Sunteți pe pagina 1din 10

Termenul supervizare este o combinaie a doi termeni latini (super nseamn deasupra,

peste i videre inseamn a vedea, a privi). El a fost conceput pentru a denumi o activitate de
supraveghere, de organizare a muncii oamenilor mai puini pregtii, cum erau voluntarii.
Dup cum menioneaz aproape toate studiile, scopul primar al supervizrii este de a
asigura responsabilitatea ageniei n oferirea de servicii de calitate clienilor.Supervizarea este
vzut ca o activitate care transfer cunotine, abiliti i atitudini de la o persoan cu
experien ctre una cu mai puin experien.Supervizarea mai poate fi definit ca o alian
de nvare care mputernicete persoana format s achiziioneze abiliti i cunotine
relevante pentru profesie i s experimenteze competene interpersonale n relaia de
supervizare.1
n concepia lui Kadushin, supervizarea este destinat celor proaspt absolveni, fr
experien, i oferit de ctre un coleg care este mai sus n ierarhia instituiei i care are o
bogat esperien, dar i acesta va beneficia la rndul su de supervizare. n rolul lui de
sprijin, supervizorul rspunde de meninerea moralului angajailor, de sprijinirea lucrtorilor
descurajai sau nemulumii de problemele profesionale, de crearea la persoanele supervizate
a sentimentului propriei valori profesionale, a sentimentului apartenenei la organizaia
respectiv i a unui sentiment de securitate n activitate i de autonomie n cadrul unei
practici colaborative.Privind aspectul administrativ, supervizorul stabilete i repartizeaz
responsabilitile, monitorizeaz i controleaz realizrile, face bilanul i evalueaz
realizrile, formeaz i dezvolt resursele umane, conduce grupul, comunic i gestioneaz
sarcinile administrative.Principala responsabilitate a supervizorului n rolul de educator este
s-l nvee pe lucrtor cum s-i fac munca Funcia formativ este considerat
indispensabil n formarea viitorilor asisteni sociali, a celor aflai n procesul de pregtire
profesional iniial. Aceasta presupune cunoaterea coninutului i a unui mod eficient de
predare precum i crearea, meninerea i gestionarea unui mediu social i emoional care s
stimuleze nvarea.
Relaia dintre funciile supervizrii sunt reprezentate ca ntr-un triunghi. Dac o
latur lipsete, ntreaga construcie se drm.. Ele sunt structurate i programate n aa fel
nct toate s fie n acord. n concepia american, supervizorul i asum responsabilitatea
fa de calitatea serviciilor oferite de supervizat. Latura administrativ i formarea sunt
considerate importante i complementare. Modelul american integreaz, deci, toate cele trei
funcii chiar dac pe parcursul supervizrii centrul de greutate se schimb.2
Metodele de supervizare s-au schimbat de-a lungul anilor, influenate fiin de teoriile
despre intervenia social i despre schimbarea structurilor organizaionale, de populaiile
1 Cojocaru, S., 2004, Supervizarea n asistena social, Revista de cercetare i interveie social,
vol 4, pp. 490-503.
2 Kadushin,A., 1985, ,,Supervision in Social Work, Columbia University Press, New York.

beneficiare i de sursele de finanare. Supervizorii au fost considerai ca fiind formatori,


consultani, terapeui, manageri i chiar administatori. Kadusin descrie supervizorul ca pe o
persoan cu rol administrativ care a primit autoritatea de a dirija, organiza i evalua munca
lor. Supervizarea este un proces de interaciune n care persoana supervizat are un rol activ.
Se bazeaz pe expertiza personal a persoanei supervizate. Deci, supervizarea este realizarea
activitii prin intermediul altor persoane. Dificultatea supervizorului const n ndeplinirea
unor roluri diverse care s sprijine persoana supervizat s munceasc eficient, purtnd n
acelai timp rspunderea pentru rezultatele i ducerea la ndeplinire a misiunii organizaiei.
Kadushin este autorul a multor studii n acest domeniu, vorbete despre funcii diferite
de supervizare, cum ar fi:

supervizarea educaional cu scopul ca persoanele supervizate s-i


mbunteasc competena profesional;
supervizarea metodologic orientat spre client i avnd ca scop modul
de gestionare a unui caz;
supervizarea administrativ transmis de la manageri ctre membrii
echipei; din acest punct de vedere, supervizarea ndeplinete funcia de
asigurare a calitii serviciilor, ceea ce este att n interesul clientului ct i
a organizaiei.

Aceste trei funcii ale supervizrii indic faptul c supervizorul este puntea de
legtur, mediatorul ntre echipa de management i cea de profesionti. Funciile tradiionale
atribuite supervizrii au fost: administrativ, educaional i suportiv. n momente diferite
accentul a fost pus pe una sau pe alta din aceste funcii, ca rspuns al influenelor interne i
externe asupra profesiei. Ca domeniu nou de activitate n Romnia, cunoscut mai mult n
psihologie, supervizarea n asistena social este mai mult dect necesar. Nici un asistent
social nu poate lucra cu ntreaga autonomie i, n acest caz, supervizarea profesional este
cheia procesului de echilibrare dintre autonomia profesional i responsabilitatea fa de
client, ntre etica profesional i standardele ce in de responsabilitatea organizaiei.3
Supervizarea este considerat ,,o ntlnire profesional, desfurat ntr-un cadru
organizat i negociat de pri, avnd ca scop imediat creterea capacitii supervizatului de a
interveni n activitatea cu clienii n suferin, pstrndu-i profesionalismul, iar ca obiectiv de
durat, dezvoltarea profesional a supervizatului n procesul supervizrii.Principalii actori n
procesul de supervizare sunt supervizorul i supervizatul. Fiecare aduce n aceast relaie
caracteristicile sale interpersonale, cunotine, abiliti i valori culturale. Procesul se
desfoar ca o consiliere a supervizatului, de ctre supervizor ce are mai mult experien i
eventual o formare specializat n acest domeniu. Astfel, supervizarea poate fi vzut ca un
tip de formare profesional continu a asistentului social. n acest proces al supervizrii
asistentul social vine cu un set de ateptri legate de rolul profesional. La rndul su,
supervizorul vine cu obiective specifice legate de cunostinele i abilitile sale, precum i cu
3 Kadushin,A., 1985, ,,Supervision in Social Work, Columbia University Press, New York.

abiliti i cunotine pe care cel supervizat trebuie s le obin n urma supervizrii pentru a
deveni un bun profesionist. n acest proces de supervizare supervizorul are o tripl responsabilitate:
fa de calitatea serviciilor primite de clientul supervizatului;
fa de supervizat;
fa de instituia n care este angajat supervizatul.
Supervizarea intern se refer la situaia n care activitatea de supervizare este
realizat de o persoan din cadrul organizaiei. Probleme ar putea aprea, n acest tip de
supervizare, dac persoana desemnat deine o funcie de conducere n cadrul organizaiei.
Existena permanent a unui supervizor n cadrul organizaiei este costisitoare i de cele mai
multe ori nu este recunoscut ca o nevoie. Supervizarea intern este o practic specific
organizaiilor neguvernamentale, mai ales celor de origine strin.
Promotorii acestui tip de supervizare au avut n vedere o seam de avantaje ale
acesteia:

Includerea n structura organizaiei a unei poziii de supervizor este o garanie


a calitii serviciilor oferite de instituie;
Funcia educativ i cea de sprijin pot fi dezvoltate, mai ales c supervizorul se
poate deplasa pe teren mpreun cu supervizatul la cazurile speciale;
Supervizarea intern este mai accesibil membrilor echipei, fiind vzut ca un
serviciu permanent pus la dispoziia acestora;
existena supervizorului face ca o parte din atribuiile managerului s fie
delegate supervizorului;
Existena unui feedback permanent legat de practica asistenilor sociali, a
dinamicii din cmpul social i a nevoilor de formare face oragnizaia mai
flexibil i mai receptiv;
Creterea eficienei activitii asistenilor sociali prin urmrirea planurilor
individuale stabilite n cadrul procesului de supervizare;
Posibilitatea supervizorului de a cunoate n detaliu cazul si ca, modelele de
intervenie i rezultatele obinute de fiecare asistent social n parte;
Monitorizarea permanent a standardelor de calitate i a obiectivelor de
performan pentru fiecare asistent social n parte.

Desigur c pot fi menionate i dezavantaje ale supervizrii interne, i anume:

Costuri ridicate cu privire la plata lunar a supervizorului;


Exist riscul accenturii funciei administrative a supervizrii;

Are caracter obligatoriu, fiind impus salariailor.4

Supervizarea extern se refer la situaia n care organizaia apeleaz la o persoan din


afar pentru a conduce procesul de supervizare. Supervizarea extern poate fi confundat cu o
edin de consiliere ns nu este aa deoarece acest tip de activitate nu este o terapie
personal. Dac ar fi s vorbim despre rolul i scopul supervizrii externe, am putea spune c,
permite :

Dezvoltarea personal i profesional datorit nvrii reflective;


Ajut la asigurarea furnizrii unor servicii de calitate pentru clien i;
Susinerea personal i profesional n ceea ce prive te practica n acest domeniu;
Confruntare constructiv, critic precum i evaluarea activit ii practice pe tot
parcursul acestui proces;
Eflecie critic asupra activitii practice (n activitatea direct pe care o au clientul i
supervizatul).

Rolul supervizorului este diferit de cel al unui terapeut; supervizorul ascult diferit, rspunde
diferit, are responsabiliti diferite. Totui exist i paralele ntre terapeut i supervizor cum ar fi
potenialul schimb de la supervizor la cel supervizat i de asemeni de la supervizat la supervizor.
Acest lucru se ntmpl i n cazul terapeutului. Acest tip de supervizare extern se asigur pe baz de
contract ncheiat ntre organizaie i supervizor. Acest contract ,,trebuie s prevad n mod obligatoriu
confidenialitatea datelor obinute prin procesul de supervizare. De asemenea este necesar ca
supervizorul extern s aib experien n domeniul de interven ie a asisten ilor sociali superviza i,
ndeplinind astfel toate funciile supervizrii.
Un rol important al supervizorului extern este de a dezvolta o platform pentru practica reflectiv
pentru angajaii de prim linie manageri. De asemenea, supervizorul ar trebui s ndeplineasc
sarcini, precum:

S identifice i s rezolve problemele ce in de etica profesional;


S identifice i s rezolve conflictele colegiale sau organiza ionale.

n cazul supervizrii externe se poate vorbi despre avantaje i dezavantaje. Cnd se apeleaz la
supervizarea extern, manegerii ar trebui s cunoasc avantajele acesteia:

Costuri sczute n comparaie cu cea intern;


Asigur condiii mai bune n ceea ce privete ndeplinirea func iei terapeutice;
Supervizorul extern este mai puin implicat n organizaie, mai deta at i neutru,
inclusiv fa de cultura organizaiei n care ac ioneaz;
Oportunitatea unei evaluri obiective a personalului supervizat;
Asistenii sociali pot avea o ncredere mai mare n supervizor n ceea ce prive te
informaiile pe care i le ofer acestuia;

4 Muntean, A., 2007, ,,Cine poate fi supervizor?Ateptri i realiti, n Muntean, A., (coord) Supervizare.
Aspecte practice i tendine actuale, Polirom, Iai, pp. 75 115.

Monitorizarea permanent a standardelor de calitate i a obiectivelor de performan


pentru fiecare asistent social n parte. 5

Dezantajele acestui tip de supervizare ar putea include:

Supervizarea extern poate fi un serviciu temporar care nu este permanent la


dispoziia supervizailor;
Instabilitate crescut n ceea ce prive te rela ia organiza iei cu supervizorul
extern, colaborarea cu acesta fiind dependent de sursele de finan are;
Riscul supervizrii de a oferi soluii ablon, din cauza tendin ei de generalizare a
experienei;
Intervenia supervizorului extern n cazul conflictelor, mai ales n situa ii de criz,
duce la atenuarea lor nu la prevenire.

Scopul supervizrii este ca persoana supervizat s poat explora liber soluia


acceptabil, s-i dezvolte autocunoaterea. n aceast concepie, supervizarea este un proces
de nvare n care integrarea noii experiene conduce la modificarea schemelor cognitive
existente, reaciile emoionale i comportamentale sunt restructurate, crenduse astfel noi
posibiliti de aciune. Rolul supervizorului este de a conduce supervizatul n acest proces de
nvare.6
Actualmente practica asistenei sociale a nceput s aplice o metod nou, folosit n
domeniul proteciei i asistenei populaiei aflate n dificultate. Aceast metod este denumit
n diferite ri n felul su: sprijinul clientului, gestionarea serviciilor sociale. Astfel, pot fi
identificate mai multe tipuri de practici , n funcie de dimensiunea interveniei i de
obiectivele propuse:
a) social casework - acea orientare sau acel tip de practic utilizat de
asistentul social n sprijinirea preponderent psihologic a unui individ sau a unei
familii;
b) social group work - metoda ce const n ajutorarea unui grup de persoane
constituit pe criteriul comunitii de interese sau al confruntrii cu aceeai problem
(ajutorarea vizeaz dezvoltarea abilitilor de comunicare i integrare, promovarea
unui nou sistem de valori ale vieii comunitare, reorientarea energiilor grupului spre
scopuri pozitive etc.) ;
c) community organisation - practica ajutorrii indivizilor, grupurilor i
comunitilor care locuiesc n aceeai arie geografic sau care se confrunt cu aceleai
probleme, pentru a ajunge la identificarea scopurilor i intereselor comune,
5 Muntean, A., 2007, ,,Cine poate fi supervizor?Ateptri i realiti, n Muntean, A., (coord)
Supervizare. Aspecte practice i tendine actuale , Polirom, Iai, pp. 75 115.
6 Cojocaru, S., 2007, Supervizarea de grup apreciativ, n Muntean, A. (coord.), Supervizarea.
Aspecte practice i tendine actuale, Polirom, Iai, pp. 211-224.

mobilizarea resurselor n vederea realizrii proiectelor de dezvoltare comunitar;


d) administration in social work - managementul asistenei sociale.7
Managementul de caz presupune o strategie de organizare i coordonare individual a
ajutorului social. Procesul managementului de caz este centrat pe obinerea rezultatelor
planificate, prin intervenia social, colectarea datelor, analiza i interpretarea acestora. n anii
precedeni a aprut tendina de a numi fiecare asistent social manager de caz, ce reflecta
ponderea metodei date n sfera furnizrii serviciilor sociale individuale. Asistentul social
acionnd n calitate de manager de caz, ajut oamenilor s primeasc anume acea susinere
de care are nevoie beneficiarul. Serviciile necesare n cazul dat pot fi oferite nu numai de
instituiile oficiale dar i un profesionist calificat, precum i organizaii, de a cror servicii are
nevoie beneficiarul. Managementul de caz difer semnificativ dup ideologia sa, orientarea i
coninutul activitii. n cadrul managementului de caz se poate orienta pe solicitrile
beneficiarului sau pe problem. Unele modele ale managementului de caz sunt unite numai
cu coordonarea serviciilor, altele mai includ pe lng acestea intervenie de criza, reabilitarea
i recuperarea. n prezent exist caracteristici comune a metodei managementul de caz. Dar n
privina funciilor principale ale asistentului social, prin realizarea metodei date ntre
specialiti este obinut un acord aproape complet. Specialistul care sprijin beneficiarul,
stabilete relaii cu instituii de prestarea serviciilor sociale incluse n planul individual. Mai
mult dect att el organizeaz consultaii cu ali specialiti i duce evidena problemei
beneficiarului. n ceea ce privete modelul managementului de caz, specialitii au un volum
de lucru foarte mare, i ndeplinesc obligaiile care seamn cu responsabilitile unui agent
de servicii de turism, care conduce pe beneficiarii si prin lumea serviciilor sociale.
Astzi managementul de caz ca metod este dezvoltat i larg utilizat n domeniul
asistenei sociale. n lucrul cu beneficiarii a fost aplicat recent, dar a devenit deja o surs de
idei noi i de descoperiri incitante Semnul distinctiv al acestui studiu este atenia deosebit
la detalii, particulariti ale unui proces prin observare, interviuri n profunzime, analiza
documentelor. Principala diferen dintre aceast metodologie - a scurtat distana dintre
beneficiar i serviciile sociale. Managementul de caz reprezint o strategie de lucrul a
asistentului social prin care se realizeaz coordonarea sau monitorizarea tuturor serviciilor i
activitailor profesionale necesare pentru rezolvarea problemelor specifice ale beneficiarilor.
Managementul de caz n asistena social este o metoda de a oferi servicii, prin care asistenii
sociali profesioniti evalueaza nevoile clientului i ale familiei sale in colaborare cu el,
coordoneaza, monitorizeaza, evalueaza i susine clientul pentru a accesa servicii sociale care
s raspund acestor nevoi. Aceast definiie a managementului de caz n asistena social
pune accent n mod deosebit pe nevoile clientului i pe modul n care serviciile oferite
raspund acestor nevoi. Ali autori au vzut n managementul de caz un set logic de pai i
un process de interaciune n cadrul reelei de servicii prin care se asigur c beneficiarii
primesc serviciile de care au nevoie ntr-o form de sprijin eficace i la un cost accesibil.
7 Asistena social. Studii i aplicaii. Coord. Gheorghe Neamu, Dumitru Stan,- Iai, 2005
Cap.3-4.

Managementul de caz este vzut i ca o metoda de intervenie pentru a le oferi servicii


clienilor care necesita ngrijire pe termen lung.8
Managementul de caz reprezint un concept ce desemneaz o metod de coordonare
i integrare a serviciilor sociale, medicale i educaionale destinate categoriilor de populaii
vulnerabile i defavorizate i de organizare i gestionare a interveniilor specifice realizate de
ctre diferii specialiti, n acord cu obiectivele stabilite pentru schimbarea situaiilor
problematice ale beneficiariilor.9
Definiiile managementului de caz n asistena social sunt dependente de tipul de
intervenie i de coordonarea acesteia, de implicarea beneficiarilor dar i de modelul
promovat de asistena social, n acest fel delimitm urmtorele tipuri de managementul de
caz:
1.Managementul de caz centrat pe resurse pune accent n mod deosebit pe
managementul resurselor, concentrndu-se asupra eforturilor necesare pentru realizarea unor
obiective asupra costurilor financiare i asupra timpului necesar unei intervenii eficiente.
Atunci cnd apeleaz la servicii sociale beneficiar acord o atenie deosebit lipsei de resurse
i cererea se da ajutor urmrete tocmai atragerea noi resurse necesare satisfacerii anumitor
nevoi. Asistentul social ce e manager de caz n evaluarea iniial a situaiei clientului pornete
de la aceast sesizare, care este o realitate identificat de client; este punctual de plecare
pentru intervenia social care, involuntar, condiioneaza asistentul social sa gndeasc n
termini de resurse. Pentru a rspunde solicitrii prin care clientul dorete s obin mai multe
resurse, asistentul social construiete mpreuna cu clientul su un inventar al resurselor i apoi
acetea stabilesc un obiectiv n funcie de resursele existente, cele poteniale i cele necesare.
Managementul de caz devine o form de administrare a resurselor, iar asistentul social
ncearc sa rspund solicitrii de sprijin venite din partea clientului su prin identificarea
unor noi resurse, deoarece resursele determin i condiioneaz evoluia situaiei clientului.
2.Managementul de caz centrat pe rezultate pornete de analiza oportunitilor i
ameninrilor vzute prin prisma unor obiective stabilite pentru rezolvarea problemei
clientului. n acest caz, interveniile se orienteaz spre rezultatele ateptate n lucrul cu
beneficiarul prin fixarea unor obiective msurabile i urmrirea atingerii acestora prin
utilizarea resurselor disponibile. Acest tip de managementul de caz pornete de la idea c
orice beneficiar are resursele disponibile, dar care nu sunt utilizate de el pentru c nu este
contient de ele. Prin intervenie asistentului social, beneficiarul este ajutat s distribuie
resursele pe care le are i s le administreze n funcie de obiective stabilite. Beneficiarul este
8 Cojocaru t. Metode apreciative n asistena social. Ancheta, suprvizare i
managementul de caz.- Iai, 2005.

9 Cojocaru t. Metode apreciative n asistena social. Ancheta, suprvizare i


managementul de caz.- Iai, 2005.

motivat de atingerea obiectivului, iar acest obiectiv determin modificri ale


comportamentului su printr-o proiectare imaginar ntr-o situaie dezirabila.
3.Managementul de caz centrat pe problema utilizeaz paradigma deficienei i
pornete analiza cazului de la punctele slabe , problemele cu care se confrunt beneficirul i
piedicile pe care acesta le ntmpin n rezolvarea lor. Chiar dac se spune c exist forme de
intervenie orientate spre soluii, acestea sunt gndite tot n sfera de nelegere a
disfuncionalitilor, ca un rspuns la problema; abordarea centrat pe disfuncii, pornind de
la analiza unei probleme, urmrete diminuarea sau anularea cauzelor ce au generat-o sau
reducerea efectelor pe care le are asupra clientului; de cele mai multe ori, cauzele
disfuncionale nu mai pot fi ndeprtate i rmne viabil doar intervenia ce i propune s
diminueze efectele pe care le are acea problema. Soluia astfel identificat devine un cadru de
referin i de analiz a situaiei beneficiarului care condiioneaz dezvoltarea unui plan de
aciune utiliznd resursele clientului existente poteniale.
4.Managementul de caz apreciativ pornete de la idea c fiecare beneficiar al
serviciilor sociale are puncte tari i este capabil s exploateze oportunitile pe care le are.
Perspectiva apreciativ se centreaz mai ales pe reducerea vulnerabilitii sociale i
schimbarea perspectivei de abordare a realitii a acestor clieni. Unele studii bazate pe
metode cantitative sugereaz beneficiile unei intervenii bazate pe punctele tari n utilizarea
managementului de caz pentru persoanele dependente de droguri, alcool, jocuri de noroc.10
Rolurile managementului de caz in servicii directe i indirecte:
1. Rolul de evaluator- asistentul social evalueaz situaia clienilor si (copilul
i familia sa) precum i factorii care vor putea mbunti sau mpiedica reuita
interveniilor;
2. Rolul de planificator- asistentul social analizeaz problemele clienilor,
ajut la identificarea strategiilor cele mai potrivite i planific intervenie adaptate
nevoilor i scopurilor clinilor pentru a-I ajuta s funcioneze ct mai independent
posibil.
3. Rolul de consilier matrimonial i familial.
4. Rolul de coordonator de grup- n cadrul grupurilor de terapie, de
ntrajutoare, de support constituite din clienii si;
5. Rolul de educator sau profesor-implic transmiterea unor informaii cu
privire la educarea i ingrijirea copilului, metode de disciplinare, informaii de tip
medical, metode de diminuarea a stresului, schimbarea unor atitudini, formarea unor
aptitudini.
6. Rolul de coordonator sau coleg- n cadrul echipelor interdisciplinare
implicate: asistentul social dezvolt relaii de munc productive n interiorul
organizaiei sale sau n cadrul reelei de servicii n scopul atingerii obiectivelor
propuse n munca sa cu beneficiarii.
10 Neamu Gh. Stan D. Asistena social. Studii i aplicaii.- Iai:Polirom, 2005.

7. Rolul de agent intermediari, sau altfel numit broker- n acest caz


asistentul social este un intermediar care acord asistena oamenilor pentru a-i conecta
la resurse; n acest sens, asistentul social trebuie s aib cunotine profunde referitor
la resursele comunitare, de asemenea el trebuie s cunoasc politicele sociale,
legislaiile n domeniu n care activeaz precum i criteriile de aplicare i procedurile
de punere n practica lor.
8. Rolul de coordonator sau monitor- controleaz calitatea serviciilor pe
parcursul interveniei implimentate de el i alte profesioniti, prevzute in planul de
servicii individualizat, monitorizarea, progresele clientului, precum i asigur feedback i evaluarea rezultatelor.
9. Rolul de mediator- asistentul social trebuie s medieze conflictele care pot
apare ntre beneficiari i responsabili din cadrul unei instituii, serviciul social sau cu
membrii familiei lrgite, vecini i alte.
10. Rolul de avocat- asistentul social acioneaz n numele beneficiarilor si, i
reprezinte n anumite situaii i i ajut s acioneze n interesul lor pentru a obine
ajutor sau resursele de care au nevoie.
11. Rolul de mobilizator al comunitii- asistentul social ajut la mobilizarea
comunitilor s dezvolte resursele de care au nevoie i ajut la facilizarea cooperrii
dintre diferite instituii i organizaii. 11

11 Cojocaru Stefan, Metode apreciative in Asistenta sociala, editura Polirom, Iasi, 2005.

Bibliografie
1. Asistena social. Studii i aplicaii. Coord. Gheorghe Neamu, Dumitru Stan,- Iai,
2005 Cap.3-4.
2. Cojocaru Stefan, Metode apreciative in Asistenta sociala, editura Polirom, Iasi,
2005.
3. Cojocaru t. Metode apreciative n asistena social. Ancheta, suprvizare i
managementul de caz.- Iai, 2005.
4. Cojocaru, S., 2007, Supervizarea de grup apreciativ, n Muntean, A. (coord.),
Supervizarea. Aspecte practice i tendine actuale, Polirom, Iai, pp. 211-224.
5. Cojocaru, S., 2004, Supervizarea n asistena social, Revista de cercetare i
interveie social, vol 4, pp. 490-503.
6. Kadushin,A., 1985, ,,Supervision in Social Work, Columbia University Press, New
York.

7.

Muntean, A., 2007, ,,Cine poate fi supervizor?Ateptri i realit i, n Muntean, A.,


(coord) Supervizare. Aspecte practice i tendine actuale , Polirom, Iai, pp. 75 115.

8. Neamu Gh. Stan D. Asistena social. Studii i aplicaii.- Iai:Polirom, 2005.