoric:
evaluarea periodic a rezultatelor.
METODOLOGIA

93

TRSTURI eseniale ale conductorului prin produs:

tridemensionalitatea legturilor: vertical, oblic ,orizontal;
apariia politicii de produs: gen, calitate, cantitate, pre;
definirea caracteristicilor structurii tehnice i comerciale: adaptarea produsului la
schimbrile de pe piaa intern i extern - desfurarea strategiei ntreprinderii n
concordan cu dinamismul produciei i pieei.
AVANTAJE

raionalitate n organizarea i desfacerea fabricaiei produselor;

accentuarea dimensiunilor previzionate;
crearea de condiii pentru desfacerea i sporirea profitului produsului;
descongestionarea unor compartimente funcionale;
mai buna coordonare ntre compartimente;
orientarea rapid a managementului spre nnoirea produselor i adaptarea acestora la
cerinele pieei;
Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea produsului turistic. n
conducerea prin produs trebuie avute n vedere o serie de strategii astfel:
strategia gamei de servicii - o agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta
serviciilor, dup necesitile pe care le ofer piaa;
strategia de preuri i tarife - gama de produse turistice ale unei agenii se va restrnge sau se
va lrgii n funcie de posibilitile de aliniere a preurilor i tarifelor la tarifele competitorilor;
disponibilitatea ofertelor - majoritatea ageniilor din ara noastr nu dispun de o baz
material proprie i, n consecin, ofertele sunt plafonate la nivelul bazei materiale pe care o
pot obine pe baz de contracte sau nelegeri prealabile de la prestatorii de servicii.
Mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va depinde deci de relaiile de
colaborare statornicite ntre ageniile de turism i prestatori care, la rndul lor, i stabilesc
condiiile generale de vnzare a serviciilor pe care le presteaz;
strategia calitii - argumentul esenial al competitivitii produselor i o serviciilor
turistice este calitatea serviciilor prestate, n funcie de care se determin i eforturile
promoionale de ptrundere, meninere sau extindere pe diferite segmente de pia.
conceptul de produs turistic - nici o agenie de turism nu risc lansarea la ntmplare a unui
produs turistic .Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul n care studiile atest
utilitatea produsului i va continua pn n momentul cnd produsul va fi apt pentru a fi
comercializat.
Planurile strategice se difereniaz i din punctul de vedere al particularitii
produsului, dictate, nainte de toate de sezonalitatea activitii turistice, pe durata ciclului de
via al produsului, i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat.
n planurile strategice ale noilor produse managementul ageniilor de turism trebuie s
includ urmtoarele seciuni:
- localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunea etc.);
- dimensiunile capacitilor receptoare de care poate dispune o agenie de turism;
- controlul operaiunilor de derulare a serviciilor;
- pentru un manager nu este suficient s-i cunoasc foarte bine propria agenie i clientela, ci
trebuie s tie i cum acioneaz ntreprinderile competitoare. Informaiile pe care le poate
obine managerul despre ntreprinderile competitoare sunt tot attea elemente care contribuie
la orientarea politicii proprii n elaborarea planurilor strategice.

94

5.6. MANAGEMENTUL PRIN DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii

unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n
identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esena ei const n analiza cauz
-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea
recomandrilor. Specific acestei metode este i caracterul sau participativ; se impune
implicarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor
investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai n
desfurarea respectivelor activiti; a treia const n finalizarea sa n recomandri, adic
adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de
dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.
n cadrul firmelor se folosete o gam larg de diagnostice. Diagnosticele generale au
drept obiect ansamblul activitilor societii comerciale sau regiei autonome . Diagnosticele
specializate, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei.
Diagnosticele monofazice directe, se refer la o singura faz n cadrul creia se examineaz o
singur activitate, subactivitate sau problem. Diagnosticele plurifazice sau n cascada, au
drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel puin doua activiti, innd cont de
relaiile cauza-efect dintre acestea.
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai
multor etape :
a) stabilirea domeniului de investigat;
b) documentarea preliminar;
c) stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz;
d) stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz;
e) formularea recomandrilor.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigur fundamentul necesar elaborrii
i aplicrii programelor de dezvoltare a firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti
majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid
potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor
decizii strategice i tactice curente i eficace.
5.7. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE

n cadrul managementului firmei, delegarea are un coninut specific, determinat de

particularitile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de
ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de
competena i responsabilitatea corespunztoare. Din definiia dat rezult de fapt, o deplasare
temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul ierarhic superior la nivelul
ierarhic inferior. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu
o descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a efecturii unei
sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;

95

- atribuirea competenei formale: se asigur subordonatului libertatea decizional i de

aciune necesar realizrii sarcinii respective;
- ncredinarea responsabilitii: asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spe.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei
control - ncredere, este necesar s se respecte un set de reguli:
a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;
b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;
c) crearea unei ambiane favorabile delegrii;
d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt ;
e) verificarea, de regul, a rezultatelor obinute.
Avantajele acestei metode: se folosete mai raional capacitatea managerilor prin
degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan; subordonaii
beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenialul
executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de munc
favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc.
5.8. MANAGEMENTUL PRIN TABLOUL DE BORD

Coninutul i utilitatea tabloului de bord: n primul rnd, este o importan tehnic de

management, cu impact nemijlocit asupra eficacitii muncii managerilor; n al doilea rnd,
este o modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional microeconomic.
Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a
conductorilor.
Definiie: un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute i la factorii principali ce
condiioneaz derularea ei eficient.
Tipologie: sunt difereniate n doua categorii principale: tablouri de bord restrnse cu un
volum mic de informaii i tablouri de bord complexe cu informri mai ample.
Cerine: este un instrument de sintez care permite, ntr-un timp scurt, o analiz
complex a derulrii activitilor conduse, facilitnd adoptarea unor decizii eficiente. Trebuie
s satisfac cteva cerine minime, respectiv: consistena, rigurozitatea, agregarea,
accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea .
Funcii: de avertizare, evaluare - diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de
generalizare a elementelor pozitive .
Forme: cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele; apoi maniera de
realizare a tabloului de bord: mapele din material plastic sau carton, registrele de mrimi
diferite, panourile pivotante, foile de imprimant, display-urile etc.
Avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raionalizarea utilizrii
timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea
responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare
la activitile de management etc.
Dezavantaje: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul, uneori mare de munc;
costul relativ ridicat al tabloului de bord.

96

5.9. METODA DE CONDUCERE PE BAZ DE REZULTATE

Aceast metod pune accentul pe aspectul creator al conducerii. Activitatea de

conducere este orientat n principal spre obinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor i
minimizarea cheltuielilor). Conform acestei metode, fiecare manager, indiferent de poziia sa
ierarhic, este rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obine prin valorificarea
capacitilor sale personale i a unor resurse din unitate. Criteriile de apreciere a activitii de
management constau n mrimea rezultatelor i a cheltuielilor fcute pentru obinerea
acestora. ncadrarea pe direcia obinerii rezultatelor prestabilite este urmrit periodic prin
controale care permit o corectare operativ a abaterilor.
n acest scop se folosete pe larg sistemul de recompense i sanciuni. Acesta metod
asigur selecia problemelor prioritare, importante; permite mbinarea intereselor generale i
particulare; asigur o retribuie echitabil; permite evaluarea corect i obiectiv a activitii
de management; permite creterea eficienei activitii unitii economice. Dificulti apar n
aprecierea rezultatelor pe fiecare lucrtor; maximizarea unor rezultate imediate poate s nu
concorde cu obiectivele pe termen lung.
5.10. MANAGEMENTUL BAZAT PE MOTIVAIE

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat

ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale
depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le
revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe
oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau "de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n
aceleai condiii de munca?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i
dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de
succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau
subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu
nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale.
Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de
munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica
personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate
caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i
perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i
perseverent de lucru, ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viata particular,
odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine
cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii
organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare
dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite.
Cu toi aceti factori dinamici, individuali i organizaionali aflai ntr-o continu
prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: "Oare vom
putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un
anumit comportament la locul de munca"?
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor
umane, ncearc s ne dea o mna de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i
accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de
comportament n vederea atingerii scopurilor personale." La aceasta, spre completare, am
putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor

97

interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va
determina satisfacerea unei necesitai. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica i Costache Rusu,
1998, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti).
Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm
principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop,
satisfacie, necesitai, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o
ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile - stimulii conduc la
un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse
care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce
fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie.
n acest sens, Gerald Cole realizeaz un model fundamental mult mai simplificat i mai
schematic, reinnd doar cteva elemente de baza: stimuli / comportament adecvat / scopuri
sau rezultate dorite. Pe de alt parte, motivaia este un factor deosebit de important n
determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng
motivaie i mai fac simit influena i factorii de natur biologic, psihosocial,
organizaional i cultural.
n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul
stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care
utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea
inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii
n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc.
Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea
sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit
de eficient de motivare.
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor
nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai
n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate
similare.
Emery i Thorsrud identific forma i coninutul democraiei industriale cteva dintre
nevoile care-1 determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte
avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i
satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.
Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n
revist n continuare:

98

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale
motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia,
toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce
stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal,
Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf.
Respectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna,
mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate
sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare,
condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.
2. Nevoile de securitate fizic i social (sigurana) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru
sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea
activitii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de
apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i
colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refera la nevoia fiecrui om de a fi ceva
mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si
ochi dar i n fata celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel
organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect
sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere,
ncredere n sine i prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt
nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i a
achiziiilor deosebite n domeniul profesional, nseninnd utilizarea la maximum a propriului
potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i
satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea
celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat
superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile
nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n
momentul reactivrii lor.
Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid.
Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n
ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit
psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar
combinndu-se, stimulndu-1 s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de
popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei
subalternilor lor n funcie de poziia ocupata de acetia n ierarhia organizaional.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a
ajuns la concluzia ca exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa
de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).

99

Factori motivatori:
- Autoactualizare
- Recunoatere
- Munc pentru sine
- Responsabilitate
- Avansare

Factori igienici:
- Relaii interpersonale
- Politica firmei
- Control
- Salarii
- Condiii de munc

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre
factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional.
Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care considera toi
factorii ca putnd determina att satisfacii ct si insatisfacii, Herzberg susine ca satisfacia
n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar
insatisfacia este produs de un al tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de
condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un
nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refera la faptul c, n sens empiric, Herzberg a
fost preocupat mai mult de satisfacia n munca dect de comportamentul n procesul muncii.
Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales
angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind
deosebit de important pentru manageri.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson Conform acestei teorii,
organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri
de nevoi:
1. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n
organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor
activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c
munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu
aib locuri de munca izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i
ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feed-back-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de
la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre
puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea
stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului.

100

Astfel s-a obinut urmtoarea formula: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru
diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic
motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor
sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice
de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este
motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
Teoria performantelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performane etc).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi:
F = A x I x V, unde:
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort - performan sau act - rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan - recompens (relaie de tip
rezultat - rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor fie
externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o
misiune etc.) ateptate de munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic,
au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se
refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) si
instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3
dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a
ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom
ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai?
- n ce fel pot fi recompensele legate de performante?
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
- Cum pot fi regndite / reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de
angajai?

101

5.11. MANAGEMENTUL BAZAT PE ARBORELE DECIZIONAL

Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru coninutul i

filozofia deciziei n managementul industrial: un conductor confruntat cu un numr de
probleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, probleme majore sau minore,
accidentale sau frecvente, trebuie s adopte hotrri numite decizii influenate de trei categorii
de premise fundamentale:
1. misiunea i scopurile pe care i le propun acionarii;
2. starea efectiv a sistemului productiv;
3. aspiraiile justificate ale managerilor.
Pornind de la problemele manageriale pe care le soluioneaz, se pot distinge trei clase
tipologice n teoria deciziilor:
1. Decizii n condiii de certitudine - fiecare variant conduce la un rezultat clar definit i nu
exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant Vj, cu o probabilitate de 100%
rezultatul final va fi cel predeterminat.
2. Decizii n condiii de risc - n care se cunosc probabilitile evenimentelor ce definesc
problema precum i rezultatele sau consecinele fiecrei variante decizionale. De
exemplu: nu tim vremea de mine dar tim probabilitatea de a ploua. Determinarea
probabilitilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr-un proces decizional
de acest tip, deseori managerii fiind confruntai cu surprize" neplcute prin apariia unor
rezultate diferite de cele scontate.
3. Decizii n condiii de incertitudine - soluiile adoptate nu se bazeaz pe informaii asupra
probabilitii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternative decizionale. De
exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un prim ministru peste 20 de ani
nu este cunoscut !.
n primul caz soluia se adopt n funcie de rezultatul cel mai favorabil, n cel deal
doilea caz soluia se determin n funcie de o valoare ateptat, iar n ultimul caz alegerea se
motiveaz prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor.
Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentru
analiz, toate deciziile sunt constituite dintr-o niruire de alternative (situaii decizionale)
lund n considerare probabilitatea desfurrii evenimentelor, o construcie grafic care se
numete arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor n
condiii de risc i incertitudine. Arborele decizional permite secvenierea unei probleme
manageriale complexe ntr-o suit logic i ordonat de probleme mai simple i evaluarea
matematic concret a ctigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Arborele
decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu implicaii
financiare majore: introducerea n fabricaie de noi produse; alegerea amplasrii unitilor
productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacitilor de producie; planificarea
ntreinerii i reparaiilor utilajelor.
Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape:
1. Identificarea problemei, stabilirea obiectivului i determinarea alternativelor posibile;
2. Structurarea i construirea (reprezentarea grafic) a arborelui de decizie;
3. Stabilirea nivelului de consecine aferente fiecrei alternative; rezultatele finale
ale alternativelor Ri.
4. Determinarea probabilitilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate de
reuit pi;

102

5. Calculul speranei matematice pentru fiecare alternativ decizional, etap n care se

estimeaz valorile ateptate pentru fiecare combinaie posibil dintre alternative i strile
naturii.
Sm = S p i Ri
6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obinute. n lucrrile de specialitate
anglo-saxone aceast valoare raportat n uniti monetare este notat cu EMV abreviere de la
Expected Monetary Value (valoarea monetar ateptat).
Arborele decizional, instrument grafic de analiz a variantelor evideniaz secvenele,
etapele dintr-un proces decizional, n principal n funcie de o serie de stri ale naturii numite
evenimente. Aceste stri ale naturii definite prin probabiliti specifice, sunt corelate n
arborele decizional cu alternativele decizionale, determinndu-se la fiecare nivel ctigul
pentru fiecare combinaie dintre alternative i strile naturii.
Starea naturii, evenimentul, reprezint o situaie bine precizat, o ntmplare care
influeneaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas !
Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul aciunii sau strategia care poate fi
aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri de decizie
reprezentate grafic prin FORMCHECKBOX semnificnd faptul c n acea secven este necesar
o selecie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iau
umbrela.
Valoarea monetar ateptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum
algebric a valorilor specifice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se
realiza.
EMV(i) = Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de apariie a primei stri a
naturii + Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a doua
stri a naturii + Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a
treia 3-a stri a naturii + ...
Opiunea n nodul de decizie va fi aleas dintre alternativele care sunt generate din nodul
respectiv i care realizeaz valoarea monetar ateptat maxim. De xemplu: AMIGO SA
investigheaz posibilitatea mririi capacitilor de producie, stabilindu-se c pot fi luate n
considerare trei variante: se poate construi o fabric mare, se poate construi o fabric mic sau
s nu construiasc. Piaa poate fi favorabil sau defavorabil cu o probabilitate pe care
managerul o poate determina.
Arborele decizional aferent problemei enunate (vezi fig. 8.) se construiete astfel nct
s se regseasc toate alternativele decizionale i toate strile naturii, reprezentate ntr-o
niruire etapizat, logic.
Determinnd valorile consecinelor pentru fiecare alternativ se poate construi un tabel
decizional, sintetic i sugestiv:
Consecinele alternativelor
ALTERNATIVE
Construcie foarte mare
Construcie foarte mic
Fr construcie

STRI ALE NATURII

FAVORABIL
200 000 u.m.
100 000 u.m.
0

103

NEFAVORABIL
- 180 000 u.m.
- 20 000 u.m.
0

Pia favorabil
a

Pia nefavorabil
Pia favorabil

b
2

Pia nefavorabil

Nu construiete

Legend:
a) construim fabric mare;
b) construim fabric mic
c) nu construim
Fig. 8. Arborele decizional pentru posibilitile firmei AMIGO S.A.

Dac
nu
cunoatem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem o problem decizional n
caz de incertitudine care poate fi rezolvat pe baza unor criterii specifice teoriei jocurilor:
maximax, maximin i media probabilitilor (probabilitate egal pentru ambele alternative).
Astfel:
- dac alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea ctigurilor - se construiete
o fabric mare care, n caz de succes, va aduce un ctig de 200.000 u.m.;
- dac alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu construiete,
pierderea n acest caz fiind 0;
- dac alegem criteriul media probabilitilor, ceea ce presupune determinarea la fiecare
alternativ a mediei consecinelor:
pentru construcia de fabric mare ctigul este (200.000 - 180.000):2 = 10.000 u.m.;
pentru construcia de fabric mic ctigul este (100.000 - 20.000):2 = 40.000 u.m.;
pentru nu construiete ctigul este 0.
- dac se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui ctig mediu mai mare.
Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi apreciate prin
anumite probabiliti. n aceste condiii valorile condiionate din tabelul de decizii se
pondereaz cu probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin valoarea ateptat
(EMV) pentru fiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piaa poate s se manifeste prin
dou situaii pentru care s presupunem c au fost determinate urmtoarele probabiliti:
pia favorabil - 0,6 i pia nefavorabil - 0,4.
Conform celor prezentate mai sus pentru fiecare alternativ avem:
EMV, = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.
EMV2 = 100.000 x 0,6 + (- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.
EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0
Deci, pe baza rezultatelor obinute se va alege alternativa a doua, care asigur o valoare
monetar mai ridicat.
104

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

BOGATHY Z., 2002,CONFLICTE N ORGANIZAII ED. EUROSTAMPA;

BACKER G. S., 1998,CAPITALUL UMAN, ED. ALL, BUCURETI;
CONDURACHE, GH.; HUU CARMEN, IFTIMESCU ANNE, 1997, MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, BUCURETI;
CONSANTIN, T., STOICA C-TIN., 2002, MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE, INSTITUTUL
EUROPEAN, IAI;
CORNESCU V., 1994, MANAGEMENT, TEORIE I PRACTIC, ED. ACTAMI, BUCURETI;
CORNESCU V., MIHILESCU I., STANCIU S., 1998, MANAGEMENT BAZE GENERALE, ED. ACTAMI,
BUCURETI;
CORNELIUS M., FAIRE SH., 1996, TIINA REZOLVARII CONFLICTELOR ED. TIIN I TECHNIC,
BUCURETI;
DUMBRAV I., 2001, MANAGEMENT GENERAL, ED. FUNDAIA ROMNIA DE MINE, BUCURETI;
DIJMRESCU
I., 1998, MANAGEMENTUL INTELIGENEI ECONOMICE ED. LUMINA LEX,
BUCURETI;
EMILIAN R., 2000, MANAGEMENTUL SERVICIILOR - MOTIVAII, PRICIPII, METODE, ORGANIZARE
ED. EXPERT, BUCURETI;
FISHER R., URY W., PATTON B., 1995, SUCCESUL IN NEGOCIERI , ED. DACIA, CLUJ-NAPOCA;
GAZIER B., 2003, STRATEGIILE RESURSELOR UMANE INSTITUTUL EUROPEAN, BUCURETI;
GOIAN M., 1995, INTRODUCERE N MANAGEMENT ,ED. SEDONA, TIMIOARA;
GRANT W. , 2002, REGLAREA CONFLICTELOR, ED. TEORA, BUCURETI;
HILTROP J-N., 1999, ARTA NEGOCIERII, ED.TEORA, BUCURETI;
IONESCU I., 2004, ECONOMIA INTREPRINDERII DE TURISM I COMER MANUAL DE
AUTOINSTRUIRE, ED. ECONOMIC, BUCURETI;
IONESCU I., 2000, TURISMUL FENOMEN SOCIAL-ECONOMIC SI CULTURAL, ED. OSCAR PRINT,
BUCURETI;
JOHNSON R. W., 1981, NEGOTIATION STRATEGIES : DIFFERENT STROKES FOR DIFFERENT FOLKS
PERSONAL JURNALS;
KENNEDY G., 1998, NEGOCIEREA PERFECTA, ED. NAIONAL, BUCURETI;
LUCA P.C., 1994, MANAGEMENTUL GENERAL ,ED. DOSOFTEI, IASI;
MATHIS R. L., NICA C.P., RUSU C., 1997, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE , ED. ECONOMICA,
BUCURESTI;
MIHULEAC E., 1982, STIINA CONDUCERII. METODOLOGIE SI METODE DE CONDUCERE, ED.
DIDACTIC I PEDAGOGIC, BUCURETI;
MASTENBROEK W., 1987, CONFLICT MANAGEMENT AND ORGANIZATION DEVELOPMENT , JHON
WILEY & SONS;
MOLDOVEANU M., DOBRESCU EM., IOAN-FRANC V., 2000, INIIERE N MANAGEMENTUL
AFACERILOR MICI I MIJLOCI, ED.EXPERT, BUCURETI;
MOGA T., RDULESCU C.V., 1999, FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI, ED. ECONOMIC,
BUCURETI;
MC BRIGE J., CLARK , N., 1999, 20 STEPS TO BETTER MANAGEMENT, BBC BOOKS, LONDON;
NICOLESCU O., VRZRU M., 1994, RESURSELE UMANE ALE NTREPRINDRII, ED. ECONOMIC,
BUCURETI;
NICOLESCU O., VERBONCU I., 1995, MANAGEMENT , ED. EOLOGIC, BUCURETI;
NICOLESCU O., 1998, MANAGEMENT COMPARAT , ED. ECONOMIC, BUCURETI;
NICOLESCU O., 2000, SISTEME, METODE I TEHNICI MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI , ED.
ECONOMIC, BUCURETI;
NICOLAI M., 2000, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ED. ECONOMIC, BUCURETI;
PETRESCU I., 2003, MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAIEI, ED. EXPERT, BUCURETI;
POPESCU D., 1995, CONDUCEREA AFACERILOR, ED. SCRIPL, BUCURETI;
PRUTEANU T., 1998, COMUNICARE I NEGOCIERE IN AFACERI, ED. POLIROM, IAI;
RUBIN Y.; BROWN B., 1975, THE SOCIAL PSHIOLOGY OF MANAGING AND NEGOCIATION
ACADEMIC PRESS, NEW YORK;
RUSSU C., VOICU M., 1993, ABC-UL MANAGEMENTULUI, ED. GH.ASACHI, IA I;
SCOTT B., 1996, ARTA NEGOCIERI ,ED. TRITONIC, BUCURETI;
TULCEA C.E. 2000, MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN TURISM I
SERVICII, ED. URANUS, BUCURETI;
THUDEROZ C. 2002, NEGOCIERILE.ESEU DE SOCIOLOGIE DESPRE BILANUL SOCIAL
NTREPRINDEREA EDITORIAL - POLIGRAFIC STIINA, CHIINU ;
VERBONCU I., 1999, GHID METODOLOGIC PENTRU MANAGERI ,ED. TEHNIC, BUCURETI.

105

ANEXE

106

ANEXA 1.
Lista documentelor ntocmite de programul director
1 Programe realizare comenzi funcie de capaciti - permanent;
2 Armonizare capaciti - posibiliti fizice i materiale permanent;
3 Analiza armonizrii grafice ntre colaboratori fabrici i secii de producie permanent;
4 Armonizarea planului fizic cu cel valoric, a rentabilizrii i beneficiilor - permanent;
5 Reactualizarea preurilor de cumprare de la fabrici a substanelor corelate cu preul de
vnzare permanent;
6 Situaia realizrii indicatorilor economico financiari permanent;
7 Operarea notelor de predare i a programelor zilnice de fabricaie - zilnic i decadal;
8 Urmrirea planului de dezvoltare al societii, conform cerinelor anual;
9 Situaia ncrcrii planului de producie cu comenzi permanent;
10 Situaia tehnic a dotrii anual;
11 Situaia posibilitii de proiectare produse noi i asimilare, colaborat cu contracte ferme
permanent;
12 Balana profit cheltuieli; diagrama de rentabilizare permanent;
13 Urmrirea introducerii la termen a noilor produse n fabricaie i modernizrile aduse celor
din producia curent permanent;
14 Urmrirea introducerii i aplicrii tehnologiilor de vrf n cadrul fabricilor (seciilor) de
producie permanent;
15 Reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general al societii zilnic;
16 Corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord i evidenierea disfunciilor pe cauze
zilnic;
17 Aplicarea deciziilor directorului general pentru remedierea deficienelor i disfunciilor
zilnic;
18 Informarea scris a conducerii societii cu necorelrile zilnice sau cele previzionale n
vederea armonizrii sau eliminrii preventive a lor zilnic;
19 Informarea zilnic a factoriilor de decizie din fabrici secii i sectoare pentru aplicarea
hotrrilor, Comisiei de cenzori sau a managerului permanent;

107

ANEXA 2.
Sarcinile consiliului consultativ
Sunt numii i se subordoneaz directorului general ai societii comerciale i au urmtoarele
atribuii, responsabiliti i competente :
- urmresc din punct de vedere tehnic asimilarea de produse noi cu performane ridicate;
modernizarea celor din flux; existena unui design cerut de pia;
- urmresc, prin personalul specific, consumurile pe produs de materiale, energie,
combustibil, dup caz, comparndu-le cu cele similare pe plan mondial, lund msuri
imediate, prin factorii de decizie , acolo unde indicii sunt depii;
- ndrum analizele tehnice economice, tehnologice, la cererea directorului asupra proiectrii
ergonomice a muncii;
- urmrete, prin serviciile de concepie, studiile i proiectele de profil pentru retehnologizri,
modernizri, mecanizri, automatizri i robotizri a fluxurilor, informnd periodic directorul;
- duc la ndeplinire sarcinile trasate de directorul general al societii comerciale ce privesc
unele probleme majore;
- urmresc punerea n aplicare a tuturor msurilor i hotrrilor n termene stabilite ale
Adunrii Generale a Acionarilor, informnd conducerea asupra unor nerealizri;
- duc la ndeplinire toate dereglrile de autoritate date de directorul general i informeaz
ndeplinirea deciziilor operative ale directorului cu ocazia unor discuii n fabrici, secii sau
parteneri externi, raportnd aceasta;
- ndeplinesc orice alt misiune, sarcin sau lucrare de analiz sau expertiz primit de la
director;

108

ANEXA 3.
Activitatea de personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii
Atribuii, competene i responsabiliti ale compartimentului
Se subordoneaz directorului general al societii comerciale sau directorului
compartimentului subordoneaz aceste activiti, dac societatea are un asemenea post.
Normalizarea, soluii , competente , responsabiliti :
- asigur necesarul de personal de meserii, funcii i specialiti pentru producia curenta a
fabricilor i seciilor, conform solicitrilor;
- calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul
de personal;
- redistribuirea personalului, n funcie de solicitri;
- transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare;
- urmrete integrarea personalului nou ncadrat;
- organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i
experien;
- consult efii de servicii, birouri n privina propunerilor pentru specializare, n funcie de
cerinele acestora;
- efectueaz lucrrile privind evidena i micorarea personalului, completeaz cartea de
munc i elibereaz legitimaii;
- rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care
se deruleaz n cadrul unitii;
- rspunde de primirea spre angajarea absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile
i a meseriilor deficitare;
- dup caz rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i a calificrii locul de munc;
- urmrete restrngerea nomenclatorului de funii;
- asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
- ntocmete i prezint spre aprobare managerului statul de funcii, apoi urmrete aplicarea
corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se fiecare n suma acordat pentru salarii;
- propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu
factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor munc;
- analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea fabricilor, seciilor sau
atelierelor;
- face corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit;
- urmrete reducerea numrului, mediu de personal corelat cu cerinele fabricilor;
- ncadreaz personal competent pentru ntreinerea si repararea utilajelor i instalaiilor cu
grad ridicat de pericol n exploatare;
- efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i
salarizare corelai cu productivitatea;
- emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
- asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor,
lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu
pentru furnizare date;
- verific i semneaz rapoartele de ieire de la calculatorul rezultate prin prelucrarea datelor
pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de informatic;
- comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listing-urile s exprime
imaginea reala;

109

- orice operaie efectuat in documentele personale cu proceduri manuale sau informatice

trebuie s reflecte realitatea;
- orice eroare trebuie prevenit prin instruciuni si proceduri precise;
- efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare.

110

ANEXA 4.
Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvmnt, salarizare,
organizare i protecia muncii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.

Documente de angajare e personalului

Contract de angajare de munc
Decizii de ncadrare , promovare , lichidare
Cri de munc ( ntocmite si completate )
ncadrare , schimbare loc de munc , decizii
Situaia angajailor la nivelul societii
Proces verbal de ncadrare n urma examinrilor
Dosarele pensionare , boal sau limit vrst
Eliberare legitimaii , ecusoane , mrci
Program pregtire specializare perfecionare
Eviden cursani pe grupe
Eviden program i prezen lectori
Acte absolvire forme de calificare perfecionare specializare
Statul de funcii actualizat
Normalizarea colarizrii in documente
Calculul indicatorilor de acordare a salariilor
Programul forei de munc corelat cu cerinele
Studii privind aplicarea structurilor eficiente
Studii privind reorganizarea sistemului informaional
Actualizare R.O.F. conform cerinelor
Studii de reorganizare a produciei
Proiecte de organizare ergonomic a muncii
Proiecte de mecanizare transport , depozitare
Norme de munc pe secii si lucrri
Foi de cronometrare a muncii
Foi de fotografiere a locurilor de munc
Fie de instructaj protecie a muncii
ntocmire documente in caz de accidente
nregistrarea corespondenei proprii
Documente administrative de gospodrire
Documente de cheltuieli cu fora de munc
Actualizare documente de arhiv

111

ANEXA 5.
ef compartiment personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii
Se subordoneaz directorului general al societii, deci managerului. Are rolul de a: coordona
activitile de personal nvmnt salarizare, organizare, protecia muncii i documente
secrete.
Are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti:
- analizeaz i asigur necesarul de personal pentru desfurarea activitii n condiii de
rentabilitate;
- coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate;
- coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate urmrind modificrile n structur
la organigrama i R.O.F., inclusiv ale fielor de post;
- organizeaz i rspunde de perfecionarea si specializarea personalului;
- organizeaz activitatea compartimentelor;
- controleaz i ndrum activitatea de personal asigurnd condiiile de eviden n crile de
munc, aplicarea legii de pensionare;
- urmrete modul cum se desfoar protecia mediului nconjurtor i a msurii imediate la
apariia deficienelor;
- urmrete respectarea numrului de salariai aprobai;
- duce la ndeplinire orice sarcin trasat de managerul general;
- decide asupra modului cum s se organizeze activitatea de personal salarizare, cu ajutorul
calculatorului; organizeaz sistemul informaional propriu;
- decide numirea sau revocarea din funcie a unor persoane de conducere din compartimentele
subordonate;
- aprob ealonarea concediilor de odihna pentru conductorii compartimentelor din
subordine;
- aprob aciunile ce se ntreprind n cadrul activitilor ce le coordoneaz;
- rspunde de modul n care se aplic legea salarizrii i a asigurrii forei de munc n viitor;
- rspunde de ntreaga organizare a societii comerciale;
- actualizeaz organigrama, ROF i ROI, ori se impune acest lucru; idem fiele postului;
- rspunde de compartimentul (laboratorul) psihosociologie i de protecia muncii, dac
exist;
- rspunde de organizarea muncii, proteciei muncii i documente secrete;

112

ANEXA 6.
Activitatea de protocol probleme administrativ-gospodreti, secretariat i protecia
mediului
Compartimentul poate fi organizat ca, serviciu sau birou, funcie de mrimea societii i
profilul acesteia. Este subordonat directorului societii, asigur organizarea problemelor de
protocol i a celor administrative, organizarea secretariatului, multiplic, dactilografieri,
arhiv, a problemelor de paz i a celor sociale.
A. Atribuii - competene i responsabiliti ale serviciului ( biroului ) i efului acestuia
- ntocmete planul fondului necesar protocolului, devize de cheltuieli i vizeaz actele de
cheltuieli ;
- rspunde de primirea, nsoirea, cazarea, activitatea de protocol i vizitele delegaiilor;
- ntocmete corespondena de protocol;
- procur documentele de transport n strintate a delegaiilor societii comerciale ;
- ntocmete planul reparaiilor pentru imobile i celorlalte mijloace fixe i urmrete modul
cum se execut ;
- rspunde de evidena imobilelor i obiectelor de inventar administrativ gospodreti;
- organizeaz i rspunde de curenia societii comerciale;
- stabilete i obine aprobarea pentru cheltuielile administrativ gospodreti lunare ale
societii;
- aprovizioneaz cu inventar gospodresc i-l conserv corespunztor;
- rspunde de colectarea , depozitarea , evacuarea i valorificarea deeurilor la centrele de
specialitate;
- rspunde de aprovizionarea i distribuirea materialului antidot;
- asigur activitatea de primire , nregistrare , repartizare i predarea corespondenei;
- nregistreaz i pstreaz actele normative i casarea documentelor create i deinute n
arhiva societii;
- ntocmete indicatorul termenelor de pstrare a documentelor precum i nomenclatorul
dosarelor, registrelor, condicilor, fielor de pontaj;
- asigur activitatea de secretariat a conducerii;
- rspunde de confecionarea i evidena sigiliilor i tampilelor;
- asigur pstrarea registrului unic de control al societii;
- rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic;
- asigur activitatea de informaii pentru public;
- organizeaz si rspunde de paza general a tuturor bunurilor societii comerciale (sisteme
de alarm , personal instruit de paz);
- organizeaz i asigur primirea , nregistrarea , manipularea i pstrarea documentelor
secrete;
- particip la organizarea activitii de aprare local antiaerian;
- rspunde de msurile PSI i TSM n sectorul su de activitate i pe ntreaga societate n
domeniul administrativ-gospodresc;
- coordoneaz activitatea de curenie , gospodrire a societii i protecie a mediului ;

113

B. Principalele relaii
1. Transmitere: informri asupra desfurrii activitilor n domeniul, informrii asupra
incendiilor, avariilor, sustragerilor; Primete: indicaii privind organizarea i desfurarea
activitii de paz general , PSI i aprarea antiaerian;
2. Transmite: propuneri pentru planul de dotri i reparaii pentru imobile, instalaii, mijloace
fixe, indicaii PSI, manipularea i pstrarea documentaiei; Primete: programul de dotri i
reparaiile capitale;
3. Transmite: propuneri de plan financiar privind cheltuielile administrative gospodreti,
planul de cheltuieli de protocol i PSI, pstrarea documentelor financiare; Primete: sumele
aprobate pentru protocol; cumprarea unor materiale edilitar gospodreti;
4. Transmite: comenzile de aprovizionare cu materiale de ntreinere piese de schimb,
rechizite de birou; Primete: comenzile aprovizionate;
5. Transmite: propuneri pentru perfecionarea pregtirii profesionale a personalului propriu,
propune pentru promovare sau sancionare i date privind fluctuaia i starea disciplinar a
personalului; Primete: programul de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului,
indicaii privind aplicarea salarizrii;
6. Transmite: lucrri specifice edilitar gospodreti, comenzi ferme; Primete : rspunsuri la
comenzi i formele de realizare;
C. Periodicitate
1 Registrele de intrare i ieire a corespondenei zilnic;
2 Registrele eviden coresponden predat la post i la fabrici (secii ) pe baz de
semntur permanent;
3 Situaia prezenei salariailor permanent;
4 Situaia evidenei cumprrii timbrelor potale i distribuirea lor permanent;
5 Documente administrative de eviden la cree , cmine , etc. permanent;
6 Situaia necesarului de materiale consumabile i de birou trimestrial;
7 Situaia mijloacelor fixe i administrativ gospodreti lunar;
8 Plan de cheltuieli administrativ - gospodreti lunar;
9 Plan de situaie a ofierilor de serviciu pe societate lunar;
10 Situaie abonamente CFR i auto lunar;
11 Situaia necesar de aprovizionat obiecte administrative lunar;
12 Bonuri pentru magazie de intrare i ieire a diferitelor materiale edilitar - gospodreti periodic;
13 Situaia evidenei documentelor de la pompier i evacuarea personalului trimestrial;
14 Programe pregtire a personalului de la pompieri i evacuarea personalului trimestrial;
15 Plan cooperare n caz de incendiu permanent;
16 Planul bugetului de cheltuieli protocol permanent;
17 Documente specifice pentru vizite i protocoale dup caz;
18 Documente inventariere - dup caz;
19 Rapoarte protecie a mediului lunar;
20 Informri poluri i infestri dup caz.

114

ANEXA 7.
Activitatea juridic
Se subordoneaz directorului general al societii comerciale si are urmtoarele atribuii:
- reprezint interesele societii comerciale n faa instanei judectoreti, organelor
arbitrajului de stat i a altor organe de justiie, organelor de urmrire penal si notariatele de
stat, precum i n rapoartele cu persoanele juridice i cu persoanele fizice, pe baza delegaiei
de autoritate dat de conducere;
- raionalizeaz i perfecioneaz sistemele i subsitemele informatice;
- particip efectiv la crearea sistemului informaional integrat al societi comerciale;
- realizeaz proiectele i a produselor noi cu ajutorul calculatorului i a echipamentelor
specializate;
- ntreinere echipament de calcul, echipamentele periferice i auxiliare;
- organizeaz munca personalului de exploatare a echipamentelor;
- colaboreaz i sprijin serviciile funcionale ale fabricilor, seciilor si atelierelor beneficiare
pentru pregtirea i derularea investiiilor referitoare la calculatoare de proces n secii sau
sectoare tehnice, participnd alturi de acetia, pe toat durata investiiilor;
- elaboreaz i execut programe de pregtire i perfecionare, pregtirii profesionale a
cadrelor proprii de specialitate;
- stabilete nevoile de cheltuieli n funcie de solicitrile reale;
- organizeaz intern atelierele i colectivele pe principiul rentabilitii maxime;
- aplic conform cerinelor normele cu privire la tehnica securitii munci, prevenirea i
stingerea incendiilor, tuturor echipamentelor i asigurarea pstrrii echipamentelor ca fcnd
parte din ntregul patrimoniu al societii comerciale;
- raporteaz conducerii ndeplinirea tuturor lucrrilor.

115

ANEXA 8.
ef centru (oficiu) de calcul: atribuii, competene, responsabiliti
Este subordonat directorului general al societii i are rolul de a coordona i conduce
activitile de informatic
Atribuii, Competene i Responsabiliti :
analizeaz sarcinile oficiului de calcul i prezint conducerii msurile de realizare a acestora;
ia msuri pentru ridicarea nivelului de pregtire profesional a celor din subordine;
particip la elaborarea intr-o concepie unitar a structurilor sistemelor informatice;
ia msuri pentru buna funcionare a echipamentelor din dotare;
particip personal la realizarea lucrrilor de proiectare;
face propuneri de participare la manifestrile tiinifice;
ndeplinete orice alte sarcini specifice, repartizate pe linie ierarhic;
rspunde de ntreaga organizare a centrului (oficiului ) de calcul i de furnizarea in timp util
a datelor prelucrate;
decide darea n exploatarea & aplicaiilor informatice implementare;
decide proprieti de rulare a aplicaiilor.

116

ANEXA 9.
Contractul de management
ncheiat astzi.
La
I PRILE CONTRACTANTE
1.1. S.C. ..
S.N.C./S.C.S.?S.A.?S.R.L., cu sediul social n (localitatea)., str
.. nr. , bloc, scara.,
etaj , apartament ., judeul/sector .., nregistrarea la Oficiul Registrului
Comerului...., sub nr. ....................din
......................., cod fiscal nr. ............................ din .................................,
Avnd contul nr. ............................................ deschis la ........................
.., reprezentat de .., cu funcia de
., denumit, n continuare, societatea, pe de o parte i
sau
1.1. ntreprinderea / Asociaia
.., cu sediul
n (localitatea) , str. . nr.
, bloc ., scara , etaj ., apartament , sectorul/jude .. , posesoarea
autorizaiei nr. din ., eliberat de Primria, codul fiscal nr.
din, ..avnd contul nr. .. deschis
la , reprezentat de .., cu funcia de
denumit, in continuare, societatea, pe de alt parte ,i
1.2. Dl ., domiciliat n
,str. ..nr . .,
bloc .., scara.., etaj, apartament, sector/jude
.., nscut la data de (ziua, luna, anul)
n (localitatea) sectorul/jude,
Fiul lui. i al ,posesorul buletinului (crii) de
identitate seria ..nr. ..eliberat de,cod
numeric personal., denumit n continuare, managerul, pe de alt parte, au
convenit s ncheie prezentul contract de management, cu respectarea urmtoarelor clauze :
II. OBIECTUL CONTRACTULUI
2.1. Societatea ncredineaz managerului organizarea, conducerea i
gestionarea activitii sale, pe baza obiectivelor i criteriilor de
performan stabilite de pri.
2.2. a) Indicatorii de referin, obiectivele i criteriile de performan sunt
prevzute n anexa i fac parte integranta din prezentul contract fiind
stabilite pe baza bilanului contabil ncheiat la data de .
b) Indicatorii de referin se stabilesc, n continuare, pe baza datelor
fiecrui bilan anual, prin act adiional.

117

III. DURATA CONTRACTULUI

3.1. Prezentul contract se ncheie pe o durat de.ani.
3.2. In condiiile n care managerul i ndeplinete obligaiile asumate prin
prezentul contract, la exprimarea termenului prevzut, prile pot conveni
prelungirea acestuia.
IV. DREPTURI I OBLIGAII
4.1. Managerul are urmtoarele
a) Drepturi :
1 s primeasc un salariu de baz brut, de
lei pe luna,
Renegociabil ori de cte ori se fac indexri de salarii ;
2 s participe la profitul net al societii, n procent de.%, stabilit
astfel :
.
.

. ;
3 s beneficieze de un concediu de odihn de .........................zile
lucrtoare, pltit cu o indemnizaie de
..;
4 s primeasc n folosin un autoturism cu ofer, din dotarea societii ;
5 s fie asigurat pentru accident de munc, pe cheltuiala societii ;
6 s i se deconteze cheltuielile de cazare, diurn, transport i alte cheltuieli,
pe baza de documente justificative, pentru deplasrile n interesul
serviciului, efectuate in ar i in strintate, stabilite la urmtoarele
niveluri maxime..
. .
b) Obligaii :
1. S aduc la ndeplinire obiectivele i criteriile de performan stabilite n anexa, scop
n care dispune de urmtoarele prerogative :
concepe i aplic strategii i politici de dezvoltare a societii ;
selecteaz, angajeaz i concediaz personalul angajat ;
negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc ;
reprezint societatea in relaiile cu terii ;
ncheie acte juridice n numele i pe seama societii, cu excepia celor pentru care,
potrivit legii, este necesar aprobarea adunrii generale ;
alte prerogative ncredinate de adunarea general a asociailor/acionarilor.
2. S constituie n termen de ..................... o garanie bneasc n valoare
de ................, care se consemneaz intr-un col purttor de dobnzi i se restituie managerului
mpreun cu dobnzile aferente, la data ncetrii prezentului contract, n condiiile realizrii
integrale a acestuia.
4.2. Societatea are urmtoarele :
a) Drepturi :
1. s pretind managerului ndeplinirea obiectivelor i criteriilor de performan
stabilite in anex ;
2. s solicite managerului, periodic, prezentarea situaiei economico-financiare a
societii, stadiul realizrii investiiilor, precum i alte documente privind ndeplinirea
obiectivelor, criteriilor de performan s.a. ;

118

3. s pretind managerului constituirea garaniei stabilite prin prezentul contract la

valoarea i termenul convenite de pri ;
b) Obligaii :
1. s asigure managerului deplin libertate n conducerea, organizarea i gestionarea
activitii societii, cu excepia limitrilor prevzute de lege i de prezentul contract ;
2. s plteasc managerului, integral i la termenele stabilite, toate drepturile bneti
ce i se cuvin .
V. CLAUZA DE LOIALITATE SI DE CONFIDENIALITATE
5.1. Managerul este obligat s-i foloseasc ntreaga capacitate de munc i
profesional n interesul societii, comportndu-se n activitatea sa ca un bun comerciant
5.2. a) le sunt interzise managerului orice fel de activiti n beneficiul unor societi
concurente sau care se afl n relaii comerciale ci societatea cu care acesta a ncheiat
contractul.
b) interdicia se extinde i asupra soului/soiei managerului, precum i asupra
rudelor acestuia pn la gradul al VI-lea inclusiv.
5.3. a) pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, managerul este obligat s
pstreze, cu rigurozitate, confidenialitate asupra datelor, informaiilor i documentelor
referitoare la activitatea societi, crora li s-a conferit aceste caracter
b) obligaia prevzut la lit. A) se menine i pentru o perioad de ..ani
de la ncetarea prezentului contract.
VI. RSPUNDEREA PARIILOR
6.1. Pentru nendeplinirea sau ndeplinirea necorespuntoare a obligaiilor prevzute de
prezentul contract, prile rspund, potrivit prevederilor legii.
6.2. Rspunderea managerului este angajat pentru nerespectarea prevederilor legii, ale
prezentului contract i ale hotrrilor adoptate de adunarea general a acionarilor/asociailor,
ori ale deciziilor asociatului unic/patronului, dup caz.
6.3. Managerul rspunde, potrivit legii, pentru daunele produse societii prin orice act al
su contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudent, utilizarea abuziv sau
neglijent a valorilor materiale i bneti ale societii.
6.4. a) n cazul n care exista indicii privind svrirea unei infraciuni n legtur cu
executarea contractului de management, acionarii /asociaii au obligaia sesizrii, de ndat, a
organelor de urmrire penal.
b) n cazul prevzut la lit. a) pe perioada soluionrii sesizrii, contractului de
management se suspend.
VII. NCETAREA CONTARCTULUI
7.1. Prezentul contract nceteaz prin:
a) expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile nu au
renegociat prelungirea lui;
b) revocarea managerului, n cazul nendeplinirii obligaiilor prevzute
n prezentul contract;
c) renunarea managerului la mandatul ncredinat, dac nu i s-au
asigurat condiiile prevzute n contract ;
d) acordul prilor ;
e) intervenia unei cauze de incompatibilitate ;
f) decesul sau punerea sub interdicie judectoreasc a managerului ;
g) insolvabilitatea sau falimentul societii.

119

7.2. n cazurile de revocare (lit. b) ;I de renunare (lit. c) partea n cauz

acord un preaviz de 30 de zile .
VIII FORA MAJOR
8.1. Nici una dintre prile contractante nu rspunde de neexecutarea la
termen sau/i de executarea n mod necorespunztor total sau
parial a oricrei obligaii care i revine in baza prezentului
contract, dac neexecutarea sau executarea necorespunztoare a
obligaiei respective a fost cauzat de fora major, aa cum este
definiia de lege.
8.2. Partea care invoc fora major este obligat s notifice celeilalte
pri , n termen de..(zile, ore), producerea
evenimentului i s ia toate msurile posibile n vederea limitrii
consecinelor lui .
8.3. Dac n termen de..(zile, ore) de la producere, evenimentul
respective nu nceteaz, prile au dreptul s-i notifice ncetarea de
plin drept a prezentului contract fr ca vreuna dintre ele s pretind
daune-interese
IX. LITIGII
9.1. n cazul n care rezolvarea nenelegerilor nu este posibila pe cale
amiabila, ele vor fi supuse spre soluionarea instanelor judectoreti
competente.
X. CLAUZE FINALE
10.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiional
ncheiate ntre prile contractante.
10.2. Prezentul contract, mpreuna cu anexele sale care fac parte integrante
din cuprinsul su, reprezint voina prilor i nltur orice alt
nelegere verbal dintre acestea, anterioar sau ulterioar ncheierii
lui.
10.3. n cazul n care prile i ncalc obligaiile lor, neexercitarea de
partea care sufer vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea
ntocmai sau prin echivalent bnesc a obligaiei respective nu
nseamn c ea a renunat la acest drept al su.
10.4. Prezentul contract a fost ncheiat intr-un numr de..exemplare,
din care..astzi ,data semnrii lui.

SOCIETATEA
MANAGERUL

120