Sunteți pe pagina 1din 20

Climatul organizaional n instituiile militare capt anumite valene particulare.

n plan intern,
armata prezint caracteristicile unei mari organizaii birocratice (specializare i diviziunea
muncii, organizare ierarhic, reguli i regulamente, impersonalitate, dosare i documente scrise,
competen i promovare).
Specificul ei sub aspect organizatoric este dat de principalul obiectiv pe care l are de ndeplinit:
desfurarea cu succes a luptei armate. Modelul de organizare care rspunde cel mai bine acestei
solicitri este cel al sistemului raional bazat pe : structura ierarhic liniar i conducere
centralizat (difereniere clar ntre funciile de conducere i cele de execuie); grad nalt de
formalizare intern; nivel ridicat de integrare a mebrilor (cerine disciplinare stricte).
Subdiviziunea tipic a organizrii militare o reprezint unitatea militar. Deci, sub aspect
structural, organizaia militar se prezint ca un ansamblu de uniti relativ autonome sub aspect
funcional, ntre care se stabilesc relaii organizatorice formale de autoritate, cooperare i control.
n funcie de locul pe care l ocup n ierarhia organizaiei militare, unitile militare desfoar
activiti de execuie (instruire, nvmnt, desfurarea unor aciuni operative), de concepie,
conducere i coordonare, n proporii diferite, n funcie de locul ocupat n structura militar.
Corespunztor acestei tipologii, se poate considera c produsele finale ale activitii unitii
militare le reprezint: nivelul atins de instruire individual i de grup; capacitatea de a executa
unitar misiuni de lupt sau de conducere a unitilor sau subunitilor subordonate; capacitatea de
a susine logistic desfurarea activitilor planificate.
n organigrama unitii militare vom ntlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de execuie,
precum i subdiviziuni cu rol administrativ. Primele au ponderea ierarhic cea mai mare i poart
denumirea generic de subuniti (grup, pluton, companie/baterie). Celelalte se regsesc sub
forma unor servicii, birouri sau compartimente. Ca i n cazul organizaiei militare n ansamblul
ei, i ntre subdiviziunile unitii militare se stabilesc relaii formale de autoritate (ierarhic,
funcional i de stat major), de cooperare (ntre subdiviziunile i posturile situate pe acelai
nivel)i de control ( ntre organele de conducere i celelalte subdiviziuni). Ponderea cea mai mare
o au relaiile ierarhice i cele funcionale.
Valoarea climatului organizaional ntr-o instituie militar este influenat n mod semnificativ
de stilul de conducere al comandantului. Dac climatul influeneaz randamentul fiecrui
individ, este de la sine neles c eful(comandantul) trebuie s acioneze direct asupra

climatului, s-l influeneze pozitiv. Gradul de sociabilitate i starea de spirit ale acestuia sunt
dou variabile care i pun amprenta asupra climatului. ntr-un climat optim de munc vom
ntlni oameni cu un moral ridict, cu motivaii puternice i ncredere n forele proprii, coeziune,
atitudine responsabil fa de obiectivele comune.
De altfel, ntre funciile importante pe care trebuie s le ndeplineasc un conductor este i aceea
de a realiza un climat de munc favorabil activitii. Este cunoscut faptul c, subordonaii
acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de
comandant(ef).Un om care conduce nseamn, pe de o parte, o autoritate i deci o putere
social exercitat asupra altora, pe de alt parte o diminuare a autonomiei personale, a
independenei personale. Comandantul este cel care d ordine, ndrum sau controleaz i, din
aceast cauz, subordonailor nu le este indiferent stilul de lucru al acestuia. Rezolvarea
sarcinilor trebuie s se fac ntr-o atmosfer participativ, care poteneaz nsi motivaia
muncii.
Un climat psihosocial favorabil desfurrii unei activiti eficiente nu se obine numai prin
msuri formale, de tip administrativ, ci i prin intervenii directe la nivelul colectivelor militare,
care s mearg pn la aciuni de schimbare a motivaiei, atitudinilor i comportamentelor.
Comandantul trebuie s fie capabil s-i adapteze comportamentul n funcie de mprejurri, s
dea dovad de tact, s tie s mbine exigena cu ngduina. Cnd acesta respect demnitatea i
personalitatea fiecrui subordonat, este exigent, dar i principial, apropiat de oameni.
Climatul organizaional ntr-un grup militar are valoare atunci cnd comandantul i circumscrie
comportamentul pe urmtoarele coordonate : organizeaz temeinic munca subordonailor pe baz
de obiective clar formulate i corect repartizate; manifest ncredere n subordonai, informndu-i
asupra problemelor care i intereseaz; consult oamenii i ine seama de propunerile viabile;
manifest solicitudine fa de doleanele ndreptite ale subordonailor; este pricipial n
acordarea recompenselor i pedepselor; i asum rspuderea pentru ordinele date; promovez
subordonaii corespunztor aptitudinilor i rezultatelor obinute.
Fenomenul coeziunii este favorizat, aa cum anticipam n primul capitol, de o serie de factori
obiectivi i subiectivi. n prima categorie se nscriu : contactul spaial (plasarea indivizilor n
acelai spaiu); mrimea grupului (n grupurile militare mici de tip subunitatepredomin
contacte mai frecvente i mai strnse); angajarea grupului n aciuni comune; stabilitatea grupului
pe o anumit perioad de timp; rezultatele obinute n ceea ce deriv ndeplinirea misiunilor

(eforturile comune ncununate de succes determin aprecieri pozitive, ntrirea motivaiei pentru
aciune, apropierea afectiv dintre membrii grupului).
n rndul factorilor subiectivi se nscriu: existena unor atitudini i reacii asemntoare la
membrii grupului n raport cu aceleai evenimente; atitudinea fa de norme (accepterea
sistemului de norme i valori specifice grupului); capacitatea de autoorganizare i de autocontrol
a grupului; conduita grupului i modul de cunducere; gradul de ncredere reciproc existent
ntre membrii grupului, precum i ntre acetia i liderul lor, nevoia de relaionare cu ceilali,
numrul, durabilitatea i intensitatea raporturilor interpersonale, afiniti interpersonale; modul
de manifestare a opiniilor individuale i colective.
Deci, cnd vorbim despre coeziune avem n vedere urmtoarele premise: atracia interpersonal,
comunitatea ca scop, interdependena rolurilor, sentimentul apartenenei la un grup.
Comandantul (eful) unei organizaii militare pentru a menine coeziunea colectivului i pentru a
consolida un climat de munc pozitiv trebuie s-i cunoasc foarte bine oamenii, modul n care
evolueaz colectivul, stadiul atins n formarea coeziunii (crete, stagneaz sau este n regres),
cauzele care, la un moment dat, pot afecta procesul de nchegare a grupului.
Climat psihosocial, climat organizaional, climat de grup, autoritate formal, relaii formale de
autoritate, relaii de cooperare, relaii de control, relaii ierarhice i funcionale, climat de munc.
Extras din Sociodinamica grupului militar o abordare polifuncionalGabriel
Dulea,Editura Militar,bucureti 2008

1. Introducere
Activitatea profesional este o dimensiune important a existenei cotidiene, cu rol att n
supravieuirea fizic a individului uman, ct i n dezvoltarea plenar a personalitii. Aceasta se
desfoar, de cele mai multe ori, ntr-un cadru organizat i st, bineneles, sub semnul
eficienei. Aadar, trebuie s avem n vedere mpcrea/ potrivirea cerinelor individuale cu
cele organizaionale. Reducnd la un minim acceptabil numrul variabilelor implicate n
contextul socioprofesional, am putea considera c angajaii i doresc i se ateapt (din partea
organizaiei angajatoare) s fie motivai i satisfcui din punct de vedere profesional pe mai
multe paliere (financiar, al relaiilor interpersonale din colectiv, al comunicrii interne, al modului
de organizare i desfurare al activitii, al stilului de management, al posibilitilor de

promovare i dezvoltare profesional, al modului n care sunt evaluai i valorizai, etc.), iar
organizaiile i doresc i se ateapt s gseasc: indivizi implicai, bine pregtii profesional,
fideli instituiei, eficieni, pe care s nu-i piard n favoarea altor organizaii care i-ar putea
atrage tocmai prin satisfacerea acelor aspect care i nemulumesc.
Altfel spus, n calitate de manageri, psihologi organizaionali sau consultani externi trebuie s
descoperim/ s diagnosticm dorinele i nemulumirile angajailor, pe de o parte, i
dorinele i nemulumirile organizaiilor/instituiilor, pe de alt parte, i s intervenim pentru
a le compatibiliza, a le mpca, a le pune de accord!
2. Aspecte conceptuale
2.1. Definirea climatului organizational
Descrierea climatului organizaional se face de multe ori prin analogie cu descrierea patternurilor
zilnice ale vremii, a felului n care climatul unei regiuni geografice rezult din combinaia forelor
de mediu (e.g. [1]; [2]; [3]). Astfel de comparaii servesc la conturarea unui punct de plecare n
nelegerea climatului organizaional, sugerndu-se c este vorba despre atmosfera sau
personalitatea organizaiei, dup cum se exprim Mullins [1], atmosfer n care factori individuali
se asociaz i interrelaioneaz cu factori organizaionali.
Intr-una dintre definiii, climatul organizaional este considerat ca fiind un ansamblu relativ
persistent de percepii ale membrilor unei organizaii asupra mediului intern al acesteia i care le
influeneaz comportamentul [4].
Tagiuri i Litwin (1968), au atras atenia asupra necesitii de a defini climatul n termenii
percepiei individuale, deci asupra dimensiunii subiective, interpretative a climatului. Ei defineau
climatul astfel: Climatul organizaional este o calitate relativ persistent a mediului intern al
unei organizaii, care (a) este trit de membrii ei, (b) le influeneaz acestora comportamentul,
i (c) poate fi descris n termeni de valori ale unui set particular de caracteristici (sau atribute)
ale organizaiei [5].
G. Pritchard i A.J. Karasick, 1973 [6] consider climatul organizaional drept calitatea relativ
stabil n timp a mediului intern al unei organizaii, ce rezult din comportamentul i din politicile
membrilor organizaiei (n special ale cadrelor superioare), este perceput de toi membrii
organizaiei, servete drept baz pentru interpretarea contextului organizaional i orienteaz
activitile i deciziile organizaionale.
Dincolo de definiiile teoretice sau distinciile conceptuale de nuan, climatul organizaional
poate fi descris prin componente afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative

ale angajailor), cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.)


i comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) ale unui colectiv de munc
[7].
2.2. Dimensiuni ale climatului organizational
Koys i DeCotiis (1991) considerau c n general exist un consens n literatura
psihoorganizaional n ceea ce privete conceptul multidimensional de climat, fie el psihologic,
fie organizaional. Cei doi autori atrgeau ns atenia asupra inconsistenei opiniilor n legtur
cu msurarea climatului i implicit, cu identificarea i definirea dimensiunilor sale componente. n
urma analizei studiilor publicate pn n acel moment care au avut ca subiect de cercetare
climatul, autorii menionai au reuit s alctuiasc o list cuprinznd 80 de dimensiuni, diferit
denumite de autorii care au studiat conceptul avut n vedere. Se vorbete astfel despre un
univers al climatului, ca un domeniu de studiu foarte vast i de o complexitate de asemenea
ridicat [8], fiind subliniat necesitatea de identificare a acelor dimensiuni care sunt cele mai
importante pentru contextul organizaional de interes. Totodat identificarea unui set de
dimensiuni este absolut necesar n orice demers de cercetare a climatului organizaional.
Lippitt i White (1939) [9] definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaional:
cordialitatea/cldura (warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role
structure), susinerea (support), standardele (standards), conflictul (conflict) i responsabilitatea
(responsibility). Schneider (1975) [9] insist pe variabilele: claritatea i nivelul obiectivelor (goal
level and clarity), afilierea la grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work
atmosphere), autonomie (autonomy) i regulile birocratice (bureaucratic rules), n timp ce
Patterson i colaboratorii si [10] se refer la: eficiena administrativ (administrative efficiency),
orientrile regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism), autoritate (authority),
implicare (involvment), orientarea spre sarcin (task orientation), dispoziia spre inovare
(readiness to innovative) i sociabilitate (sociability). n mod similar, Jones and James [6] vd ca
dimensiuni semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and
ambiguity), provocarea la locul de munc (job challenge), importana i varietatea sarcinilor
(importance and variety of tasks), facilitarea i susinerea din partea liderului (leader facilitation
and support), cooperarea n echipa de lucru (work group co-operations), cordialitatea i prietenia
(friendliness and warmth), spiritul profesional i organizaional (profesional and organisational
spirit), standardele de munc (job standards).
Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto [9] definete, la rndul lui, ca factori
semnificativi ai climatului organizaional: comunicarea intern, structura organizaional, climatul
politic, oportunitile de dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijinul n cazul unor
problemele personale, satisfacia n munc (definit, la rndul ei, prin subfactorii: participarea la

luarea deciziilor, autonomia, puterea i controlul, relaiile cu colegii, relaiile cu subordonaii,


relaiile cu superiorii, salarizarea i beneficiile).
n urma analizei factoriale s-a ajuns la un numr de 8 dimensiuni, care rmn astfel dimensiuni
de referin pentru autorii care studiaz climatul (e.g. [11]; [4]; [12]; [13]). Aceste dimensiuni
sunt: autonomia; coeziunea; ncrederea; presiunea; sprijinul; recunoaterile; corectitudinea;
inovarea.
ncercrile de identificare a dimensiunilor climatului organizaional sunt numeroase n literatur,
majoritatea autorilor stabilind liste de 7 sau 8 dimensiuni. Burton, Lauridsen i Obel ([11]; [4];)
n urma altor analize factoriale, ajung la concluzia c n fond climatul organizaional poate fi
rezumat la 2 dimensiuni cuprinztoare: tensiunea i rezistena la schimbare.
2.3. Importana analizei climatului pentru organizaii
Analiza climatului organizaional reprezint o descriere i/sau o evaluare a procedurilor,
strategiilor i relaiilor organizaionale aa cum sunt ele percepute de angajaii din departamente
diferite, din posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaional ne permite o sondare a
strii de spirit i percepiilor a angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n
care funcioneaz organizaia respectiv. Valoarea, importana procedurilor de analiz a
climatului organizaional rezult din capacitatea lor de a surprinde manifestrile contextuale ale
personalitii unei organizaii, percepiile, reaciile, opiniile sau evalurile angajailor cu referire
la un anumit moment organizaional sau la o anumit problem (criz) organizaional [7].
Relevana climatului organizaional n planul eficienei organizaionale globale este evident. Muli
autori insist asupra importanei unui climat sntos, artnd c acesta influeneaz inevitabil
satisfacia i atitudinile angajailor, iar acestea se rsfrng la rndul lor asupra performanei n
munc. Mullins [1] arta astfel cum nivelul sczut de satisfacie al angajailor unei organizaii
poate fi un indicator al tririlor frustrante ale acestora. De aceea e important ca acestea s fie
observate i s se acioneze pozitiv pentru a remedia cauzele, prin construirea unui climat
sntos. Acest climat sntos nu garanteaz prin el nsui eficiena organizaional, ns este
mai probabil s se obin o performan operaional optim atunci cnd climatul evoc un spirit
de cooperare i conduce la motivarea membrilor.
2.4. Operationalizarea potrivirii dintre persoan/angajat i mediu/organizaie
Potrivirea Persoan-Mediu a fost operationalizat n mai multe moduri. Vom limita discuia
noastr la potrivire ntr-un sens de congruen suplimentar (de exemplu, asemnarea
individului cu grupul) mai degrab dect congruen complementar (adic, potrivirea dintre
abilitile individuale i cerinele locului de munc) [14]. Potrivirea a fost examinat n termenii

congruenei dintre percepia individual i organizaional a obiectivelor/scopurilor (e.g. [15];


[16]) i congruena dintre valorile individuale i organizaionale (e.g. [17]; [18], [19]; [20]).
Toate operaionalizrile implic msurri ale percepiilor, mai degrab dect potrivirea
obiectivelor. Caplan [21] remarca faptul c cercetarea potrivirii persoan-mediu n diverse
discipline, n general, se ocup cu potrivirea subiectiv i cita dovezi care sugereaz c msuri
subiective reflect medii obiective destul de bine.
Cu toate acestea trebuie pruden c ne putem atepta ca relaia de potrivire dintre obiectiv i
subiectiv poate fi imperfect; astfel, modificri obiective aduse unui mediu organizaional nu pot
avea ntotdeauna efectele scontate. De exemplu, crearea unui sistem de remunerare echitabil
ar putea s nu risipeasc percepia de prtinire i abuziv.
Referine bibliografice:
[1] L.J. Mullins, Management and organizational behaviour. (London: Pitman Publishing, 1989).
[2] D.J. Cherrington, Organizational behavior. The management of individual and organizational
performance. (Massachusetts: Allyn & Bacon, 1989).
[3] R. D. Denison, What is the difference between organizational culture and organizational
climate? A natives point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management
Review, no. 21, (1996), p. 619.
[4] Burton, R. M., Lauridsen, J., and Obel, B. The impact of organizational climate and strategic
fit on firm performance. Human Resource Management, vol. 43, no. 1, (2004), p. 67.
[5] Woodman, R.W., King, D.C., Organizational climate: science or folklore?. Academy of
Management Review, no. 3, (1978), 816.
[6] James, R.L., Jones, P.A., Organizational Climate: A review of theory and
research.Psychological Bulletin, 81(12), (1974), 1096-1112.
[7] Constantin, T., Analiza climatului organizaional, in Psihologie organizational-managerial.
Tendine actuale, ed. Avram, E. and Cooper, C.L. (Iai: Polirom, 2008), 171.
[8] Koys, D.J., DeCotiis, T.A., Inductive measures of psychological climate. Human Relations,
vol. 44, no. 3, (1991), 265.
[9] Constantin, T., Analiza climatului organizaional, in Psihologie organizational-managerial.
Tendine actuale, ed. Avram, E. and Cooper, C.L. (Iai: Polirom, 2008), 180 181.

[10] Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S.,
Robinsonan D.L., and Wallace, A.M., Validating the organizational climate measure: Links to
managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26,
(2005), 379-408.
[11] Burton, R. M., Lauridsen, J., and Obel, B. Tension and resistance to change in organizational
climate: managerial implications for a fast paced world. (September,
1999) http://www.lok.cbs.dk
[12] Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practic. (Bucureti: Codecs,
2003).
[13] Ostroff, C., Kinicki, A., and Tamkins, M.M. Organizational culture and climate. In Borman,
W.C., Ilgen, D.R., and Klimoski R.J. (Ed.), Industrial and Organizational Psychology, (New York:
Hoboken. John Wiley & Sons Ltd., 2003).
[14] Muchinsky, P.M., Monahan, C.J., What is person-environment congruence? Supplementary
versus complementary models of fit. Journal of Vocational Behavior, 31, (1987), 268-277.
[15] Vancouver, J.B., Millsap, R.E., and Peters, P.A. Multilevel analysis of organizational goal
congruence. Journal of Applied Psychology, 79, (1994), 666-679.
[16] Vancouver, J.B., Schmitt, N.W., An exploratory examination of person- organization fit:
Organizational goal congruence. Personnel Psychology, 44 (2), (1991), 333-354.
[17] Adkins, D. L., Russell, C. J., and Werbel, J. D., Judgments of fit in the selection process:
The role of work-value congruence. Personnel Psychology, 47, (1994) 605-624.
[18] Chatman, J. A. Improving interactional organizational research: a model of personorganization fit. Academy of Management Review, 14, (1989), 333-349.
[19] Chatman, J. A. Matching people and organizations: selection and socialization in public
accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, (1991), 459-484.
[20] OReilly, C. A., Chatman, J. A., and Caldwell, D. F. People and organizational culture: A qsort approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34,
(1991), 487-516.

[21] Caplan, R. D., Person-environment fit theory and organizations: commensurate


dimensions, time perspective and mechanisms. Journal of Vocational Behavior, 31, (1987), 248267.
[22] Constantin, T., i Zaharia, D.V., Analiza climatului organizaional; de la date ale cercetrii la
practica evalurii, Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2/2007 (2007).

STUDIU EMPIRIC ASUPRA UNOR ASPECTE ALE CLIMATULUI ORGANIZATIONAL


Mariana Dinca*
Dan Punga**
Mihai Srbu***

Scopul acestei lucrari este prezentarea unor dimensiuni psihologice relevante pentru
activitatea organizationala, dimensiuni aflate n strnsa legatura cu satisfactia si
performanta n munca si, n ultima instanta, cu profitul sau randamentul
organizational.
Desi numarul dimensiunilor psihologice cu impact asupra randamentului individual si a
performantei organizationale este mare, n aceasta lucrare ne vom referi doar la cteva

dintre aceste dimensiuni, cele mai importante (credem noi) si care au demonstrat n
urma a numeroase studii empirice ca sunt relevante pentru performanta organizationala:
starea de spirit.
Astfel, n cele ce urmeaza vom face referiri la cteva dimensiuni psihologice, care
definesc dominantele valorice ale unui colectiv (chestionarul privind starea de spirit),
subliniind importanta ei n predictia reusitei n munca .
Cuvinte cheie : ncredere, satisfactie, coeziune, stabilitate psihosociala.
I.Obiective
Identificarea caracteristicilor unor dimensiuni ale climatului organizational, specifice
mediului militar.
Interventia psihologica ameliorativa asupra climatului organizational.
II.Abordari teoretice
Orice evaluare psihologica are obiective ce sunt vizate indiferent de etapa n care se
realizeaza analiza sau de metodologia de evaluare utilizata.
Un prim obiectiv al evaluarii psihologice este facilitarea performantei individuale si
organizationale, fie ca este vorba de a selecta candidatii care au caracteristicile
psihologice cele mai apropiate de exigentele postului scos la concurs (selectia
profesionala), fie ca este vorba de evaluarea psihologica n vederea identificarii
potentialului de dezvoltare profesionala (managementul carierei) sau de consultarea
angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitatile ce apar n colectivul n
care lucreaza (analiza climatului organizational), de fiecare data rezultatul ultim pe care
vrem sa l obtinem sau sa l influientam este performanta. Performanta sau
randamentul profesional, vizibile mai nti la nivel individual, si apoi la nivel colectiv,
conduc, n ultima instanta, la profit si la crearea unor noi oportunitati de dezvoltare
(att la nivel individual, ct si la nivel de firma/institutie).
Cel de-al doilea obiectiv al evaluarii psihologice a personalului este cel de creare a unui
climat favorabil performantei individuale si colective, climat care se traduce la nivel
individual prin multumire, satisfactie, mplinire profesionala si, de ce nu, prin
identificarea cu firma/institutia si cu misiunea ei. La nivel organizational, acest al doilea
obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi climat stimulativ ,
cultura participativa sau armonie organizationala. Avnd n vedere ca traim o mare
parte din viata noastra muncind, uneori la aceiasi firma-institutie, este important ca ea sa
ne aduca satisfactie, sa ne mplineasca, sa nu ne dea sentimentul ca este un timp
pierdut sau o obligatie. Pentru ca, daca nu se ntmpla asa, avem de pierdut att noi,
n calitate de angajati, ct si organizatia din care facem parte, n calitate de angajator
si utilizator al timpului si efortului nostru.
Toate procedurile de evaluare psihologica a personalului urmaresc realizarea celor doua
obiective, desi, n fiecare actiune nteprinsa, ele sunt formulate sub forma unor
obiective specifice (identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare,
definirea motivelor de insatisfactie profesionala, identificarea rezistentelor la schimbare
etc.). Nu trebuie uitat nici faptul ca cele doua obiective sunt interdependente. De
exemplu, cercetarea stiintifica a demonstrat faptul ca angajatii cu un nivel mai ridicat de
satisfactie profesionala realizeaza o performanta mai nalta dect ceilalti angajati,
insatisfactia profesionala fiind asociata att cu sclaba productivitate, ct si cu

absenteismul, accidentele si bolile profesionale. Pe de alta parte, obtinerea unei


performante recunoscute, individuale sau colective, duce la cresterea ncrederii n sine
si a satisfactiei profesionale, crend premisele unor noi performante.
Dincolo de eficienta managementului general al organizatiei, apar frecvent probleme
legate de comunicarea n interiorul unui colectiv sau ntre departamente, de satisfactia
n munca a angajatilor, de motivarea sau acordul fata de sistemul de retribuire, de
organizarea efectiva a activitatii curente sau de calitatea relatiilor ierarhice. Se poate pune
problema realizarii unor schimburi de amploare la nivelul institutiei, schimbari care, de
regula, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemultumiri sau pot aparea
stari conflictuale, manifeste ori ascunse, ntre sefi, colective sau structuri ierarhice.
Devine evident faptul ca, din punctul de vedere al managementului resurselor umane
pentru buna desfasurare a unei institutii-firme, nu este ntotdeauna suficient ca
posturile-functiile sa fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toti angajatii, ca examenele
de selectie profesionala sa fie bine facute sau procedurile de evaluare a activitatii sa fie
realizate corect si cu finalitate stimulativa. Sunt necesare si interventii de alt tip din
partea managerilor de personal si interventii care includ ,,analiza climatului
organizational,,.
Climatul organizational poate fi descris prin componentele afective (trairile, temerile,
sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credintele, opiniile, zvonurile) si
comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) ale unui colectiv de
munca si este evident prin dimensiuni ca acelea la care am facut deja referire comunicarea, satisfactia n munca, organizarea etc.
Climatul organizational depinde de calitatea actiunilor ntreprinse pentru asigurarea
conditiilor de mediu fizic si social fara disfunctii organizatorice si functionale, respectiv de
modul de constituire si de structura microgrupurilor de munca, de calitatea relatiilor de
munca si de ambianta sociala de munca, de sistemul de apreciere a muncii, de actiunile
existente pentru perfectionare si promovare, de sistemul de informare si de comunicatii,
de stilul si metodele de conducere etc.
Factorii care determina continutul climatului organizational se mpart n doua
categorii :
1.Obiectivi - conditiile de munca, vechimea grupului si a componentilor sai, nivelul
pregatirii profesionale al membrilor colectivului, nivelul retributiei oamenilor
2.Subiectivi :
a) factori care tin de individ - conceptia despre om, competenta profesionala, stilul de
conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea distributiei sarcinilor, aprecierea eforturilor si
rezultatelor muncii, stimulentele, cunoasterea problemelor de munca si de viata cu care
se confrunta oamenii, prestigiul si autoritatea.
b) factori care tin de colectiv - coeziunea, starea de spirit, moralitatea grupului de munca,
forta opiniei colective.
Relatia dintre cei doi factori nu este una de tipul cauza-efect, ci este o interactiune
mediata de caracteristicile individuale si colective ale grupului n cauza.
Asadar, climatul psihosocial are o multitudune de determinari, nefiind generat
de ,ntmplari, pozitive sau negative izolate.
Un singur esec n activitate nu instaleaza un climat de munca tensionat, tot asa cum o
recompensa colectiva nu determina un climat bun. Faptele marunte ndeplinesc nsa un

anumit rol atunci cnd se aduna n memoria individuala si colectiva si, n timp,
contribuie la deteriorarea admosferei de munca.
Starea de spirit constituie un indicator sintetic al climatului psihosocial. El este generat de
idei, sentimente si aspiratii stabilizate care, pe fondul unei nalte constiinte si a unor
trainice convingeri nu pot fi usor de zdruncinat. Din punct de vedere psihologic, starea de
spirit este definit ca dispozitie dominanta la membrii unui colectiv, caracterizata prin
ncredere n grup, ncredere n sine, cu privire la rolul jucat n cadrul grupului,
devotament fata de grupul de munca si vointa de a depune eforturi pentru atingerea
scopurilor grupului .
G.W. Allport priveste moralul ca un fenomen individual, dar determinat de grup, ca
satisfactia individului n domenii de apartenenta la grup, continutul muncii, relatia cu
superiorii, etc.
Teoriile referitoare la moral sunt exprimate sub forma unui ansamblu de factori, despre
care se considera ca reprezinta elemente generatoare de satisfactie sau insatisfactie
1. Factori stimulatori -coeziunea, procesul de conducere optim, gradul nalt de pregatire,
ncrederea n sine, absenta foamei, oboselii bolilor, conditii decente de cazare,
echipare, succese n pregatirea de lupta, motivatie puternica, perceperea corecta a
aprecierii membrilor grupului si a comandantului, legatura permanenta cu familia.
2. Factori cu influienta negativa - intensitatea sporita a stresului, inexistenta coeziunii,
proces de conducere deficitar, oboseala, privare de sonm, foame, lipsa pregatirii,
autoantrenamentului, deprinderi insuficient formate, motivatie slaba, lipsa de ncredere
n fortele proprii, pasivitate.
Multitudinea factorilor care determina moralul actioneaya concomitent, dar valoarea,
directia si sensul influientei lor sunt dependente de contextul situational obiectiv si
subiectiv. Esential este sa se selecteze si sa se actioneze, de fiecare data asupra acelor
factori dominanti care influienteaza pozitiv si la nivelul maxim moralul efectivelor.
Analiza climatului organizational ofera si informatii deosebit de valoroase sub forma
sugestiilor sau a solutiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibilelor prghii de
motivare a angajatilor, a descrierilor unor posibile amenintari viitoare ori a unor
oportunitati de dezvoltare sau eficientizare a activitatii firmei-institutiei (Constantin,
Stoica - Constantin, 2002).
III. Subiectii
Lotul analizat este format din 86 de militari angajati pe baza de contract, cu media de
vrsta cuprinsa ntre 35-40 de ani, majoritatea au o vechime n functie de 1 an,
casatoriti, cu un nivel de scolarizare liceal.
n tabelul nr. 1 prezentam repartitia numerica si procentuala pe categorii de vrsta a
angajatilor :

Categoria
de
vrst

20 25
ani

25 30
ani

30 35
ani

35 40
ani

Numeric

20

23

19

24

Procentua
l

23,26 %

26,74 %

22,09 %

27,91 %

n tabelul nr. 2 este prezentat vechimea n funcie a angajailor :

Vechimea
n
funcieanul

2002

2003

2004

Numeric

18

13

55

Procentual

20,93 %

15,12 %

63,95 %

n tabelul nr. 3 este prezentat nivelul de colarizare al angajailor :

Studii

coala
profesional

Liceu

Studii
superioare

Numeric

18

67

Procentua
l

20,93 %

77,91 %

1,16 5

n tabelul nr. 4 este prezentat starea civil a angajailor :

Starea
civil

Cstorii

Necstorii

Numeric

63

23

Procentual

73,26 %

26,74 %

IV. Metode, tehnici si procedee de evaluare


Metodologia este conceputa ca o varianta a cercetarii operationale, constituind simultan o
conceptie si o metoda moderna de investigatie psihosociologica, care mbina functiile de
cunoastere si diagnosticare a unor stari de fapt si comportamente cu functiile de evaluare,
interventie si prognozare a moralului personalului.
Eficienta practica a metodologieise afla n relatie directa cu modul n care se respecta
unele principii, cum sunt :
a) responsabilitatea pentru asigurarea calitatii, obiectivitatii si oportunitatii analizei si
prognozei moralului ;
b) n realizarea si mentinerea n rndurile personalului, moralul colectiv detine un rol
preponderent n raport cu moralul individual
c) nivelul pozitiv-negativ al moralului colectivelor de cadre influienteaza decisiv moralul
grupurilor militare.
Metode :
- ancheta pe baza de chestionar ;
- observatia ;
- interviul .
Instrumente :
- fisa psihologica ;
- chestionarul .
Descrierea instrumentului
Chestionarul pentru analiza a starii de spirit este structurat pe patru dimensiuni principale
care definesc acest domeniu ncrederea, satisfactiea, coeziunea si stabilitatea psihosociala. ncrederea si satisfactia, avnd fiecare cte trei subdimensiuni, sunt relevante
pentru moralul individual, iar coeziunea si stabilitatea psihosociala, cu cte patru
subdimensiuni, sunt importante pentru moralul colectiv.
Principalele semnificatii ale dimensiunilor avute n vedere n cadrul metodologiei :
NCREDEREA reprezinta dimensiunea de baza a moralului individual, avnd un complex
continut psihosocial. Ea evidentiaza concomitent o nsusire de personalitate - nalta
capacitate de evaluare, autoreglare si de actiune - si o stare de spirit stenica, optimista,
de siguranta n reusita proprie si cea colectiva. Aceasta dimensiunea face referiri la
a) ncrederea n sine ;

b) ncrederea n sefi ;
c)ncredera n tehnica .
SATISFACTIA constituie o stare emotional-afectiva, care influienteaza profund evolutia
pozitiva a moralului, ndeosebi datorita rolului sau reglator, de sustinere si de mobilizare
psihica pentru noi actiuni eficiente. Aceasta dimensiune face referiri la :
a ) satisfactia privind conditiile de munca si viata ;
b) satisfactia n munca ;
c) satisfactia data de statul social .
COEZIUNEA conditioneaza esential moralul colectivului. Desemneaza legaturile de unitate,
solidaritate si atractie reciproca dintre membrii grupului, raporturi n virtutea carora
acesta functioneaza performant, coerent si relativ autonom.
Aceasta dimensiune face referire la :
a) relatiile interpersonale ;
b) angajarea n sarcini ;
c) capacitatea de adaptare ;
d) forta opiniei colective .
STABILITATEA PSIHOSOCIALA semnifica, n principal, capacitatea grupului militar de a
ndeplini n orice conditii misiunile primite, de a actiona constant, eficient,
functionalitatea optima a normativitatii militare, realizarea unei conduceri nentrerupte,
competente, asigurarea unui climat psihosocial destins, pozitiv, a unei nalte rezistente
psihice a personalului.
Subdimensiuni :
a) calitatea pregatirii de lupta ;
b) normativitate ;
c) stabilitatea conducerii ;
d) protectia psihologica .
Chestionarul cuprinde 33 de itemi care se refera la factorii fizici, psihoindividuali si
psohosociali, ce pot influienta pozitiv sau negativ starea moralului.
Raspunsul se apreciaza pe o scala Likert cu intensitati de la 1(minim) la 10 (maxim), n
functie de opinia individuala a fiecarui angajat.
Aprecierea generala a starii moralului, precum si a fiecarei dimensiuni, variabile si
indicatorse face prin cinci calificative adjectivale, carora le corespund pe scara de evaluare
de 11 trepte, note, dupa cum urmeaza - FOARTE BUN - notele 10 si 9 , BUN - notele 8 si
7, SATISFaCaTOR - notele 3 sI 2 si NESATISFaCaTOR - notele 1 si 0. ntruct mediile ce
se obtin se calculeaza n sutimi, transformarea notelor n calificative se efectueaza
conform relatiei :
- ntre 0 - 1,50 - Nesatisfacator ;
- ntre 1,51 - 3,50 - Partial satisfacator ;
- ntre 3,51 - 6,50 - Satisfacator ;
- ntre 6,51 - 8,50 - Bun ;
- ntre 8,51 - 10 - Foarte bun.
V. Rezultate
Pentru atingerea obiectivelor propuse n aceasta lucrare, cu ajutorul instrumentelor
specifice de lucru, ne-am propus sa analizam dimensiunile psihologice relevante penteu
activitatea organizationala si anume sa identificam caracteristicile psiho-sociale ale

climatul organizational, cu rol important n mentinerea si stimularea activitatii


angajatilor.
Pentru aprecierea climatului organizational la nivelul grupului de munca evaluat, s-au
procurat, prelucrat si interpretat informatii referitoare la starile de spirit si atitudinile
favorabile sau nefavorabile ale grupului de munca fata de ndeplinirea propriilor sarcini,
fata de relatiile interpersonale pe verticala si pe orizontala, sistemul de recompense si
pedepseposibilitati de dezvoltare a carierei etc.
n acest sens s-a tinut cont de factorii obiectivi, subiectivi, spirituali care pot influienta
pozitiv sau negativ climatul psihosocial, de concluziile si observatiile directe ale sefilor
directi reiesite din discutiile cu subordonatii, din conducerea si participarea la anumite
activitati practice.
n tabelul nr.5 prezentam rezultatele obtinute cu ajutorul chestionarului privind starea de
spirit, precum si calificativele corespunzatoare dimensiunii ncredere.
Tabelul nr.5 :

Dimensiune
a

NCREDERE

Subdimensiunea

ncredere

ncredere

ncredere

n sine

n
comandan
i

n
tehnic

Media

8,84

8,57

8,46

Media gen.

8,62

Calificativul

Foarte bun

Interpretare :
ncrederea se releva la militari n manifestarea unor sentimente si atitudini ce se
constituie n forte de puternica motivare interna, ceritudinea ca poseda o foarte buna
pregatire pentru lupta, devotamentul ridicat fata de comandanti, care se disting prin
competenta profesionala, prin stilul eficient de conducere, prin principialitate si
corectitudine, atasamentul de misiunile unitatii. Acest fapt este reliefat prin notele foarte
bune ce au fost acordate ncrederii n comandanti si n sine, n echipamentul din
dotare, la aceasta dimensiune obstinndu-se media 8,62, corespunzator unui calificativ
foarte bun.

n tabelul nr. 6 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea satisfactie si


calificativul corespunzator:

Dimensiunea

SATISFACTIE

Subdimensiun
ea

Condiii
de

Satisfaci
a n

Munc

munc

Media

8,53

8,32

Media gen.

8,43

Calificativul

Bun

Statut
social

8,43

Interpretare :
Satisfactia militarilor se reflecta prin bucuria si placerea exprimate la obtinerea succesului
n activitate, prin multumirea data de ndeplinirea trebuintelor, scopurilor si aspiratiilor,
precum si prin plenitudinea resimtita de recunoasterea meritelor si contributiilor la
realizarile camarazilor si ale subunitatii. Militarii s-au declarat satisfacuti de statutul socioprofesional detinut, si n special de conditiile de munca care li se esigura pe linia cazarii,
echiparii, hranirii si a rezolvarii problemelor personale ce se ivesc, au satisfactia muncii, la
aceasta dimensiunes obtinnd media 8,43, corespunzator calificativului bun.
n tabelul nr. 7 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea coeziune si
calificativul corespunzator :

Dimensiun
ea

COEZIUNE

Subdimen

Relaiil
e

Angajar
ea

interper
s.

n
sarcini

siunea

Cap.de

Opinia

Adaptar
e

colectiv

Media

8,55

Media gen.

8,47

Calificativul

Bun

8,06

8,51

8,77

Interpretare :
La dimensiunea coeziune note foarte bune au fost acordate fortei opiniei colective,
relatiilor interpersonale pozitive existente n organizatie, att pe orizontala ct si pe
verticala, capacitatii membrilor organizatiei de a se adapta la situatii noi si angajarii lor
n sarcinile ce le revin. La aceasta dimensiune au obtinut media 8,47, corespunzator
calificativului foarte bun.
n tabelul nr. 8 sunt prezentate rezultatele obtinute la dimensiunea stabilitate
psihosociala :

Dimensiune
a

STABILITATE PSIHOSOCIALA

Subdimen

Cal.pre
g.

Siunea

Normati

Stabilit.

Protec.

Vitate

Condun
.

Psiholg.

8,92

8,27

8,68

lupt

Media

8,34

Media gen.

8,55

Calificativul

Foarte bun

Interpretare :
La dimensiune stabilitate psiho-sociala au fost apreciate cu note foarte bune
normativitatea, protectia psihologica, pregatirea profesionala, iar n ceea ce priveste
stabilitatea conducerii (sefii directi) mediile obtinute au fost apreciate cu un calificativ
bun. Media la aceasta dimensiune este 8,55, corespunzator calificativului foarte bun.
Rezultatele obtinute ne permit sa opinam ca la nivelul organizatiei climatul psihosocial
este functional, carecterizat prin ncredere ridicata n sefi si n sine, opinie colectiva

puternica, relatii interpersonale pozitive, o buna capacitate de adaptare, protectie


psihologica, normativitate si pregatire profesionala ridicata.
VI. Concluzii
Rezultatele chestionarului privind starea de spirit, evidentiaza faptul ca la nivelul grupului
de munca analizat, climatul psihosocial este optim, functional, caracterizat prin ncredere
ntre membrii colectivului, colaborare si ntrajutorare, comunicare, optimism, relatii
interpersonale pozitive, exprimarea deschisa a ideilor, initiativelor, coeziune si opinie
colectiva puternica, lipsa tensiunii si a conflictelor.
Punctele forte ale grupului de munca studiat sunt :
- normativitatea (8,92);
- ncrederea n sine (8,84);
- forta opiniei colective (8,77) ;
- protectia psihologica (8,68) ;
- ncrederea n comandanti (8,57) ;
- relatiile interpersonale pozitive (8,55) ;
- conditiile de munca si viata (8,53 ) ;
- capacitatea de adaptare la situatii noi (8,51).
Desigur ca exista si nemultumiri, legate n special, de nivelul salarizarii, iar stimulii
banesti - ca activatori ai motivatiei economice - ocupa, fara ndoiala, un loc important
printre celelalte categorii de stimuli capabili sa mentina un nivel ridicat al starii de spirit.
Totusi locul si rolul lor nu este att de important cum s-ar putea crede la prima vedere.
n cadrul procesului de munca, omul se raporteaza nu numai la bani, ci si la continutul
muncii sale si la conditiile n care ea se executa, la semenii sai, la grupul din care face
parte si la alte grupuri nvecinate, omul munceste nu numai pentru bani, nu numai
pentru ca i place sarcina pe care o are de ndeplinit, ci si pentru faprul ca ea i acorda
statut social, i prilejuieste stabilirea de nenumarate contacte sociale, a unor relatii
afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului de munca, anumite
nevoi.
Cu toate ca motivatia economica ramne o forta propulsativa semnificativa pentru
stimularea activitatii profesionale, dar motivatia psihosociala n sistemul militar detine
uneori valori mai mari dect motivatia economica, detinnd un rol important n
stimularea comportamentului profesional.
Majoritatea punctele forte enumerate mai sus, sunt considerate factori de satisfactie
psihosociala, iar prin folosirea acestora de catre comandanti, poate creste satisfactia
muncii si asigurarea performantelor. Comandantii trebuie sa se asigure ca angajatii
beneficiaza de un sistem echilibrat al nevoilor satisfacute si al recompenselor adecvate,
deoarece, dintre toti factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea sporii valoarea
subiectiva a muncii, recunoasterea reusitei individuale si ncurajarea comunicarii la locul
de munca sunt determinante n obtinerea participarii performante a angajatilor.
Importanta climatul psihosocial, consta n faptul ca acesta poate influienta cresterea
randamentului si a satisfactiei n munca a angajatilor, fidelizarea si mentinerea lor n
organizatie, ceea ce nseamna, de fapt, realizarea scopului fundamental al unei
organizatii.

Bibliografie
1. Andrei, T., Stancu, S., Statistica. Teorie si aplicatii, Bucuresti, Editura All, 1995.
2. Cazacu, A., Teorie si metoda n sociologia contemporana, Bucuresti, Editura Hyperion,
1992.
3. Ceausu., V., Psihologia organizarii. Relatia dintre sefi si subordonati, Bucuresti, Editura
Militara, 1970.
4. Chelcea, S., Cunoasterea vietii sociale, Bucuresti, Editura I.N.I., 1995.
5. Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004.
6. Clocotici, V., Stan, A., Statistica aplicata n psihologie, Iasi, Editura Polirom, 2000.
7. Cracsner, C.E., Cana, A., Fisa de anamneza psihologica - o modalitate de evaluare a
personalitatii umane, Bucuresti, Revista de Medicina Militara, CI (3), 1998.
8. Cracsner, C.E., Elemente de psihologie militara, Bucuresti, Editura Academiei de nalte
Studii Militare, 2003.
9. Golu, M., Dicu, A., Introducere n psihologie, Bucuresti, Editura stiintifica, 1972.
10. Golu, P., Psihologie sociala, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1974.
11. Golu, P., Fenomene si procese psihosociale, Bucuresti, Editura stiintifica si
Enciclopedica, 1989.
12. Pufan, P., Psihologia muncii, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1978.
13. Vlasceanu, M., Psihologia organizatiilor si conducerii, Bucuresti, Editura Paideia, 1993.
14. Zlate, M., Zlate, C., Cunoasterea si activarea grupurilor sociale, Bucuresti, Editura
Militara, 1980.

* Psiholog, U.M.01178 Craiova


** Maistru militar, U.M.01178 Craiova
*** Student