Sunteți pe pagina 1din 42

Leadership

Ce este leadership-ul? (Spector, 2008)

Nu exist o definiie comun acceptat a leadership-ului


Influen sau putere social
Abilitatea de a controla i influena pe alii
Orientat ctre scopuri i obiective specifice

Putere social (Spector, 2008)

French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influen social

Informational sau de tip expert: Convingere prin intermediul


expertizei
Angajaii trebuie s cread
Informaiile trebuie s fie importante pentru acetia

Referent: Dorin de identificare i atracie interpersonal

Legitim: Putere oferit de rolul formal (trebuie s fie acceptat)

Recompens: Recompensarea complianei

Coercitiv: Pedeaps (genereaz relaii proaste n raport cu


subordonaii)

Leader-manager-conductor (Iacob i Cismaru,


2012)

Liderii: prezeni preponderent la baza organizaiei; rolul lor esenial


fiind cel de influenare uman direct, n cadrul echipelor de munc.

Managerii: gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti


i oameni asociai acestora; sunt prezeni preponderent n nivelurile
intermediare ale organizaiei; managerii mpletesc activiti de
execuie cu acte de conducere.

Conductorul: guverneaz misiunea organizaiei, relaiile dintre


organizaie i mediul extern, preedinte sau director general.

Leadership vs. Management (Sntion i Iliescu,


2007)

Managerul: planific, organizeaz, conduce si


controleaz.
Liderul: orienteaz spre obiective, motiveaz, stimuleaz,
inspir, ofer modele, monitorizeaz, gestioneaz climatul
socio-afectiv, dinamica i progresul echipei.

Watson (1983 apud Sntion i Iliescu, 2007 ): cei 7S


Manager (Hard S): Sistem, Structur, Strategie
Leader (Soft S): Stil, Staff echip de conducere, Skills (abiliti),
Scopuri mprtite

Schriesheim & Kerr (1974 apud Sntion i Iliescu, 2007):


Leadershipul modalitate prin care managerul contribuie la eficiena
organizaional;
Managerul are i responsabiliti extern orientate;
Leadershipul este un subset al comportamentului managerial

Teorii ale leadership-ului

Prezentare bazat pe:

Sntion, F., & Iliescu, D. (2007). Teorii ale leadershipului (Anexa


teoretica pentru Chestionarul Multifactorial de Leadership). ClujNapoca: Sinapsis
Sntion, F., & Iliescu, D. (2010). Teoriile leadership-ului, ntre
clasicism i modernism n E. Avram i C. L. Cooper (Eds.), Psihologie
organizaional-managerial. Tendine actuale (pp. 85-126), Iai:
Polirom

Sntion i Iliescu, 2007

1. Modelul personal sau modelul trsturilor


(nceputul sec. XX)
Sntion i Iliescu (2007, 2010):
conducerea este un act, un efect si un atribut al leaderului i
doar ale lui
Leaderii sunt nscui, nu formai.

1.1. Teoria oamenilor mari


numai anumii oameni sunt nativ dotai cu caracteristici care i
deosebesc de ceilali, pot direciona i conduce grupuri i mase.
beneficiu: a facilitat abordarea tiinific a leaderului.

1.2. Teoria trsturilor


comportamentul leaderului i are originea n calitile personale
ale sale.
important identificarea trsturilor eseniale n leadership i
selecia (nu formarea) leaderilor n funcie de acestea.
Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trsturi, doar 4 s-au ntlnit
n mai mult de 5 studii: extraversie, umor, inteligen, iniiativ.

Limite (Sntion i Iliescu, 2007, 2010)


Eroare nominal se confund persoana cu poziia;
Prea multe trsturi criteriu, care nu pot fi n fapt utilizate.
Stadiul cunoaterii tiinifice n psihologie nu a permis
identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate ntradevr semnificative pentru leadership;
Includerea n aceeai categorie generic de leader a unor
oameni deinnd un statut foarte diferit nu a fost valid;
Trsturilor li s-a acordat greit statutul de condiii
necesare i suficiente;

Trsturile nu au fost ntotdeauna bine definite i, n


consecin, utilitatea lor practic a fost redus.
Teoria trsturilor nu a operat cu criterii bine definite nici
ceea ce privete succesul conducerii.
n fine, conducerea nu a fost conceput ca un proces, ci ca
un dat rigid, de unde i ncercarea de transfer a unor
structuri de personalitate de la o situaie la alta, indiferent
de natura conducerii.

2. Modelul funcional (sfritul anilor 40)


(Sntion i Iliescu, 2007, 2010)

Analiza rolului leaderului, precum i funciile i responsabilitile


conducerii;
Funciile vor avea o pondere diferit n situaii diferite i n
concordan cu natura grupului;
Modelul ia n considerare natura grupului ca ntreg i anumite
particulariti psihologice i psihosociale ale membrilor grupului
care determin exercitarea unor funcii specifice;

Aptitudinile de leadership pot fi nvate i perfecionate; se


concentreaz atenia asupra dezvoltrii funciilor care duc la
performane superioare

2.1. Teoria funciilor leaderilor (Krech, Crutchfield & Ballachey,


1962)
Conducerea rezid n funcii i nu ntr-o persoan particular total
opus modelului trsturilor.
Pentru nelegerea procesului conducerii este necesar analiza rolurilor
leaderului, care deriv din funciile i responsabilitile poziiei de
conducere.
Funciile conducerii pot fi clasificate n dou mari categorii:
funciile executive: iniiativa structurrii, supravegherea
produciei
funciile de meninere: consideraie, supravegherea angajailor.

2.2. Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973)


Exist un numr de zece roluri manageriale diferite, dar relaionate
ntre ele: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri
decizionale;

Este o teorie cu potenial de operaionalizare;


Recunoate importana funciilor psihologice (interpersonale) ale
conductorului;
Critici (Dainty & Anderson, 1996): acest tip de conductor:
poate fi mai mult orientat spre aciune dect spre gndire i
reflecie
mai degrab reacioneaz dect iniiaz
rspunde i nu planific
pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete i
specifice n detrimentul unei
viziuni de sintez i perspectiv

2.3. Conducerea centrat pe aciune (Adair, 1973)


Susine c eficiena leaderului este dependent de maniera n care
acesta satisface trei mari categorii de trebuine existente ntr-un grup de
munc: de sarcin, meninerea grupului i individuale
Leaderul trebuie s acioneze adecvat i flexibil.
Natura oricrui rol de conducere este dubl: att cognitiv ct i
centrat pe aciune: executive mind procesele cognitive care
afecteaz analiza informaiilor de ctre conductor i aciunea pe baza
lor.

3. Modelul categoriilor comportamentale i a


stilurilor de conducere (anii 50)
Sntion i Iliescu (2007, 2010)

Influena anumitor comportamente ale leaderului asupra


performanei grupului; conteaz mai puin trsturile leaderului.

Strategia modelului:
oamenii n poziii de conducere sunt studiai prin observaie
direct i prin chestionare cu privire la comportamentele lor;
se evalueaz eficiena leaderului, n mod uzual n termenii
productivitii de grup, absenteismului, fluctuaiei personalului sau
moralului.

3.1. Cercetrile efectuate la Ohio State University


Examineaz comportamentele liderilor n vederea elaborrii instrumentelor
de msur; identifica dou dimensiuni ale conducerii:
Consideraia
Reprezint perspectiva relaiilor umane n conducere (respect, cldur,
ncredere etc.)
Structura
Asociat cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaionale
(definete rolurile, iniiaz aciunile, organizeaz activitile de grup)
Orientarea spre structur corelat pozitiv cu satisfacia n echipe mari, dar
negativ n echipe mici/ invers pentru consideraie .
Chestionar: Leaders Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

3.2. coala de la Michigan (Likert)


Obiectiv: studierea grupurilor nalt i slab productive, pentru
identificarea unor indicatori ai stilului optim de conducere.
Liderii grupurilor nalt productive sunt centrai pe angajai; liderii
grupurilor slab productive sunt centrai pe producie.
Dei asemntoare cu consideraia i structura, centrarea pe angajat
vs. structur sunt extreme ale unui continum.

Likert: liderii eficieni (conduc la creterea moralului n grup,


productivitate si reducerea costurilor):
1. deleag autoritatea i resping supravegherea strict
2. interes pentru angajai ca indivizi
3. rezolvarea problemelor prin participarea subordonailor
4. standarde nalte de performan

Stilurile de conducere identificate de Likert (Iacob i


Cismaru, 2012)
Stilul autoritar-opresiv: variabila dominant este supunerea
Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominant este competena
Lider excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane
Stilul democrat-consultativ: variabil dominant relaiile umane
Stilul democrat-participativ: variabildominant ataamentul fa
de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de
munc i al procesului de discuiedecizie;

4. Modelele situaionale i modelul contingent


(Sntion i Iliescu, 2007, 2010)
Accentueaz importana situaiei n conducere
Nu exist cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine adaptat stil
de conducere

4.1.Teoria contingent a eficienei liderului (Fiedler, 1967)


examineaz problema situaiei de grup, corelnd-o cu unele
caracteristici personale ale liderului.
n determinarea stilului de conducere intervin variabile precum:
sarcina de lucru (clar/ambigu), poziia de putere a liderului
(slab/intens), relaia lider-subordonat

Orientare spre relaii i spre sarcin; apartenena la una din cele


dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui
mai puin dorit coleg de munc ( Least Preferred Co-worker
Scale)

Cnd incertitudinea legat de sarcini este sczut, poziia de putere


este ridicat, iar relaia lider-membru bun,
respectiv incertitudine ridicat, poziie de putere sczut, relaie
lider-membru slab->lider cu orientare catre sarcina va fi mai
eficient.

Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.

Spector (2008)

4.2. Teoria situaional a conducerii (Hersey & Blanchard, 1993


apud Iacob i Cismaru, 2012)

vrsta grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul


de conducere eficient

membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcin (cadranul 1).

pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil


echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2).

n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul


orientat spre relaii

pentru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul


laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri)

5. Modelul tranzacional (al schimbului social)


(Sntion i Iliescu, 2007, 2010)
Conducerea este un schimb reciproc ntre leader i subordonai,
fiecare d i primete ceva n schimb; exist o influen reciproc.

5.1. Teoria conducerii tranzacionale (Hollander, 1978)

conducerea este un proces care implic o tranzacie (two-way),


liderii i membrii interacioneaz

liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), n


schimbul supunerii fa de norme sau atingerii unor niveluri ateptate
sau negociate ale performanelor n munc.

5. 2. Teoriile influenei mutuale

Herold (1977): conceptualizeaz conducerea ca o diad leadersubordonat, fiecare partener influennd comportamentul i atitudinile
celuilalt.

Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legturii diadice
verticale n conducere (teoria schimbului leader-membru (LMX).
Liderii fac diferenieri cu privire la subordonaii legate de: competene
i aptitudini, msura n care prezint ncredere i motivaia pentru o
responsabilitate mai mare.

Supervizorii trateaz angajaii diferit (in-group: n cercul apropiat al


supervizorului, au parte de un tratament privilegiat)

Competena subordonailor: un determinant important al aparteneei la


grup

Studiu de laborator: Lowin i Craig (1968): angajaii care demonstau


competen beneficiau de consideraie nalt

Studiile de teren confirm rezultatele; n plus, performana este


asociat cu autonomia Spector, Dwyer, Jex (1988)

6. Modelul interacional integrativ (Sntion i


Iliescu, 2007, 2010)

Pe primul plan este persoana i interaciunile generate de ea.


Un leader care prin comportamente specifice i interaciuni adecvate
cu subordonaii inoveaz, atinge performane excepionale mpreun
cu ei.

6.1. Leadership-ul transformaional (Bass i Avolio, 1994)


Ce tip de leadership funcioneaz eficient n companiile
contemporane?
Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de ridicat

Inspir subordonaii s treac peste necesitile personale n interesul


unei cauze comune.
Ofer o viziune a viitorului i i ncurajeaz i pe ceilali s o
mprteasc.
Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performan
sau productivitate, ci i de maniera n care va reui s i dezvolte
angajaii pentru a deveni lideri eficieni (de ce nu, chiar
transformaionali)
Efectul de cascad

Componente
Influen idealizat: devin un reper pentru ceilali prin angajamentul cu
care lucreaz, perseveren, disponibilitatea de a i asuma riscuri i
dorina de a reui; adepii doresc s se identifice cu el.
MLQ: Atribute idealizate-cldete
idealizate-acioneaz cu integritate

ncredere/

Comportamente

Motivaie inspiraional: surs de inspiraie i energie, vizionari pentru


cei din jur; au o perspectiv optimist despre viitor, convingtoare i
persuasiv, demonstreaz ncredere sntoas n capacitatea lor i a
echipei de a atinge obiectivele.
MLQ: Inspir pe ceilali

Stimulare intelectual: ajut pe ceilali s analizeze lucrurile din


unghiuri noi, creative; angajaii pun la ndoial convingerile, valorile
i atitudinile fundamentate, uneori chiar i pe cele promovate de lideri;
nva s rezolve singuri probleme sau s anticipeze probleme viitoare.
MLQ: Stimuleaz gndirea inovativ

Apreciere individual: nelegerea i mprtirea preocuprilor i


nevoilor de dezvoltare a celorlali; sprijin creterea angajailor prin
mentoring i coaching; construiesc o cultur organizaional bazat pe
evoluie i dezvoltare.
MLQ: Dezvolt oamenii

Predictori (Bass i Riggio, 2006):


Personalitate: extraversie, sociabilitate, dominan, stim de sine i
autoeficacitate, loc al controlului intern, robustee
Inteligen social, emoional, inteligen practic (cunotine
tacite), IQ (corelaii mici, r=.20).

Consecine (Bass i Riggio, 2006):


Crete angajamentul i satisfacia membrilor, att fa de lider, ct
i organizaie
Membrii gestioneaz mai bine stresul ocupaional
Crete performana individual, de echip sau organizaional, ct
i frecvena comportamentelor civice
Crete creativitatea angajailor i inovaia organizaional
Poate conduce la modificarea culturii organizaionale
(transparen, auto-dezvoltare).

Modelul Full Range/ Leadership-ul complet


(Bass i Avolio, 1995)
absena leadership-ului->leadership tranzacional->leadership transformaional
pasiv-activ/ eficient-ineficient
instrument de msur: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)
Leadership transformaional: Influen idealizat (cladete ncredere i
acioneaz cu integritate), Motivaie inspiraional (inspir pe ceilali),
Stimulare intelectual (ncurajeaz gndirea inovativ), Apreciere individual
(dezvolt pe cei din jur).
Leadership tranzacional: Recompensa Situationala (CR) (recompenseaz
rezultatele) i Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizeaz
problemele)
Pasiv-evitant: Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate
problemele), Laissez-faire (evit implicarea).

Leadership destructiv (Landy i Conte, 2010)

Tiranic: accept obiectivele organizaiei, ns ncearc s i ating


obiectivele personale manipulnd sau umilind subordonaii

Suportiv-neloaial: sprijin angajaii, dar acioneaz n defavoarea


organizaiei (utilizeaz resursele, ncurajeaz tragerea chiulului)

Deraiat: se comport abuziv, dar se implic i n comportamente


anti-organizaionale (fraud, sabotaj)

Leadership-ul feminin (Spector, 2008)

Reprezentare sczut a femeilor n funcii de conducere (Eagaly i


Karau, 2002 apud Landy i Conte, 2010: femeile reprezint 0.4%
CEO companii Fortune 500)
Efectul peretelui de sticl (glass ceiling)

Bias subtil n defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea


managerului de top

Femeile adopta un stil mai democratic de conducere in comparaie cu


barbaii; nu sunt diferene legate de consideraie sau iniierea structurii.

Uoare diferene n ceea ce priveste stilul transformaional: femeile


ating niveluri usor mai ridicate (Bass et al., 1996)

Analize transculturale (Spector, 2008)

Eficiena leadership-ului este determinat cultural

Proiectul GLOBE (studiu n 62 de ri)


Inteligena i a fi demn de ncredere sunt descriptori universali
Asumarea riscului este pozitiv doar n unele ri

Comparaie Orientul Mijlociu i Statele Unite (Scandura et al., 1999)


Iniierea stucturii este mult mai important pentru eficiena
leadership-ului n Orientul Mijlociu
Consideraia este mai important pentru eficien n SUA

Comparaie India i Statele Unite (Narayanan et al., 1999).


Americanii prefer stilul democratic
Indienii prefera stilul directiv.