II.

Managementul proiectelor - eforturi de

profesionalizare
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele - vzute simplu
ca aciuni constrnse de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple
de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor
ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea
Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor,
managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui deal doilea rzboi mondial. Un manual de specialitate4 consider c
momentul care marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint
derularea Proiectului Manhattan, care avea ca obiectiv construirea
bombei atomice. Un proiect de o asemenea anvergur a necesitat o
disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abordare
sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras
atenia asupra nevoii de specialiti n managementul proiectului, ca o
categorie profesional distinct de cele implicate n mod tradiional
ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii
pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt conduse
proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al
industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu
preponderen substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii
private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe
s devin o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere,
agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale,
primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii
neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei
economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea i
implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i
organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai
pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul
necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde s devin
principala form de existen n mediul economic.
Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor
realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de
managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module,
secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de
manager de proiect" (la un nivel performant), este suficient
pregtirea de tip MBA, sau licena n Management organizaional, de
exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentru studii

focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu

ncep s ofere programe complete - Boston University, George
Washington University, Berkeley University (Statele Unite), Manchester
University
(Marea
Britanie),
Projekt
Management
Group
5
Wirtschaftsuniversitt Wien (Austria), Athabasca University (Canada),
Ecole Superieure de Commerce de Lille

III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe

proiecte
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine
competiia economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce
mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii,
performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de
soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la
proiecte i n funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea
organizaiei nu se mai msoar dup numrul de angajai.
Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i
cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i
viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat ncheiat proiectul),
angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou
problem.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu
constituie o exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care
caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i
reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele
reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor
n schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin
fluide i graviteaz n jurul lor6.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din
departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui
proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producie al proiectului 1, departamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al
proiectului 1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii
pe proiecte sunt:

exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;

proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare,
de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i
finale;

activitatea de management de proiect capt o nalt not

profesional;
metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect
devine previzibil
i, prin urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil,
care s-a dovedit
viabil, posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor,
organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de
redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemenea,
exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Dar
organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care
sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.