DIFERENA DINTRE COACHING I MENTORING

Se tie faptul c un manager modern trebuie s fie practic mai mult dect un lider din punctul de
vedere al angajailor si. Tocmai din acest motiv el va trebui s joace mai multe roluri simultan: cel de
mentor, trainer i coach. O astfel de pregtire i poate asigura managerului succesul n afaceri deoarece
el va lucra cu o echip bine antrenat i motivat. Astfel, managerii care de in o bun pregtire n
domeniul psihologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajatilor, ceea
ce le ofer posibilitatea de a folosi n mod eficient echipa condus.
Pentru a obine rezultatele scontate n activitatea ntreprins, angajaii trebuie s fie nc de la
nceput ndrumai, pregtii i ajutai s-i dezvolte ct mai mult abilit ile de lucru necesare. Acest
"antrenament" este realizat de cele mai multe ori de ctre managerii care de in pregtire n domeniu sau
de ctre persoanele care au solide cunotine de mentoring sau coaching.
Astfel, coaching-ul i mentoring-ul reprezint cele mai bune metode prin care se poate mbog i
cultura organizaional i se ghideaz corect potenialul personalului, scopul final fiind cel al creterii
performanei organizaionale.
Coaching-ul
nainte de a se derula procesul de coaching trebuie iniiat o evaluare a nevoilor reale ale
companiei (departamentului). n funcie de intele propuse, "antrenorul" nu face altceva dect s indice
iniial direcia prin care se poate obine un echilibru i asta pentru c, de cele mai multe ori, se apeleaz
la coaching n momentul n care se instaleaz un blocaj. Secretul unui coaching eficient este rela ia
deschis dintre persoanele implicate.
De cele mai multe ori coaching-ul este demarat i coordonat de ctre manager sau de ctre o
persoan auxiliar organizaiei. Colaborarea profesional caracterizat printr-o relaie deschis i
relaxat ntre manager, supervizor i angajat produce un efect pozitiv asupra angajailor din punct de
vedere al motivaiei i al ataamentului lor fa de organizaie, ceea ce generaz premise de succes
pentru afacere n ansamblu.

Coaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relaii de lucu al crui scop final este acela de
a-l stimula pe angajat s i stabileasc i ating obiectivele profesionale. Practic, prin coaching,
managerul i implic salariaii ntr-un proces simplu de descoperire personal, n scopul eficientizrii
activitii ntreprinse.
Nu este, ns, uor pentru un manager s poat dezvolta abilitile i s cresc performan a
angajailor si. Din acest motiv, orice manager care se va implica n acest proces are nevoie de timp i
resurse pentru a dobndi el nsui o serie de abiliti cum ar fi: capacitatea i rbdarea de a asculta,
spiritul critic n evaluare etc.
De asemenea, o alt caracteristic extrem de important este abilitatea de a lucra cu oamenii,
care presupune i capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale. Un manager
care deine un astfel de set de abiliti i poate verifica "fora de a provoca performan ele" prin faptul
c angajatii si vin cu plcere la locul munc, simt c sunt eficieni i utili i, n final, demonstreaz o
eficien sporit n activitatea desfurat.
Exemplue de coaching:

Colaborarea i cooperarea - declanatorii transformrii

O instituie public a cerut ajutorul coach-ului pentru a evolua dincolo de ineficiena sistemic
cu care se confrunta de mai multe luni. Echipa acestei instituii era alctuit din adevarate personaliti,
fiecare fiind un etalon al profesionalitii n domeniul su. Odat pui n jurul aceleiai mese, i-au gsit
n mod natural resursele i au nceput imediat o colaborare care a stins brusc lipsa de eficien a
sistemului.

Emoia - combustibilul transformrii

Un vicepreedinte al unei companii multinaionale a ajuns la coach dintr-un motiv extrem de

personal: n poziia n care se afla, tria n fiecare zi ntr-un conflict puternic ntre ceea ce fcea i
propriile valori. ntrebat de ctre coach cum le poate mpca n orice situaie de acum ncolo,
managerul i-a regsit imediat creativitatea i fora natural, generand o micare colectiv n companie
i eliminnd marea majoritate a conflictelor valorice n oamenii si.

Transformarea n micare - aciunea concentrat i observaia detaat

2

Un antreprenor, fost sportiv de performan cu rezultate remarcabile, a venit n coaching cu

obiectivul de a-i reinventa afacerile. nc din primul moment, a fost evident pentru coach c fostul
campion avea cunotine extensive de business. Cu toate acestea, el fcea ntotdeauna o paralel ntre
sportul individual pe care l practicase i mediul extrem de complex i populat al afacerilor sale. Odat
pus n faa diferenei evidente, a tiut imediat ce are de fcut: a inceput s delege responsabiliti ctre
colaboratorii si i s le permit s participle la elaborarea strategiilor anuale. Mai mult dect att, a
nceput s practice sporturi de echip, punndu-i n valoare experiena de sportiv de performan.

Ruperile de nivel - caracteristice transformrii

Un trainer liber profesionist a cerut coaching pentru a-i crete veniturile lunare. n ntlnirile de
coaching, tnrul profesionist i-a luat timp s reflecteze n mod profund i s creeze cteva alternative
la modul lui principal de funcionare, bazat pe un efort minimal. n cele din urm, mpreun cu coachul a exersat o cretere cu 200% a ritmului de lucru. Astfel, a ajuns s nu mai fac diferena dintre ceea
ce are de fcut n sala de curs i n afara ei. Dup schimbarea complet a ritmului, veniturile au crescut
exponenial.

Mentoring-ul
Cuvntul mentor provine din limba greac i i are rdcina n termenii steadfast =
statornic i enduring = trainic. n cultura vestic , termenul mentor este sinonim cu cineva care
este ca un profesor nelept, un ghid, un prieten.
Mentoratul e dificil de definit. Dintre definiiile existente noi am selectat urmtoarele dou.

Mentoratul este contribuia semnificativ de la o persoan ctre alta pentru a ajuta tranziia
uneia dintre ele n termeni de cunotine, experien profesional i mod de gndire
(Megginson and Clutterbuck, 1995, p13)

Un mentor este individul care ajut o alt persoan pentru a-i atinge aspiraiile (Montreal
CEGEP, 1988)
Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordri n management, este recunsocut i folosit

ca un instrument de valoare att n dezvoltarea organizaioanal ct i pentru mbuntirea rezultatelor

afacerii. Procesul de mentoring se refer n principal la ndrumarea i sftuirea unui angajat de ctre un
altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltrii potenialului personal al angajatului.
Mentoring-ul se focuseaz n principal asupra obiectivelor carierei pe termen lung i nu asupra
performanelor imediate. De cele mai multe ori el este desfurat n afara relaiilor ierarhice, de
persoane din interiotul sau exteriorul organizaiei.
Indivizii pot s fie sprijinii i n alte moduri, de exemplu de ctre colegi ( sprijin de la coleg la
coleg n englez - peer support), manageri, consilieri, tutori / profesori i grupuri, participnd n
grupuri de nvare sau echipe de lucru, de ctre prieteni sau prini. Un individ poate beneficia de
forme diferite de sprijin, pentru diverse motive, poate avea mai mult de un mentor la un moment dat i
poate beneficia de sprijin diferit n funcie de perioada n care se afl. Forma tradi ional de mentorat
este unu-la-unu, dar sunt si alte modele de mentorat cum ar fi co-mentoratul, mentoratul reciproc ntre
colegi ( peer mentoring) i mentoratul n grup. Relaia de mentorat poate fi deasemenea iniiat de
ctre un voluntar i se poate desfura informal cnd un individ caut sfaturi i sprijin din partea unei
alte persoane. Mentoratul se poate desfura n interiorul sau n exteriorul unei organizaii. De cele mai
multe ori oamenii nu recunosc c au un mentor n momentul de fa sau c au beneficiat de mentorat.

Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilit ii personalului organiza iei,
iniierea celor care urmeaz a fi avansai n poziii de lider i dezvoltarea rapid a celor mai buni dintre
ei. Acest proces de instruire trebuie demarat ntr-un sistem bine proiectat, s dein o structur de tip
suport i s utilizeze un set de instrumente astfel proiectate nct s asigure eficiena sistemului.
Un mentor poate juca mai multe roluri, incluznd urmtoarele: Ghid, Partener, Prieten, Profesor
nelept i de ncredere, Coach- Un bun asculttor Persoan de legatur pentru alte culturi, atitudini i
comportamente, Vizionar profet, Confident, Model de urmat Accelerator n dezvoltarea ncrederii
de sine, Tutor.
Procesul de mentorat are la baz urmtoarele valori i principii:

Recunoaterea c oamenii au intenii bune (Hay, 1995)

Admitem c oamenii se pot schimba i vor s se dezvolte (Hay, 1995)

Cunoaterea modului n care nva individul

4

Recunoasterea faptului c exist diferene ntre indivizi

Dezvoltarea personal i profesional sunt necesare pentru ca o persoan s ajung de succes

ncurajarea indivizilor s se dezvolte

Dezvoltarea competenelor

ncurajarea colaborrii i nu a competiiei

Gndirea orientat spre viitor i dezvoltarea abilitii de a transfera i aplica n noi situaii
leciile nvate

Oportuniti egale n organizaie

Stimularea analizei

Cutarea de idei noi, teorii i cunotine

Reflectarea asupra experienelor trecute ca modalitate de a nelege i nva

Aprecierea faptului c noi putem crea sensul mentoratului aa cum vrem noi (Hay, 1995 &
Jowett, Shaw & Tarbitt, 1997)

Un mentor de succes este caracterizat ca: persoan de sprijin, rbdtor, persoan respectat,
persoan orientat spre oameni, bun motivator, profesor eficient, sigur de sine, orientat spre rezultate.

Exist multe exemple ale timpurilor moderne de relaii puternice ntre mentor i discipol:

Mediul de afaceri: Freddie Laker (antreprenor linie aerian) a fost mentorul lui Richard

Branson (Virgin Group)

Politic: Aristotel a fost mentorul lui Alexandru cel Mare

Film: Martin Scorsese a fost mentorul lui Oliver Stone la Universitatea din New York

Muzic: Johann Christian Bach (fiul lui JS Bach) a fost mentorul lui Wolfgang

Amadeus Mozart

Ciclism: Eddy Merckx (cvintuplu ctigtor al Turului Franei) a fost mentorul lui
5

Lance Armstrong (septuplu ctigtor al Turului Franei).

Fotbal: Bobby Charlton a fost mentorul lui David Beckham

Comparaie ntre cele dou forme de pregtire profesional:

Un manager de succes va avea ntodeauna n vedere eficiena angajailor si i pentru aceasta va
folosi, atunci cnd este nevoie, procesele de coaching i mentoring aplicate angajailor.
Atat mentoring-ul ct i coaching-ul sunt procese de pregtire, instruire i evaluare oferite
angajailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n ierarhie sau de ctre o persoan bine
pregatit n acest domeniu, dar care este din exteriorul organizaiei. ntre cele dou procedee exist
foarte multe asemnri i asta pentru c ambele vizeaz instruirea i evaluarea angajailor de ctre
mentor, respectiv coach. Cu toate acestea, diferenele dintre cele dou proceduri sunt majore.
n timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa i suportul necesar acestuia pentru a evolua
profesional, coaching-ul vizeaza performana. Astfel, mentoring-ul lucreaza cu i n favoarea persoanei,
coaching-ul este imparial i focusat pe eficien.
Rolul de baz al mentorului este cel facilitator i este realizat fr s in cont de un program
prestabilit de mentoring. El se bazeaz pe o relaie bilateral n care mentorul l nva pe angajat cum
s-i descopere direcia profesional.
Coaching-ul, nsa, se desfoar pe o perioad bine stabilit i pe baza unei agende fixe.
"Antrenorul" fixeaz nc de la nceput care sunt obiectivele urmrite i la fiecare ntlnire sau discu ie
verific gradul de realizare al acestora. Mentoring-ul are nsa un stil de desfurare mult mai lejer bazat
pe logic, confiden, examinare etc. Tipul de relaie care se stabilete ntre angajat i mentor, respectiv
coach, difer de la o metod la alta. n cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua sau nu, po i
decide cnd s se opreasc sau cnd s fie mai intens.
Pe un mentor l alegi, n timp ce un coach vine odata cu job-ul ca facilitator al integrrii optime
a angajatului n postul ocupat. Ca nivel de influen, mentorul are una egal cu valoarea pe care acesta
6

o are fa de angajat i ine foarte mult de natura relaiei profesionale care se stabile te ntre cei doi. n
schimb, influena pe care o are un coach este dat de nivelul de autoritate care i corespunde pozi iei
sale n organizaie.
Relaia care se stabilete ntre mentor i angajat nu este una material bazat pe cre terea
profitului propriu al angajatului sau al organizaiei; un mentor este ales de ctre angajat pentru a-l ajuta
s-i dezvolte un anumit aspect al vieii sale profesionale. n schimb, n cazul procesului de coaching se
urmrete clar, nc de la nceput, dezvoltarea abilitilor care pot duce la cre terea performan elor.
Procesele de mentoring i coaching sunt instrumente eficiente pentru un manager care vizeaza
performana organizaiei sale. Cele dou metode sunt, practice, o "investiie" mai mult moral dect
financiar pe care orice manager modern trebuie s le aibe n vedere i s le aplice.
Care este deosebirea dintre coaching i mentoring?
Mentoring (Mentoratul) este una dintre cele mai vechi abordri n management. Accep iunea
larg a noiunilor face s existe mari suprapuneri ntre ele. Astfel, coaching i mentoring ca metode de
dezvoltare a personalului sunt procese de training i evaluare oferite angajailor de ctre supervizorul
care se afl imediat deasupra n ierarhie. Pentru un coaching eficient trebuie s existe o rela ie deschis
ntre angajat i manager (supervizor). Supervizorul este vzut ca un antrenor pentru "juctorul" venit n
echipa sa, ori ca un mentor (tutore) pentru "protejatul" su, n ambele situa ii scopul fiind integrarea i
asimilarea uoar a sarcinilor i eficientizarea activitii pe post. Astfel, n managementul resurselor
umane cele doua noiuni se folosesc adesea interschimbabil. Cu toate acestea, pentru individualizarea
noiunii de coaching i studierea fenomenului, diferenierile sunt importante.
n 1998 a fost realizat un studiu asupra difereelor dintre coaching i mentoring. La un nivel mai
detaliat, literatura de specialitate face distincie ntre mentoring tradi ional i cel evolutiv, n
compararea cu coaching, ntr-un model propus de Julie Hay i care aduce multe clarificri:

Mentoringul tradiional este, de regul, orientat pe termen lung, are o abordare mai

extins a problemelor i este generat n primul rnd de nevoile organizaiei.

Mentoringul evolutiv (aliana evolutiv) este de asemenea orientat pe termen lung i are

o abordare extins a problemelor, dar pune n eviden nevoile individuale.

Coachingul, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt i se

concentreaz pe sarcini specifice, lund n considerare nevoile individuale n primul rnd.

7

Concluzii:
Atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o contradicie
identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut
ntre cele dou pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie
ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i
de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de
implementare precis, neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului.
Activitatea de coaching i cea de mentorat nu este unul i acelai lucru. Rezultatele i experiena
noastr susin concluzia c mentoratul nu implic putere, ci este o situaie de nvare n care mentorul
ofer sfaturi, cunotine i experiene, i nva abordare de auto-descoperire, utilizand o presiune
sczut. Predarea utiliznd o educaie a adulilor versus modelul profesor-elev i, fiind dispus nu doar
s formuleze ntrebri pentru auto-descoperire ci, de asemenea s mprteasc propriile experiene i
abiliti cu partenerii. Mentorul este atat o surs de informaii / cunotine i un chestionar socratic
( Educatia este aprinderea unei flacari, nu umplerea unui vas Socrate).

Bibliografie:

Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,

Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:

Harvard Business School Press, 2004,

Renton, J.: Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009,
Voicu, M. i Rusu, B.: Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Managementul
resurselor umane, Mathis R.L., Nica P.C. i Rusu C. - coordonatori, Bucureti, Editura

Economic, 1997,
www.tinapse.ro,
www.cpdeurope.eu,
www.topcoach.ro.