Sunteți pe pagina 1din 42

Sabin Glceav

Negocierea
Colecie de articole adaptate de pe Blogul de Negociere

Cuvnt nainte
n viaa de zi cu zi, fie c ne dm seama sau nu, suntem pui n diverse situaii de
negociere. Uneori realizm asta i ncercm s influenm rezultatele obinute. Alteori nici nu ne dm seama c tocmai am ratat ocazia de a obine alte rezultate;
pur i simplu ne acomodm unui status quo.
n ultimii aproape 20 de ani, am fost implicat n diverse procese de negociere i
vnzare, att ca participant activ, trainer sau consultant. Situaiile cu care m-am
confruntat au fost att de pe poziia de vnztor ct i cea de cumprtor.
De civa ani am nceput s in un blog axat pe negociere. Acolo, n limita contractelor de confidenialitate pe care le am, exemplific modalitile practice prin care
fiecare dintre noi poate pleca cu mai mult de la o negociere.
Informaiile cuprinse n acest material sunt sintetizate din articolele publicate de-a
lungul timpului pe blog.
Dac ai ajuns s citeti acest material, plec de la premisa c te intereseaz domeniul negocierilor, indiferent dac eti vnztor, cumprtor, antreprenor, avocat,
consultant sau trainer. Mi-ar plcea s pstrm legtura i s cretem mpreun
comunitatea oamenilor interesai de negociere.

Iunie 2013,
Sabin Glceav

Arta Negocierii
n calitate de consultant n negociere, sunt ntrebat
frecvent de ce este negocierea o art. Pentru c
negocierea este o art, nu?
La nceput (recunosc!) rdeam de clieul pe care l
auzeam pentru a nu tiu cta oar. Apoi am ncetat s
mai rd. Dac doi oameni i spun c eti beat,
probabil c e bine s mergi la culcare.
Am ncercat n schimb s neleg ce se ascunde de
fapt n spatele unei astfel de expresii. De ce unii sunt
tentai s considere negocierea o art, n timp ce
altora li se pare un lucru banal?

apropie de o oper de art. i construiesc propriul stil de gtit.


Aleg s rmn buctari.
Dei toi pot ajunge maetri buctari.

Pentru a rspunde, m-am transpus n situaia n care, am rmas cu gura cscat


n faa unor capodopere. Unele dintre ele erau opere de art recunoscute.
Florena este plin de astfel de exemple la tot pasul. Alte opere de art nu se bucur de aceeai recunoatere sau popularitate. Asta le face s fie mai puin art?
Cred c putem vorbi de o oper de art dac rezultatul obinut strnete sentimente n consumator i reuete s genereze o micare de genul me too.
Michelangelo este un artist. A creat oper. Nu este un artist pentru c s-a decis s
picteze sau s sculpteze, ci pentru modul n care a decis s fac acest lucru. Pentru modul n care a reprezentat omul. Pentru modul n care ceilali, dup el, au
decis s reprezinte omul.
Dei nu cred c a pus mna pe dalt i pe ciocanul de lemn, Jamie Oliver cred c
poate fi considerat un artist. El nu este un buctar. Este un maestru.
El este cel care face pentru prima dat reeta; cel care reuete s amestece condimentele astfel nct s ncnte i s-i atrag fani; oameni care s rmn cu gura
cscat n faa rezultatului obinut; oameni care vor i ei s obin rezultate similare. Combinnd acelai ingrediente, sper s obin acelai rezultat ca Jamie. De
cele mai multe ori, ns, ei nu fac o oper de art. n cel mai bun caz sunt nite
buctari care au respectat o reet.

Nu orice negociere este o art. Un negociator care a trecut printr-un curs unde nva s fac o deschidere credibil, respectnd o serie de pai, nu este un artist.
Aplic paii n urmtoarea negociere pe care o are i obine rezultate mai bune. Nu
realizeaz o capodoper. A respectat nite pai; nu a srit peste nite etape. E un
buctar.
S combini ns, cu naturalee i adaptat propriului stil, elementele unei negocieri,
este o oper de art. E greu s negociezi ca un artist! Reeta e mai complicat
dect la Jamie. Nu pot s-l fierb la foc mic timp de 25 de minute (pe partenerul
de negociere), iar apoi s-l ntorc pe partea cealalt, nepndu-l uor cu furculia
pentru a vedea dac este ptruns.
Obinerea rezultatelor n negociere poate fi imediat. Dac respect o reet. Pot
s ctig un 1% ntr-o negociere doar pentru c l-am cerut. Pot nva o serie de
dirty-tricks i obin rezultate mai bune. Asta nu m face ns un artist. Am respectat un script, pe care eventual l-am nvat la curs; sau o mecherie. Asta nu este
art.
Sa fac art din negociere presupune foarte mult timp i foarte mult energie investit. Dac vreau s obin cu adevrat rezultate remarcabile, nu doar s-l fac pe
cel din faa mea.
Oricine poate ajunge sa fac din negociere o art. Unii se mulumesc s rmn
buctari i cred c dac au reuit s nvee una-dou mecherii, tiu s
gteasc.

Dac persevereaz n ceea ce fac, modific reeta, adaug alte condimente, mbuntesc gustul, i creeaz propriul stil de gtit, abia atunci pot spune c se

Gndete ctig

ntrebarea cheie n negociere nu este cum s mpari la


doi; ci mai degrab cum poi crete ce ai de mprit?

Mai nti vinde i apoi negociaz

nenumrate mostre oferite de vnztoare. O adevrat investiie de efort i timp


(mai bine de 45 de minute).
Am luat decizia pe loc? Am nceput s m tocmesc la pre? Nici gnd! Am verificat
doar dac se poate negocia (ct de fix e preul acesta despre care vorbii?) i
am replicat cu clasicul: Trebuie s m sftuiesc i cu soia!.

Vd de multe ori oameni care se mir c nu obin ceea ce i doresc de la o negociere. De multe ori sunt frustrai c partenerul de discuie nici nu ia n considerare
propunerea lor de a reduce preul. De obicei, ns, acest lucru se datoreaz faptului c ncep s negocieze mult prea devreme. Cnd spun prea devreme, nu m refer la o regul a celor x minute care trebuie respectat. Prea devreme nseamn c
nu au investit n a construi o relaie pentru care s merite o reducere. Nu s-au vndut!
Vnzarea l convinge pe client s cumpere. Negocierea puncteaz n ce condiii.
Vnzarea descoper nevoi, genereaz motivaii de schimbare, amplific dorine i
ofer beneficii. Negocierea decide dac a meritat s fac vnzarea respectiv, pentru c este cea care mi las banii n buzunar.

M-am ntors cu soia i, pentru alt or, vnztoarea (foarte drgu de altfel) a
ncercat s ne prezinte mostre de perdele i draperii. Am luat decizia pe loc? Nu
nc, pentru c nu pot s-mi dau seama dac este exact combinaia de culori care
se potrivete cel mai bine.
Deja vnztoarea avea o investiie realizat. Nu mai vorbeam de nite poteniali
cumprtori de pe strad. Nu mai eram nite strini. Eram cineva cu care i petrecuse o bun bucat de timp i investise emoional n relaia noastr.
A treia ntlnire a reprezentat a treia or investit ntr-un potenial client de ctre
vnztoare. Un discount de 12% cerut de data asta era mult mai greu de refuzat.
Pream destul de hotri s cumprm. Dac nu cumpram de acolo, riscam s
cumprm de altundeva. Deja investise mult timp n relaie pentru a ne lsa s
plecm cu mna goal.

O vnzare bun urmat de o negociere deficitar poate genera pierderi.

Credei c acel 12% ar fi putut fi obinut dac era cerut de la prima ntlnire (apropo: atunci ne-a oferit 5% discount dac vrem s cumprm).

Este foarte puin probabil ns s se ajung la o negociere de succes fr o vnzare


de succes. i chiar dac se ajunge, procesul este destul de dureros, iar dorina de
implementare a soluiei poate fi destul de sczut.

Cu ct vnzarea este mai bine fcut, cu att negocierea este mai uoar. Cu ct
nevoile de cumprare sunt mai mari i mai contientizate de ctre cealalt parte,
cu att probabilitatea de a face concesii crete.

Una dintre cele mai frecvente greeli este s ncepi negocierea nainte s faci
vnzarea. Nu m refer aici la vnzare neaprat ca proces. i buyer-ii trebuie s se
vnd la rndul lor, nainte de a ncepe s negocieze. Un exemplu clasic este cel al
investiiei realizate de vnztor ntr-un cumprtor, prin ntlniri repetate.

De fapt, oamenii negociaz cu tine doar dac au ceva de ctigat. Sau de pierdut!
Vnzarea i ajut s vad ce. Negocierea i poate ajuta s vad ct.

Odat am intrat ntr-un magazin de perdele i draperii. Eram interesat de nite


draperii pentru living. Prima ntlnire a constat n rsfoirea unor cataloage i

WIN-WIN nu nseamn juma-juma

Negocierile studiate de Huthwaite International au scos la iveal faptul c peste


80% din negocierile euate au la baz condiii comerciale similare. Prile implicate ar putea s se neleag. Ar avea marjele necesare pentru a face acest lucru.
i cu toate acestea nu ncheie afacerea.
Credei c nu o fac pentru c nu tiu tabla mpririi la doi?
Nu fac asta pentru c win-win este o percepie. Win-win nu este (neaprat) 50%50%.

Cred c un finanist bun este bun pentru c reuete s vad dincolo de venituri i
cheltuieli. S tiu dac este un venit sau o cheltuial pot i eu. Asta nu m transform n finanist. Asta se nva la coal, sau dup ce citeti o carte bun de finane.
Un finanist bun poate s vad mai departe de att. Poate vedea cum poate face
bani acolo unde alii nu vd. Probabil c i din cauza asta sunt att de bine
pltii.
Un negociator bun este bun nu pentru c tie tabla mpririi la doi. Asta se nva
la coal. Nu mai sunt la curent cu programa colar din zilele noastre. Pe vremea
mea, asta se fcea n clasa a doua. Cred, totui, c a rmas n program i se face
n primele zece clase obligatorii.
Dac negocierea ar fi despre win-win, iar asta ar nsemna 50%-50%, atunci toat
lumea arnegocia uor. Am mpri diferena la jumtate, iar apoi nc odat la
jumtate i iar la jumtate
Roger Fisher, directorul programului Harvard Negotiation Project, spunea c abilitatea de a vedea situaia aa cum o vede cealalt parte, indiferent ct de dificil ar
fi acest lucru, este una dintre cele mai importante abiliti pe care le poate avea
un negociator. Harvard este una dintre cele mai bune coli de negociere din lume,
iar dac nu ai citit pn acum cartea lor Getting to Yes i suntei pasionai de
negociere, v recomand s o facei.

Este exact ca n dragoste. Nu poi spune cu precizie ce anume te face s simi fluturi n stomac. i simi!
n studiile de caz de negociere pe care le fac este interesant de observat care sunt
rezultatele pe care le obin diverse echipe de negociatori. Toate echipele pleac
de la aceleai premise, avnd aceleai condiii iniiale. n funcie de cum i
pregtesc negocierea, de puterea pe care o simt pe parcursul ntlnirii i de abilitile lor de persuasiune, rezultatele cu care vin la sfrit sunt fundamental diferite. Unele echipe nu ajung la niciun rezultat dup o or de discuii. Altele ajung,
ns rezultatele difer mult. Cele care ajung ns la rezultat se declar mulumite
i, n general, cred c i cealalt parte este mulumit.
Acesta este win-win: percepia ambelor pri c au ceva de ctigat din asta. S-ar
putea s fie mai puin, sau mai mult dect se ateptau s fie. Dar sunt mulumii i
vor s fac lucrurile s se ntmple.
Win-win poate fi un exact 50%-50%. La fel de bine cum poate fi 60%-40%. Sau 40%60%.
Exact aici i poate pune amprenta un negociator cu experien. El ncearc s neleag cu adevrat care sunt nevoile partenerului de discuie. Face apoi efortul de a
alinia obiectivele personale la aceste nevoi. Renun de multe ori la orgoliul personal pentru a putea s-l aduc la mas pe partener i se asigur c acesta iese
mulumit de la discuie, indiferent unde se situeaz ntre 0% si 100%.

Poziie i interes

Dac nu tii unde vrei s ajungi, puin probabil c vei ti s te opreti odat ce ai
ajuns acolo. Aceasta este probabil una dintre primele lecii pe care le nvm ca
manageri.
Cam acelai lucru se ntmpl i n negociere. Este obligatoriu s tii n permanen care i este poziia pentru a evalua dac ai reuit s obii ceea ce i
doreti.
Mai mult, s tii care este poziia celuilalt ntr-o negociere este important pentru a
nelege ce v aduce mpreun i ce v desparte.
Nu definirea propriei poziii este ns crucial pentru succesul unei negocieri. Nici
mcar nelegerea poziiei celuilalt.
Dincolo de nelegerea poziiilor exist ceva mult mai important: interesul. Pentru
ce intru ntr-o negociere? Pentru a-mi apra o poziie? Intru pentru a nelege
poziia celuilalt? Intru pentru a construi plecnd de la cele dou poziii exprimate?
Niciuna dintre acestea.
Negociez pentru un singur lucru: pentru c am un interes. Dac interesul ambelor pri este acoperit, negocierea nu mai are rost.
Imagineaz-i o negociere de salariu. Dac angajatul i angajatorul cer, respectiv
ofer un pachet similar, ce nevoie mai e de negociere? Negocierea pleac de la interesul comun (acela de a lucra mpreun) i de la divergenele existente ntre
pri. De cte ori ns negocierile nu se nvrt dect n jurul salariului?

Ca angajat, dincolo de a negocia un salariu, negociez ce avantaje am folosind acel


salariu. Degeaba am un salariu mare, dac trebuie s-mi pltesc telefonul, maina,
laptopul, sala, prnzul, cheltuieli de transport sau relocare. Lucruri fr de care
nu pot s-mi desfor corespunztor activitatea. Trgnd linie la sfritul lunii, s-ar
putea s observ c de fapt mi rmn mai puini bani n buzunar dect dac a fi
avut un salariu mai mic, ns cu toate beneficiile enumerate mai devreme incluse.
La fel se ntmpl i n business. Cnd vorbim despre fuziuni, achiziii i aliane,
fr discuie c sunt importani banii. Dincolo de asta, ns, interesul pentru
agrearea unui acord poate fi generat de know-how, tehnologie performant, imagine, finanare, linite, acapararea sau blocarea pieei etc.
Negociatorul fr experien ncearc s gseasc motive prin care s-i justifice
poziia sau s neleag poziia celuilalt. ncearc apoi s gseasc modaliti prin
care poate apropia poziia partenerului de negociere de poziia sa.
Negociatorul abil se ndeprteaz de poziii. Se orienteaz spre interese. nelege
c acest lucru poate genera o flexibilitate mai mare n negociere. ndeprtarea de
poziii poate genera o ascuire a simurilor pe parcursul discuiilor. Poate genera
i accepta mai uor condiii ntr-o negociere.
Ce se ntmpl ns de multe ori n negociere este c intru cu un interes i ncep
prin a-mi exprima o poziie. Confrunt poziia mea cu a celuilalt. ncerc s neleg
poziia celuilalt. M concentrez pe a construi ceva aplicabil plecnd de la cele
dou poziii i uit de interes.
Ca negociator abil nelegi poziia celuilalt. Dincolo de asta, ns, caui s nelegi
ce se afl n spatele acestei poziii. De ce susine el aceast poziie? Ce are de
ctigat sau de pierdut, cu adevrat, de susine aceast poziie? tii c acesta este
lucrul la care trebuie cu adevrat s rspunzi pentru a ajunge la un acord implementabil.
i mai tii un lucru: dincolo de interesul celuilalt, care este adevratul tu interes.

Negociaz dup ce
ai vndut
Mna ntins care nu spune o poveste nu primete
poman!
Pavel Puiu (Gheorghe Dinic) - Filantropica

Investiia

Asistam la un moment dat un vnztor ntr-o tranzacie imobiliar.


Douzeci de minute mai trziu dect era planificat apare i cumprtoarea. Apare
cu ochelarii de soare pe nas, cu geanta Chanel fluturnd pe umeri. D mna cu
amndoi, n timp ce se prezint. Eram siguri c vine. O sunasem nainte, pentru a
vedea dac n-a uitat. Nu schieaz niciun gest de regret pentru ntrziere. Nu
ntrziase mult, doar douzeci de minute.
Intr i evaluez ochiometric spaiul. Se uit, ca i cum ar ti totul deja. Nu pune
nicio ntrebare, nu face nicio conversaie.
nainte de a pleca ntreab brusc: i care-i ultimul pre? Primete preul
maxim. I se pare mult. Pleac zicnd c o s se mai gndeasc.
Primul pas pentru a obine un discount l-a fcut: A cerut! Care sunt ansele de a-l
obine? Probabil mici. Pentru c nu a respectat un principiu simplu al negocierii:
nainte de a cere un discount cuiva, f-l s fac o investiie.
Investiia nu se cuantific neaprat n bani. Dac cellalt nu a fcut o investiie
emoional, dac nu a investit timp, dac nu a investit altceva n negociere, de ce
ar fi dispus s fac vreo concesie?
nainte de a-i cere o concesie, pune-l pe cellalt s investeasc ceva. Orice. Concesiile vor veni mai uor dup asta.
Mna alunec mult mai uor n buzunarul cu timp, oameni implicai sau efort,
dect n buzunarul cu bani. De ndat ce ai mna acolo, e mai uor de vorbit despre bani.

Nimic nu e cu adevrat gratuit

de cereri de ctre vnztor este simpl: Asta este cea mai bun ofert pe care
putem s o dm n acest moment (ce credeai, c v-am dat aceast ofert doar ca
s v pclesc?). Haidei s discutm despre cum ar putea fi mbuntit oferta i
n funcie de nevoile dumneavoastr actuale.
i uite aa, discuia se reorienteaz de la negociere, la vnzare. De la a oferi ceva
gratuit, la a vedea pentru ce anume ar trebui s ofer ceva. Care este schimbul pe
care putem s-l facem.

O scen petrecut n supermarket. Coad la mezeluri. O btrnic cere, cu voce


tremurnd 50 de grame de parizer Un tnr din spatele ei, impresionat: Punei, v rog, 300 de grame, pltesc eu diferena Btrnica se ntoarce i-i
zmbete - Mulumesc, dar pisica mea nu mnnc dect proaspt
Exact asta este valoarea oricrui lucru oferit gratuit: zero!

Negociatorii abili i aduc partenerii la masa discuiilor vnznd, crescnd nevoile acestora nainte de a fi nevoii s cedeze. tiu c succesul const mai degrab n abilitatea de a face schimburi, dect n abilitatea de a face concesii.
Mai nti vindei i apoi negociai! i asta doar dac mai este nevoie. Altfel, cele
250 de grame de parizer oferite gratuit n plus s-ar putea s v coste prea mult.
Mai trziu!

n negociere se ntmpl acelai lucru. Negociatorii mai puin abili ncearc s-i
aduc partenerii la masa negocierii printr-o serie de concesii. Cedez cte ceva
pentru a-i aduce la masa negocierilor. Voi recupera eu lucrurile cedate mai trziu
n discuii. Sigur? Pentru ce a fi dispus s ofer ceva la schimb pe parcursul unei
negocieri, odat ce am obinut ceea ce-mi doream?
Sunt dou capcane n care exist riscul s picai n acest caz:
1. S cedai fr s tii cnd s v oprii. S fii luat de val pentru c oricum nu
mai conteaz i chestia asta mrunt
2. S nu mai avei ce oferi dup ce ai adus partenerul la masa negocierii. Pentru
c astea sunt lucrurile pe care mi le-ai oferit deja. Le apreciez. Dar ce mi dai
la schimb dac i eu v ofer ceva?
n vnzri exist de multe ori aceast tentaie de a ceda pentru a m califica pe
short list. Buyer-ii profesioniti stiu c exact spre asta ar trebui s-i mping partenerii: Suntei printre cei alei pentru short list, dar pentru asta am nevoie de
cea mai bun ofert pe care putei s ne-o dai acum. Contracararea unei astfel

10

Negocierea salariului

1. Ce ar putea avea de ctigat angajatorul dac mi-ar da mai muli bani?


Aici putem discuta despre rezultate mai bune per angajat (bonusuri punctuale) sau
eficien sporit (traininguri sau cursuri de specialitate) sau implicare mai mare
(flexibilitatea programului) etc.
2. Ce ar avea de pierdut angajatorul dac nu mi-ar da mai muli bani?

Un prieten m-a rugat, la un moment dat, s l ajut s-i renegocieze salariul. Lucreaz de civa ani n aceeai firm, are rezultate foarte bune, atinge indicatorii
de performan de fiecare dat, a ncercat pn acum de mai multe ori s-i negocieze salariul cu eful lui i de fiecare dat rezultatele obinute au fost neglijabile.
Nici eu nu i-a mri salariul! a fost rspunsul descumpnitor pe care l-a primit
de la mine.
Atta timp ct am pe cineva care-mi furnizeaz o serie de servicii la nite standarde pe care le-am agreat mpreun pentru un anumit cost (la rndul lui agreat
de comun acord), nu neleg de ce ar trebui s renegociem aceste condiii n fiecare an.

Cel mai simplu exemplu aici este ameninarea c prsii compania (nu v sftuiesc ns s fie singurul argument, s-ar putea s v trezii n faa rspunsului sec:
OK!)
Rspunsurile pe care suntei capabili s le gsii la cele dou ntrebri ar putea influena decisiv renegocierea pachetului primit. Spun ar putea, pentru c nu ajunge
doar s v rspundei la aceste ntrebri; trebuie s i confirmai cu abilitate i
diplomaie c ntr-adevr i angajatorul vede lucrurile n acelai fel.
Dac acum lucrurile merg bine, angajatul performeaz i primete n schimb un
anumit pachet salarial. Implicit, dorina angajatorului de a schimba ceva n
aceast situaie este mic.
Arat-i angajatorului c are ceva de ctigat sau de pierdut nainte de a cere o
mrire de salariu i vei vedea cum i crete apetitul de a discuta.

De cele mai multe ori, cnd vor o rediscutare a salariului, angajaii se uit doar n
propria ograd: muncesc deja de civa ani pe aceeai poziie, am mai mult experien, vreau mai muli bani pentru cheltuielile pe care le am sau pentru a-mi
susine standardul de via etc.
Niciunul dintre motivele de mai sus nu justific ns o mrire de salariu i n niciun
caz nu reprezint nite argumente viabile n negociere.
Niciunul dintre motivele de mai sus nu pleac de la poziia i nevoile angajatorului.
Pentru a avea succes angajatul ar trebui s ias puin din propria condiie i s
priveasc lucrurile din perspectiva angajatorului.
Poate face asta mai uor dac rspunde la dou ntrebri eseniale:

11

Puterea
Dac crezi c poi face ceva, sau dac crezi c nu
poi, ai dreptate
Henry Ford

Bicicleta

Eram copil cnd am nvat s merg pe biciclet. Era un Pegas. M-a nvat tata.
ntr-o duminic. De la 10 la 12 amndoi (eu i fratele meu) am nvat s mergem
pe biciclet. Nu mai ncercaserm niciodat pn atunci. Procesul era simplu. Eu
m urcam pe biciclet, tata m inea cu mna din spatele eii, m inea de vorb,
iar cnd vedea c nu sunt atent, mi ddea drumul. Continua s m in de vorb,
s nu-mi dau seama c nu m mai ine i de a. Totul mergea bine pn mi ddeam
seama c eram inut doar de vorb. Moment n care picam. Mergeam uneori i zeci
de metri pn s realizez asta. Odat ce contientizam c sunt neprotejat,
cdeam. Frica punea stpnire pe mine i m fcea incapabil s merg mai departe.

Acelai lizard brain care m d jos de pe biciclet, pentru a nu pi ceva. Acelai


lizard brain care m face s tac atunci cnd sunt sunt prins de poliist cu vitez excesiv, pentru a nu-mi mri pedeapsa. Acelai lizard brain care m face s tac
atunci cnd eful e nervos, pentru a nu m da afar. Acelai lizard brain care m
face s tac atunci cnd partenerul de negociere mi cere mai mult dect m gndisem eu s ofer, pentru a nu ntrerupe negocierea. Acelai lizard brain poate face
un antreprenor s nchid afacerea, pentru c sunt vremuri grele i s-ar putea s
aduc bani de acas.
Frica m d jos de pe biciclet. Sigurana m inea pe ea.
Frica m poate face s continui negocierea chiar dac sunt departe de ateptrile
pe care le aveam. Sigurana m ine n continuare n joc.
Totul ine de percepie. i mai ales totul este o btlie ntre cele dou pri ale
creierului meu. Cea mai puin evoluat (lizard brain) i cea mai evoluat. Depinde
doar pe care o las s hotrasc pentru mine de data asta.

Aceeai fric pe care uneori o ntlnim atunci cnd ne dorim ceva. Cu ct ne dorim
mai mult un lucru, frica de a rata obinerea acelui lucru ne poate paraliza. Ne
poate face s cdem. Asta pentru c lipsete sigurana c putem avea acel lucru.
n negociere, dac ne simim descoperii si neprotejai, concesiile pe care le facem
sunt mai mari. Asta pentru a ncheia mcar deal-ul! Am putea merge mai departe
aa cum merseserm i pn atunci. Realizm ns c nu ne mai ine (nimeni) i
picm. Totul se ntmpl de fapt numai n mintea noastr.
n Linchpin, Seth Godin definete lizard brain ca fiind partea din creier responsabil cu frica. Este partea cea mai puin evoluat. Cea responsabil de supravieuire. Cea care ne genereaz reaciile. Cea care tinde s acapareze deciziile curajoase care ne pot mpinge spre rezultate cu adevrat extraordinare. i toate astea numai pentru a fi n siguran.

13

Foametea e departe

n iunie 2010 am mai asistat la nc un exemplu de etalare a puterii n negociere.


Negativ de data aceasta. Iniial, sindicatele anunaser grev general ncepnd cu
1 iunie. Pe msura ce data se apropia, poziia sindicatelor a nceput s se nuaneze. Nu va fi pe 1 iunie, va fi pe 31 mai (o parte) i pe 1 iunie (alt parte). Nu
vor intra i RATB si Metrorex n grev, ci doar Metrorex i 85% din RATB. Metrorex
nu va mai avea greva pn la 16.00, ci doar pn la 12.00. RATB a fcut grev, dar
doar ntre 4.00 i 6.00 (AM!!!) etc.

min proiectul n care sunt implicat. in la el i la clientul meu!. Care credei c


va fi rezultatul obinut n negociere?
La fel i cu sindicatele. Dac ar fi foame, lumea ar fi n strad. Romnul prefer
ns s fac ceea ce e obinuit s fac atunci cnd rmne fr lei. S mai schimbe
100 de euro. Necontientiznd ns c astfel transmite un mesaj. Rmne de vzut
dac peste o jumtate de an mai are ce s schimbe. Iar dac nu, de pe ce poziii
vor pleca n negociere sindicatele atunci? Care vor fi diferenele ntre poziii i n
defavoarea cui? Asta dac, ntre timp, nu mai fac guvernanii o alt micare de
poziie.

Un lung ir de repoziionri sindicale, care nu a fcut altceva dect s transmit un


mesaj: Nu ne deranjaz (prea mult) tierile de salarii de 25% anunate.
Nu tiu dac sindicatele au fost ntr-un fel convinse s renune la greve i nici nu
doresc s incit la micri sociale.
Mi se pare relevant acest mesaj transmis de sindicate n relaiile de negociere cu
patronatele. Nu tiu dac au vrut sau nu s transmit un mesaj, dar asta au fcut:
au transmis un mesaj.
Negociatorii abili evit ameninrile. tiu c acestea deterioreaz relaiile pe termen lung i nu se concentreaz pe gsirea unor soluii creative. Sunt pregtii ns
s fac ameninri dac este nevoie. Dac le fac, sunt pregtii s le pun i n
practic. tiu c altfel i pierd credibilitatea pentru solicitrile ulterioare.
Imaginai-v c dorii o renegociere de salariu cu eful. Este refuzat. Ameninai:
mi dau demisia!Iar apoi reveniti cu precizarea: De fapt, nu acum. Dup ce ter-

14

Rzboiul care nu pornete

n eventualitatea declanrii unui rzboi, Coreea de Nord ar fi depins energetic de


China. Probabil c din acest motiv s-au i pregtit s anune, n aceeai sptmn,
semnarea unui acord economic i comercial cu China.
Rzboiul era ns puin probabil s reizbucneasc.
Att americanii ct i sud-coreeni aveau mari bti de cap cu criza economic.

n noiembrie 2010, Coreea de Nord a atacat o insula aparinnd Coreei de Sud.


Prima reacie a opiniei publice internaionale a fost aceea de a se ntreba - n mod
legitim, de altfel - dac rencepe rzboiul.
Prin atacarea unei insule aparinnd Coreei de Sud, Coreea de Nord nu voia s porneasc un rzboi. Voia mai degrab s se fac remarcat i s transmit un mesaj.
Recentele schimbri politice interne ale Coreei de Nord aveau nevoie de o
transpunere n fapte. Poporul trebuia s remarce o schimbare. O schimbare n
bine mpotriva imperialismului american.

n plus, probabil c rzboiul nu ar fi seamnat nici cu fostul rzboi din anii 50 i


nici cu cel din Vietnam. Probabil c ar fi semnat mai mult cu interveniile din Irak
i Afganistan. Un rzboi relativ scurt, greu de digerat, dup aceea. Erau 24 de milioane de nord-coreeni, la limita de jos a srciei, care ar trebui integrai.
Coreea de Nord i-a calculat foarte bine care i sunt ansele s declaneze un
rzboi. Nu voia asta.
Voia ns s se fac remarcat, cu noua administraie cu tot.
Asistam de fapt la o reaezare de poziii n negociere. V art ce pot face eu
acum, ca s fie clar ce putei s-mi cerei n viitor.

Pe plan internaional, era, de asemenea, nevoie de transmiterea unui mesaj. Se


schimb liderul, politica rmne neschimbat.
Coreea de Nord stia c nu se poate atepta la o ripost dur nici din partea sudcorean i nici din partea american.
Superioritatea numeric nord-corean era evident att din punct de vedere al personalului (1,19 milioane militari activi), ct i al armamentului convenional.
Coreea de Sud avea un efectiv mai puin numeros, att ca numr de militari (690
de mii), ct i al armamentului convenional. Acesta din urm era de ultim generaie.
Americanii sunt, tradiional, alturi de Coreea de Sud att ca tehnic militar, ct
i ca militari deplasai n zon.

15

Ai grij ce-i doreti


Pleac n negociere gndindu-te la schimburile pe care
eti dispus s le faci pentru a obine ce-i doreti

Pregtete-te pentru a putea planifica


negocierea

Din acest motiv, negociatorii abili prefer s pregteasc ce doresc s obin de la


negociere chiar nainte de a avea prima ntlnire. Prefer s foloseasc aceast
oportunitate pentru a putea confirma anumite informaii pe care le au, sau pentru
a descoperi lucruri noi pe care s le foloseasc n ntlnirile ulterioare.
Majoritatea oamenilor ntrebai afirm c este bine s te pregteti nainte de a
negocia ceva.

Cnd te-ai pregtit ultima dat pentru o negociere pe care urma s o ai?
De cte ori te-ai dus acolo gndindu-te s vedem ce vor i ei, iar n funcie de asta
vedem ce putem obine?
Poate fi i asta o variant de a te pregti, justificat mai ales de explicaia dac
nu tiu ce-i dorete cellalt, atunci de unde pot ncepe negocierea?
Partea proast cu genul acesta de pregtire a negocierii este faptul c nu pleac
de la ce vreau i tiu c pot obine din negociere. Pleac de la ce vrea i poate s
obin cellalt de la negociere.
Vrei s vinzi, de exemplu, un apartament. Ai studiat piaa i tii c poi s vinzi ntre 95.000 i 100.000. Normal c preul de strigare (pentru cine ntreab) este
100.000 (poate chiar 102.000 astfel nct s lai impresia c ai mai vrea s negociezi). Oferta cumprtorului te descumpnete i se ofer 92.000. Eti indignat
i ncerci s-l convingi de ce apartamentul merit mai mult. i ari cumprtorului
toate mbuntirile pe care le-ai adus. Cu siguran merit mai mult de 92.000!

De ce?Pentru a ti ce s ceri i ct s ceri.Pentru a nu fi surprins de ceea ce s-ar


putea s-i spun cealalt parte.Pentru a putea fi credibil n momentul n care
afirmi sau ceri ceva.Pentru a ti ce-i poate dori cealalt parte de la negocierea
respectiv.Pentru alte o mie de motive care te-ar putea ajuta s obii mai uor
ceea ce vrei de la o negociere.
Cum fac acest lucru? Adunnd informaii despre persoana cu care m ntlnesc, despre compania respectiv, despre eventuali competitori cu care lucreaz sau cu
care ar putea s se afle n discuii, despre alte oferte care se vehiculeaz n pia
etc.
Sunt cu siguran informaii folositoare, informaii care ns nu garanteaz succesul ntr-o negociere.
Negociatorul abil nu este ntotdeauna cel care reuete s colecteze mai mult informaie. Este cu siguran, ns, cel care tie cum s foloseasc aceast informaie.

Acionnd astfel ncerci s ridici pragul de 92.000 stabilit de cumprtor ct mai


mult posibil. Crezi c vei reui s-l ridici spre 102.000 sau mai degrab spre 95.000?

Colectarea informaiilor folositoare n negociere face parte din Pregtirea Negocierii. Negociatorul abil tie c nu ajunge doar s Pregteasc o Negociere. Trebuie
s poat folosi informaiile colectate pentru a fi convingtor. Trebuie s Planifice
modalitatea n care va folosi aceste informaii pentru a putea construi un acord
implementabil pentru ambele pri.

n acest caz, alinierea poziiilor prin negociere nu pleac de la maximul pe care a


vrea s-l obin eu. Pleac de la maximul pe care ar vrea s-l obin el. Maxim care
s-ar putea s fie situat mai degrab ctre un minim al meu.

Le vom lua pas cu pas, att Pregtirea ct i Planificarea, pentru a vedea cum poi
maximiza rezultatele obinute ncepnd de la urmtoarea negociere pe care o vei
avea.

17

Pregtirea Negocierii

Deocamdat ne vom opri asupra modalitii n care poi Pregti o negociere. Acest
lucru i asigur adunarea si structurarea informaiilor de care ai nevoie i reprezint baza pentru o Planificare de succes a negocierii.
Pregtirea este o faz important pentru c dac nu tiu ce s cer, foarte puin
probabil voi obine ce-mi doresc.
Negociatorii abili intr ntotdeauna ntr-o negociere avnd un obiectiv determinat.
Exist situaii n care, datorit unei pregtiri precare, negociatorii fr experien
risc nencheierea unui acord pentru c pluseaz prea mult. Ei continu s aib solicitri dei sunt n limitele acceptabile pentru un acord moment n care ar trebui
s se uite i ctre construirea relaiei, astfel nct s se asigure i de implementarea ulterioar a acordului. Ei cer prea mult, avnd senzaia c nu au negociat
nc. Aceste cereri succesive l pot speria pe cellalt, transmindu-i un mesaj de
lcomie.
Pe de alt parte, dac nu tiu ce s cer, s-ar putea s dau dovad de credibilitate
redus, situndu-m prea sus sau prea jos comparativ cu ceea ce exist deja n
pia.
O pregtire deficitar poate crea ateptri prea mari care, confruntate cu situaia
real din pia, s foreze ofertantul s fac un pas prea mare napoi. Acest pas
mare napoi poate ridica serioase semne de ntrebare asupra credibilitii.

ntorcndu-m la exemplul cu apartamentul de mai devreme, imagineaz-i c n


pregtirea pe care ai fcut-o pentru vnzare ai vizitat o serie de site-uri specializate n imobiliare. Ai comparat anunurile existente (far a lua n calcul i data la
care au fost postate) i ai vzut apartamente similare cu preuri variind ntre
90.000 i 140.000 (cel mai probabil rmase dinainte de debutul crizei). Plecnd de
aici, probabil c preul ateptat nu va fi spre 90.000, ci mai degrab spre 130.000.
Dac ns trei posibili cumprtori i oferteaz 90.000-95.000, saltul pe care l vei
face (probabil spre 110.000) va fi brusc, mare i surprinztor. Oare nu mi ascunde
ceva dac e dispus s lase 20.000 dintr-un foc? Care sunt hibele pe care se teme c
le descopr la apartament? ar putea fi ntrebrile naturale pe care s i le pun
cumprtorul; sau Dac a lsat att de mult, ar trebui s continui s solicit mai
mult, cu siguran fceam bine ceea ce fceam!
Pregtirea adun informaii utile pentru a putea ti ct s cer, pn unde pot face
concesii i schimburi, pe ce m bazez n cererile mele.
Cu alte cuvinte, Pregtirea m ajut s-mi dau seama cu ci bani vreau s rmn
n buzunar la sfritul negocierii i din ce sunt compui aceti bani.
S lum exemplul unei negocieri purtate de un buyer ntr-o companie. Acesta
poate urmri s obin un anumit discount de la vnztor. Dac discount-ul este
singurul lucru pe care-l discut, probabil c discuia va tinde s devin o trguial.
Buyer-ul cu experien tie c pe lng discount ar putea obine bani din diverse
activri, campanii de marketing, prezen n materialele promoionale, exclusiviti etc. Toate aceste variabile care pot fi discutate genereaz la rndul lor bani;
chiar dac nu sunt direct sau la fel de uor de cuantificat precum un discount.
Negociatorii abili identific n partea de Pregtire ct mai multe variabile pe care
trebuie s le foloseasc n negociere pentru a obine ce-i doresc.
Negociatorii obinuii nu exploreaz ndeajuns de mult variabilele pe care le pot
discuta ntr-o negociere limitnd astfel posibilitatea de a obine ce-i doresc.
E o diferen mare ntre Vreau s discutm condiiile contractuale pentru anul
urmtor i Mergem la negociere de pre. Vreau s discutm discount-ul pe care
putem s-l obinem pentru anul viitor.

18

Care crezi c e afirmaia negociatorului abil i care este cea a celui lipsit de experien? Retoric ntrebnd de data asta, pe care dintre cele dou i se ntmpl s le
auzi mai des?
Un alt aspect important se refer la flexibilitatea de care dai dovad pentru fiecare variabil n parte.
Negociatorii abili au marje pentru care pot bate palma, pentru fiecare variabil n
parte. Ei tiu c pot bate palma pentru un discount cuprins de exemplu ntre 0.75%
i 1.25% sau pentru volume cu 10-20% mai mari etc.
Cei lipsii de experien se duc s negocieze un discount suplimentar de 1% sau o
cretere cu 10% a volumului livrat sau un termen de plat mrit cu 7 zile.
Care dintre cei doi i se pare c are anse mai mari s ating ceea ce i-a propus?
Cine crezi c poate iei fericit de la negociere? Cine crezi c este perceput ca dnd
mai mult dovad de flexibilitate pe parcusul discuiilor?
Pn acum am punctat n Pregtirea Negocierii partea de identificare a unor variabile de negociat i a unor marje pentru fiecare variabil n parte. Un alt aspect
important n partea de Pregtire este cel al prioritizrii importanei acestor variabile. Este puin probabil ca toate variabilele s aib aceeai importan pentru
mine sau pentru cealalt parte.
Ducndu-m napoi la exemplul cu apartamentul de mai devreme, dac vreau s-l
vnd, s-ar putea ca cel mai important aspect pentru mine s fie avansul pe care
vreau s-l primesc pentru a putea s ridic ipoteca de pe el astfel nct s-l pot
vinde. A fi dispus s mai las la preul de vnzare (prioritate mai mic) pentru a
putea s-l fac ntr-adevr disponibil pentru vnzare (prioritate mai mare).
Pentru cumprtor ar putea fi prioritar, de exemplu, viteza cu care poate fi eliberat apartamentul, pentru c ateapt un copil. Poate c este dispus s plteasc
puin mai mult pentru asta, dar s tie c este totul aranjat pentru marele moment.

Un alt exemplu: n momentul vnzrii, marjez pe faptul c apartamentul este


proaspt refcut, rezugrvit i cu pereii ndreptai. Pentru cumprtor, proprietar
de firm de construcii, tocmai acest punct (identificat de mine ca fiind tare), s
fie principalul impediment. El va prefera probabil s cumpere un apartament nerenovat, mai ieftin i pe care s-l renoveze aa cum i dorete.
Negociatorul abil exploreaz din acest motiv nevoile celeilalte pri i prioritile
acestor nevoi, astfel nct ntr-adevr s marjeze pe cele importante pentru cealalt parte. El are flexibilitatea de a privi nevoile celeilalte pri n permanen
dintr-o alt perspectiv. Reuete s neleag perspectiva celeilalte pri.
Negociatorii obinuii pregtesc negocierea. Identific pentru asta o serie de
puncte tari i puncte slabe cu care intr n negociere. Eueaz ns pe parcursul
negocierii n a nelege perspectiva celeilalte pri. Rmn blocai n este un
punct tare fr a putea face pasul spre este un punct tare, pentru c tu mi-ai
spus c i-l doreti.
i s-a ntmplat vreodat s negociezi cu o persoan care s te irite pentru c pe
tot parcursul negocierii i aducea aceleai argumente, nerealiste din perspectiva
ta? i s-a ntmplat s negociezi cu cineva care nu ncearc s te conving c
greeti de fiecare dat cnd spui ceva? Cu cineva care cere detalii despre poziia
ta, nainte de a-i exprima propria perspectiv?
Pe care dintre cei doi negociatori i percepi ca fiind mai persuasivi, mai convingtori?
O bun Pregtire a Negocierii te ajut s obii ceea ce-i doresti. Te ajut s faci o
ofert credibil i s transmii un mesaj de putere: Pare sigur pe el i tie ce vrea.
Oare nu am evaluat eu greit?
O bun Pregtire a Negocierii nu-i garanteaz ns i succesul n negociere. Pentru
asta trebuie s i Planifici s evaluezi cum poi folosi informaia pe care ai
acumulat-o.

De unde rezult c ceea ce s-ar putea s mi se par mie un punct tare pentru negocierea respectiv, s nu fie perceput la fel i de ctre cealalt parte.

19

Planificarea Negocierii

antagonice. Probabil c o planificare doar a pailor n care poate fi fcut/cerut discountul nu va duce la o soluie foarte creativ.
Ambele pri implicate pot gsi zone comune de interes, cum ar fi: cretrea profitului pe care-l poate obine fiecare parte, creterea cotei de pia pentru o anumit
gam de produse, asigurarea unor evenimente de lansare n detrimentul competiiei etc.

Negociatorii abili se concentreaz mai mult pe identificarea modalitii n care pot


folosi informaiile acumulate, pentru a convinge cealalt parte s-i modifice
poziia.
Unul dintre exerciiile cheie pe care i recomand s le faci nainte de a intra n
negociere este s identifici care sunt att lucrurile care v despart, dar mai ales
cele care reprezint un interes comun pentru ambele pri.
nainte de urmtoare negociere, ia o foaie de hrtie, mparte-o n dou i rspunde
la dou ntrebri eseniale:
1. Care sunt lucrurile asupra crora nu suntei de acord?
2. Care sunt lucrurile pe care i unii i alii vi le dorii?
M atept ca cel mai uor i mai repede s completezi jumtatea de pagin aferent lucrurilor asupra crora nu putei cdea de acord. E natural s reacionezi
aa. E tentant s te concentrezi asupra lucrurilor care v despart. Nu aceste lucruri
te ajut, ns, s v apropiai poziiile.
ntr-o negociere, de cele mai multe ori, problema vine nu din faptul c nu tii ce te
desparte de cealalt parte. Vine mai degrab din faptul c nu tii ce te apropie de
cealalt parte.
ntre un om de vnzri i un buyer, de exemplu, discuiile pot aluneca destul de
uor spre pre; se pot chiar bloca acolo. Vnztorul vrea un pre ct mai apropiat
de preul de list. Buyerul vreau un discount ct mai mare. Cele dou dorine sunt

O identificare a acestor arii de interes comun i o concentrare asupra lor pe parcursul discuiei pot genera att un climat mai bun, dar i o soluie mai creativ i mai
uor de implementat ulterior.
Negociatorii abili petrec n medie de trei-patru ori mai mult timp dect restul negociatorilor identificnd ariile, interesele care i pot apropia de cealalt parte; lucrurile cu care pot fi de acord i pe care pot construi mai departe. Nu trebuie s
fie mari zone de interes comun; mai degab arii importante pentru fiecare dintre
pri.
Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific ariile de interes comun pentru tine i
partenerul tu. Pleac n negociere pornind de la aceste arii pe care poi construi.
Negociatorul abil nu-i ine toate oule n acelai co. Orict de bine intenionat
a intra ntr-o negociere, nu am garania c voi iei cu un rezultat acceptabil, iar
dect s fac o afacere proast mai bine n-o fac deloc.
Plecnd de aici, negociatorii abili tiu c la orice negociere trebuie s-i
pregteasc o variant de back-up, acea alternativ pe care o ai dac negocierea
respectiv eueaz.
Este acel BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), pe romnete
CMBAN (Cea Mai Buna Alternativ la Negociere). BATNA nu este cea mai proast alternativ pe care poi s o ai la o negociere. Nu este minimul. Este, mai degrab,
Planul B pe care l poi pune n aplicare dac nu ai succes cu negocierea curent.

20

Cu ct alternativele sunt mai limitate i mai greu de pus n practic, cu att presiunea pe care o resimte negociatorul de a ncheia afacerea este mai mare. Astfel,
puterea lui n negociere scade, fiind imposibil s mearg n alt parte.
Acesta este i motivul pentru care, de exemplu, buyerii cu experien continu s
negocieze cu toi furnizorii de pe short-list pn n momentul n care finalizeaz
discuiile cu unul singur. Ei vor s se asigure, de fapt, c au alternative n care se
pot refugia n cazul n care deal-ul cu furnizorul favorit eueaz.
Aceasta este i cauza pentru care unul dintre punctele pe care se concentreaz un
negociator abil n partea de Planificare este acela de a dezvolta ct mai multe alternative la negociere, dar mai ales de a identifica cele mai favorabile alternative
i a le ntri pe fiecare n parte.
Sfat pentru urmtoarea negociere: Dezvolt alternative pentru negocierea curent,
identific-le pe cele pe care ai putea merge i ntrete-le!
Negociatorul abil identific i ntrete BATNA pentru fiecare negociere n parte.
tie c asta este una dintre cele mai puternice metode de a-i crete puterea de
negociere. De cele mai multe ori, ns, ele rmn nefolosite pe parcursul negocierilor. Acest lucru se ntmpl pentru c negociatorul abil se orienteaz mai degrab
spre atingerea unui acord uor de implementat, dect spre ameninarea celeilalte
pri c am i alte alternative.
Atingerea acordului vine att din identificarea intereselor comune, dar i din identificarea corect a variabilelor din negociere i a prioritilor acestora (despre care
vorbeam n articolul precedent).
O parte important n partea de Planificare este dat i de identificarea i planificarea schimburilor pe care suntei dispui s le facei pe parcursul discuiilor. n
funcie de importana variabilelor pentru fiecare parte, putem avea:
Variabile cu importan redus pentru fiecare parte.
Variabile cu importan mare pentru o parte i mic pentru cealal parte.
Variabile cu importan ridicat pentru ambele pri.

interes comun, de mic importan pentru ambele pri, n care se pot refugia n
cazul n care discuiile se aprind prea mult.
Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific zonele de interes comun i de importan redus pentru ambele pri. Sunt ariile care pot fluidiza discuiile aprinse.
La polul opus, variabilele cu importan ridicat pentru ambele pri, dar polarizate ca interes, sunt atinse mai trziu n discuie, cu mare grij, dup ce negociatorii au dezvoltat un mediu propice discuiilor.
Poate c cele mai interesante, ns, sunt cele care au o importan mic pentru
mine, sau m cost puin s le ofer, dar au o importan mare pentru cealalt
parte.
S-ar putea, de exemplu, ca vnztorul s aib la dispoziie un buget i posibilitatea
de a organiza o serie de evenimente de lansare pentru un anumit produs. Evenimente care sunt importante i pentru buy-erul cu care se ntlnete, responsabil
pentru un mare lan de magazine. Buyerul are nevoie de aceste evenimente pentru
a avea o rotaie mai mare a mrfurilor de pe raft. Vrea s obin asta i pentru c
(agend personal, ascuns) este evaluat de ef i n funcie de numrul de evenimente pe care le genereaz.
Dac vnztorul ofer aceste evenimente prea devreme, doar pentru a vinde i a
genera dorina de cumprare din partea buyerului, reacia pe care o poate atepta
ulterior de la buyer este: ok, am putea lua n considerare aceste evenimente, dar
ce-mi dai dac le organizm? tii, mi genereaz multe bti de cap.
Astfel, dac oferi/cedezi lucruri prea devreme, pentru c oricum le ofereai, ai
putea ajunge n situaia n care nu mai ai nimic de oferit, nainte de a ncepe de
fapt s negociezi.
Acestea sunt de fapt unele dintre cele mai importante instrumente pe care le ai la
dispoziie ca negociator pentru a mica poziia celeilalte pri n direcia dorit.
Oferi ceva care te cost puin, dar care are un mare impact pentru cealalt parte,
acoperind/cernd n schimb ceva care are o mare importan pentru tine.

Negociatorii abili folosesc variabilele cu importan redus pentru a putea fluidiza


discuiile n momentul n care acestea se blocheaz. i planific astfel de insule de

21

Una dintre greelile uzuale n negociere este oferirea acestor elemente, care nu
m cost mult, nc de la nceput, pentru a putea genera un climat propice negocierilor. Partea proast cu o astfel de abordare este c nu i mai las nimic de
oferit ulterior, cnd vei avea solicitri importante pentru tine.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Stabilete-i o serie de pai n care eti dispus
s faci concesii/schimburi pe parcursul discuiilor. Acestia trebuie s fie credibili,
s porneasc de deasupra celei mai bune situaii pe care i-o doreti i s mearg
n pai din ce n ce mai mici spre ceea ce i-ai propus pentru negociere.

Aceste variabile, puin importante pentru tine, dar cu o mare importan pentru
cealalt parte, sunt prghiile de care ai nevoie n negociere.
Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific prghiile pe care le ai la dispoziie
pentru a te asigura c ai ceva puternic de oferit n momentul n care vii cu o solicitare.
Modalitatea n care oferi ceva n negociere poate transmite semnale ale concesiilor
pe care eti dispus s le faci pentru a obine un acord.
Care este mesajul pe care crezi c l transmite un vnztor care pe parcursul discuiilor face urmtorul ir de concesii: Discount de 3% 6% 9%. Dar unul care
sare direct la 10% discount dac semnm azi?
Cu siguran, dac a fi ntr-o astfel de negociere, mesajul pe care l-a descifra de
la cealalt parte ar suna aa: faci bine ceea ce faci, continu i probabil c vei
obine un discount chiar mai mare.
Ce crezi c se ntmpl, ns, dac irul de concesii obinut pe parcusul discuiilor
ar fi de felul urmtor: Discount de 3% 4.5% 4.75% 4.85%
Cel mai probabil mesaj transmis ntr-o astfel de situaie ar fi acela de m apropii
de o limit. Nu prea mai amde unde s las
Atenie! Vorbim de un mesaj transmis, nu neaprat de limita maxim de discount
(minimul meu) pn la care pot s merg. Poate c un 5% discount n acest caz este
chiar discount-ul pe care mi l-am propus pentru negociere, iar 3% este doar puin
peste cea mai bun situaie pe care puteam s o obin (maximul meu). Minimul
meu poate s fie 9%, ca n exemplul de mai devreme. Mesajul pe care vreau s-l
transmit n negociere nu trebuie s se apropie de minim, ci de target.

22

Gndete schimburi, nu pretenii

Exist oameni care ncearc s negocieze exprimnd pretenii pe parcursul discuiilor. A vrea s se ntmple asta sau mi-ar plcea dac sau vreau s obin X de la
negocierea asta etc.
Partea proast cu o asfel de abordare este c pleac de la propria poziie, de la
ce-mi doresc eu i nu de la ce-i poate dori i cealalt parte.
Negociatorii abili gndesc i din perspectiva celuilalt: de ce ar accepta cellalt s
fac o afacere cu mine? care este interesul lui? Plecnd de aici, urmtorul pas fiind ce ar trebui s cer pentru asta?.
Negociatorii obinuii pornesc n negociere gndindu-se ce-i doresc.
Negociatorii abili pornesc n negociere gndindu-se la schimburile pe care sunt dispui s le fac pentru a obine ce-i doresc.

23

Persuasiunea se
nva
Am putea face... dac...

Nu sunt de acord

Sunt primele cuvinte pe care avem tendina s le spunem cnd vrem s ne susinem poziia n faa unei persoane care ne spune altceva.
Nu sunt de acord cu asta, pentru c
Rcoritoare afirmaie! Parc nici nu mai conteaz dac cellalt m mai ascult sau
nu. Eu mi-am spus punctul de vedere.
Exist printre noi oameni care abia ateapt s termine cellalt, pentru a trnti un
nu sunt de acord!
ntr-o negociere intru, ns, nu pentru a m rcori. Intru pentru a putea ajunge la
un acord implementabil cu cealalat parte. C nu sunt de acord, tie i el. De aia
ne vedem. I s-a mai spus acest lucru. Cu ce sunt de acord, ns, s-ar putea s nu
tie. Nu i s-a mai spus.
Data viitoare cnd nu suntei de acord cu cineva, cutai n ceea ce spune mcar o
parte cu care putei fi de acord. Plecai de acolo pentru a v susine poziia. ncercai cu a putea fi de acord cu X, dac... sau din ceea ce spui, Y mi se pare intersant, dei
D dovad de flexibilitate acceptnd mcar o parte din ceea ce spune cellalt; partea care i convine i pe care poi construi.

25

Negociaz ca un copil

- Bine, hai dou! (s-au obinut dou Haribo, n schimbul a nimic!)


Dincolo de abordarea relativ n for a cererii copiluilui, n acest caz argumentul
aa mi place mie este extrem de greu de combtut. Este o evaluare emoional
a unei situaii.

Copiii sunt unii dintre cei mai buni negociatori. De cele mai multe ori obin ceea
ce-i doresc. Reuesc asta fr s fac eforturi mari, cu naturalee. tiu foarte
bine ce-i doresc i nu se pierd n cereri inutile.
Aa mi place mie!
Greu de lucrat cu cineva care aduce acest argument n continuu i rmne la el. E
greu pentru c nu tii de unde s-l apuci.
Un argument puternic, eventual exprimat printr-o emoie, pentru a susine o
poziie este ctigtor. Pentru c este greu de combtut.
- Tati, vreau Haribo. (a nceput negocierea, prin exprimarea unei poziii)
- Dup ce mnnci mncare. (definirea celei de-a doua poziii)
- Dar eu vreau acum! (argumentarea poziiei)
- Nu e bine, puiule, s mnnci dulciuri nainte de mas. (primul argument)
- Dar mie mi place! (susinerea poziiei prin acelai argument emoional)
- Dar dac mnnci acum, n-o s mai mnnci mncare. (al doilea argument
ncepe diluarea argumentelor)
- Dar mie mi place Haribo! Eu vreau Haribo! (acelai argument iniial)

Dialogul poate continua. De cele mai multe ori se cade la pace ncercnd o abordare de genul 50%-50%:
- Bine, primeti una, dar mnnci i mncare.
- Nu una trei!

Bineneles c dialogul poate s se termine i printr-o abordare n for din partea


printelui: i rup urechile dac te mai aud! Genul acesta de abordare nu duce
ns ctre convingerea copilului c nu e bine s mnnce dulciuri nainte de mas.
Cu prima ocazie va cere din nou, sau dac va putea, i va lua singur. Cu alte cuvinte, va rupe acordul la care tocmai s-a ajuns.
Capcana n care pic majoritatea oamenilor n momentul n care se confrunt cu
aceeai cerere, repetat, este s cedeze puin din propria poziie pentru a scpa.
Asta reprezint ns o prim micare de poziie, pentru care nu s-a obinut nimic.
De fapt, nu scap!
Pe asta se bazeaz i negociatorii experimentai. Las argumentul cel mai puternic
s-i fac efectul. Ateapt o micare de poziie de la cealalt parte, dup care,
eventual, aduce un alt argument. Unul singur! Asta este cea mai potrivit metod
de a ocoli o diluare a propriei poziii printr-o serie de argumente. Diluarea argumentelori genereaz partenerului de discuie muniie pentru a-i ataca poziia.
Prin asta, discuia tinde s se mute de la gsirea unei soluii general acceptate la
de ce nu e just poziia pe care o ai.
Data viitoare alegei argumentul cel mai puternic i repetai-l pn i face efectul. Nu trebuie s folosii toate argumentele pe care le avei la dispoziie ntr-o
negociere pentru a-l face pe cellalt s v accepte poziia.
Negocierea nu este despre mprirea diferenelor existente ntre pri. Nu este
nici despre ct de injust este poziia celeilalte pri. Este despre convingerea
celuilalt de justeea cererilor pe care le avei.

26

Ce discount ne putei da?

Un prieten mi povestea cum i-a schimbat maina. O vnduse pe cea veche i avea
nevoie de una nou. Voia o main nou i o voia repede. Trebuia s duc i s
aduc copiii de la grdini.
A cutat n pia i s-a oprit la un model. A vorbit cu ali prieteni din domeniu, care
i-au spus c dac vrea maina repede i are trei cupoane Rabla, foarte puin probabil c va mai putea obine o reducere. Dac scoi un 100 de euro, eti boier!
N-a mai insistat pentru reducere. A batut palma n ultima sptmn din septembrie. Atepta factura s poat face platacnd, a primit un telefon de la vnztor.
Poate s-i mai acorde un 300 de euro discount. A acceptat, bineneles. Singura
condiie era s fac plata pn la sfritul lunii.
La prima vedere, poate prea un schimb, o negociere. O situaie excelent n care
fiecare a avut ceva de ctigat. Vnztorul de maini cel mai probabil i-a luat
comisionul, cumprtorul a economisit 300 de euro.
Fiecare dintre cei doi putea maximiza relativ uor rezultatul, fr s rite n vreun
fel relaia cu cealalt parte.
Vnztorul a intrat n negociere mult prea repede, nainte de a vinde. Putea fie
clarifica nevoile clientului (Ct de repede dorii s facem livrarea?), fie propune
un angajament din partea clientului (Dac e ok, emitem factura pentru a putea
face plata?). Ambele ntrebri i-ar fi adus raspunsul dorit, eliminnd presiunea
obiectivului de vnzri pentru trimestrul trei implicit o putere mrit perceput
n negociere.
Clientul i-a diluat singur percepia asupra puterii n negociere, ezitnd s ntrebe
un simplu i dac facem plata integral, ce discount ne putei da?

27

ntreab DE CE?

ntrebare aparent banal. Este ns una dintre cele mai importante ntrebri pe
care le putei folosi n negociere.
De ce? Simplu! Pentru c l oblig pe partenerul de discuie s caute motive care s
justifice poziia pe care o are. l face s cntreasc ct de just este o anumit
poziie pe care o are. Chiar! Este oare justificat cererea pe care o am sau am
exagerat puin? Oare i-a dat seama c este doar deschiderea i c de fapt m-a
mulumi cu mai puin?
Un al doilea motiv este i acela c foreaz partenerul de negociere s i dilueze
argumentele folosite. Diluare care duce la o slbire de poziie.
Scen pe care o putem vedea aproape invariabil seara la televizor:
- Guvernarea noastr a fost bun!
- De ce, domnule ministru?
- Pentru c am avut cea mai mare cretere economic din istoria postdecembrist
(punct tare), am mrit pensiile (punct tare), salariile au crescut n medie cu x%
(punct tare) i, cu toate astea, am reuit s continum investiiile n infrastructur.
- Ci kilometri de autostrad ai reuit, domnule ministru, s dai n folosin n
cei patru ani de mandat?
Instinctiv, nu argumentul cel mai puternic va fi luat n discuie, ci acela mai slab.
Foarte puin probabil c vor mai fi luate n discuie primele trei argumente.
i, pentru c tot vorbeam de diluarea argumentelor, inclusiv rspunsul meu la ntrebarea de ce explicaia de aici este o diluare de argumente.

28

Cteva motive

O capcan des ntlnit n negociere, este i ntrebarea putei s-mi dai cteva
motive pentru care am face asta?
ntrebarea poate mbrca diferse forme:
- Putei s-mi dai cteva exemple de situaii concrete?
- Putei s-mi dai dou-trei exemple n care s-a ntmplat?
- tii i alte astfel de situaii n care s-a ntmplat?
Negociatorii mai puin experimentai, tind s rspund la astfel de ntrebri
nirnd o serie de argumente care s le susin poziia. Se dilueaz.
Este imposibil ca toate argumentele enumerate s aib aceeai greutate.
Pe munte, viteza cu care se deplaseaz un grup de alpiniti nu este dat de viteza
medie a celor implicai. Este dat de viteza cu care se deplaseaz cel mai slab
membru al grupului.
Greutatea argumentelor folosite n negociere nu este dat de suma acestora.
Este dat de argumentul cel mai slab.

29

Afacerea proast
cost
Dect o afacere proast, mai bine nimic

Venituri i cheltuieli

Oamenii prefer, n general, s negocieze preul uitnd ns, pentru ce fac dealul respectiv. De acolo i expresia des ntlnit: Ne ducem la negocieri de pre...
n negocierile pe care le asist nu sunt cumprate (doar) nite companii. Nu se negociaz numai un pre pentru nite active. Acestea sunt importante. Mai important
ns, este potenialul pe care aceste active l au: fie acela de a crete, fie acela
de a nu mpiedica creterea companiei cumprtoare.
Negociatorii abili sunt pregtii s fac oricnd o reducere. Nu fac ns o concesie,
ci mai degrab un schimb. i niciodat cu sum nul!

Banii n-aduc fericirea! Cu toate acestea fiecare dintre noi este att de obinuit cu
banii, nct este puin probabil c am putea lua, cu adevrat, n calcul eliminarea
acestora. ntr-un fel este normal. Aproape toate activitile noastre, fie c vrem
fie c nu, sunt influenate de bani: serviciul l alegem i n funcie de salariu, concediul este influenat i de ct cost, apartamentul n care stm este influenat i
de chiria sau rata pe care putem s-o pltim etc.

Am cunoscut un italian care nu negocia niciodat preul care i se cerea. Pltea! Se


asigura, ns, c pune destule servicii n preul respectiv.

Atunci, mai poate fi adevrat c banii nu aduc fericirea?


Eu cred c banii aduc fericirea. Aceasta nu este singura condiie pentru a putea fi
fericit!
Nu conteaz ci bani mi intr n buzunar. Conteaz ci mi rmn!
i mai ales pentru ce i cheltuiesc. De fapt, nu veniturile m fac fericit, ci mai degrab cheltuielile.
Nu conteaz c am ncheiat un deal de 100.000 euro, dac am cheltuieli de 90.000.
Ctigul final este de numai 10.000 de euro. Ar fi fost mai bun un deal n care s
dau 5% reducere, n schimbul prelurii unor cheltuieli de ctre partener (iar cheltuielile finale pe care le am s fie de 84.000 euro)?
Fii pregtit s oferi o reducere dac i se cere!
Asigur-te ns c acoperi aceste pierderi eliminnd alte cheltuieli. Fii pregtit
s ceri altceva la schimb: Am putea face asta, dac

31

Despre Go i negociere

aplici instinctiv toate aceste abiliti i ia o via ntreag. Nu exist mutri de


ateptare!
Cedeaz cteva puncte dar pstreaz sente-ul

ntr-o negociere, ca i n jocul de Go, nu trebuie s i omori partenerul, ci doar s


ai o influen mai mare dect el pe tabla de joc.
Jocul de Go este unul dintre cele mai vechi i populare jocuri de inteligen. Pe
scurt, doi parteneri joac unul mpotriva celuilalt, pe o tabl de lemn (Goban),
punnd alternativ piese (pietre) albe i negre. La sfritul partidei ctig juctorul care reuete s ncercuiasc ct mai multe puncte de intersecie (teritoriu).
Datorit istoriei ndelungate, peste 4.000 de ani, regulile i strategia jocului au
fost transmise verbal de la o generaie la alta. Pentru a le face uor de reinut, de
cele mai multe ori acestea au fost transpuse n proverbe de Go.
S nvei regulile de Go i ia cinci minute. S nvei s joci Go i ia o via ntreag.

Sente iniiativa n joc. Oblig-l pe cel cu care joci s i rspund la o mutare. Go


este despre ofensiv i defensiv simultan. Juctorii cu puin experien cedeaz
emoional i se concentreaz pe obiective mici concretizate fie n lupte locale, fie
n a salva grupuri mici de piese cu teritoriu puin. Juctorii puternici privesc n permanen ctre spaiile largi ale tablei de Go. Nu se las angrenai, de la nceput,
n lupte locale. i prefigureaz mai degrab intenia de teritoriu (moyo). Nu
ncearc s-i omoare adversarul. ncearc, atacnd, s limiteze influena pieselor
adversarului pe tabl, crescnd influena propriilor grupuri de piese.
Cedeaz anumite aspecte, dar nu uita interesul
Negociatorii experimentai se concentreaz simultan la toate aspectele negociate
pe parcursul ntlnirii. Nu se las angrenai n lupte locale de pre, termen de
plat, penaliti etc. in n permanen toate bilele n aer, pentru c sunt interesai de ci bani rmn n buzunar la sfritul negocierii i mai puin de ci bani
ntr, temporar, n buzunar. Ei nu se grbesc s nceap negocierea. tiu c mai
nti e important vnzarea; creterea percepiilor asupra nevoilor; transmiterea
unor mesaje de putere. Abia apoi conecteaz toate aceste micri ntr-o intenie
de teritoriu. Pe care-l fixeaz la sfrit!

Regulile sunt foarte puine i simple. n esen, este vorba despre a ctiga o influen ct mai mare pe tabla de joc. Dei unele mutri pot fi aparent greu de neles
la un moment dat, ele se leag pe parcurs i contribuie la construirea teritoriului. Din cauza asta, n Go nu exist mutri de ateptare, iar iniiativa are cea mai
mare importan n joc.
S participi la un curs de negociere i ia trei zile. S nvei s negociezi i ia o
via ntreag.
Cunotinele i abilitile care trebuie dobndite sunt relativ puine. Putere, Persuasiune, Tranzacionare. Uneori, abiliti de comunicare verbal i nonverbal. S

32

Studii de caz
De curnd am negociat cel mai important contract
pentru compania mea i l-am rugat pe Sabin s m
ajute. Jumtatea de zi petrecut cu el s-a dovedit
crucial: m-a ajutat s neleg balana puterii,
prghiile pe care le aveam n negociere i m-a ajutat
s m concentrez pe lucrurile care contau pentru mine
cel mai mult. La sfritul negocierii, am obinut cel
mai bun contract fr s fac compromisuri la cele mai
importante variabile ale mele. Dac l-a fi implicat
mai devreme pe Sabin n tot procesul, sunt convins c
rezultatul ar fi putut fi chiar i mai bun.
Sorin Kertesz
Managing Director, Biciclop

Negocierea unui exit

Avusese o ntlnire la un trg internaional cu liderul din domeniu i i artase interesul pentru o deschidere a colaborrii de orice natur: fie s i reprezinte pe
piaa romneasc, fie s le vnd firma actual, fie s construiasc mpreun un
joint-venture.
Acum sosise momentul crucial al discuiilor. Se afla n biroul meu i mi povestea
despre cum decurseser discuiile pn n prezent. I se oferiser 3.6 mil. Euro. Ar
fi vrut s primeasc mcar 4.5 mil. Euro pentru a fi linitit.

n 2008 Romnia avusese una dintre cele mai mari creteri economice din istorie.
Expresii de genul economia duduie nu mai conteneau s apar, planurile pentru
2009 erau mree, mult lume i propunea pentru anul urmtor o cretere de dou
cifre. Anul 2009 a fost unul neobinuit pentru muli dintre antreprenorii romni. A
nceput sub semnul unor incertitudini cu care muli dintre antreprenorii celui de-al
doilea val nu erau obinuii. i numesc aa pe antreprenorii care i-au nceput afacerile primordial la sfritul anilor 90, nceputul lui 2000, pe cei care i-au crescut
afacerile mai ales n perioada de revenire economic a Romniei.
Daniel Radu, unul dintre clienii mei, m-a abordat pentru a-i oferi sprijinul ntr-o
serie de discuii importante legate de viitorul companiei. Compania pe care o avea
fusese nfiinat cu mai bine de 10 ani n urm. Era una dintre cele mai importante
firme de distribuie din domeniu. Ca orice firm de distribuie din 2009, ns, avea
mari dificulti n a recupera banii din pia. Comenzile sczuser, furnizorii externi presau pentru recuperarea banilor. nainte de criz se concentra pe dezvoltarea afacerii, a oamenilor i pe leadership. Acum revenise la activitile manageriale pe care le fcea cu cinci ani n urm. Uneori frustrante! De multe ori el era
cel care ajungea la clieni pentru a recupera banii sau pentru a ajunge la nelegeri
amiabile i a scpa de un proces lung, costisitor i mai ales obositor.
Avea nevoie de finanare i de o schimbare de focus.
Dei cu un an n urm nu luase n considerare vnzarea firmei, acum i se prea una
dintre cele mai bune soluii. Dac n urm cu un an nu ar fi vndut firma pentru 9
milioane de euro acum ar fi dat-o i pentru 1,5 milioane de euro.

Dup discuia de la trgul internaional europenii veniser n Romnia pentru a


analiza situaia. Aveau deja o companie deschis de civa ani n Romnia. Nu erau
ns mulumii de rezultatele obinute pn acum. Asta nu i-a mpiedicat ns s
ajung la prima ntlnire cu o delegaie format din trei persoane: Chief Executive
International Business, International Development Director i Country Manager al
uneia dintre rile din vecintate.
A fost punctul de la care am plecat pentru a evalua situaia: ar fi trebui s participe toi trei de la prima ntlnire? Era posibil doar o discuie la Head Quarter, la
care Daniel Radu s fie invitat? Puteau astfel s nu strneasc suspiciuni legate de
importana deal-ului pentru partenerii strini?
Planificarea alturi de mine a luat n considerare fiecare element important care
putea fi vndut. Am luat n considerare volumele realizate pn atunci, baza de
date i experiena cu clienii actuali, echipa, pregtirea n vnzri i experiena
practic a acestora, patrimoniul societii etc.
Nu ne-am oprit aici ns. Pentru a ne asigura o poziie puternic n negociere, am
analizat foarte atent i alternativa acestei negocieri. Ce se va ntmpla dac
aceast negociere va eua? Am ntrit aceast alternativ prin demararea unor negocieri paralele cu furnizorii actuali. Cu ct alternativa la o negociere este mai
puternic, cu att puterea avut n negociere este mai mare.
Urmtorul pas a fost s analizm sursele de putere ale fiecrei pri implicate.
Eram puternici ca poziie n pia, ca acoperire geografic, grad de pregtire i experien a oamenilor i cunoaterea competiiei. Ne lipsea ns finanarea care s
ne permit conservarea sau chiar dezvoltarea unor relaii pe termen mediu cu cli-

34

enii - pn la ieirea din criz. Era exact unul din punctele tari ale europenilor,
una dintre cele mai importante prghii n negociere creia trebuia s i facem fa.
Puteam ns s contrabalansm cu prghiile noastre: incapacitatea lor de a acoperi
eficient piaa (dei ncercaser acest lucru n ultimii apte ani), costurile i timpul
implicat cu recrutarea i pregtirea unei echipe de patruzeci de vnztori.
Dup pregtire ncepea partea cea mai grea, dar cea mai savuroas n acelai timp:
planificarea. Cum trebuiau prezentate lucrurile stabilite mpreun ntr-o manier
care s conserve relaia pe termen lung, astfel nct Daniel Radu s conduc pe
mai departe operaiunile din Romnia? Cum puteam jongla pe variabilele negocierii
astfel nct la sfrit toat lumea s fie mulumit, dar compania s fie vndut la
un pre ct mai bun? Am planificat deschiderile pentru fiecare variabil n parte,
prioritile acestora i concesiile care puteau fi fcute.
A urmat partea de comportament folosit pe parcursul negocierii. Cel mai mult am
pus accentul pe solicitarea concesiilor ntr-o manier non-agresiv i eliminarea
greelilor fundamentale. Nu aveam mult timp la dispoziie naintea ntlnirilor. Din
cauza agendei ncrcate de training pe care o aveam la momentul respectiv, nu
puteam participa la negocierea efectiv, dei recunosc c mi-ar fi fcut plcere.
Dou sptmni mai trziu bteau palma pentru 5.1 mil. Euro.
Acum o lun ne-am ntlnit din nou la o cafea. Mi-a mrturisit c e mulumit de
afacerea fcut i de cum se nelege cu noii si efi. Avea ns mult de lucru pentru c trebuia s restructureze reeaua de distribuitori. Nu existase pn n
prezent o politic clar de distribuie i trebuia o pregtire temeinic nainte de a
face orice pas. i mrturisise International Director-ului acest lucru i fusese consolat: Las, c dac te vei pregti aa cum ai fcut-o pentru ntlnirea cu noi, sunt
sigur c te vei descurca!

35

O negociere euat

La sfritul lui 2003 nceputul lui 2004 asistam la o negociere prin care o firm
relativ mic ncerca s atrag un investitor pentru a-i continua creterea. Compania fusese dezvoltat de un antreprenor care cunotea foarte bine piaa i produsele pe care le vindea. Acorda ns destul de puin atenie rapoartelor financiare i fluxului de numerar din companie. Produsele vndute erau un succes. Piaa
potenial era nc destul de puin dezvoltat. Putea s acopere o bucat i mai
mare din pia. Pentru asta ns avea nevoie de cash!
Aa a nceput de fapt discuia pentru atragerea unui investitor n companie. Un investitor care s vin att cu bani, dar i cu un lucru mult mai important: o disciplin financiar. Era nevoie de cineva care s mai fi trecut prin experiene
asemntoare i care s rspund la o ntrebare simpl, des ntlnit printre antreprenori de ce nu am bani dei vnd i am rulaj?

2. Experiena investitorului de a implementa un sistem informatic care s permit


urmrirea bazei de date de clieni i a comportamentului acestora (CRM).
3. Experiena investitorului de a atrage i dezvolta oameni valoroi pentru companie.
Tranzacia a fost fcut la nceputul lui 2004. 20% din companie pentru 5.000 de
dolari, plus implementarea celor trei puncte menionate mai sus.
Nu diferena ntre preul cerut i cel oferit m face s spun c a fost o negociere
euat. n definitiv, succesul unei negocieri nu e dat doar de preul obinut, ci i de
implementarea ulterioar a lucrurilor negociate. Exact aici a avut aceast negociere de suferit: la relaia dezvoltat ulterior.
Au existat o serie de ntlniri ulterioare tranzaciei n care poziiile investitorului i
cele ale antreprenorului s fie aliniate. Responsabilitile nu erau ns bine definite. Antreprenorul voia dezvoltarea business-ului fr s acorde n continuare
atenie finanrii firmei. Investitorul dorea o concentrare tot mai puternic pe
creterea profitabilitii firmei chiar dac asta nsemna o dezvoltare mai modest
a companiei.
Aproape trei ani mai trziu cdeau de comun acord s se despart. Antreprenorul
rscumpra cei 20% de la investitor pentru 9.250 Euro, dei acelai procent fusese
vndut de ctre antreprenor altcuiva pentru 20.000 de Euro.

Pentru a proteja anonimatul nu voi da cifrele exacte ale tranzaciei, dei sumele si
procentele menionate vor respecta proporiile.

Aparent fiecare a avut ceva de ctigat. Investitorul aproape i-a dublat banii. Antreprenorul a reuit s-i rscumpere la jumtate de pre cei 20% din companie.
Din punct de vedere financiar, fiecare a avut ceva de ctigat.

Negocierea s-a derulat pe parcusul mai multor ntlniri. Iniial antreprenorul


ncerca s vnd 20% din companie pentru 20.000 de dolari. Investitorul, bineneles, oferea mult mai puin, promind la schimb exact acea parte de know-how de
care compania avea nevoie.

Acesta este, ns, un exemplu de eec n negociere. Exemplul clasic de compromis


i nu de cooperare n negociere. Exemplul n care fiecare a ctigat concentrnduse pe bucata de plcint a celuilalt i mai puin pe cum ar putea crete
plcinta mpreun nainte de a ncerca s o fac buci.

Antreprenorul a luat n calcul trei elemente pentru reducerea preului:


1. Experiena investitorului n a dezvolta un sistem financiar sustenabil pentru companie.

Sunt convins c dac investitorul ar fi implementat disciplina financiar, compania ar fi valorat mult mai mult (fa de 20.000 Euro pentru 20% ct ajunsese
dup trei ani). Antreprenorul nu ar mai fi fost nevoit s vnd n continuare din
companie pentru a susine dezvoltarea ei.

36

Ambii parteneri ar fi avut de ctigat. Investitorul obinea mai muli bani pentru
cei 20%. Antreprenorul rmnea cu o companie mai valoroas (chiar i cu mai muli
bani n conturi).
Un deal, ns, n care partenerii se concentreaz doar pe pre are puine anse s
scoat ctigtori. n cel mai bun caz, fiecare ctig mai puin dect ar putea
face construind ceva mpreun. Negociatorii abili tiu c trebuie s se concentreze
pe a crete plcinta nainte de a ncepe s o mpart. Aceast cretere de
plcint e fcut nu n detrimentul celeilalte pri, ci a unei tere pri (n acest
caz, competiia i piaa potenial).
Un alt punct important se refer la lucrurile negociate. Plecnd de la premisa c
ambii parteneri sunt de bun credin, tentaia de a promite orict/oricnd n
momentul negocierii doar pentru a face tranzacia e mare. Dac aceste lucruri nu
se transform n puncte clar definite, cu responsabili i termen-limit, ele rmn
la stadiul de promisiuni. Nu este suficient s negociez o implementare ulterioar
de sistem.
Ultimul punct se refer la relaia pe termen lung. Sunt curios dac cei doi parteneri vor mai face afaceri mpreun. ntre timp au mai trecut trei ani. Nu au dat
niciun semn. V in la curent dac se schimb ceva.

37

Am vndut maina

n 2010 am ajutat un prieten s-i vnd maina. Nu, nu m-am dus n Vitan s stau
cocoat pe capota mainii i s trag de pre n sus de fiecare dat cnd cineva
trgea de el n jos. Mai degrab i-am oferit cteva sfaturi de poziionare, astfel
nct s ctige cteva sute de euro.
Avea un Ford Fiesta, de trei, ani cu mai puin de 20.000 Km la bord. Voia s-i cumpere o alt main. Avea nevoie de bani pentru asta. S-a interesat la prieteni i a
ajuns la concluzia ca 4.500 5.000 Euro pentru Ford-ul deinut ar fi un pre bun.
Pentru a ctiga timp i pentru a avea mai puine bti de cap a apelat la o persoan specializat care s-i vnd maina. Genul de persoane specializate care au
la rndul lor conexiuni, cumpr maina dintr-o parte i o vnd rapid n alt parte,
contra unui comision. I-a mrturisit acestuia c vrea 4.500 Euro (n mn) tot ce
reuete acesta s pun peste, este gheftul lui.
Au nceput cutrile, iar dup cteva zile dealer-ul a venit cu o ofert. Gsise pe
cineva interesat. Voia ns s o cumpere cu 4.500 Euro. Deci, dealerul trebuia s o
cumpere la 4.000 ca s-i rmn i lui ceva. Proprietarul mainii era deja ancorat n negociere. Putea s refuze sau s nceap alte cutri. Pierdea timp, pierdea
oportunitatea de a schimba mai repede maina. Putea s ajung la limita de jos pe
care i-o propusese, venind cu o contraofert. Ceea ce a i fcut: 4.350 Euro i
gata. Rspunsul din partea cealalt a fost prompt: 4.250!
Aici am intervenit eu. Principiul sntos din negociere a funcionat din plin:
Dect o afacere proast, mai bine nicio afacere!

Am lucrat ca de obicei n negociere, la percepie. Ce vrei? S vinzi maina ct mai


repede sau s obii ct mai muli bani? Poi mprumuta pe termen scurt banii necesari pentru a nu depinde de rezultatul negocierii? Care este preul cerut pentru
maini similare pe net? 5.500 5.600 Euro. Vrei s-o vinzi sau vrei doar s te lauzi c
ai o main de vnzare?
Am stabilit implicit limitele. Aveam un minim pn la care era dispus s mearg:
4.350 Euro. Aveam un pre int pe care voia s-l obin: 4.500 Euro. Aveam un cel
mai bun pre? Nu nc. L-am stabilit la 5.000 Euro. Voia s scoat maina la vnzare
la acest pre pe site-urile de specialitate.
- i dac ceri 5.000 de Euro, l-am ntrebat, te atepi s primeti atia bani?
- Sincer, nu!
- Hai s transmitem un mesaj atunci. Hai s scoatem maina la vnzare la 5.200 de
Euro. Dac vrem s obinem cel mai bun pre n negociere, trebuie s deschidem
peste limit, ntr-un mod credibil. Care crezi c va fi instinctul cuiva care va vedea maina la vnzare la acest pre?
- Aha! Sigur vrea s-o negocieze la 5.000!
- Super! i la ct crezi c i va face prima ofert?
- Undeva pe la 4.800 s ne ntlnim la mijloc.
Cteva zile mai trziu primea o ofert. Vrea cineva s vad masina, dar s tii c
nu am 5.200 de Euro s dau pe ea. Am numrat toi banii i mai mult de 4.800 de
Euro nu cred c am. Dincolo de mesajul transmis prin acel nu cred c am, am
czut de acord s vedem maina nti i apoi s discutm despre pre. S tim
mcar despre ce vorbim i s avem acelai termen de comparaie.
I-a plcut maina. O voia de fapt pentru socrul lui, care avea o parte din bani cash,
iar restul la CEC. i expira un depozit n cteva zile. Dup calculele lui ajungea la
4.800 Euro. Dar s-ar putea s se mai strng ceva din dobnzi. S vedem ct! Vorbim n cteva zile s vedem exact ci sunt.
O sptmn mai trziu bteau palma. 4.975 Euro.

38

Consultan n
negociere
Sabin mi-a oferit una dintre cele mai palpabile
experiene n pregtirea pentrunegociere de pn
acum. Lucrnd mpreun pentru o zi, m-a ajutat
sobin cu 200.000 euro mai mult din negocierea n
care eram implicat...
Ovidiu Toader
Managing Director, Hfele Romania

Din 2000 sunt cofondator i Senior Partner pentru TREND Consult una dintre cele
mai importante companii romneti de training de vnzri i negociere. n 2004
TREND Consult a lansat prima Academie de Vnzri din Romnia. Proiectul include
modulele necesare dezvoltrii unui vnztor profesionist, de la vnzarea consultativ la vnzarea complex i politic din cadrul unei organizaii.
n ultimii 11 ani am fost trainer certificat Huthwaite International pentru trei programe de training: SPIN Selling Skills, Huthwaite International Negotiation Skills i
Account Strategy for Major Sales.
Huthwaite International Negotiation Skills este un program de negociere dezvoltat
n urma analizei comportamentale comparative ntre negociatorii abili i a celor
mai puin abili. Negociatori abili sunt considerai cei eficieni de ambele pri,
care au o istorie de succese semnificative i o rat sczut de eecuri la implementare a acordurilor negociate.
n paralel cu activitatea de trainer Sales Academy, din 2009 sunt consultant n negociere, fiind cofondator Leverage Negotiation.
Principalele proiecte de negociere n care a fost implicat au fost relaionate cu:

Trainer extraordinar, bun consilier personal i de business, excelente abiliti de


negociere. Oamenilor le place modul lui de a mprti cunotinele, in minte
multe lucruri din trainingurile i workshopurile pe care le susine. Cteva dintre
frazele lui au rmas n echipa mea ca un fel de motto-uri.

Fuziuni, achiziii i aliane ntre companii;


Litigii comerciale;
Negocierea n vnzri;
Negocierea n achiziii;
Negocierea contractual.

Activitatea de consultant n negociere s-a axat fie pe pregtirea termenilor negociai i a echipelor de negociatori, fie pe reprezentarea clienilor pentru obinerea
unor acorduri implementabile.

Catalina Aldea
Commercial Director, Mega Image

xl

Copyright

Sabin Glceav 2013


Drepturile de autor asupra ntregului coninut al acestui material sunt proprietatea
lui Sabin Glceav.
Daca nu suntei de acord cu informaiile prezentate putei s tergei materialul i
s nu-l mai folosii.
Coninutul nu poate fi reprodus sau modificat fr permisiunea anterioar scris a
lui Sabin Glceav.
Cu toate acestea, matrialul poate fi transferat, distribuit, republicat, copiat sau
transmis ca ntreg, n orice form, cu menionarea sursei, fr permisiunea anterioar scris a lui Sabin Glceav.
Materialele publicate i coninutul pot fi utilizate n scop personal, dar se interzice
comercializarea acestora.
Sabin Glceav nu este responsabil pentru prejudiciile aduse prin folosirea neautorizat a informaiilor prezentate. Sabin Glceav i rezerv dreptul de a face modificri ulterioare n funcie de schimbrile ce au loc cu privire la aciunile i
proiectele desfurate.

xli