Cultura organizaional

1.
2.
3.
4.

Conceptul de cultur
Ce este cultura organizaional?
Componentele culturii organizaionale
Orientarea culturii ctre performan

1. Conceptul de cultur
n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz. n limbaj uzual
punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie, respectiv se accept ca regul faptul
c o civilizaie este o entitate cultural.
n literatura mondial de management s-au formulat diverse definiii pentru noiunea de
cultur, abordarea fcndu-se din unghiuri diferite funcie de interesul manifestat de analiti, ntre
care amintim:
Geert Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s
acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte; evident
autorul se refer la un grup social mare, apropiat de naiune/stat;
Edgar Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent, nelegnd c este vorba despre relaiile
interumane din societate i/sau din activitatea zilnic a unei organizaii.
Din perspectiva prezentei lucrri ne vom focaliza n direcia explicrii sintagmei de cultur
n context organizaional, fie c e vorba de o instituie oarecare, fie c e vorba de o companie; mai
nti este util s nelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii n sensul ei cel mai
general.
1.1. Elemente culturale cheie
n ultimele decenii, termenul cultur a fost utilizat de unii cercettori/manageri pentru a
desemna climatul/practicile pe care organizaiile le dezvolt n munca zilnic cu ceilali sau n
expunerea valorilor/credo-ului companiei respective. n acest context managerii discut despre the
right kind of culture (tipul potrivit de cultur), despre culture of quality (o cultur a calitii) sau
culture of customer service (o cultur orientat ctre client), nelegnd c noiunea de cultur are
legtur cu anumite valori pe care managerii ncearc s le induc n organizaiile lor. Aadar,
percepem c putem aborda termenul de cultur din trei unghiuri diferite, respectiv din perspectiv
macro, din perspectiva unor instituii i din perspectiva individului. Dar care sunt componentele
majore ale culturii n sensul ei general?
Din perspectiv macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele
n termeni de vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii; asociat popoarelor avem
cel mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o
regsim ns sub noiunea de civilizaii. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost
istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile, obiceiurile, relaiile de snge/familie, relaiile
politice, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada
contemporan statul pierde din puterea/atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n
afacerile internaionale. Putem concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce
definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n societate i/sau
n cadrul organizaional; adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din
1

organizaiile de afaceri unde lucreaz. Aadar, sesizm o conexiune puternic ntre realitile
culturale la nivel macro i ceea ce se ntmpl zilnic n viaa organizaiilor, aspect sugerat grafic n
figura urmtoare.
Figura nr. 1. Elemente culturale cheie i influena lor
ELEMENTE
CULTURALE CHEIE
vechime
istorie
religie
limb
tradiii
obiceiuri
valori
familie
politic

Realiti
culturale la
nivel macro

Dimensiuni
culturale

Viaa zilnic
a
organizaiei

Dimensiunile
culturii
organizaionale

1.2. Studiile lui Trompenaars

Exist doi autori renumii n literatura mondial de management cu privire la studierea
conceptului de cultur, respectiv Geert Hofstede i Fons Trompenaars; dup opinia noastr studiile
lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totui, din viziunea acestui analist
vom prezenta selectiv dou aspecte: cele ase dimensiuni ale culturii organizaionale identificate de
el i maniera n care managementul se poate sprijini pe cultura organizaional pentru a fi mai
performant).
n cele ce urmeaz vom reine numai analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui
analist, director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n Afaceri, diferenele culturale deriv
sau sunt generate de trei aspecte (evident c exist i ali autori pe acelai subiect, precum Charles
H. Turner, Edward T. Hall etc.):
- relaiile interumane;
- atitudinea fa de timp;
- atitudinea fa de natur.
F. Trompenaars consider c cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivitile ofer soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluiona problemele universale) cu
care se confrunt zilnic indivizii n diverse contexte; cea mai complex problem este cea care ine
de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale:
Relaiile
interumane

Universalism/particularism
Individualism/colectivism
Neutru/afectiv
Specific/difuz
Statut ctigat/Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaug:

- a asea atitudinea fa de timp;
- a aptea atitudinea fa de natur.
2

Sintetic, aspectele principale ce difereniaz cele apte dimensiuni culturale conform analizei
lui Trompenaars se prezint n tabelul ce urmeaz:
Tabelul nr. 1. Dimensiunile culturale la Trompenaars
Dimensiunea cultural
Universalism/particularism
Individualism/colectivism

Neutru/afectiv
Specific difuz
Statut ctigat/Statut atribuit

Atitudinea fa de timp

Atitudinea fa de natur

Caracteristici
O persoan universalist va adera la un set de valori universale,
recunoscute n acea cultur i va respinge valorile unei persoane/grup;
situaia este invers pentru o persoan din extrema opus.
Persoana din culturile individualiste consider c individul este mai
important dect grupul, c sunt importante libertile individuale
maxime; abordarea este exact opus pentru persoanele din culturile
colectiviste.
Pentru persoanele din prima categorie primeaz raiunea i autocontrolul
asupra strilor interioare trite; indivizii din culturile afective prefer s
se manifeste deschis i vizibil.
Persoanele din categoria specific abordeaz problemele de la
particular/esenial la general, sunt informale ca atitudine, reci n
relaiile cu ceilali etc.; situaia este opus pentru culturile de tip difuz.
n culturile din prima extrem statutul/poziia social se obine prin
merite proprii; n cele cu statut atribuit, persoana obine o poziie prin
natere sau apartenen la o cast social.
Pentru unele persoane timpul curge secvenial, iar evenimentele la care
particip ele se succed unul dup altul; pentru alte persoane timpul
curge sincron i inevitabil situaia actual preia ceva din trecut i va
influena evenimentele viitoare.
n unele culturi individul consider c trebuie s controleze/domine
natura i s preia maximum de resurse; n alte culturi, dimpotriv, se
consider c omul trebuie s protejeze natura i s evolueze odat cu ea.

Din perspectiva instituional, este important s nelegem cum se structureaz n timp, n

orice organizaie (ntreprindere, primrie, ONG etc.) un climat organizaional specific ce va
condiiona performana atins de salariaii respectivi; acest climat organizaional s-a impus n
literatur sub sintagma de cultur organizaional.
La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu
distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate
de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a
obine o eficien E maxim; dac generalizm, ajungem la a soluiona o problem oarecare, notat
P, respectiv, se pune ntrebarea dac o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS (way
of solving). Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem
P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna n funcie de indivizii
implicai i diveri factori specifici; altfel spus, n competiia global de astzi au mai rmas puine
modele, dac exist vreunul, care s poat fi copiate/preluate ad literam.
Din realitile ce se degaj permanent din lumea afacerilor percepem c exist unele
companii ce se consolideaz i prosper de la un an la altul, n timp ce alte companii ajung la
faliment sau se retrag din afaceri. Analitii discut de ctigtori i perdani n lumea afacerilor,
ns nu este foarte clar ce factori fac diferena ntre cele dou extreme; exist i conjuncturi
economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firm, ns tipul de management i starea de
spirit a organizaiei conteaz major n aceast ecuaie. Aceast accepiune a rolului determinant al
managementului conduce la supoziia potrivit creia exist culturi mai bune sau mai rele, culturi mai
puternice sau mai slabe, i c the right kind of culture va influena eficiena unei organizaii.

2. Ce este cultura organizaional?

Sintagma cultur organizaional a fost introdus n literatura de specialitate de Pettigrew,
n 1979, bucurndu-se de o cretere rapid a popularizrii la nceputul anilor 1980. 70% dintre
articolele publicate n reviste care vizeaz comportamentul organizaional i managementul
resurselor umane includ conceptul de cultur (Budean i Pitariu, 2008).
Cu toate c acest concept nu este unul uor de definit, cei mi muli l neleg informal ca fiind
stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Stilul organizaiei iese mai mult n relief dac ne
imaginm cum ar fi s lucrm pentru organizaii foarte diferite: Walt Disney, Universitatea din
Oradea sau European Drinks. Chiar bazndu-se numai pe cele transmise prin mass-media, ne dm
seama c aceste organizaii ofer locuri de munc foarte diferite.
Mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele mprtite
care exist ntr-o organizaie; aceste credine etc. vor determina normele care apar n organizaii i
manifestrile comportamentale corespunztoare (Johns, 1998).
Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord
unanim n ceea ce privete valorile (dei acest lucru se poate ntmpla), ci mai degrab c au fost
expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a acestora.
Schein (1990) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul n
care este nvat, transmis i schimbat cultura. Cultura organizaional ar fi pattern-ul (tiparul)
asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nva s i
rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine
pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe,
gndi i simi n legtur cu acele probleme (apud Vlsceanu, 2003).
Caracteristici ale culturii organizaionale (Johns, 1998):
reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei, care consider influena culturii ca
fiind neleas de la sine. Devine evident mai ales cnd comparm culturile ntre ele sau
ncercm s modificm cultura existent;
cultura implic ipoteze, credine i valori de baz, de aceea ea tinde s fie destul de stabil n
timp;
coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de ex. asumarea de
riscuri) sau externi acesteia (de ex. clientul nainte de toate);
cultura poate s aib un impact mare asupra performanelor organizaiei i satisfaciei
membrilor.
Adeseori n organizaii se dezvolt subculturi, care reflect diferenele dintre departamente,
diferenele de instruire sau cele ocupaionale. De exemplu, ne ateptm s existe diferene ntre
departamentul contabil, cel de personal i cel de dezvoltare i inovaie (stabilii voi care sunt aceste
diferene!). Organizaiile puternice vor dezvolta o cultur integratoare, care s poat controla astfel
de diviziuni.
3. Componentele culturii organizaionale
3.1. Filosofie, climat, cultur?
n conexiune direct cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu practicile
zilnice la care recurge, se afl conceptul de cultur organizaional, respectiv cultura specific de
management a unei organizaii de afaceri. Funcie de istoria sa proprie, abordarea specific a
problematicii cu care se confrunt i practicile de conducere aplicate curent, orice firm i formeaz
n timp o cultur proprie de management. Cultura organizaional este filozofia firmei privind
modul de conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice aplicate,
atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin care a trecut firma. ntr-un sens
4

mai general, cultura organizaional poate fi echivalat cu noiunea de climat organizaional, prin
acesta nelegnd starea de spirit i valorile ce definesc viaa zilnic a unei companii, privit ca
entitate distinct de o alt entitate similar, respectiv privit per ansamblul ei. Aadar, cultura
organizaional, prin nsi natura/fondul ei, ridic importante ntrebri etice i/sau morale cu privire
la comportamentul oricrui actor economic; organizational culture i organizational ethics or
business ethics se afl ntr-o strns interdependen.
Huczynski i Buchanan definesc cultura organizaional ca fiind o sum relativ uniform
de valori, credine, obiceiuri i practici acceptate de membrii unei organizaii, nvate/nsuite de
noii angajai i transmise de la o generaie la alta de salariai. Evident, mai nti se pune problema
nelegerii rdcinilor din care se formeaz cultura unei organizaii de afaceri; n sensul invocat,
sursele de formare a acestei culturi includ elemente precum:
- domeniul de activitate n care acioneaz firma;
- managementul aplicat;
- stilurile de management adoptate de manageri;
- etica managerilor n afaceri;
- atitudinea fa de risc i competiie;
- atitudinea fa de consumatori (clieni);
- atitudinea fa de salariai;
- atitudinea fa de alte grupuri de interes (bnci, administraie).
Unii analiti consider c sursa primar (rdcina) a culturii unei organizaii de afaceri
este dat de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte
concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raporteaz ea ca un
tot unitar. n fine, anumite practici aplicate de top management i socializarea curent ntre salariaii
organizaiei se constituie pe parcursul timpului n surse de formare a culturii organizaionale; cele
dou idei invocate sugereaz mpreun sursele de formare a culturii organizaionale (figura nr. 4.3).
Figura nr. 2. Surse de formare a culturii organizaionale
Top
management

Filosofia
fondatorului
companiei

Filtrare
n timp

Cultura
organizaional

Socializarea
salariailor

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text,

Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632. Copyright All rights reserved.

Aadar, atunci cnd abordm cultura organizaional ne localizm undeva, ntr-o zon
incert, delimitat de sintagme precum filosofie, climat, cultur, civilizaie, socializare sau altele
similare/apropiate.

3.2. Componentele culturii organizaionale. Matricea 7-S McKinsey

Exist multiple abordri pe acest subiect n literatura de management, respectiv delimitarea
elementelor/componentelor ce dau coninutul culturii organizaionale; unele analize sunt mai
generale, n timp ce altele detaliaz foarte mult aspecte de coninut i/sau tangente la acest concept.
Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi
sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent. Astfel, componente precum sloganurile,
simbolurile, ritualurile, miturile i eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp
ce alte componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile.
n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:
a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se
folosete pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just
do it), firma GE (we bring good things to life) etc.
b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric,
reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma
Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz
neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie
infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al
consumatorilor.
d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se
discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.),
ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes;
de exemplu, Wal-Mart are asociai i nu salariai, Sainsburys discut de colegi i nu salariai
etc.
e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific
anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu, membrii familiei Henry
Ford pentru Ford Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru
Arthur Andersen Co; fondatorii Bill i John pentru Harley-Davidson etc.
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte,
constituie un alt element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a ncorpora
elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau
forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a
unor activiti sportive/culturale etc.
g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobnduse concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s
se abat. Altfel spus, discutm de anumite valori i credine asociate lor ce sunt determinante pentru
organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden
direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori,
privit drept component de baz a culturii organizaionale, include aspecte precum: interesul
manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i
respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc.
Muli analiti sunt de acord c valorile constituie componenta major ce difereniaz o
cultur a unei organizaii fa de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale
i morale pe care individul le acumuleaz nc din primii ani de via; prin urmare, este vorba de un
mixaj ce se structureaz treptat ntre valorile fiecrui membru al organizaiei, i valorile declarate
de ctre entitate per ansamblul ei.
6

Thomas Peters i Robert Waterman, atunci cnd discut despre valorile la care se
raporteaz organizaia, propun aa-numita reea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems,
Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce definete companiile de succes; n acest cadru, valorile se
afl n centrul reelei i susin ceilali 6 S, ceea ce confer elementul-cheie pentru a obine
succesul n afaceri.
Figura nr. 3. Cei 7 S ai lui McKinsey
Strategie

Structur

(Strategy)
(Structure
)
Sistem de
valori
(Shared
values)

Abiliti
(Skills)

Sisteme
(Systems)

Staff

Stil

(Staff)

(Style)

Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright All rights reserved.

Pe msur ce se structureaz n timp anumite valori la care se raporteaz compania, aceste

valori ofer un ghid pentru comportamentul salariailor i asigur o direcie comun pentru efortul
depus n munca zilnic. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de valori comune ale unui
grup (n sensul c fiecare membru din organizaie poate mprti alte valori cu titlu individual, dar
ca salariat va trebui s in seama de valorile comune ale organizaiei); ele vor lua forma unor
enunuri i se vor regsi frecvent n rapoartele interne ale companiei i materialele ei publicitare.
De exemplu, ntre valorile principale ale companiei Amazon vom regsi: grija obsesiv fa de
client, inovarea, nclinaia spre aciune etc.; pentru compania BAE Systems valorile principale
sunt: clienii sunt prima prioritate, performana, parteneriat tehnologic i de inovare etc. Odat
identificate i acceptate valorile principale (comune) la care se raporteaz firma, ele se nscriu ntrun cod, o list de enunuri, care se aduce la cunotina salariailor; acelai cod se va promova prin
mijloace publicitare n rndul consumatorilor i al opiniei publice.
h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor prin care se reflect comportamentul real al
organizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural (deriv drept component a
culturii prin ceea ce face compania i nu prin ceea ce declar public c este necesar a se face);
aceast relaie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscut precis doar de
persoanele din vrful organigramei.
i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din relaiile
formale/informale care se construiesc n timp n interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea
reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a
atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de munc sau n afara lui
7

sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai n structura diverselor grupuri de
salariai.
4. Orientarea culturii ctre performan
4.1. Performan prin cultur?
Orientarea culturii organizaionale spre rezultate i nalt performan se realizeaz n strns
legtur cu satisfacerea salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire a lor, cu inducerea
unei anumite loialiti din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii
trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac; n sensul
invocat, este necesar ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde
subordonailor suficient autonomie pentru a excela.
ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri eseniale:
Cine are puterea de a decide?
Ce reguli/proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?
Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o
ar/regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea
economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de
diferenele culturale ce caracterizeaz rile/grupurile de persoane; este vorba de un factor
semnificativ pentru a explica diferena dintre ctigtori i perdani n competiia global, ns
se adaug i ali factori (istorie, tradiie, resurse etc.) Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii
noastre nu este exceptat de la influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul
de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care
murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm. Este greu de afirmat i/sau demonstrat n
ce msur utilizarea culturii organizaionale poate constitui sau nu un vector de promovare a unei
entiti ctre performan n afaceri; totui acest demers trebuie s aib loc. Anumite rspunsuri n
sensul invocat, dei oarecum indirect, ofer acelai Hofstede atunci cnd propune anumite
caracteristici ale culturii organizaionale:
cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma
prilor;
ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei;
are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile;
are un fundament social, n sensul c se creeaz/pstreaz de un grup de oameni (din
organizaie);
cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Waterman c ceea ce este uor
este greu;
cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;
Pe cale strict logic, este uor de dedus faptul c ntre cultura naional i cultura
organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a doua noiune se compar
preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce
deja au fost programate mental nc din familie i coal.

Tabelul nr. 2. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE
Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat
Cere att putere, ct i expertiz.
Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei.
Cere o diagnoz cultural.
Necesit opiuni strategice:
Cultura actual se potrivete cu strategia?
Dac nu, strategia poate fi adaptat?
Dac nu, ce modificare cultural este necesar?
Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depi costurile?
Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri?
Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot s cear abordri diferite?
Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei:
Civa oameni cheie la toate nivelurile.
Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul.
Oponenii pot fi evitai?
Proiectarea modificrilor structurale adecvate:
Departamente de iniiere i de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individual sau n grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificrilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control.
Automatizarea sau dimpotriv.
Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie.
nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodic a rotaiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane;
Nevoia de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai.
Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale:
Atenie susinut, perseverent.
Repetarea periodic a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

Dei este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura organizaional
ntr-o anumit direcie, totui acest demers trebuie s aib loc i el poate s fie atins prin viziune i
efort susinut orientat n mai multe planuri:
9

 Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i selecteaz valorile i i

orienteaz activitile din munca zilnic spre aciunea rapid; ei nu-i irosesc timpul n discuii
sterile, ci gndesc i aplic rapid strategii, modific i adapteaz diverse aciuni din mers, menin
sub control propriu doar una sau dou chestiuni majore i descentralizeaz problematica de detaliu;
n astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordoneaz principiului o decizie bun este decizia
luat la timp etc.
Promovarea climatului inovativ. n firmele ce aeaz la baza succesului lor procesele
de inovare permanent, aceast preocupare se va reflecta de la vrf i pn la baza piramidei, ct i
n toate domeniile n care regsim prezent compania; teoretic, att inovaia tehnic ct i cea social
pot s fie asimilate treptat i exersate n munca zilnic de ctre fiecare salariat, aspect argumentat
pertinent de ctre P. Drucker. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii s adopte ct
mai puine decizii de detaliu, ei trebuie s i consolideze permanent viziunea/concepia, s
defineasc periodic unul sau dou obiective majore de atins pentru organizaie; ei trebuie s aplice
strategia firmei, fr a dicta asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.
Orientarea ctre nvarea continu. Aa cum am argumentat anterior, trim astzi
ntr-o societate/economie a cunoaterii, iar fiecare companie/instituie trebuie s se bazeze pe
cunoatere i s o exploateze ca o resurs distinct; muncitorul de astzi a devenit un knowledge
worker, deci un salariat chemat s proceseze cunotine pentru a fi performant. n aceast nou
realitate s-a impus conceptul de organizaie care nva i cel de lifelong learning, ceea ce induce o
competiie fr precedent ntre indivizi, companii i ri. Aadar, ntrebarea Care este cel mai
eficient mecanism de nvare pentru indivizi/companii? capt o nou semnificaie i merit o
analiz mai profund.

SUBIECTE PENTRU EXAMEN!!!

1. Ce este cultura organizaional? Caracteristici ale culturii organizaionale.
2. Componentele culturii organizaionale.

10