Strategii Competitive

STRATEGII COMPETITIVE ALE
NTREPRINDERII
Modul 14
PROF.UNIV.DR. SOMEAN CORNEL
Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul

de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
CUPRINS
Cap. 1. CONCEPTUL STRATEGIEI NTREPRINDERII
Cap. 2. COMPETITIVITATEA IMM-URILOR N
MODERNE
2.1.
Necesitatea competitivitii IMM-urilor
2.2.
Elementele competitivitii IMM-urilor
2.3.
Strategiile de competitivitate specifice IMM-urilor
ECONOMIILE
Cap. 3. STRATEGII CONCURENIALE

3.1.
Strategii ofensive i strategii defensive
3.1.1. Strategiile
ofensive
pentru
obinerea
avantajului
concurenial
3.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului
concurenial
3.2.
Strategii adaptate ciclului de via al sectorului industrial
3.3.
Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei
3.3.1. Strategii n sectoarele fragmentate
3.3.2. Strategiile liderilor
3.3.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor
3.3.4. Strategii pentru afacerile n dificultate
3.3.5. Strategiile pentru inversarea crizei
Cap. 4. STRATEGIILE ANTREPRENORIALE
4.1.
Folosirea n lupt a tuturor resurselor
4.2.
Lovirea zonelor libere
4.3.
Imitaia creatoare
4.4.
Judo-ul antreprenorial
4.5.
Breele ecologice
4.6.
Schimbarea valorilor i caracteristicilor
4.7.
Reflexii asupra dezvoltrii afacerii
Cap. 5 IMM-URILE N PERIOAD DE CRIZ
BIBLIOGRAFIE
2
Cap. 1. CONCEPTUL STRATEGIEI NTREPRINDERII

Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n Antichitatea
greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o
armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile
psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc
rolul. n timpul lui Pericle (450 . Hr.), accepiunea strategiei era de calitate managerial
(administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . Hr.) strategia
se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un
sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepie a fost utilizat secole de-a
rndul n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul XX,
i n economie.
Generalul Clausewitz afirm c strategia este arta de a nu lupta dect n poziia de
superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n
vederea victoriei.
n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de
dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. M. Porter afirm c strategia este arta de a
construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad lung de timp.
R.A. Thietart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire
la alegerea mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop.
Igor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic de exemplu:
Criterii care permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile
calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
Regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul
asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs pia sau
strategia comercial;
Regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei
cunoscute sub numele de strategie administrativ;
Regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari
orientri operaionale.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect n domeniul n care firma deine
atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz
este ca, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia
este una singur: replierea strategic.
Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care
perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de
gndire intuitiv, creativ i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate,
de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula
3
procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a
se asigura de reuita punerii n practic a ideilor spontane i absolut noi, ncrcate de
speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza.
Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia.
Strategia definete cile i mijloacele ce-i permit firmei s progreseze spre
obiectivele eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i o mai strns
legtur cu mediul actual i viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza
actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n:
trasarea cmpului de activitate optim pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n
termenii nevoilor, segmentelor de pia, gamei produselor i serviciilor, n timp i
spaiu, totodat compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;
a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, precum i de mrimea
riscului, a restriciilor i a concurenei n cazul diferitelor variante.
n opinia noastr, strategia ntreprinderii este ansamblul deciziilor destinate
adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n
continu schimbare.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce
misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani la rnd, strategiile
evolueaz permanent ca urmare a schimbrii mediilor extern i intern ale firmei.
Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale.
Primul este atractivitatea sectorului de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe
termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai
poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv
poate, totui, s nu realizeze profituri importante dac a ales o poziie competitiv slab.
Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab,
nct s nu fie foarte profitabil.
Cap. 2. COMPETITIVITATEA IMM-URILOR

N ECONOMIILE MODERNE
ntr-o lume marcat de exacerbarea luptelor concureniale, stpnirea resurselor
tehnologice a devenit o miz strategic major pentru ntreprinderi. Mondializarea pieelor,
interdependenele tot mai strnse dintre actorii aflai n joc modific condiiile concurenei,
fornd ntreprinderile s transforme fundamentele competitivitii lor i ale performanelor
lor economice. O bun parte dintre IMM-uri trebuie s rspund acestor sfidri i s ofere
bunuri i servicii concureniale, adaptnd combinarea i calitatea factorilor lor de producie
la natura i accelerarea schimbrilor. Altfel spus, creterea competitivitii reprezint
pentru IMM-uri, ca de altfel i pentru marile ntreprinderi, un imperativ categoric.
2.1. NECESITATEA COMPETITIVITII IMM-URILOR

Dinamismul IMM-urilor este astzi larg recunoscut. Dezvoltarea sectorului IMM,
crearea de noi locuri de munc n cadrul acestuia reprezint adesea baza rennoirii
economice a unui mare numr de orae sau regiuni. Dar aportul IMM-urilor nu se limiteaz
la crearea de locuri de munc. Dei, n mod tradiional, productivitatea apare ca o funcie
direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, totui numeroase IMM-uri au reuit s
obin productiviti superioare celor din marile ntreprinderi.
Acest dinamism al IMM-urilor poate fi explicat, pn la un anumit punct, prin
mutaiile tehnologice i economice care au avut loc n cursul ultimelor decenii i care fac
apel la capacitile i la flexibilitatea IMM-urilor. Dar meninerea dinamismului IMM-urilor
este departe de a fi asigurat pe termen lung.
Rolul fundamental al productivitii n asigurarea competitivitii unei ri este bine
cunoscut. Creterile de productivitate favorizeaz ntr-adevr integrarea inovrilor, att n
produsele create, ct i n procesele de producie, n msura n care aceste creteri
stimuleaz acumularea de capital i dezvoltarea tehnicii. La nivelul IMM-urilor, dac
competitivitatea bazat pe pre rmne o miz important, ea nu este suficient pentru a
asigura succesul. IMM-urile trebuie deci s aib n vedere, n acelai timp, competitivitatea
prin calitate i competitivitatea prin factorul timp, asigurnd rennoirea produselor i
serviciilor lor prin inovare. Or, noul text tehnico economic implic o competitivitate
multidimensional, care s includ toate funciile i toate domeniile de aciune ale
ntreprinderii:
materialul: echipamente legate n special de noile tehnologii de informare i
producie;
nematerialul: informarea, formarea, gestiunea resurselor tehnologice, marketing etc.
Stpnirea mizei competitivitii reprezint un proces foarte complex care const n
stabilirea factorilor-cheie ai competitivitii i n examinarea modului n care IMM-urile, pe
5
baza strategiilor pe care le stabilesc i le aplic, se doteaz cu aceti factori cheie, i

organizeaz i coordoneaz, dezvoltndu-i n acest mod capacitile concureniale i
mbuntindu-i performanele economice.
2.2. ELEMENTELE COMPETITIVITII IMM-URILOR

Analiza microeconomic pune n relaie factorii de influen a competitivitii unei
ntreprinderi cu ansamblul funciunilor sale, cu creterea sa (care se traduce prin cifra de
afaceri, valoarea adugat etc.) prin rentabilitatea, finanarea, gestiunea i echilibrul su
financiar. La nivelul mediului extern al ntreprinderii intervine aciunea unor factori ca:
evoluia pieelor;
dezvoltarea concurenei;
controlul macroeconomic etc.
Nu exist n prezent un model teoretic care s exprime relaia dintre aceste variabile
i care s poat da o explicaie a competitivitii IMM-urilor cel puin din cauza lipsei
datelor statistice necesare.
Civa factori cheie par a explica mai bine competitivitatea IMM urilor:
rolul proprietarului manager sau al conducerii n general;
capacitatea de obinere i de utilizare a informaiei tiinifice i tehnologice
corespunztoare;
calitatea organizrii ntreprinderii;
investiiile materiale bazate pe tehnologii corespunztoare;
flexibilitatea;
orientarea strategic spre pia.
Evident c aceste variabile depinde ele nsele de pieele pe care evolueaz IMMurile, de natura i importana concurenei actuale i viitoare i, n sfrit, de capacitatea
sistemului economic de a crea informaie economic i tehnologic i de a o difuza.
a) Rolul esenial al proprietarului - manager
Una dintre cele mai importante caracteristici ale IMM-urilor este centralizarea
deciziei la nivelul proprietarului manager, care determin personalizarea acestui tip de
ntreprindere. Relaiile care leag managerul unei mari ntreprinderi sau al unei societi
multinaionale de ntreprinderea (societatea) sa nu sun de aceeai natur cu relaiile care
se creeaz ntre proprietarul manager al unei mici ntreprinderi i aceasta din urm. n
cel de-al doilea caz, caracterul, aptitudinile, competenele, atitudinile i comportamentul
ntreprinztorului exercit o influen mult mai pregnant, decisiv chiar, asupra strategiei
ntreprinderii.
Dou tipuri extreme de comportament strategic ilustreaz aceast personalizare a
IMM-urilor: comportamentul reactiv i comportamentul proactiv.
1) Comportamentul preponderent reactiv este al ntreprinztorului care prefer s-i

perenizeze ntreprinderea pstrndu-i independena chiar n detrimentul dezvoltrii
acesteia. El i concentreaz aciunile asupra problemelor interne i se adapteaz la
evoluia mediului extern. n domeniul noilor tehnologii el adopt o atitudine atent i este
interesat de creterea cotei de pia n eventualitatea creterii produciei sale.
2) Comportamentul proactiv este al ntreprinztorului care are n vedere, nainte de
toate, dezvoltarea ntreprinderii sale, asumarea de riscuri i transpunerea n practic a
unor activiti aflate n faz de extindere rapid. El se afl permanent n cutare de noi
piee sau creneluri, accept s lucreze n sistem de subcontractare i se insereaz n
reele dinamice. El se afl printre primii dispui s ncerce noile tehnologii.
Comportamentul ntreprinztorului fa de utilizarea noilor tehnologii pentru a
asigura sau a crete competitivitatea ntreprinderii sale devine astfel un element esenial.
Acest comportament va fi determinat de experiena i de formarea sa, dar i de cele ale
echipei sale. Procesele de nvare individual i colectiv ntr-un mediu tiinific i
tehnologic vor marca tipul evoluiei tehnologice a IMM-urilor.
b) Capacitatea de a obine i de a utiliza informaia tiinific i tehnologic
corespunztoare
Aceast capacitate se manifest nu numai n perioada de creare a unei noi
ntreprinderi, ci i ulterior, pe tot parcursul funcionrii sale.
Obinerea i utilizarea eficient a informaiei tiinifice i tehnologice stau la baza
crerii IMM-urilor inovatoare.
Un studiu realizat de Agenia pentru Crearea de ntreprinderi din Frana asupra unui
eantion de 300 de ntreprinztori a avut ca scop creionarea portretului robot al
creatorilor de ntreprinderi inovatoare care au cunoscut o cretere important n cursul
primilor 2-3 ani de activitate, pornind de la un numr de angajai mai mic dect zece.
Concluziile studiului au fost urmtoarele:
90% dintre ntreprinztori sunt brbai i doar 10% sunt femei;
60% dintre ntreprinztori au vrsta cuprins ntre 30 i 45 de ani;
toi ntreprinztorii au studii superioare i au o experien de cel puin 10 ani n
industrie sau informatic
Portretul rezultat infirm percepia general conform creia creatorii de ntreprinderi
inovatoare sunt mai ales tinerii studeni sau proaspei absolveni. De asemenea, studiul
permite efectuarea unei comparaii cu unul anterior, realizat tot de APCE n 1994, privind
creatorii de ntreprinderi, indiferent de tipul acestora. Conform acestuia, afacerile noi sunt
demarate n proporie de 70% de brbai, doar 30% dintre creatori au studii superioare i
doar 15% dintre creatori au experien de conducere.
Monitorizarea tehnologic a mediului extern, asociat cu cea comercial i
concurenial, trebuie realizat permanent, fie ntr-o manier implicit i / sau sporadic,
fie ntr-una explicit i organizat. Monitorizarea permite ntreprinztorului s cunoasc
noile tehnologii care s-ar putea dovedi utile pentru ntreprinderea sa, n vederea meninerii
sau creterii capacitii sale concureniale, att prin inovrile de produs, ct i prin cele de
7
gestiune i de distribuie. n acelai timp, monitorizarea permite ntreprinztorului s

urmreasc evoluia pieelor i a concurenei. Monitorizarea tehnologic se bazeaz pe o
cutare orientat a informaiei externe, care funcioneaz cel mai adesea, ntr-un mod
iterativ. Ea presupune o anumit capacitate de cercetare dezvoltare (or, majoritatea
IMM-urilor nu dispun de colective de cercetare) pentru a nelege, interpreta i utiliza
informaia primit.
Aceast monitorizare se bazeaz n primul rnd pe o atitudine receptiv a
ntreprinztorului i a echipei sale fa de schimbare, dar i pe un demers activ de acces la
sursele de informaii. Este un proces de informare care poate fi mai mult sau mai puin
regulat, sistematic i prospectiv i care implic selecia, analiza, sinteza informaiilor i, n
sfrit, comunicarea rezultatelor obinute decidenilor n vederea unei aciuni imediate sau
a adoptrii unei strategii pe termen lung.
Se tiu relativ puine lucruri despre organizarea procesului de monitorizare n funcie
de diferitele tipuri de IMM-uri i de pia. Studiile ntreprinse n Frana i Canada au artat
c monitorizarea este prezent cu precdere n IMM-urile inovatoare i dinamice.
c) Calitatea organizrii umane n IMM-uri
Mutaiile care au loc n tehnologia informaiei i a produciei au repercusiuni asupra
naturii minii de lucru prin implicarea sa n schimbrile care afecteaz ntreprinderea, prin
capacitatea sa de a fertiliza tehnologiile introduse i de a se integra n noile forme de
organizare care leag noile tehnologii de cele vechi.
Posibilitatea de a dispune de for de munc pregtit n mod corespunztor
reprezint adesea o constrngere sever pentru un mare numr de IMM-uri din rile cu
economie de pia, aa cum a reieit din numeroasele anchete realizate n Uniunea
European.
Utilizarea tehnologiilor moderne nu se poate combina cu modaliti nvechite de
gestiune a personalului. O condiie absolut necesar pentru succesul introducerii noilor
tehnologii n ntreprindere, n termeni de rentabilitate i de productivitate, privete mai nti
implicarea personalului n schimbarea tehnologic, ce face apel la participarea i la
competena sa. O serie de anchete realizate n Japonia au artat c implicarea
personalului n conceperea i organizarea unor sisteme de ateliere flexibile a determinat
nregistrarea unor performane superioare celor din alte ri.
O alt condiie este legat de organizarea sarcinilor i de modificarea coninutului
fielor postului. Creterea productivitii i a rentabilitii nu se poate realiza n condiiile
unei definiri nguste a sarcinilor personalului, care antreneaz inevitabil lipsa capacitii de
iniiativ i de motivare.
Realizarea demonstreaz ns c ponderea elementelor informale i a celor moral
spirituale n motivarea salariailor se reduce n principal ca urmare a schimbrilor din
sistemul comportamental valoric al societii. Restrngerea sferei afective din cadrul
grupurilor de munc are loc concomitent cu ascensiunea elementelor de interes material i
profesional.
Asigurarea competitivitii se bazeaz deci pe un demers al calitii totale care

implic n primul rnd personalul ntreprinderii.
d) Investiia material
Investirea n echipamente bazate pe noi tehnologii de gestiune i de producie
trebuie s permit o mbuntire a productivitii ntreprinderii, prin diminuarea costurilor
medii de producie. Cu toate acestea, o serie de autori afirm c, n cazul IMM-urilor,
excelena tehnologic nu este necesar pentru a ctiga o poziie concurenial puternic.
Nu este sigur c avantajul competitiv al ntreprinderii se bazeaz pe stpnirea acestor
tehnologii; el s-ar putea baza pe alte tipuri de savoir faire. O serie de IMM-uri au dat
faliment chiar din cauza introducerii unei tehnologii nestpnite n mod corespunztor.
Analiza acestui argument se poate face pornind de la condiiile prealabile ale
competitivitii. Aceasta necesit o raionalizare care nu se poate disocia de o organizare
corespunztoare a ntreprinderii i de o gestiune eficace a personalului. n acelai timp,
este adevrat c modernizarea IMM-urilor, legat n mod esenial de noile echipamente
bazate pe tehnologii avansate, nu este o condiie suficient de mbuntire a
competitivitii lor. mbuntirea accesului IMM-urilor la echipamente tehnologice
avansate, poate favoriza dezvoltarea unei oferte importante i diversificate a produselor.
De asemenea, prezena unei baze solide de furnizori competitivi reprezint un factor de
mbuntire a competitivitii IMM-urilor.
e) Flexibilitatea IMM-urilor
Datorit dimensiunii lor, care le confer o anumit putere de orientare, marile
ntreprinderi pot fi avangarda tehnologiei. Flexibilitatea permite IMM-urilor s compenseze
avantajele marilor ntreprinderi n ceea ce privete economiile de scar i mijloacele
tehnice i financiare de care dispun.
Flexibilitatea IMM-urilor rezid n capacitatea lor de a sesiza oportunitile pe care le
ofer piaa i de a se adapta rapid schimbrilor cererii. Flexibilitatea poate fi pus n
eviden prin diferite modaliti. Una dintre ele const n msurarea flexibilitii prin variaia
vnzrilor ntreprinderii n funcie de dimensiunea sa i de evoluia vnzrilor din ramura
sa de activitate.
Comparativ cu marile ntreprinderi, IMM-urile sunt favorizate de o specializare mai
redus a factorilor e producie i de o centralizare a gestiunii.
Flexibilitatea IMM-urilor depinde, la rndul ei, de dinamismul ntreprinztorului, de
capacitatea sa de a sesiza i de a evalua informaia tiinific, tehnologic i economic
disponibil, de posibilitile sale de a recurge la noile tehnologii de gestiune i de producie
i, pe ansamblu, de capacitatea sa inovatoare.
Flexibilitatea IMM-urilor reprezint o premis a asigurrii competitivitii.
Capacitatea IMM-urilor de a sesiza oportunitile pieei i de a se adapta rapid la
schimbrile acesteia a fost evideniat n cursul unor cercetri. Astfel, un studiu realizat pe
un eantion de 856 de ntreprinderi americane de toate dimensiunile, pentru perioada 1970
1980, a evideniat faptul ca flexibilitatea variaz invers proporional cu dimensiunea
9
ntreprinderii. Manifestarea flexibilitii nu este automat, ea depinznd de dinamismul

ntreprinderii i de capacitatea sa de inovare. Condiionrile duble din triunghiul flexibilitate
dinamism inovare duc la concluzia c aceste trsturi nu se manifest n mod
independent, ci formeaz un sistem a crui sinergie reprezint piaa unghiular a
competitivitii IMM-urilor.
f) Orientarea strategic de pia
n comparaie cu alegerea strategiei, cu mrimea firmei sau cu caracteristicile
industriei n care firma i desfoar activitatea, orientarea spre pia are cea mai
puternic influen asupra competitivitii.
Elementele care influeneaz orientarea spre pia a unei ntreprinderi mici / mijlocii
sunt:
rspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clienilor;
crearea i implementarea de strategii bazate pe crearea de valoare pentru clieni;
rspunsul imediat la provocrile concurenei;
detectarea rapid a schimbrilor survenite n preferinele consumatorilor.
Rezultatele cercetrilor indic rolul crucial al orientrii spre pia n implementarea
unor strategii de cretere sau de difereniere, comparativ cu strategia costurilor sczute.
Legturile dintre competitivitate i orientarea strategic de pia sunt mult mai
puternice n firmele mici.
Specialitii n marketing au acreditat de mult vreme ideea c firmele ar trebui s
mbrieze filozofia conceptului de marketing, n virtutea creia deciziile firmei trebuie s
aib la baz nevoile consumatorilor.
Cercettorii n marketing sugereaz faptul c firmele care adopt filozofia de
marketing i o convertesc n aciune ar trebui s nregistreze performane superioare.
n ultimele dou decenii, globalizarea competiiei i sofisticarea preferinelor
consumatorilor au dus la intensificarea concurenei i, implicit, la nsprirea mediului de
afaceri. Acest nou mediu de afaceri a mpins nu numai specialitii, dar i unele firme mici i
mijlocii din rile cu economie de pia s redescopere i s adopte conceptul de
marketing.
2.3. STRATEGIILE DE COMPETITIVITATE

SPECIFICE IMM-URILOR
Varietatea strategiilor ce pot fi aplicate n IMM-uri este determinat i de
eterogenitatea acestora. Mediul intern al IMM-urilor este complex, iar pieele pe care
evolueaz acestea au puine elemente de convergen. Astfel, unele IMM-uri produc
bunuri de nalt tehnologie pe care le desfac pe nie foarte nguste de pia i pe care le
nsoesc eventual de servicii. Alte IMM-uri se adreseaz n mod selectiv unei clientele
creia i furnizeaz produse ce rspund unor nevoi specifice, recurgnd la o tehnologie
special dezvoltat. n sfrit, alte IMM-uri produc just-in-time, n legtur strns de
10
obicei cu o mare ntreprindere fa de care sunt subcontractante de specialitate sau chiar

de inteligen. Astfel, se dezvolt un parteneriat cu marile ntreprinderi, n forme de
integrare vertical sau n sisteme localizate de producie sau regiuni industriale.
n aceste situaii diferite, competitivitatea IMM-urilor este determinat de costurile
concureniale obinute prin utilizarea echipamentelor tehnologice avansate. Ea poate de
asemenea s rezulte dintr-o difereniere calitativ a produselor.
IMM-urile utilizeaz i alte mijloace pentru a deine costuri unitare competitive:
utilizarea intensiv a personalului pentru a compensa printr-o productivitate
crescut a muncii absena echipamentelor;
recursul la inovaii spontane pentru a mbunti randamentul acestor echipamente;
acorduri speciale ncheiate cu cumprtorii sau cu ntreprinderile mari pentru care
sunt subcontractante;
utilizarea muncii la negru.
Eterogenitatea IMM-urilor, diversitatea i complexitatea situaiilor lor creeaz, la
prima vedere, dificulti n analiza strategiilor lor. Desigur c, utiliznd o baz de observaii
empirice diverse, precum i rezultatele unor cercetri, se poate discerne un anumit numr
de tipuri de strategii de competitivitate n funcie de mediul extern i de comportamentul
managerilor.
Fig. 2.1. prezint patru cadrane care corespund diferitelor strategii ale IMM-urilor
(pe vertical): strategii conservatoare sau inovatoare, dup calificativele atribuite de Covin
i Slevin. Mediul extern prezentat pe orizontal este considerat ca fiind sigur (schimbri
lente) sau nesigur (schimbri rapide sau perturbri cauzate de concuren).
n cadranul sud-est sunt plasate strategiile reactive sau prudente aplicate n IMM-uri
caracterizate prin urmtoarele elemente:
11
acioneaz n sectoare tradiionale;

desfac produsele pe piee limitate;
contractele sunt ncheiate pe termen lung;
sunt subcontractante de capacitate;
produc bunuri de uz curent sau bunuri ajunse la maturitate;
utilizeaz tehnologii tradiionale.
Managerii acestor IMM-uri prefer s rezolve problemele atunci cnd apar, mai
degrab dect s le anticipeze. Acest tip de comportament se poate explica, cel puin pe
termen scurt sau lung, prin caracteristicile mediului, care nu oblig la schimbri rapide.
Aceast situaie prezint ns i riscuri:
dependen foarte strns de furnizori i clieni;
vulnerabilitate n cazul unei evoluii mai rapide a mediului dect cea prevzut.
n cadranul nord est se plaseaz strategiile proactive sau defensive. IMM-urile
care le implementeaz sunt caracterizate de:
evoluia pe piee cu cretere rapid, largi sau specializate;
mediu extern turbulent;
fabricarea de produse de nalt tehnologie;
aplicarea de tehnologii de vrf;
subcontractante de inteligen.
Managerii acestora inoveaz, experimenteaz i anticipeaz schimbrile din mediu.
n centru sunt situate strategiile active (intensive sau extensive) aplicate pe piee cu
schimbri relativ rapide de ctre IMM-uri caracterizate prin:
evoluia pe piee regionale, naionale sau internaionale;
produse de tehnologie medie sau nalt, relativ specifice sau fabricate n serii mici;
subcontractante de specialitate;
tehnologii moderne.
Managerii se adapteaz n mod gratuit la schimbrile care au loc, rmnnd ns
prudeni. n funcie de conjunctur i de presiunile concureniale, acest tip de IMM-uri
poate aplica i strategii mai ofensive, trecnd astfel n cadranul nord-est, sau, din contr,
se poate replia cu ajutorul unor strategii preponderent reactive, trecnd n cadranul sud
vest.
Strategiile de competitivitate ale IMM-urilor nu evolueaz neaprat ntr-un singur
sens (de la reactive la active i la proactive). Exist ntreprinderi care, dup o perioad
n care au aplicat strategii proactive, se repliaz pe poziii reactive.
Oricare strategie aplicat poate fi eficient cu condiia s pstreze flexibilitatea IMMurilor i s fie fondat pe competenele lor distinctive i pe avantajul competitiv. Or,
proprietarul manager, a crui decizie strategic se afl n centrul vieii ntreprinderii, nu
are ntotdeauna o viziune foarte clar asupra datelor problemei.
Natura i calitatea informaiei, n general, i a celei tiinifice i tehnologice, n
special, reprezint o miz crucial pentru IMM-uri.
12
Cap. 3. STRATEGII CONCURENIALE

3.1. STRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE
3.1.1. Strategii ofensive pentru obinerea avantajului concurenial
n timp, mrimea avantajului concurenial variaz de-a lungul a trei stadii: ridicarea
iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite, n funcie de tipul sectorului
(fig. 3.1.).
n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin

adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul
serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii
sofisticate) de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea
este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziie mai
puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns. Perioada de
culegere a beneficiilor depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest stadiu,
firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor
13
contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct
mai spontane. n erodare, rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice
avantaj concurenial este, n final, diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care
dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n
perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de lansare a
unei oferte secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia diferite forme,
n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor. n industria
farmaceutic, de exemplu, brevetarea unui noi medicament asigur un avantaj important i
uor aplicabil, dar o bun parte din beneficiile obinute sunt redirecionate spre noi eforturi
de cercetare, foarte costisitoare. n schimb, n industria aparatelor electrocasnice,
ntotdeauna un design inovativ poate fi preluat rapid de ctre concureni; dezvoltarea unui
nou model necesit ns mai puine investiii.
Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri:
1. atacul n punctele tari;
2. atacul n punctele slabe;
3. ofensiva global;
4. saltul pe noi segmente;
5. ofensiva de gheril;
6. lovitura de anticipare.
1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra
model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete
ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor
decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o
anumit marj de control.
2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile
fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de
atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i / sau depune un
efort competitiv mai redus;
segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a
le servi;
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist
posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai
bune calitativ oferite de atacant;
situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post vnzare adecvate, facilitnd
ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare;
cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de
marketing;
golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de
challenger n noi i puternice segmente de pia;
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.
14
3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i

detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-l fora s-i
risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depinde de resursele financiare ale
challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului
o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr poziia de lider i avantajul
concurenial.
4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete
ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice,
creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane
superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii
noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii
const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniul neexplorat i n atragerea
forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului
concurenial n favoarea agresorului.
5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici
de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu liderii
sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi se atac n acele locuri sau
momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj. Opiunile pentru proiectarea unei
ofensive de gheril sunt:
a) focalizarea pe un segment ngust, bine definit i slab aprat de concureni;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin:
- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
- mrirea frecvenei livrrilor cnd rivalii rmn n urm;
- mbuntirea calitii cnd concurenii au probleme cu controlul calitii;
- concentrarea pe serviciile post vnzare atunci cnd consumatorii sunt
invadai de multitudinea modelelor i trsturilor opionale oferite de
adversar.
c) raidurile de mici proporii, dispersate i la ntmplare asupra liderilor i tacticilor
de hruire prin:
- reduceri selective de preuri;
- intensificarea brusc a activitii promoionale;
- intentarea de aciuni de urmrire legal sub acuzaii de nerespectare a legii
concurenei, de nerespectare a brevetelor i de reclam mincinoas.
6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din
start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o
obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia;
concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de
supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce
piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii
insuficiente de producie a rivalilor;
15
nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese
componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii
rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili;
asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n
apropierea surselor de materii prime sau pieei int etc.) i conservarea
avantajului obinut;
atragerea clienilor de prestigiu;
stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea
consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat;
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon.
Pentru a reui performant, lovitura de anticipare trebuie neaprat s anihileze
tentativele de imitare sau copiere. Firma trebuie doar s cucereasc o poziie de prim
rang, mai uor de aprat, care i asigur un anumit control asupra regulilor jocului
concurenial din sectorul respectiv.
Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei
tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor
implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este
indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat. Semnele
vulnerabilitii sale includ lipsa de satisfacie a clienilor, profitabilitate sczut, dedicarea
emoional fa de o tehnologie pe care a lansat-o i lipsa de putere real bazat fie pe
avantajul de cost, fie pe difereniere. Challengerul obine succese atunci cnd i
revizuiete lanul costurilor sau introduce prin inovaie un nou avantaj concurenial de cost
sau difereniere. Dei atacarea liderilor nu intete neaprat detronarea acestora prin
nlocuirea cu challengerul, agresorul i consolideaz poziia cucerind o parte important
de pia. Atacarea concurenilor obinuii n punctele lor vulnerabile presupune un risc
redus, nu necesit resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. n final,
atacarea firmelor mici locale i regionale care nu i deservesc n mod corespunztor
consumatorii const n atragerea clienilor spre o gam de produse superioare calitativ.
Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz
strategiile ofensive includ:
dezvoltarea unui nou design al produsului;
modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua
diferenierea;
dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan
superioar;
acordarea unui sprijin post vnzare mai sensibil i mai personalizat;
escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate;
deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.
O strategie ofensiv trebuie corelat cu abilitile interne ale firmei, care constau fie
n trsturi cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnic), fie n
16
aptitudini funcionale puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n

manufacturare, reclam i publicitate).
Majoritatea strategiilor ofensive implic analiza avantajelor i dezavantajelor
efecturii primei mutri. Atitudinea de pionierat este avantajoas atunci cnd:
ajut la stabilirea imaginii i reputaiei firmei n rndul consumatorilor;
poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor,
distribuitorilor sau fa de ncorporarea noilor tehnologii;
loialitatea cumprtorilor este ridicat i firma obine beneficii pe termen lung dac
reuete s determine clienii s ncerce produsele;
aciunea anticipat a firmei poate ngreuna sau descuraja imitarea sa de ctre
competitori.
Uneori, nelepciunea proverbului ateapt i vezi poate evita riscurile aferente
acestui pionierat. Dac cheltuielile de penetrare a unei piee sunt ridicate, dar loialitatea
consumatorilor este redus, efortul financiar al firmei produce doar rezultatele pe termen
scurt. Atunci cnd schimbarea tehnologic este foarte rapid, avantajul concurenial este
de scurt durat, datorit intrrii succesive a rivalilor. De asemenea, dac evoluia
abilitilor i a know-how-ului este att de accelerat nct marja obinut n timpul ridicrii
iniiale este imediat anihilat de cei mai recent sosii, graba primei mutri se poate dovedi
extrem de costisitoare. Prin estimarea corect a ateptrilor momentului potrivit de atac,
firma poate evita aceste riscuri i se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru
pruden.
3.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial
Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie
atacat , diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor
spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele
concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv. Mare parte dintre opiunile
strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale;
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor
rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei;
semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea de
reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu doreasc
s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei;
instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului
firmei;
mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale
aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru cumprtorii care se
gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat
de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse;
reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;
17
protejarea know how ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie

i n alte verigi ale lanului costului;
semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca
accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii;
antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.
O aprare de succes trebuie nu doar s apere poziia competitiv actual a firmei,
ci s o i adapteze permanent condiiilor schimbtoare din industria respectiv. Strategia
defensiv este predominant reactiv, ns trebuie s fie sensibil la mutaiile rivalilor.
Firma devine o int mobil. Ocazional, aceast flexibilitate presupune contraatacul
anticipat, printr-o prim mutare a aprtorului. inta mobil atac prima, n scopuri de
aprare. Strategiile defensive implic descurajarea atacurilor challengerilor fie prin
ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecionarea acesteia spre domeniile n care firma
este mai bine protejat. Eventualele represalii trebuie semnalizate potenialilor atacatori:
se face public hotrrea firmei de a conserv partea de pia actual;
se anun public planurile de construcie a unei noi capaciti de producie, pentru a
ine pasul cu creterea prognozat a pieei sau chiar pentru a o anticipa;
difuzarea de zvonuri despre o nou generaie de produse, o inovaie important n
procesul de fabricaie sau despre introducerea unui nou model de marc. Ele
sporesc riscurile ofensivei i ntrzie atacul;
firma se dedic n mod public unei politici concureniale n strns corelaie cu
preurile i serviciile oferite de competitori. Deviza sa central devine nimeni nu
vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin;
firma menine o provizie de rzboi, concretizat n bani lichizi active imediat
lichidabile;
firma contraatac ocazional, dar foarte puternic, concurenii slabi pentru a crea
imaginea unui aprtor ndrjit.
O alt modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales n cazul atacului n punctele
tari, este meninerea profitabilitii liderului la un nivel moderat. Challengerii i cei nou
intrai sunt mai puin tentai dac observ direct ctigurile generate de dominarea
sectorului respectiv. Aprtorul poate s evite atacurile prin renunarea deliberat la o
parte din profiturile pe termen scurt i prin folosirea unor tehnici contabile care mascheaz
adevratele beneficii.
Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect
reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe
analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate:
imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este
saturat cu produse copiate i concureni similari;
sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita
dificultile de calitate i performan;
stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice;
18
utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor,

materializate n noi uniti de producie;
orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari;
atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial
corespunztor sau de rezerve financiare adecvate;
provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific
substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de
profit;
iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;
urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul,
pentru a atrage consumatorii de lux;
aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui
adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.
3.2. STRATEGII ADAPTATE CICLULUI DE VIA

AL SECTORULUI INDUSTRIAL
Regulile competiiei, caracteristicile pieei, atuurile concurenilor i opiunile
strategice difer n funcie de curba ciclului de via (fig. 3.2.).
n sectoarele emergente, produsul se afl n stadiul de apariie i lansare. n
aceast perioad, creterea este slab i se nregistreaz pierderi din cauza costului
foarte ridicat al cercetrii, dezvoltrii i introducerii pe pia. Modelele sunt disponibile, iar
gama de produse puin variat; firma nu dispune deocamdat de circuite de distribuie
speciale, iar presiunea concurenial este slab. n funcie de analiza segmentului de
pia,. Firma poate opta pentru practicarea unui pre de ecranare sau a unui de penetrare.
n cazul bunurilor de lux, firma stabilete un pre maxim posibil, pe care l menine n faza
de lansare i n perioada de cretere a sectorului, pn ctig 70 80% din potenialii
consumatori. Pe baza acestui pre, ea amortizeaz rapid cheltuielile de cercetare
dezvoltare i poate lucra sub capacitate; abia n faza maturitii, dup ecranarea celor
bogai i culegerea profiturilor maxime, firma renun la imaginea exclusivist i reduce
preul pentru a atrage si restul consumatorilor. Pentru bunurile de mas, firma adopt un
pre de penetrare, care asigur profituri abia n faza de cretere accentuat, ns permit
reducerea constant a costurilor pe baza folosirii optime a capacitii instalate. Sectorul se
afl n stadiul de conturare i formare. Majoritatea firmelor se ridic pe msur ce vnzrile
cresc, adugnd personal, cumprnd sau construind faciliti de producie, sporind
producia fizic, ncercnd s extind distribuia i s atrag ct mai muli clieni. Adesea
apar probleme de design i de nsuiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate.
Mediul concurenial se caracterizeaz prin lipsa regulilor jocului, iar funcionarea pieei
variaz ca urmare a aciunilor participanilor.
19
n general, know- how-ul se afl n proprietatea celor care intr i bine protejat prin
brevetare. Din cauza incertitudinilor legate de preferinele consumatorilor, tehnologia de
producie i atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate, iar calitatea este
aleatorie. Fiecare firm se dedic inventrii i perfecionrii propriei sale abordri
tehnologice, de proiectare, marketing, distribuie i dispune de puine informaii despre
concureni, ntrebuinrile produsului, evoluia cererii sau dimensiunea viitoare a pieei.
Barierele la intrare sunt neglijabile; att firmele noi, ct i companiile mari din alte sectoare
se vor instala pe pia dac sectorul promite realizri deosebite. Pe msur ce firmele
nainteaz pe curba experienei, costurile produsului se reduc, ns pot aprea probleme
de aprovizionare atunci cnd producia furnizorilor de materii prime nu ine pasul.
Concurenii se confrunt adesea cu dificulti financiare n faza de lansare i au nevoie de
lichiditi pentru a-i asigura tranziia spre stadiul de sector n cretere.
n perioada creterii i a tranziiei spre maturitate, produsul este rapid acceptat de
consumatori i vnzrile cresc. Profiturile sporesc sensibil. Pentru a menine creterea
rapid a ncasrilor, firma se concentreaz pe lrgirea gamei de produse i pe inovare
continu, dezvoltarea sistemelor proprii de distribuie i a aciunilor promoionale.
Sectoarele n tranziie se caracterizeaz prin urmtoarele modificri ale mediului
concurenial:
creterea din ce n ce mai lent a cererii de consum genereaz o competiie frontal
tot mai acerb pentru acapararea unei pri mai mari a pieei;
cumprtorii devin tot mai sofisticai;
concurena pune accentul pe costuri i servicii sau pe combinaia acestora;
firmele trebuie s monitorizeze atent att dezvoltarea propriilor capaciti de
producie, pentru a nu fi devansate de creterea pieei, ct i planurile de
expansiune ale rivalilor, pentru a nu genera o supracapacitate global la nivelul
sectorului;
inovaiile i noile aplicaii ale produsului sunt tot mai greu de obinut. Firmele i
20
epuizeaz marile idei noi i metodele de stimulare a entuziasmului clienilor;

maturitatea tehnologic, standardizarea produselor i strategiile de reducere a
costurilor conduc la internaionalizarea competiiei. Firmele orientate spre cretere
caut noi piee i se instaleaz n rile cu mn de lucru ieftin. Companiile
naionale i strine se confrunt frontal, recurgnd la strategii protecioniste, pentru
a bloca intrarea noilor competitori. Poziia de lider a sectorului este deinut de
firmele care i nsuesc partea cea mai important din piaa global i dein
simultan un avantaj competitiv substanial n majoritatea pieelor naionale cheie;
profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor
slabe sunt mai serios afectate dect cele ale competitorilor puternici;
competiia intraindustrial se
acutizeaz datorit abandonului firmelor
dezavantajate i concentrrii concurenilor (prin asocieri, fuziuni, achiziionri etc. )
doar cei mai bine adaptai supravieuiesc.
Toate aceste evenimente oblig firmele s-i reexamineze strategiile de afaceri.
n perioada declinului maturitii i a declinului, cererea pieei crete n ritmuri
inferioare altor sectoare; produsul fiind deja utilizat de cei mai muli consumatori, profiturile
ncep s scad. n sectoarele mature i n declin, tehnologia este ngheat. n structura
concurenial rmn doar cei puternici. Ulterior, rata creterii devine nul, chiar negativ, i
firmele rmase strng i mai mult rndurile, aplicnd n locul strategiei de reducere a
costurilor o strategie de rentabilizare la un pre relativ uniform. Se aplic preul de
smntnire produselor fr viitor. Din cauza capacitilor de producie excedentare i
pierderii treptate a interesului consumatorilor, muli competitori abandoneaz cursa. Cel
mai frecvent, falimentele sunt produse de declanarea iraional a rzboiului preurilor n
sperana reabilitrii beneficiilor n continu scdere. Firmele care concureaz n sectoare
stagnante sau cu cretere lent trebuie s-i reajusteze obiectivele de performan la
oportunitile pieei. Criteriile cele mai relevante n acest stadiul sunt lichiditatea i
rentabilitatea investiiilor. n plus, competitorii puternici i pot spori vnzrile sau extinde
partea de pia pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieirea, fie prin achiziionarea acestora.
Michael E. Porter susine c esena formulrii strategiilor competitive o
reprezint respectarea condiiilor impuse de mediul concurenial. Din acest motiv,
plasarea firmei n cadrul unui sector tnr, n tranziie spre maturitate, sau matur i n
declin limiteaz gama alternativelor strategice aflate la dispoziia managerilor.
Principalele dificulti cu care se confrunt firmele din sectoarele emergente sunt:
- Cum pot obine resursele necesare pentru a susine dezvoltarea noului
produs i expansiunea rapid?
- Ce segmente de pia i ce avantaje concureniale trebuie s urmreasc
pentru a dobndi o poziie de lider n acel sector?
De obicei se folosesc strategiile de cost i de difereniere; dac resursele financiare
ale firmei sunt limitate i baricadele tehnologice numeroase, se recomand specializarea.
n general, strategiile de cretere vizeaz poziionarea firmei pentru expansiunea viitoare
prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. ntruct nu exist reguli clare, concurenii
ncearc adeseori o mare varietate de abordri strategice, iar firmele pionier care fac o
21
alegere bun ctig avantajele primei mutri, sunt recunoscute ca lideri i pot concura
regulile competiiei. Concurenii se strduiesc s perfecioneze tehnologia, s aduc
mbuntiri calitii produsului i s sporeasc atributele sale de performan. Ei se
concentreaz pe capturarea avantajelor competitive de prim mutare, generate de
diversitatea modelelor i superioritatea stilurilor, pe opiunea timpurie fa de tehnologii i
furnizorii de materii prime, de naintarea pe curba experienei i de stabilirea noilor canale
de distribuie. Firmele faciliteaz prima ncercare a produselor de ctre consumatori i
caut noi piee geografice i noi ntrebuinri, dar i reorienteaz treptat reclamele de la
prezentarea produselor spre mrirea frecvenei de utilizare i creare a loialitii clientului
fa de gama respectiv. Simultan, firmele ncearc s introduc designul i tehnologia
care vor domina n viitor piaa; ns trebuie acionat cu mult pruden, deoarece acestea
evolueaz uneori att de rapid, nct primii investitori sunt imediat depii de competitorii
cu fore mai proaspete. Se recomand scderea preurilor (att de ecranare, ct i de
penetrare), pentru a atrage cumprtorii mai sensibili la pre. Pe msur ce riscurile
investiiilor scad, companiile mari din alte sectoare penetreaz piaa n cutarea
oportunitilor de cretere. Firmele din sectoarele emergente trebuie s se pregteasc
pentru intrarea acestor competitori puternici, prevznd care vor fi acetia i ce strategii
vor adopta. Avantajele pe termen scurt, respectiv ctigarea cursei iniiale pentru
leadership i parte de pia, trebuie echilibrate cu necesitatea pe termen mai lung de a
construi o poziie competitiv durabil i parabil. Nou veniii agresivi, care aspir la
poziia de lider, pot declana o btlie pentru acapararea pieei, care elimin din joc
competitorii mai slabi. Din acest motiv, o ntreprindere tnr cu o singur afacere are
nevoie fie de un consiliu de conducere bine ancorat n realitate, compus din manageri cu
stil antreprenorial i cu experien n stadiile de apariie i lansare, fie de expertiza i
resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii competitori.
Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomand linii strategice diferite:
1. Ajustarea liniei de producie. Dei numeroase modele,dimensiuni i opiuni ale
produsului constituie un avantaj concurenial n perioada creterii naturale rapide,
continuitatea proliferrii liniilor de producie dup ncetinirea ratei de cretere i acutizarea
competiiei pentru cele mai reduse preuri i cea mai consistent parte din pia sporesc
rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de produse i alocarea arbitrar
a costurilor fixe devin insuficiente pentru decizia strategic; compensarea pierderilor pe o
linie de produse cu ctigurile peste medie realizate pe o alta pstreaz produsele
insuficient cerute pe pia, cu riscul ca rivalii s declaneze reduceri de preuri la produsele
cu adevrat profitabile i s introduc modele mai competitive. Pentru a reui, firma trebuie
s se debaraseze de produsele care se vnd prea ncet i s se concentreze asupra celor
care aduc profituri ridicate pe baza competenelor sale distinctive.
2. Accentuarea inovri de proces. Inovaiile care conduc la economisirea
costurilor de manufacturare dein o mare valoare competitiv pe pieele mature, unde att
concurenii, ct i consumatorii sunt sensibili la preuri. Succesul firmelor japoneze se
datoreaz tocmai importanei pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces,
pentru a obine un produs ieftin i de calitate.
22
3. Concentrarea i reducerea costurilor. Acutizarea competiiei prin pre

motiveaz firmele s-i intensifice eforturile de reducere a costurilor unitare prin diverse
metode, precum obinerea unor preuri mai bune la materii prime, combinarea de
componente mai ieftine ntr-un design mai economicos sau eficientizarea prelucrrii i a
distribuiei.
4. Creterea vnzrilor ctre consumatorii actuali. Pe o pia matur, creterea
prin acapararea clienilor de la rivali este mai puin atractiv dect sporirea vnzrilor ctre
consumatorii loiali ai firmei. Strategiile specifice includ lrgirea gamei de produse, oferirea
de produse complementare i de servicii suplimentare, multiplicarea mbuntirilor
alternative sau nglobarea mai multor funcii. Spre exemplu, magazinele alimentare i-au
sporit vnzrile prin adugarea raioanelor de specialiti culinare, a serviciilor bancare i
prin nchirierea de casete video.
5. Achiziionarea la preuri mici a firmelor rivale aflate n dificulti financiare.
Acestea pot crete vnzrile i accelera reducerea costurilor prin economii de scar i de
distribuie, cu condiia ca firmele achiziionate s nu aib pierderi sau s fie depite din
punct de vedere tehnologic.
6. Expansiunea internaional. Pe msur ce piaa mondial se maturizeaz,
firma intr pe pieele altor ri, unde presiunea competiional este mai redus, iar
creterea, mai puternic. Expansiunea n strintate este cu att mai atractiv cu ct
capacitile de producie i competenele firmei, devenite inadecvate n ara de origine, pot
fi mai uor exportate sub form de fabrici n rile mai puin dezvoltate, unde consumatorii
au nevoie de produse mai puin sofisticate i prefer aplicaiile simple, iar firmele rivale
sunt mai mici i mai slab tehnologizate.
Conform teoriei lui Vernon, n timp, cererea pentru un produs se deplaseaz din
ara inovatoare spre alte ri dezvoltate, pentru ca, mai apoi, producie s se mute n rile
n curs de dezvoltare. n aceste ri, produsul se realizeaz cu costuri de producie mai
mici, cererea este tot mai mare, iar ara inovatoare va importa produsul. Firma
productoare trebuie s decid dac procesul de deplasare a produciei este inevitabil sau
dac el poate fi amnat. n cele din urm, firma va fi nevoit s-i mute afacerile n
strintate sau s se retrag (decolarea).
Pentru asigurarea unui avantaj concurenial durabil i parabil, firmele dintr-un sector
n tranziie spre maturitate trebuie s se concentreze exclusiv asupra unei dintre aceste
strategii. Alegerea unei ci de mijloc ntre reducerea costului, difereniere i concentrare
conduce la dezorientarea cumprtorilor printr-o imagine inconsecvent i la lipsa unui
avantaj distinct fa de competitori.
Alte greeli strategice caracteristice sunt:
Sacrificarea poziiei pe termen lung pentru obinerea de profituri pe termen scurt;
ntrzierea rspunsului la strategia competitorilor de reducere a costurilor;
Pstrarea excedentului de capacitate atunci cnd rata de cretere scade;
Investirea excesiv pentru reimpulsionarea vnzrilor.
n schimb, firmele dintr-un sector matur i n declin i asigur succesul prin
combinarea selectiv a celor trei opiuni strategice de baz (concentrarea, diferenierea
23
i reducerea costului):
a) Concentrarea prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor cu
cretere puternic din cadrul sectorului. Chiar i pieele stagnante sau n declin
includ segmente cu potenial de cretere rapid; concurentul abil care se
concentreaz primul pe valorificarea unei nie active i poate relansa vnzrile i
poate obine avantaj competitiv pe piaa sa int.
b) Diferenierea bazat pe mbuntirea calitii i inovaia de produs. Este o
strategie dificil i costisitor de imitat de rivalii firmei. Poate stimula cererea prin
crearea unor noi segmente de pia i prin atragerea mai multor consumatori.
c) Reducerea continu i semnificativ a costurilor. Atunci cnd firma nu poate
recurge la creterea vnzrilor pentru a-i mri ncasrile, profiturile i rentabilitatea,
investiiile pot fi ameliorate prin reducerea costurilor de operare i sporirea
permanent a eficienei.
Modalitile de a realiza economii de costuri sunt:
- mbuntirea procesrii prin automatizare i creterea specializrii;
- Combinarea capacitilor de producie subutilizate;
- Suplimentarea canalelor de distribuie pentru asigurarea volumului de vnzri
necesar utilizrii la maxim a capacitii productive;
- nchiderea punctelor de desfacere cu cost ridicat de funcionare i rulaj mic.
Astfel, introducerea unor versiuni inovative ale produsului poate crea un nou
segment cu o cretere puternic, iar sporirea consecvent a eficienei operaionale
faciliteaz reducerile de pre i atragerea rapid a cumprtorilor sensibili la pre. Cele mai
atractive sectoare n declin sunt cele a cror pia de baz descrete lent i dein nc nie
profitabile.
Inconvenientele generate de competiia pe o pia stagnant constau n pericolul
angajrii concurenilor n confruntri care le epuizeaz resursele i atuurile fr s atrag
sporirea profiturilor. Multe firme sunt excesiv de optimiste n privina viitorului pieei i
ateapt ca mbuntirile s vin de la sine. Temerarii, ns, pot inversa tendina de
cretere negativ prin identificarea unei nie, diferenierea prin inovaie i creterea
vnzrilor prin reducerea constant a costurilor i preurilor.
Firma Yamaha a constatat lipsa de interes a familiilor bogate fa de cntatul al
pian, instrumentul muzical transformndu-se treptat ntr-o pies de mobilier. Prin 1980,
cererea mondial a sczut cu 10% pe an. Firma a nceput s comercializeze un dispozitiv
electronic capabil s redea, prin acionarea clapelor, melodii nregistrate pe o dischet.
Tradiionalul i aristocraticul pian devenea astfel un automat muzical de nalt clas.
Dispozitivul se vindea cu 2500 de dolari. Simultan, Yamaha a introdus pianul Disklavier, un
model care putea nregistra i apoi reda audiii de maxim 90 de minute, preul su de
desfacere fiind de 8000 de dolari. Pn la sfritul anul 1988, firma oferea clienilor si 30
de dischete gata nregistrate la 29,95 dolari bucata i alte 30 urmau s apar n 1989.
Compania Yamaha a reuit s transforme declinul vnzrilor de piane ntr-un avantaj
competitiv bazat pe inovaie i cost, devenind liderul niei proaspt create.
24
3.3. STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE

DE POZIIA COMPETITIV A FIRMEI
3.3.1. Strategii n sectoarele fragmentate
Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de
dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura
definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s
domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare
fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile,
contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea
crnii.
Caracteristicile strategice le sectoarelor fragmentate vizeaz:
barierele reduse la intrare;
absena economiilor de scar;
diversitatea nevoilor clienilor din zone geografice diferite, astfel nct cererea
pentru o anumit versiune particular a produsului este limitat;
necesitatea de a produce cantiti relativ mici de produse la comand (de exemplu,
n cazul agenilor de publicitate sau al decoraiunilor interioare);
gradul ridicat de difereniere a produsului n funcie de imagine;
costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti (ndeosebi n
industria cimentului, pietriului, caselor prefabricate i a laptelui);
unicitatea regulilor de pe pieele locale
Fragmentarea apare temporar i n sectoarele emergente, mai ales n fazele de
apariie i lansare, cnd nici unul dintre concureni nu dispune de abilitile i resursele
necesare pentru a controla o parte semnificativ de pia. n general, sectoarele
fragmentate se structureaz n tranziia spre maturitate. Sectoarele mature i n declin, cu
o cretere slab, sunt caracterizate de o concentrare accentuat a firmelor mari i o
supraveghere permanent a celor mai slabe. n unele sectoare fragmentate se conserv
competiia atomizat datorit naturii afacerii, iar n altele, firmele rmn blocate ca
urmare a lipsei de ingeniozitate sau a resurselor pentru a-i consolida poziiile competitive.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau
clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum
suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor
sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz
fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive foarte
nguste includ:
1. Construirea i operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea
profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea loc n localitile optime, la un
cost minim i operarea ntr-o manier supereficient.
25
2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s angajeze n

rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea
metodelor suple de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii
foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritate bugetar.
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval
presupune mbuntirea raportului valoare pre.
4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce
o gam larg de sortimente, cu multe modele.
5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de
consumatori care:
- au cea mai redus putere de negociere;
- sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;
- sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;
- au nevoi si gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea
unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la
accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele
alimentare, curtoriile, bncile regionale).
Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate
strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea
avantajului concurenial.
3.3.2. Strategiile liderilor
Poziiile competitive ale liderilor se situeaz pe o pant cresctoare, de la cea
superioar medie sectorului la cea puternic. De obicei, liderii se bucur de o
reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe
avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM
(computere), McDonalds (fast food), Gillette (lame de ras), Anheuser-usch (bere), Xerox
(copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss (jeans). Principala
preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i
creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea
unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul
iniial.
Opiunile strategice disponibile sunt:
1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun
aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu a
calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce
adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns.
Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni, ci
i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are ca scop
impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale
produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. n plus,
26
dac partea de pia a liderului este sub 60% (pentru a nu fi ameninat de legea
concurenei), acesta poate ncerca s creasc mai repede dect sectorul prin atragerea
clienilor celorlali concureni; un lider care crete mai lent dect media pe sector pierde
teren n faa competitorilor si.
2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea
challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale,
ntrirea poziiei pe pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin
intermediul ctorva aciuni specifice:
creterea mizei competitive a challengerilor i nou veniilor prin creterea
cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea
bugetelor de cercetare dezvoltare;
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care
dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor;
nchiderea tuturor nielor vacante;
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor,
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a bloca
potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse;
investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne n
fruntea tehnologiilor progresiste;
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz;
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori.
Strategia de fortificare i aprare este atractiv mai ales pentru firmele dominante,
foarte bine ancorate pe pia, care nu vor s rite posibile aciuni legate de legea
concurenei. Corespunde, de asemenea, i strategiei de mulgere (stoarcerea de lichiditi
i profituri) determinate de ncetinirea creterii pieei. Fortificarea i aprarea presupun
ntotdeauna reinvestirea de capital, astfel nct liderul s creasc odat cu piaa i s-i
menin poziia competitiv n raport cu ceilali concureni.
3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat
pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ
rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei
reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i de reclam ale firmelor mai mici,
propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i
recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia (exercitarea de presiuni de
ctre personalul de vnzri sau chiar concedierea CEO al firmelor care devin agresive decapitarea lor). Obiectivul principal al strategiei de hruire concurenial este
impunerea tradiiei nescrise c firmele mici se conformeaz jocului liderului; acesta i
asum rolul de poliist, sporindu-i propria flexibilitate strategic i ridicnd miza de atac a
eventualilor challengeri.
27
3.3.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor

Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s
se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i
ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent,
deoarece obin suficiente profituri).
Un challenger trebuie s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu
i poate mbunti poziia competitiv imitnd strategia liderului; indiferent de resursele i
rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie s iniieze un atac frontal asupra
liderului cu armele forte ale adversarului.
n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost
i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie
avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia:
- produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai
slabe;
- se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la
consumator sau inovaie.
Calea avansrii este deschis doar atunci cnd liderul nu i exploateaz propriul
avantaj de cost sau aplic o strategie de ecranare; totui, firmele mici pot fora naintarea
prin achiziionarea sau prin contopirea cu ali concureni de acelai gen, astfel nct partea
de pia rezultat s le permit accesul la economii de scar comparabile cu ale liderului.
De asemenea, firmele i pot revizui lanul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul
acestuia.
n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de
economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai
accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii:
1. Strategia niei vacante concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor
clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni
vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial
de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii.
2. Strategia specialistului se pune accent pe diferenierea atributelor produsului
pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de
consumatori; firma specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs
consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector.
3. Strategia calitii se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n
funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o
realizarea remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu
clienii (de exemplu, firma Zepter).
4. Strategia urmritorului mulumit prefer aprarea i eficientizarea n locul
atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac
liderii i menin preul sugerat de acetia.
5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni consolideaz poziia i
competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal).
28
6. Strategia imaginii distinctive firma caut s ias n eviden prin accentuarea

unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre
bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).
Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scar i a efectului
experienei, dificultile financiare, problemele de publicitate i dobndirea anevoioas a
recunoaterii clienilor) pot fi depite printr-o focalizarea care evit ofensiva direct
asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competene distinctive pentru segmentele alese i
prin folosirea inovaiilor antreprenoriale pentru a ctiga teren n faa liderilor mai ineri.
Concurenii mici au anse foarte mari s ctige o parte important de pia dac fac un
salt tehnologic major, dac liderii acioneaz confuz sau se limiteaz la performanele
obinute i daca au suficient rbdare pentru a-i construi n timp propria baz de clieni.
3.3.4. Strategii pentru afacerile n dificultate
O firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru
variante strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat,
recoltarea. Dac firma are resursele financiare necesare, poate lansa o ofensiv
strategic modest, axat fie pe reducerea costului, fie pe o nou metod de difereniere.
Astfel i poate ameliora poziia competitiv n aproximativ cinci ani. De asemenea, firma
poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor curente de vnzri i profitabilitate, a
prii de pia i a poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la abandonul
imediat, prin vnzarea capacitilor sale unui alt concurent sau nchiderea operaiunilor,
dac nu gsete nici un cumprtor. Urmnd calea de mijloc, firma poate adopta o
strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim
pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltrii este cel mai adesea abandonul.
Se menine un control strict al costurilor interne, preurile cresc, cheltuielile de promovare
se reduc, calitatea scade ns n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile
neeseniale la consumator etc. Dei vnzrile scad, printr-o reducere proporional a
costurilor, profiturile pot fi meninute. Fondurile recoltate sunt reinvestite n activiti mai
rentabile. Strategia recoltrii este recomandat ndeosebi firmelor diversificate, ale cror
uniti productive dein pri importante de pia n sectoare neatractive. Resursele
financiare pot fi realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun sau cu o mai bun
atractivitate industrial pe termen lung.
3.3.5. Strategiile pentru inversarea crizei
Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz.
Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i
concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea
nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Cele mai frecvente
cazuri sunt:
ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin
reduceri agresive de preuri;
subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe
29
unitare;
concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare dezvoltare, pentru mbuntirea
poziiei i a profitabilitii, urmat de un eec inovaional;
investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung;
schimbarea frecvent a strategiilor;
aservirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes.
Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea
strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau
fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de
produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a
concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de
succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai
atractive oportuniti de dezvoltare.
2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri
de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service ului la
consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip
de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de
capacitate.
Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre
cumprtori doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardwareul i service-ul. Astfel, se nregistreaz importante economii de scar sau de nvare,
economii de reea i creterea i creterea productivitii vnztorilor. Toate acestea
constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului este mai mic
dect preul cumulat al componentelor sale. Mai mult, oferta grupat i permite firmei s se
diferenieze vnznd doar unele componente ale pachetului.
Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la
un beneficiu redus sau chiar cu pierderi, pentru a vinde produsele mai rentabile. De
exemplu, firma Gillette, a aplicat strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul
de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, n timp ce rezervele sunt extrem de
profitabile.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i
activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie
i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a costurilor.
4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i
poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti
profitabile) sau prin restructurri de economisire /eliminarea produselor slab profitabile,
vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori,
fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale;
noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct
30
problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la
toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii
necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor
disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare.
31
Cap. 4. STRATEGIILE ANTREPRENORIALE

Pornind de la sursele inovaionale, un antreprenor poate opta pentru una din cele
patru mari tipuri de strategii antreprenoriale:
1. folosirea n lupt a tuturor resurselor;
2. lovirea zonelor complet libere;
3. gsirea i ocuparea unei bree ecologice;
4. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei piee sau unui sector,
schimbarea strategiei inovaionale n funcie de situaie, de comportamentul
antreprenorial i de riscurile inerente unei anumite ocazii.
4.1. FOLOSIREA N LUPT A TUTUROR RESURSELOR

Aceasta este, prin excelen, strategia antreprenorului, pornind de la ideea c el
intete de la bun nceput spre supremaie sau chiar spre dominarea noii piee i noului
sector. Dei se bucur de o larg popularitate n rndul antreprenorilor, folosirea n lupt a
tuturor resurselor este strategia cel mai puin previzibil i cea mai riscant; nu se admit
greeli i nu exist o a doua ans. n schimb, reuita aduce recompense mari temerarilor.
Printre acetia se numr firma Du Pont (fibre sintetice), Hoffmann-La Roche (produse
farmaceutice), Laboratoarele Wang (procesoare de text) i firma Apple (computere). Nu
toate strategiile de acest tip tind s creeze o afacere mare. De exemplu, 3M Company i
Johnson & Johnson caut inovaii pentru a menine ntreprinderi mijlocii; acestea ns
domine pieele respective. Ambiia este ncorporat n aceast strategie de la bun nceput,
iar firmele aspir la crearea unui proces nou, total diferit i neconvenional, a unei noi
industrii sau a unei noi piee; din acest motiv, de multe ori, acest succes revine intruilor
i nu experilor n domeniu, care tiu ce nu se poate face. Astfel, Hoffmann La Roche
i datoreaz succesul unui muzician, cstorit cu nepoata fondatorului, a fost apoi
condus de economiti cu experien bancar i nu de chimiti. Pentru reuita unei
asemenea strategii, ideea general este insuficient; inovaia trebuie s se bazeze pe o
analiz atent i o ncercare deliberat de a exploata o ocazie major. Din start, ea trebuie
reglat pentru a lovi exact inta; orice deviere este periculoas, deoarece aceast strategie
este foarte greu de corectat dup lansare. Imediat ce ajunge o inovaie de succes,
strategia necesit eforturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei; n caz
contrar, antreprenorul creeaz o pia pentru concuren. Bugetul de cercetare
dezvoltare trebuie mrit pentru a depista ntrebuinri noi i a-i convinge pe consumatori s
cumpere noile materiale,. Firma Du Pont a deschis o pia absolut nou pentru fibrele
sintetice i a creat o cerere n acest sens; nainte ca piaa s rspund, compania a
nceput s construiasc fabrici mari i s asalteze publicul i productorii de textile cu
reclame, prezentri i mostre. n cazul optrii pentru folosirea tuturor resurselor, imediat ce
32
apar primele indicii c inta a fost atins, inovatorul trebuie s fie pregtit s mobilizeze
masiv resursele i s-i concentreze eforturile pentru meninerea poziiei dominante pe
pia. Ca urmare, aceast strategie este prea riscant i prea costisitoare pentru a fi
folosit n afara inovaiilor majore.
4.2. LOVIREA ZONELOR LIBERE

Aceast strategie reunete de fapt imitaia creatoare i judo-ul antreprenorial.
4.3. IMITAIA CREATOARE

Antreprenorul imit inovaia altui concurent i o perfecioneaz ntr-un mod original,
creator. Companiile IBM, Procter & Gamble i productorul japonez al ceasurilor Seiko,
firma Hattori, i datoreaz supremaia pe pia imitaiei creatoare; au ateptat s apar
ceva nou i aproximativ bun, i-au concentrat eforturile asupra mbuntirii produsului
sau serviciului respectiv pentru a satisface preteniile clientului, apoi au stabilit standardele
i au preluat piaa. La fel ca i folosirea resurselor n lupt, imitaia creatoare aspir la o
poziie dominant, ns este mult mai puin riscant, deoarece imitatorul se mic deja pe
o pia stabil, unde noul produs este acceptat, iar cererea depete oferta inventatorului
iniial. Antreprenorul imitator trebuie doar s prospecteze atent piaa, necesitile, dorinele
i modul de cumprare al consumatorilor pentru a depista n ce const adevrata valoare
a inovaiei. Imitaia creatoare nu este, de fapt, inovaie, ci repoziionare pe pia, adugare
de noi trsturi i atribuii sau segmentarea acestora pentru a se potrivi mai multor
categorii de cumprtori; ea adaug detaliul care lipsete. Reuete cel mai bine n
domeniul tehnologiilor avansate, deoarece inovatorii iniiali se concentreaz n principal
asupra tehnologiei i produsului, mai puin asupra pieei. Firma IBM construise la sfritul
primului rzboi mondial un computer (o main cu memorie care putea fi programat);
imediat dup prezentarea acestuia la New York, compania a preluat ns proiectul ENIAC
al Universitii din Pennsylvania i l-a restructurat pentru a efectua calcule obinuite.
Varianta aprut n 1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale,
multifuncionale. n cazul computerelor personale, firma IBM a valorificat o idee a
companiei Apple, creia i-a smuls ulterior poziia de lider. Imitaia creatoare nu
exploateaz eecul, ci reuita inovatorilor iniiali. Computerul Apple a fost un succes, dar
rmnea un simplu produs. Firma IBM a oferit de la nceput software i a diversificat
distribuirea unic prin magazinele de specialitate, atingnd consumatorul printr-o
multitudine de canale, inclusiv n centrele de vnzare cu amnuntul, precum Sears ori
Roebuck. Experiena a demonstrat c imitaia creatoare se potrivete cel mai bine
bunurilor i serviciilor importante, cu o pia semnificativ (ceasuri, analgezice, computere
personale).
33
4.4. JUDO-UL ANTREPRENORIAL

Judo-ul antreprenorial este strategia cel mai puin riscant i cu cele mai mari anse
de ctig. Nou veniii pot obine rapid o poziie dominant n sectorul respectiv, dac se
constat urmtoarele:
neinventat aici: nici un produs inventat n afara firmei sau pieei nu este
considerat bun;
profituri maxime: firma dominant i acoper eforturile din trecut printr-o marj
excesiv de profit, fr performane actuale ct de ct comparabile;
credina n calitatea la productor: competitorii evalueaz produsul sau
serviciul prin propriile costuri i nu sub forma satisfaciei oferite consumatorului;
preuri superioare celor nominale: firmele ncearc s creasc veniturile nu
prin sporirea vnzrilor, ci prin ridicarea preului unitar;
maximalizarea: n locul optimizrii n funcie de cerinele pieei, firmele ncearc
s-i satisfac clienii, din ce n ce mai diferii, prin aceleai produse sau servicii.
Un exemplu aproape istoric de judo antreprenorial este expansiunea firmei Sony pe
piaa radiotranzistoarelor. Preedintele companiei, Akio Morita, a citit n ziare despre
tranzistorul inventat n 1947 de Laboratoarele Bell, pe care americanii preconizau s-l
introduc n producie prin 1970; s-a deplasat apoi n SUA, cumprnd o licen cu doar
25.000 de dolari. Doi ani mai trziu a invadat piaa cu radiotranzistoare portabile, la o
treime din preul i o cincime din greutatea celor americane. A atacat i a cucerit n trei ani
piaa radiourilor ieftine, iar dup cinci ani domina ntreaga pia mondial; sa extins apoi pe
toate segmentele pieei. n general, strategia judo-ului antreprenorial aspir mai nti la
ocuparea unui cap de pod pe care cei ce conduc fie nu-l apr deloc, fie l protejeaz pur
formal. Dup ce nou venitul i asigur o pia i un flux adecvat de ncasri, ncepe
ocuparea ntregului pod, apoi a zonei nconjurtoare. Regula de baz este proiectarea
unui produs sau serviciu specific pentru un anumit segment de pia i optimizarea, printro tactic ofensiv, a pailor succesivi din ce n ce mai mari i mai repezi. Aceast strategie
are cele mai mari anse de succes cnd managerii instalai refuz s acioneze i s
valorifice situaiile de eec sau succesul neprevzut, cnd structura sectorului se schimb
rapid i cnd nou venitul se concentreaz atent asupra pieei, lsndu-se dirijat de ea.
Judo-ul antreprenorial implic i o inovaie de difereniere a produsului de cele existente,
nu doar o strategie de reducere a costurilor prin optimizare.
4.5. BREELE ECOLOGICE

Strategia breei ecologice aspir la obinerea controlului asupra unei
zone limitate, iar recompensa succesului sunt banii i nu renumele, ca n
cazul celorlalte strategii inovaionale; antreprenorii care urmresc aceste
strategii triesc bine n anonimat.
34
a)
Strategia barierei se practic n situaii de congruen, cnd apare o pia

limitat, cu o cerere foarte stabil i inelastic n funcie de pre, pe care nou intratul o
domin complet. Brea i produsul fiind clar definite i statice, nu sunt deloc atractive
pentru concuren; n plus, blocheaz i expansiunea firmei dominante; rareori aceasta
reuete evadarea n alte bree strns nrudite cu prima, dar succesul atrage atenia unor
firme mari, care o nglobeaz prin achiziie
b) Strategia calificrii n specialitate se refer la breele mari i unice pe are o
firm le poate domina printr-o specializare de mare clas, care ofer standardul ntregului
sector; ea apare ntotdeauna n stadiul de configurare a pieei sau a sectorului respectiv,
cnd antreprenorii au posibilitatea i dispun de timpul necesar cutrii unei poziii absolut
noi, care s depind exact de avantajul concurenial distinct al propriei firme. Cele trei mari
dificulti ale acestei strategii costau n optica ngust a specialistului, dependena sa de
un alt productor pentru ai valorifica produsul pe pia i depirea momentului n care
specialitatea devine universal.
c) Strategia pieei de specialitate, similar celei anterioare, se concentreaz n
jurul cunotinelor de specialitate despre o pia care nu necesit eforturi tehnologice
deosebite, dar este puin atrgtoare pentru nou venii din cauza imaginii distincte, a
marketingului i a recunoaterii de ctre consumatori a firmelor deja prezente. Dominarea
breei nu rezult dintr-o investiie deosebit; pizza de specialitate se ocup prin
observarea atent a unei tendine de dezvoltare i prin luarea deciziilor corecte naintea
celorlali. Succesul deplin al strategici reprezint, n schimb, cel mai mare pericol pentru
firma dominant. Transformarea breei ntr-o pia de mas impune reorientarea complet
a firmei, eventual prin readaptarea unor strategii de difereniere tehnologic.
4.6. SCHIMBAREA VALORILOR I A CARACTERISTICILOR

n acest caz, strategia nsi este o inovaie, care transform un produs sau serviciu
vechi ntr-unul nou prin transformarea utilitii, valorii i caracteristicilor sale economice.
Patru tipuri de strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client.
a) Crearea utilitii pentru client i d consumatorului posibilitatea de a-i
satisface dorinele, schimbnd funcia ndeplinit anterior de produsul sau serviciul
respectiv. Dei, de obicei, aceast strategie este reflectat de o reducere a costului, preul
n sine nu este semnificativ.
b) Sistemul de preuri i ofer clientului posibilitatea de a plti exact ceea ce
reprezint valoare pentru el i nu ceea ce reflect costurile furnizorilor. Succesul de
rsunet al firmei Gillette s-a datorat ajustrii sistemului de preuri n funcie de costul
asociat unui brbierit: aparatul cost 55 de ceni (1 dolar era atunci salariul pe o zi), fiind
vndut la sub o cincime din costurile de fabricaie, fa de alte aparate care se
comercializau cu 5-6 dolari; n schimb, aparatul folosete numai lame Gillette, vndute la 5
ceni bucata, n loc de 1 cent.
c) Realitatea cumprtorului este adesea diferit de cea a productorului; clientul
35
are ntotdeauna dreptate, deoarece valorile sale reprezint, de fapt, produsul n sine.
d) Valoarea livrrii ctre consumator prelungete strategia anterioar, oferindu-i
clientului ceea ce reprezint valoare pentru el, nu ceea ce produce firma. Calculul preului
n funcie de costuri nu are logic. Preul trebuie calculat n funcie de ceea ce
consumatorul consider valoare i utilitate n produsul sau serviciul respectiv; costurile
productorului trebuie s reflecte tocmai crearea acestei valori. nchirierea computerelor
IBM i vnzarea copiilor Xerox (la cinci ceni bucata), i nu a copiatorilor (la 4.000 de
dolari), reprezint dou exemple de succes ale acestei strategii.
4.8. REFLEXII ASUPRA DEZVOLTRII AFACERII

Cea mai bun modalitate de a te dezvolta este s dai fru liber creterii. Metoda
cea mai nepotrivit este forarea acestei creteri. n mod tradiional, dezvoltarea afacerilor
este privit ca o aciune centrifug: extinderea activitii, adugarea de noi produse,
deschiderea de noi magazine, angajarea de personal suplimentar. Cu siguran c orice
afacere trebuie s creasc, s se dezvolte, dar o dezvoltare sntoas este numai aceea
care poate fi supravegheat i msurat n condiiile stabilite de iniiator.
n 1986, Yvon Chouinard s-a decis s nceteze sau cel puin s ncetineasc rata
anual de cretere exponenial a firmei sale Patagonia, care ajunsese s aib vnzri
anuale n valoare de peste 40 milioane de dolari. El era nemulumit c nu-i putea aminti
numele celor trei sute de angajai i de faptul c, n timp ce el i soia sa, Malinda,
ncercau s ncetineasc activitatea i s-o reorganizeze, toi ceilali parteneri recomandau
insistent ca afacerea s se dezvolte ct mai rapid posibil. A fost ncntat, dar i ngrijorat,
cnd un mic anun publicitar pentru Patagonia, aprut n The New Yorker, a determinat o
reacie neateptat de mare fa de o asemenea publicitate de mici dimensiuni, tiprit ntrun cotidian.
Chouinard a simit c rata normal de cretere pentru compania sa era depit. A
neles, de asemenea, c firma nu trebuie s se extind prea mult ca s creasc i s
devin profitabil. Aa c, n raportul su asupra strii companiei prezentat n ianuarie
1987, Chouinard a spus c el i Malinda au hotrt s accepte orice rat de cretere
natural cu care compania poate tri confortabil, cu condiia ca ea s fi n concordan cu
scopurile noastre n afaceri.
Scopurile personale n afaceri ale lui Chouinard erau:
1. s ctige bani;
2. s doneze bani;
3. s fie creativ;
4. s fie mndru de ceea ce face;
5. s nu dea natere la disensiuni i certuri;
6. s creeze o atmosfer de destindere.
Orice afacere are ritmul ei propriu de dezvoltare. Dac acest ritm nu este atins,
afacerea se va ofili. Dac ritmul este depit, afacerea se va strdui s in pasul cu un
36
ritm peste puterile ei. Una dintre cele mai importante funcii ale insului care a fondat o
companie (sau ale managerului acesteia) este s simt care trebuie s fie ratele de
cretere proprii fiecrei afaceri i s reacioneze n consecin. Sarcina fondatorului firmei
nu este s conduc trupele spre noi nlimi. Este preferabil ca el s scoat la lumin i
s tempereze schimbrile care vor fi cerute de ceilali, pe msur ce afacerea se dezvolt.
Contabilii japonezi folosesc o zical care sun cam aa Ceea ce se vede ncepe n
adncuri.
Cea mai periculoas perioad n dezvoltarea unei companii este aceea n care ea
ncepe s aib un succes necontrolat, cnd se bucur de ctiguri ridicate i se constat o
cretere rapid a vnzrilor. Aceste trei elemente pot duce la greeli ce vor rmne
mascate sub prosperitatea vizibil. Dac recesiunea sau un alt factor extern va determina
scderea vnzrilor (deci i a profiturilor), erorile fcute cnd s-au luat i s-au executat
anumite decizii, pn atunci n stare latent, vor aprea la lumina zilei.
Cea mai bun perioad pentru extindere se manifest atunci cnd recesiunea
nceteaz. Cnd profiturile i vnzrile sunt n ascensiune, este preferabil s fii
conservator i lucid n privina costurilor mari de producie.
Exist vreo teorie conform creia reuete mult mai bine o companie cu o rat
sczut de cretere dect una care de dezvolt rapid? Putem trage concluzia c nu pot fi
puse n aceeai ecuaie viteza, calitatea, stabilitatea, maturitatea, termenele de scaden
i, n ultim instan, creterea i dimensiunea?
Nimic din natura nconjurtoare sau din biologia uman nu ne demonstreaz c o
cretere rapid este benefic. Dac ne referim la corpul uman, dezvoltarea cea mai rapid
o are celula canceroas. Este cumva sistemul comercial att de special, nct s fac
excepie de la principiile logice valabile pentru toate celelalte sisteme?
Paul Hawken este de prere c Ar fi ideal ca toi studenii n economie i comer s
studieze i biologia, tiina vieii, i, prin urmare, a evoluiei. La baza ntemeierii unei
afaceri trebuie s se afle schimbarea adevrat i de durat, cea care va transforma
potenialul n real.
Suntem doar la nceput n procesul de nelegere a afacerii ca agent al schimbrilor
benefice. Este nevoie s aflm mai multe, i ct mai repede. Am vzut ct de uor i ct
de des poate s mearg prost comerul nostru i, de aceea, trebuie s ne strduim s ne
dm seama unde i de ce a mers bine i ncotro se va ndrepta n viitor.
S-a constatat c plantele care se dezvolt rapid nu sunt cele mai sntoase, dup
cum nici cele care se dezvolt prea ncet nu sunt deloc viguroase. Temperatura, lumina,
umiditatea, coninutul de sruri minerale din sol i alte multe variabile sunt hotrtoare
pentru ca o plant s se dezvolte normal. A intra n afaceri nseamn a descoperi ce
anume se aseamn cu lumina, cldura i umiditatea, n comer i n societate. S
analizm n acelai mod ce anume creeaz o afacere sntoas i prosper. Un lucru este
clar: ntr-o pia neprimitoare nu se ajunge cu uurin la succes.
Cu civa ani n urm, un grup de detailiti au deschis un nou magazin n centrul
comercial Stanford din Palo Alto (California), dup ce strnseser un capital serios i
alctuiser un plan de afaceri bine pus la punct. Ideea lor a fost s nfiineze pe coasta de
37
vest a rii o versiunea a magazinelor Brookstone care aparineau unui comerciant din
New Hampshire, i s pun la dispoziia cumprtorilor unelte foarte necesare i greu de
gsit. Magazinul a fost un mare succes i acest start reuit i-a determinat s deschid nc
3 magazine n alte centre comerciale din California. ns, cu toat strdania, aceste
magazine au pierdut bani i compania a fost lichidat de ctre proprietari, toi detailiti cu
mult experien. Ei speraser c toate previziunile iniiale din planul lor de afaceri s se
continue prin succesul primului magazin. Dup acest eec au disprut de pe pia.
Paul Hawken, n cartea sa Cum s dezvoli o afacere, d urmtorul sfat: Alege ca
model pentru afacerea ta un copil, un pui de animal, un stejar sau o organizaie pentru
care ai respect i admiraie. Gsete ceva cu care simi c te poi confrunta relaxat i
modeleaz-i afacerea pe aceleai baze sntoase.
38
Cap. 5. IMM-URILE N PERIOADA DE CRIZ

Prezentul capitol abordeaz evoluiile recente ale economiei mondiale i ndeosebi,
consecinele crizei financiare internaionale, intervenit la finele anului 2008. cu aceast
ocazie, IMM-urile nu au fost ocolite i problema reflexiei strategice este deosebit de
complicat; ntreprinderile au trecut dintr-un mediu incert ntr-un mediu necunoscut. n
consecin se ridic urmtoarele ntrebri:
Cum s se acioneze n acest context?
Trebuie abandonat toat ideea reflexiei strategice i a planificrii aciunii?
Trebuie concentrat ntreaga energie pe un management de fier (neslbit)?
Din contr, trebuie mai degrab intensificate aciunile de diagnosticare i analiz?
Rspunsurile la aceste ntrebri sunt aduse n acest capitol. n ce privete criza, se
ridic urmtoarele ntrebri:
Este o criz punctual (specific)?
Aceast situaie se va reproduce i n viitor?
Va avea consecine durabile?
Nimeni nu poate rspunde ntr-o manier precis la aceste ntrebri. Ne mai putem
gndi c sunt posibile apariii neateptate a noi crize i la faptul c semnalul puternic dat
de aceast nou experien, trebuie s fie integrat de ctre conductorii de IMM-uri la
nivelul gestiunii ntreprinderilor.
Viitorul economic fiind necunoscut, conductorul de IMM are obligaia de a
anticipa apariia de probleme neateptate, pregtind ntreprinderea s fac dovada
supleei i adaptrii, punnd pe rol, mecanisme de veghe i de reacie.
Nimic nu este obinut n perioada crizei este una din leciile crizei financiare
internaionale din anii 2008 / 2009. n acest context, atitudinea care trebuie adoptat de
ctre un conductor de ntreprindere, pentru a traversa fr neplceri perioadele dificile se
rezum la un sigur cuvnt: prevedere.
Sarcina conductorului de IMM este deci de a defini aciunile imperative care
trebuie operaionalizate, pentru a preveni dificultile, adic aciunile care-i dau cele mai
bune anse de a-i pstra ntreprinderea n bun stare oricare ar fi accidentele de
parcurs.
IMM-urile trebuie s fie pregtite pentru a administra contexte de criz, repetabile,
proces pe care l vom aprofunda n continuare.
Dar, s clarificm n prealabil, tipul crizei pe care o abordm. Care tip de criz?
Cuvntul criz evoc o perioad dificil, o situaie preocupant, o situaie
inconfortabil, instabil, chiar periculoas.
Cuvntul este utilizat n diverse circumstane i n diverse domenii. Poate fi aplicat
la: sntatea unei persoane (criz de bil), la starea de sntate a unei bnci (criz de
lichiditate), la starea de sntate a unui ansamblu de ri (criz financiar mondial).
Cuvntul criz se folosete i n management pentru a evoca o problem intern
(criz de ncredere a personalului) sau o problem extern mai vast (criz petrolier).
39
Tipul de criz pe care o vom aborda n continuare este criza economic, cu

repercusiunile pe care le implic asupra managementului IMM-urilor.
Noiunea de criz economic evoc sfritul unei perioade de expansiune i
nceputul unei faze de descretere, chiar de recesiune. De asemenea, evoc bulversarea
regulilor de funcionare a economiei i pieelor, dispariia actorilor pieei. Mai evoc apariia
de noi cereri, de noi necesiti i de noi comportamente.
Se vorbete de criz economic sectorial sau local, dup cum criza afecteaz
un tip de activitate sau o regiune limitat.
Se vorbete de criz economic internaional dac criza are caracter generalizat
i cuprinde un ansamblu de teritorii naionale.
Mai concis, n cteva cuvinte, criza economic se caracterizeaz n general printro ruptur i prin apariia unei situaii noi complet schimbat.
Aceast ruptur i aceast nou situaie dau IMM-urilor un dublu semnal: un
semnal de pericol i un semnal de oportunitate de schimbare. Conductorii de
ntreprinderi trebuie s nvee s administreze n acelai timp, dispariia uneia din
activitile lor i apariia unei noi cereri. Implicit, trebuie s tie s ia msuri pentru a
detecta pericolele i pentru a repera oportunitile de schimbare.
Dup civa ani de cretere, riscul cel mai important pentru un conductor de IMM
este de a se complace ntr-o form de ncredere n viitor, chiar s obin progresiv un
sentiment de invulnerabilitate, manifestat printr-un crez de tipul: Clienii au nevoie de noi,
preurile i produsele noastre sunt bune, comenzile sunt constante, noi vom reui nc
civa ani frumoi.
Sentimentul de ncredere plaseaz ntreprinderea ntr-o funcionare de rutin cu o
imposibilitate de a capta i de a interpreta semnele preliminare de ameninare venind
dinspre pia.
Criza impune o constrngere inevitabil: conductorul trebuie s fie la postul su,
pentru a analiza cifrele, pentru a analiza evoluia afacerilor, pentru a tria informaiile
provenind de la clieni i pentru a lua decizii.
Lecia experienei este incontestabil: apariia unei crize impune ntrirea
managementului IMM-urilor.
Rapiditatea reaciei este un criteriu de reuit foarte important. De aceea,
conductorul trebuie s se pregteasc. Trebuie: diagnosticat repede, decis repede i
operaionalizat repede. Trebuie s fac reuit o aciunea coordonat a tuturor
componentelor ntreprinderii, a fiecrui actor, a fiecrui departament. Toate aceste cerine
impun trei comandamente eseniale pentru conductorii de IMM:
de a fi prezent la crm;
de a evalua riscurile i a crea scenarii multiple;
redarea mecanismelor i ameliorarea capacitilor de reacie a echipelor.
Aa cum am mai spus, criza economic poate fi o ameninare sau oportunitate. Va
fi o ameninare dac IMM-ul se comport precum o victim, dac se manifest o miopie
managerial i dac i lipsete reactivitatea. Criza va fi oportunitate, dac IMM-ul este
actor al schimbrii, dac are o bun viziune asupra fenomenelor n curs i dac manifest
40
rapiditate decizii i adaptri.

Criza economic genereaz noi forme de nevoi, noi oportuniti de parteneriate,
crearea a noi produse i servicii. Aceste efecte impun o nsemnat doz de reflexie i de
anticipare.
n consecin, n perioada de criz, demersul reflexiei strategice i a planificrii
aciunii, rmne, cu adevrat esenial.
DEMERSUL DE ADOPTAT N PERIOAD DE CRIZ

Lucrrile n domeniul artei militare, evoc importana definirii unei strategii n
perioada de criz, precum este perioada rzboiului. Se recomand o atitudine marcat de
ndrzneal, fermitate i clarviziune fa de incertitudine i ceaa rzboiului. Acest
demers poate fi transpus n activitatea IMM-urilor.
41
Metoda de reflexie strategic n patru etape descris n literatura privind

planificarea activitii IMM-urilor pe perioade fr manifestri de criz, cuprinde (fig 5.1.):
42
Etapa 1 Diagnosticul ntreprinderii

Etapa 2 Strategia pentru mine (anii apropiai)
Etapa 3 Viziune pe termen mediu
Etapa 4 Plan de aciune.
O simplificare a metodei, de exemplu, poate fi rmnerea la un demers n trei
etape, n loc de patru. Aceasta presupune suprimarea etapei Viziune pe termen mediu,
care poate fi extrem de dificil de abordat n perioade de criz, deoarece, n general,
lipsete vizibilitatea pe 3 ani.
Etapa de Diagnostic rmne indispensabil. Pentru IMM-uri este imperativ de a-i
evalua riscurile i de a urmri constant evoluia situaiei.
Etapa de poziionare strategic este de asemenea, esenial. Pentru a iei din
criz, IMM-urile trebuie s dispun de un concept de afaceri foarte clar, cu alte cuvinte
s fie definit clar sursa veniturilor sale i propunerea de valoare fcut clienilor si.
Menionm c a vinde un produs corect la un pre corect nu definete
elaborarea strategiei. Demersul strategic presupune voina de a anticipa un avantaj
comparativ deinut de IMM, despre care, conductorii au luat cunotin.
Etapa de planificare a aciunii i pilotajul pe termen scurt rmne de asemenea
indispensabil, cu un accent marcat pe implementarea tabloului de bord, prin care s se
urmreasc vnzrile i trezoreria de la o zi la alta.
PROBLEME CHEIE N PERIOAD DE CRIZ

Cum s se reacioneze n perioad de criz economic? n literatura de specialitate
se recomand un demers n trei etape, conform schemei din fig. 5.2.. acest demers i
provoac pe conductorii de IMM-uri s-i pun urmtoarele ntrebri:
Cum evolueaz situaia? Ce provocri vom avea?
o Care sunt atuurile i riscurile noastre n perioada de criz?
o Care sunt cauzele i consecinele crizei pentru ntreprinderea noastr?
o Cum evolueaz cererea pieei?
o Cum reacioneaz concurena?
o Ambiiile noastre rmn neschimbate?
Cum vom reaciona?
o Care este poziia noastr strategic actual?
o Care sunt alegerile posibile pentru mine?
Cum vom administra criza?
o Care sunt msurile de luat n perioada crizei?
o Cum vom operaionaliza aceste msuri?
o Cum s controlm evoluia zilnic a situaiei?
n perioada de criz, schema reflexiei strategice este apropiat de schema
demersului recomandat n perioada de cretere, cu o aprofundare a diagnosticului, cu
punerea n centrul ateniei a poziionrii strategice i cu o pilotare foarte atent a aciunilor
43
cotidiene.
Misiunea nr. 1: A rspunde la ntrebarea Cum evolueaz

situaia?
-
Conductorul IMM-ului puncteaz sistematic amploarea crizei i repercusiunile sale

directe i indirecte la nivelul ntreprinderii sale.
De asemenea, puncteaz sistematic atuurile de care dispune pentru a face fa
crizei.
El acord de asemenea o mare importan, reperrii riscurilor care-l amenin.
Creeaz o celul de criz dintre angajaii si.
Organizeaz o revizuire a informaiilor provenind din pia i din ntreprindere.
El se poziioneaz ca receptor centralizator a tuturor acestor informaii precum i
n calitatea de coordonator a celulei de criz.
Analizeaz datele.
Distinge clar cauzele i consecinele crizei pentru ntreprindere.
Aloc timp de reflexie pentru a repera printre informaiile culese indicii de evoluie a
cererii i indicii oportunitilor identificate.
Confrunt ideile sale cu un grup de consilieri, persoane de maxim ncredere din
ntreprindere i din mediul apropiat, administratori externi, experi.
44
45
Misiunea nr. 2: A rspunde la ntrebarea: Cum vom reaciona?

Conductorul IMM-ului reface exerciiul de poziionare a diferitelor cupluri produse
piee, pe o matrice de tipul atractivitate competitivitate.
El evalueaz eventualele dereglri provocate de criz, precum:
pierderea atractivitii anumitor nie ale pieei;
pierderea brusc a competitivitii anumitor activiti.
El reevalueaz veridicitatea poziionrii strategice a activitii sale, pentru a constata
dac aceast poziionare este protejat sau nu, este durabil sau nu.
n cele din urm conductorul IMM alege calea strategic de urmat pentru a iei
din criz; ntrirea competitivitii, schimbarea cuplurilor produse piee sau intirea a noi
nie de pia, mai atractive. Totodat, redefinete n manier clar i formalizat oferta
de valoare pe care o adreseaz clienilor si, pentru fiecare din cuplurile produse
piee.
Misiunea nr. 3: A rspunde la ntrebrile privind administrarea crizei.
Conductorul IMM listeaz msurile de luat pentru a reaciona i pregtete un plan
de aciune. Totodat organizeaz pilotarea zilnic a planului de aciune. El creeaz noi
tablouri de bord, adaptate crizei, care-i permit s urmreasc indicatorii cheie, precum:
vnzrile zilnice, trezoreria, plile clienilor i furnizorilor, reaciile i comentariile clienilor.
46
BIBLIOGRAFIE
1. Ciobanu, I., Ciulu Ruxandra, - Strategiile competitive ale firmei, edit.
Polirom, 2005, Iai
2. Cruceru, Ana Francisca Marketing Strategii concureniale, edit.
Universitar, Bucureti, 2006
3. Dinu, E. Strategia firmei Teorie i practic, edit. Economic, Bucureti,
2000
4. Paquay, C. PME & Strategie, edit. Lige, 2009
5. Popescu, Delia Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii,
edit. Economic, Bucureti, 2001
6. Popescu, Delia Competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, edit.
Economic, Bucureti, 2001
47

Strategii Competitive

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Competitive

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

STRATEGII COMPETITIVE ALE

Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul

Cap. 3. STRATEGII CONCURENIALE

Cap. 1. CONCEPTUL STRATEGIEI NTREPRINDERII

Cap. 2. COMPETITIVITATEA IMM-URILOR

2.1. NECESITATEA COMPETITIVITII IMM-URILOR

baza strategiilor pe care le stabilesc i le aplic, se doteaz cu aceti factori cheie, i

2.2. ELEMENTELE COMPETITIVITII IMM-URILOR

1) Comportamentul preponderent reactiv este al ntreprinztorului care prefer s-i

gestiune i de distribuie. n acelai timp, monitorizarea permite ntreprinztorului s

Asigurarea competitivitii se bazeaz deci pe un demers al calitii totale care

ntreprinderii. Manifestarea flexibilitii nu este automat, ea depinznd de dinamismul

2.3. STRATEGIILE DE COMPETITIVITATE

obicei cu o mare ntreprindere fa de care sunt subcontractante de specialitate sau chiar

acioneaz n sectoare tradiionale;

Cap. 3. STRATEGII CONCURENIALE

n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin

3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i

aptitudini funcionale puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n

protejarea know how ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie

utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor,

3.2. STRATEGII ADAPTATE CICLULUI DE VIA

epuizeaz marile idei noi i metodele de stimulare a entuziasmului clienilor;

3. Concentrarea i reducerea costurilor. Acutizarea competiiei prin pre

3.3. STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE

2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s angajeze n

3.3.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor

6. Strategia imaginii distinctive firma caut s ias n eviden prin accentuarea

Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor:

Cap. 4. STRATEGIILE ANTREPRENORIALE

4.1. FOLOSIREA N LUPT A TUTUROR RESURSELOR

4.2. LOVIREA ZONELOR LIBERE

4.3. IMITAIA CREATOARE

4.4. JUDO-UL ANTREPRENORIAL

4.5. BREELE ECOLOGICE

Strategia barierei se practic n situaii de congruen, cnd apare o pia

4.6. SCHIMBAREA VALORILOR I A CARACTERISTICILOR

4.8. REFLEXII ASUPRA DEZVOLTRII AFACERII

Cap. 5. IMM-URILE N PERIOADA DE CRIZ

Tipul de criz pe care o vom aborda n continuare este criza economic, cu

rapiditate decizii i adaptri.

DEMERSUL DE ADOPTAT N PERIOAD DE CRIZ

Metoda de reflexie strategic n patru etape descris n literatura privind

Etapa 1 Diagnosticul ntreprinderii

PROBLEME CHEIE N PERIOAD DE CRIZ

Misiunea nr. 1: A rspunde la ntrebarea Cum evolueaz

Conductorul IMM-ului puncteaz sistematic amploarea crizei i repercusiunile sale

Misiunea nr. 2: A rspunde la ntrebarea: Cum vom reaciona?

S-ar putea să vă placă și