Testarea nr.

2
la Managementul schimbrilor
Probleme-Cauze-Soluii pentru Subsistemele Manageriale
Coltuc Doina, gr. M_AAF_141
Profesor: Lipe Margareta

Susbistemul informaional

Denumi
rea
subsiste
mului

Probleme

Cauze

Distorsiunea, respectiv modificarea

parial,
neintenionat a
coninutului, a
mesajului unei
informaii, pe
parcursul culegerii si
transmiterii de la
emitor la receptor.

Diferenele de pregtire,
folosirea de suport
informaional necorespunztor,
sau manipularea neglijent a
acestora, precum si utilizarea
de mijloace necorespunzatoare
de nregistrare si transmitere a
informatiilor.

Redundana, adic
nregistrarea,
transmiterea si
prelucrarea repetat a
unor informaii.

Absena sau defectuoasa

coordonare a anumitor
segmente ale sistemului
managerial.

Suprancarcarea
canalelor de
comunicare cu
informaii inutile

Nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului
informational i neadaptarea
informaiilor la condiiile strict
necesare ntreprinderii.

Filtrajul, nteles ca
obstacol al
comunicarii, care
capt forma unei
trieri intenionate a
informaiilor.

Transmiterea de ctre emitor a

informaiilor incomplete sau
modificate dup interesele
personale, cu scopul de a-l face
pe cel ce receptioneaza sa

Soluii

- Cresterea promptitudinii n
functionarea sistemului
informational managerial, pe
calea dotrii tehnice
corespunztoare.
- Reproiectarea procedurilor de
administrare a informaiei
- Adaptarea informatiilor la
persoanele cuprinse n circuitul
informational, pentru
nelegerea corect a mesajelor
transmise.
- armonizarea sistemului
informational cu structura
organizatorica a societatii
comerciale i a sistemului
managerial.
- asigurarea unitii metodologiei n tratarea informatiilor
- valorificarea la maximum a
informatiilor primare n vederea
obtinerii celor mai utile
informatii finale
- asigurarea flexibilitatii
sistemului informational
managerial prin adaptarea sa
continua la conditiile endogene
si exogene, aflate n permanenta
schimbare, precum i eliminarea
informaiilor nvechite.
- sintetizarea i orientarea ct
mai concis a informaiilor ,
innd cont de asigurarea de
informaii reale i suficiente ce
vor condiiona realismul
deciziilor si o eficien
economica sporita
- asigurarea caracterului
dinamic al informatiilor
- Depistarea persoanelor cu
interese personale diferite de
cele ale firmei.
- ncredinarea procesrii
informaiilor unei persoane
1

Subsistemul organizatoric

priveasca n mod favorabil sau

defavorabil mesajul;

Se nregistreaz
paralelisme n
activitile
desfasurate de
diferitele
compartimente
Dubla subordonare ,
avnd ca efect
instaurarea unui haos
n firm , precum i
balansarea i
dezorientarea
angajailor n
ndeplinirea
sarcinilor stabilite de
superiorii si
ierarhici.

Eschivarea,
ndeplinirea parial
sau prea lent a
sarcinilor de ctre
angajai.

Existena unui / unor

lideri non-formali
care duc la erodarea
autoritii
superiorilor ierarhici

- Sistemul organizatoric a
devenit foarte complex cu un
numar mare de niveluri
ierarhice, care la randul lor sunt
foarte dezvoltate, astfel
devenind dificil de asigurat
unitatea desfurrii activitilor
n compartimente.
- Ierarhizarea incorect sau
lipsa total a acesteia.
- Elaborarea greit a
organigramei , prin stabilirea
incorect a relaiilor de
subordonare.
- Ne-ntocmirea sau ntocmirea
incomplet a fiei postului.
- Lipsa altor documente
organizatorice sau , n cazul
cnd acestea au fost ntocmite
ne aducerea lor la cunotin
angajailor.

competente ce va prezenta
informatii multilaterale,
capabile sa aduca servicii
laturilor strategice si umane ale
activitatii manageriale
Reproiectarea sistemului
organizatoric sau la nivelul
organizrii procesuale.

- Elaborarea organigramei,
innd cont respectarea
nivelurilor si ponderilor
ierarhice, precum si a relatiilor
organizatorice specifice.
- ndeplinirea fiei postului
complet pentru fiecare angajat
- Aducerea la cunotina
angajailor a documentelor
organizatorice, pentru a
cunoaste relaiile organizatorice
cu celelalte posturi , atributiile,
competentele si
responsabilitatile care i le
asum.
- Lipsa unui control adecvat
- Organizarea si desfasurarea
- Alegerea greit a personalului proceselor de recrutare,
la postul respectiv, fr de
selectare, angajare, organizarea
competenele i calificarea
pregtirii profesionale,
necesar
asigurarea unor reciclri i
- Nivelul sczut de motivare
perfecionri pentru personalul
existent
- Avansarea personalului pe
baza competenei profesionale
- asigurarea unui sistem de
salarizare si de motivare,
susinerea iniiativei care sa
determine cointeresarea
personalului in realizarea
sarcinilor si atributiilor.
- Lipsa de interes a managerilor,
precum i calitile acestora
neadecvate unui manager de
succes .
- Stilul liberal de conducere a
managerului
- Existena unei persoane
puternice care i-a impus
autoritatea i manipuleaz
pentru atingerea propriilor
interese.

- Pentru ntrirea autoritii este

indicat ca managerul sa devina
liderul grupului sau grupurilor
informale constituite la nivelul
persoanelor aflate in subordinea
sa.
- Preluarea de ctre manager a
unui stil democratic de
conducere, prin implicarea
parial a subordonailor n
luarea deciziilor.
2

Subsistemul decizional

- stimularea comunicrii pe
verticala si pe orizontal ntre
lucrtori, compartimente,
subdiviziuni organizatorice si
niveluri ierarhice
Decizii ineficiente
sau ntrziate

- Definirea incorect a
problemei la etapa iniial de
luare a deciziei.
- Alegerea incorect a metodei
de luare a deciziei
- Neglijarea cadrului sau
mediului ambiant i a
previziunii efectelor factorilor
necontrolabili.
- Sistem informaional
incomplet , ce ofer puine
informaii pentru luarea rapid a
unei decizii corecte.
- Gradul sczut de receptivitate
i capacitatea managerului de a
aciona rapid.

Adoptarea deciziilor
doar de managerii
superiori, acestea
fiind de cele mai
multe ori nu tocmai
cele mai potrivite.

- Stilul autoritar de conducere a

managerului . n acest caz
managerul nu deine toate
informaiile de care are nevoie
pentru asigurarea calitii
deciziei , informaiile de la
nivelul funcional fiind n
permanent schimbare.
- Lipsa de ncredere n
subordonaii si.
- Lipsa de ataament fa de
deciziile ce intr n contradicie
cu propriile interese ale
managerului superior.
- corelarea slab dintre
subsistemele firmei;
- centralizare pronunat la
nivelele ierarhice inferioare
- neimplicarea angajailor n
procesul decizional;
- expunerea deciziei ntr-un
mod complicat, lipsit de
coeren , ce ar putea fi pe
nelesul tuturor.

Nivelul slab de
ndeplinire a
deciziilor

- Studierea i aplicarea
metodelor i tehnicilor
decizionale adecvate situaiei ,
inndu-se cont de complexitatea
i natura problemei.
- Asigurarea unei corelri
eficiente ntre subsistemele
firmei .
- Perfecionarea i antrenarea
managerului n vederea
acionrii rapide asupra
abordrii problemei i lurii
unei decizii eficiente.
- n cazul n care managerul,
dintr-un motiv sau altul , nu
poate lua decizia, se va apela la
deciziile de grup, ce implic o
viziune mai larg asupra
problemei i analiz mai
amnunit i rapid a
alternativelor.

-delegarea responsabilitii de
luare a deciziei managerilor de
pe nivelele inferioare ale,
ierarhiei, ce se afl mai aproape
de problema ce urmeaz a fi
rezolvat.
- promovarea unui climat
sntos de colaborare, bazat pe
valori puternice i bine
articulate.

- Aplicarea managementului
participativ;
- Apropierea subsistemului
decizional de cel operaional;
- Decentralizarea la nivelul
operaional
- Expunerea deciziilor clar i
explicit.

Subsistemul metodologic

Repartiia incorect a
bugetului

- calcularea greit a
contribuiei departamentelor/
structurilor firmei la rezultatele
acesteia;
- corelaia incorect dintre
obiectivele stabilite i bugetul
alocat pentru realizarea acestora

Lipsa tendinei
inovaionale i a
dezvoltrii strategice,
precum i asimilarea
de produse sau
tehnologii noi

- lipsa specialitilor cu
pregtire eterogen
- situaia preponderent stabil a
ntreprinderii ce l satisface pe
manager, acesta dnd dovad de
lipsa de interes n realiazarea
unor investiii de anvergur
- interdependen slab dintre
subsistemele firmei
- Ca urmare a ierarhizrii
incorecte apare dificultatea
stabilirii de obiective
individuale pentru toate
posturile din interiorul
organizatiei.
- Lipsa de interes a angajailor
fa de obiectivele ce intr n
contradicie cu obiectivele i
valorile proprii.

Lipsa management cu
adevarat previzional,
anticipativ, cu un
sistem ineficient de
obiective la toate
esaloanele
organizatorice (pana
la nivel de post)

- Reorganizarea i restructurarea
bugetului pentru a se ncadra n
restriciile cantitative cerute de
obiectivele ntreprinderii.
-Aplicarea Managementului
prin Bugete cu respectarea
strict a tuturor etapelor
acestuia.
Aplicarea managementului prin
proiecte

Aplicarea managementului prin

obiective , utiliznd instrumente
manageriale: diagnosticare,
extrapolare, metoda scenariilor,
studii de pia, delegare,
sedinta, regulamentul de
organizare si functionare,
organigrama, descriptorii de
functii, fisele de post etc. De
asemenea se poate utiliza
metoda CSROEPM, ce combin
managemntul prin sistem,
rezultate, obiective, exceptie,
participare si motivare n
munc.