Strategii in Managementul Resurselor Umane

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul

resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societatii, in vederea
realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societatii care
se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie
functionala.
La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse
umane deciziile se iau pe trei niveluri:
1. La nivel strategic: directorul general si managerul de resurse umane
stabilesc directii de lunga durata, cum ar fi: gestiunea de cariera si politicile de
recompensare.
2. La nivel managerial: planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea
de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de
recompensare).
3. La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in
practica. Se platesc salariile si celelalte forme de recompensare, se organizeaza si
de desfasoara cursurile si celelalte programe de formare si de perfectionare, se
realizeaza recrutarea si selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci,
strategia trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane
se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine
crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.
Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre
individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
- politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
- politica de management al performantei,
- politica de dezvoltare a angajatilor,
- politica de recompensare - motivare,
- politica de schimbare organizationala.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia

posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.
A. Angajat stabil post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului
care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a
personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.
B. Angajat flexibil post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele
angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele,
aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a
cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a
angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching,
mentoring.
C. Angajat stabil post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca
cerinte, conditii de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat
mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului,
negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a
muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.
D. Angajat flexibil post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente.
In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse
umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.
Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza
amanuntita a celor doua componente:
a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le
presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante
corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.
b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a
potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai
atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand
exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii
de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita
talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum
ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului
de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati
specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care
afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei
trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la
realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic
strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la
mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in
functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.

Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:

1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.
In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a
personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de
complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de
planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care
vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in
aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca
diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in
intreprindere.
In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la
fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in
anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu organizatia. Activitatea
de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda
rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta
parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea
nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul
exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii.
Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii,
bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea
trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de
importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea
loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane
necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de
maturitate.
In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar
compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.
Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb
recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de
motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal
sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta,
deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in
declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele
existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial
salariatilor, cat si in al fondatorilor.

In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda.

Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu
le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea
treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai
mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia
nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele
banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i sau atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea termenelor si a
cuantumurilor cantitative stabilite.
In situatia in care societatea doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate
strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta.
Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai
potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca
salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera
incat sa aduca sange proaspat in organizatie poate contribui la redresare. Daca
strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea
personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse
si servicii noi.

Articolul de fata a fost extras dintr-o lucrare de-a mea pe care am sustinut-o in
perioada in care frecventam cursurile de Master din cadrul U.V.T. (Managementul
Resurselor Umane in administrarea si organizarea afacerilor). De unde m-am
inspirat:
1. Bernard Gazier Strategiile resurselor umane
2. Consilier Managementul resurselor umane Rentrop si Straton
- See more at: http://revista-de-hr.blogspot.com/2013/01/strategii-in-managementulresurselor.html#sthash.TEEDUilL.dpuf