TEMA 8: STRATEGIA NTREPRINDERILOR DE COMER, TURISM,

SERVICII
8.1. Conceptul de strategie; rolul managementului strategic
8.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii
8.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei
8.2.2. Avantajul concurenial i strategiile generice
8.1. Conceptul de strategie; rolul managementului strategic
Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaz conduita general a unei
ntreprinderi i politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt i de
activitile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei ntreprinderi se refer la obiectivele pe termen
lung ale acesteia i la mijloacele prin care intenioneaz s realizeze aceste obiective.
De la nceput trebuie fcut precizarea c, dei ne vom referi la strategia afacerilor fie
private, fie publice - multe concepte i tehnici implicate pot fi aplicate i altor organizaii precum
agenii guvernamentale, instituii educaionale, organizaii axate pe cercetare tiinific etc.
O caracteristic important a strategiei afacerilor este nevoia de a lua n considerare
reaciile altora la orice iniiativ a firmei care promoveaz respectiva strategie, n special reaciile
concurenilor si. Exist ns i alte organisme a cror reacie este important: sindicate,
autoritatea local sau guvernamental, alte organizaii care reglementeaz domeniul/industria n
care acioneaz ntreprinderea.
n ncercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe ci. Este cunoscut analogia cu
strategia militar, caracteristic noii clase de manageri conturat imediat dup al doilea rzboi
mondial. Acetia gndeau n termeni de atacarea pieelor, nvingerea rivalilor1etc. Dei
aceast analogie a fost n bun msur abandonat, comparaiile actuale fiind fcute mai degrab
cu lumea sportului unde exist locul 1, locul 2 etc., totui neglijarea ei n totalitate poate constitui
o surs de eec n afaceri.
Dezbaterile despre planificare i strategie au trecut printr-o succesiune rapid de faze,
reflectnd schimbrile, n parte n abordare, n parte n terminologie. La nceput rspunsul a fost
planificarea organizaional; apoi, planificarea strategic, cu rol de a arta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan comprehensiv care s acopere
toate aspectele afacerii, n special aspectele financiare; planificarea strategic punea mult
importan pe evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare
greutate pe transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor mediului.
n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de
ndeplinit care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:

* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.
1

Sarcina 1

Dezvoltarea
viziunii
strategice i
a misiunii

Revizuire
cnd este
necesar

Sarcina 2

Sarcina 3

Stabilirea
obiectivelor

Modelarea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor

Revizuire

mbuntire
/ schimbare

Sarcina 4

Implementarea
strategiei

mbuntire
/ schimbare

Sarcina 5

Evaluarea i
corectarea
strategiei

Reluarea
ciclului dac
este necesar

Figura 8.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizeaz nu doar printr-un instrumentar aparte, ci i
printr-un vocabular specific. n acest context, au fcut carier termenii de viziune i misiune.
Prima sarcin a managementului strategic se refer la dobndirea unei gndiri strategice
cu privire la structura viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei n
5 10 ani.
Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens pentru activitile
organizaiei, oferirea unei direcii de aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti
organizaiei. n acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe care trebuie s o
depeasc orice organizaie care vrea s aib succes.
Misiunea organizaiei reflect viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea s
fac i s devin, ofer o perspectiv clar asupra a ceea ce firma ncearc s realizeze pentru
clienii si i indic intenia firmei de a avea o anumit poziie n domeniul afacerilor.
n stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care l ofer cteva ntrebri
specifice:
1.
Care este tipul de afacere pe care o deruleaz ntreprinderea n prezent?
2.
Care este tipul de afacere pe care dorete ntreprinderea s o deruleze?
3.
Ce vor dori clienii n viitor?
4.
Care sunt ateptrile stakeholderilor1?
5.
Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii?
6.
Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea?
7.
Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?
Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:
Afacerea noastr este s oferim maini spre nchiriere.
1

Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).
2

Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor clienilor.

Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie nelege prin scopul i
valorile sale fundamentale, trebuie s fie realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i
personalul consider c trebuie s existe. De asemenea, nu trebuie neleas ca un verset din
Biblie, sfnt i inviolabil. Trebuie s fie vie, s creasc i s se modifice odat cu organizaia.
Declaraia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: S ne asumm
responsabilitatea de a deveni lideri n comerul nostru acionnd cu o deplin integritate,
ndeplinindu-ne munca la cele mai nalte standarde i contribuind la binele public i la calitatea
vieii n comunitate.
Orice companie care se respect include n declaraia de misiune i o component social de care
chiar trebuie s aib grij. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business School,
spunea: n afaceri, ca i n via, toi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne simi
folositori, valoroi i buni1.
Pe scurt, stabilirea obiectivelor vizeaz n principal dou mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de mbuntirea performanei financiare a ntreprinderii) i
strategice (rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o puternic poziie pe termen lung
pe piaa vizat). Exemple de obiective financiare pot fi: creterea ratei profitului de la 10 la 15%,
creterea valorii dividendelor, dobndirea i meninerea cotaiei AA pentru obligaiunile emise de
ntreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creterea cotei de pia de la 18 la
22%, depirea concurenilor prin calitate sau servicii pentru clieni, obinerea unor costuri mai
mici dect concurenii, atingerea poziiei de lider n introducerea de noi produse, atingerea unei
superioriti tehnologice.
Modelarea strategiei vizeaz CUM:
s se realizeze obiectivele strategice i financiare;
s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj concurenial;
s rspund ntreprinderea la schimbrile din domeniul de activitate i ale condiiilor
concureniale;
s se apere mpotriva ameninrilor din mediu;
s dezvolte afacerea.
Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia
planificat, intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i strategia
adaptiv, neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).
Strategie planificat

Strategie
actual

Strategie adaptiv

Figura 8.2.: Strategia actual a unei ntreprinderi

Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de organizare, stabilirea
bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s
acioneze conform planificrii.

* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p.178
3

Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre modul n care sunt fcute
lucrurile i ceea ce este necesar pentru realizarea eficient a strategiei.
Cele mai importante concordane sunt ntre strategie i: aptitudinile organizaionale,
structur, sistemele interne de sprijin, cultura organizaiei.
Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a managementului strategic,
subliniaz ideea c strategia odat elaborat i implementat nu este venic. Aceast sarcin
contribuie esenial la atingerea rolului managementului strategic i anume acela de a transforma
ntreprinderea ntr-o organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare.
Definirea strategiei constituie o preocupare important a specialitilor. Istoric abordnd
problema, se pot identifica mai multe momente de salt n ncercarea de a face lumin n acest
domeniu.
n 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizrii multi-divizionare a corporaiilor
americane, ca rspuns la schimbrile strategice. n urma studiului realizat, Chandler a adoptat un
concept mai larg cu privire la strategie, care s acopere aspectele strategice diverse pe care le-a
identificat. Astfel, strategia reprezint: determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor
ntreprinderii, adoptarea cilor de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii
obiectivelor2.
Problemele evideniate de definiii nu prezint doar un interes academic, ci pot avea o
considerabil importan practic n aplicarea conceptelor i tehnicilor la o situaie concret.
Autorii americani evideniaz mixul produs/pia iar relaia firmei cu mediul su reflect faptul c
muli ani acetia au considerat esenial ca firmele americane s adopte cele mai eficiente metode
de producie. Acest fapt nu a fost niciodat universal valabil, iar avntul Japoniei, n anii 70, ca
naiune rapid industrializat, a nceput s altereze echilibrul din concernele americane. Una din
trsturile rapidului succes japonez n domenii reprezentate de calculatoare, fotocopiatoare i
maini-unelte a fost legat de programele de cercetare i dezvoltare centrate att pe realizarea de
produse de nalt tehnologie, ct i pe tehnicile produciei de mas, pe piaa mondial, la costuri
reduse.
n anii 80 a aprut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy3. Potrivit lui Porter,
fundamentarea strategiei este influenat de caracteristicile sectorului de activitate i de poziia
firmei n cadrul sectorului. Porter a artat c principala sarcin a unei firme este fie gsirea unei
nie, fie reducerea costurilor.
Problema formulrii strategiei poate diferi mult de la o situaie la alta, ns exist un
anumit numr de elemente comune sau de pai aplicabili n multe cazuri. n cei mai simpli
termeni, acetia pot fi redui la o secven fundamental de apte pai-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese.
Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrab rolul de a contribui la
dezvoltarea culturii generale a cititorilor. n aceste vremuri n care toi ne grbim, toi ne plngem
de lipsa timpului i definiiile trebuie s fie mai scurte i mai uor de reinut. Din aceast
2
3

Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

Lucrarea a fost tradus n limba romn la Editura Teora n 2001, cu titlul Strategie concurenial.
4

perspectiv, strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care permit atingerea
performanei.
Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea
poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor
financiare.
Cele trei mari ntrebri strategice sunt:
Unde se afl ntreprinderea n prezent?
Unde vrea ntreprinderea s ajung?
Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?
8.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii
Unul dintre marii teoreticieni dar i practicieni ai gndirii strategice, Michael Porter
profesor la Harvard Business School i consultant - asociaz afacerea cu un joc de strategie,
cutnd toate resursele de ctig. n acest scop, se pot formula dou mari ntrebri care s ajute
administratorul unei ntreprinderi s ctige jocul: ct de bun este jocul? i ct de bine l
joac?
8.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei
Modelul celor cinci fore ale pieei a fost elaborat de Michael Porter pentru a rspunde
primei ntrebri (ct de bun este jocul?).
Porter a propus analizarea celor cinci fore care acioneaz asupra tuturor
ntreprinderilor aparinnd aceluiai sector economic:
a) rivalitatea ntre firmele existente;
b) puterea de negociere a furnizorilor;
c) puterea de negociere a clienilor;
d) riscul noilor intrai;
e) riscul produselor sau serviciilor de substituie
n viziunea lui Porter, cele cinci fore acioneaz de o manier care poate fi reprezentat
grafic astfel:

NOI ENTRANI
Ameninarea din
partea noilor entrani
CONCURENII
SECTORULUI
FURNIZORI

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Rivalitatea ntre
firmele existente

Puterea de
negociere a
clienilor

CLIENI

Ameninare din
partea produselor
sau serviciilor de
substituie
SUBSTITUTE
Fig. 8.3.: Schema de aciune a celor cinci fore4
Rivalitatea dintre firme este accentuat de urmtorii factori:
creterea nceat a pieei (n condiiile n care unele ntreprinderi vor ncerca cu orice pre
s creasc cota de pia);
nivelul ridicat al cheltuielilor fixe (de unde, rivalitatea accentuat pentru a cuceri cota de
pia care s le permit acoperirea acestor cheltuieli prin repartizarea lor pe un numr mai mare
de produse);
slaba difereniere a ofertei, fapt care antreneaz non-fidelitatea fa de marc (factor care
agraveaz concurena prin tendina de a lupta prin pre);
bariere de ieire puternice, ceea ce are drept consecin direct determinarea ntreprinderilor
de a se lupta mai mult timp nainte de a prsi sectorul;
concureni numeroi i de talii apropiate (ceea ce are ca efect, de cele mai multe ori, de a-i
determina pe cei mai ambiioi s ncerce s-i elimine pe ceilali);

Porter, M., Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.17.

6

 diversitatea n ceea ce privete proveniena concurenilor, avnd astfel culturi diferite i, n

consecin, aciuni destabilizatoare (diferena ntre culturi antreneaz nenelegeri cu privire la
micrile strategice ale concurenilor i, deci, riscul unor rspunsuri disproporionate);
indivizibilitatea capitalului tehnic (care nu poate fi utilizat n alt sector, ntreprinderile
accentund astfel tendina de a se lupta pentru a rmne n sectorul n care se gsesc);
inovaia tehnologic ce presupune cheltuieli de cercetare ridicate (de unde necesitatea de a
obine volum).
De regul, rivalitatea ntre concureni este cea mai puternic for din cele cinci. Armele
acestei fore sunt: preul, calitatea, performana, serviciile oferite clienilor, garaniile, publicitatea
i alte metode de promovare, reeaua dealer-ilor, inovarea produsului.
Puterea de negociere a furnizorilor (adic ntreprinderile situate n amonte, chiar dac nu
sunt furnizori direci) este accentuat de:
concentrarea furnizorilor (dac clienii sunt foarte numeroi comparativ cu un numr redus
al furnizorilor, fapt ce le confer acestora un plus de putere);
dependena de produsele sectorului lor (ntreprinderile ntmpin mari dificulti n a gsi
produse de substituie la furnizori din afara sectorului);
importana produsului pentru cumprtor, n special pentru a se diferenia (cu ct produsul
cumprat prezint un caracter strategic puternic, cu att mai mult furnizorul deine o putere de
negociere mai mare);
costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se prsete cu att mai greu un furnizor
cu ct acesta a reuit s se diferenieze, crescnd astfel costul de transfer);
excedentul cererii fa de ofert;
situaia n care sectorul de activitate al clienilor nu reprezint pentru furnizori o miz
major (n consecin, acetia nu sunt dispui s fac eforturi importante, n special legate de
preuri, pentru a-i pstra clienii).
Puterea de negociere a clienilor (i a tuturor participanilor din avalul ntreprinderii) este
accentuat de:

cumprarea de cantiti importante (clientul reprezentnd astfel o pia interesant pentru

furnizor/furnizori);

costul de transfer sczut n special ca urmare a faptului c produsele cumprate sunt puin
difereniate sau au o imagine slab (fiind astfel uor de nlocuit un furnizor cu altul);

importana pe care o au pentru clieni costurile aprovizionrii (de aceea, ei vor foarte
ateni la condiiile de cumprare);

ameninarea integrrii n amonte pe care o reprezint clienii (de unde presiunea asupra
furnizorilor aflai astfel ntr-o postur mai degrab nefavorabil negocierii);

situaia n care produsele sectorului nu influeneaz calitatea ofertelor clienilor (care vor
avea tendina s se aprovizioneze mai ieftin);

obligaia clienilor de a reduce costurile;

profiturile sczute ale clienilor (un sector srac nu contribuie la mbogirea furnizorilor
si, cci un astfel de sector rmne foarte preocupat de nivelul preturilor);

informaiile complete de care dispun clienii (n special, legate de profitul furnizorilor,

aflndu-se deci ntr-o bun poziie de negociere).

ns, n foarte numeroase situaii, ntreprinderea nu vinde direct consumatorilor sau

utilizatorilor, astfel c puterea de negociere se mparte i ntre intermediari, adic distribuia.
Puterea de negociere a distribuiei este cu att mai ridicat cu ct:
o distribuia este mai concentrat dect ntreprinderile sectorului;
o distribuia reprezint n sine o parte important a vnzrilor;
o clienii sunt mai fideli unui mod de distribuie;
o distribuia furnizeaz toate sau o parte din serviciile indispensabile utilizatorului, iar aceste
servicii sunt importante pentru cumprare.
Subliniem faptul c, pentru o mai precis determinare a intensitii acestei fore, este
esenial s se in seama de modul n care puterea de negociere se mparte ntre toi agenii
economici care intervin n avalul ntreprinderii (pn la consumatorul final).
Riscul noilor entrani
Este accentuat de existena barierelor slabe de intrare. Cu alte cuvinte, de fiecare dat cnd
va fi posibil, ntreprinderile dintr-un sector vor ridica bariere care s limiteze dorina
ntreprinderilor exterioare sectorului s ptrund n sector.
Tipuri posibile de bariere de intrare sunt urmtoarele:
economii de scar (oblig noii intrai la o strategie de volum, deci la investiii ridicate);
diferenierea din partea ntreprinderilor capabile s:
creeze o imagine puternic;
fidelizeze clienii;
ofere servicii specifice;
conceap un produs recunoscut ca noutate.
intensitatea nevoii de capital (ceea ce sporete riscul i descurajeaz pe cei cu mijloace
financiare reduse);
dificultatea de acces la circuitele de distribuie (dac ntreprinderile din sector au un control
real asupra lor);
avantajul costului deinut de concurenii actuali (adus, printre altele, de accesul la
tehnologie sau la materiile prime, la subvenii publice, de amplasamente favorabile) i antrenat de
efectul experienei;
politica statului care poate favoriza sau defavoriza concurenii strini;
situaia geografic, nelegnd amplasamentul fizic al punctelor de vnzare;
FORA CONCURENIAL A ENTRANILOR
Entranii constituie o presiune concurenial:
aducnd noi capaciti de producie;
prin aciuni de construire a cotei de pia;
Seriozitatea ameninrii din partea noilor intrai depinde de:
BARIERELE de intrare;
REACIILE ateptate ale firmelor existente.
Barierele de intrare exist CND:
este dificil pentru noii venii s intre pe pia;
volumul redus al vnzrilor noilor intrai i pune ntr-o situaie nefavorabil din punct de
vedere al raportului pre/cost.
Fig. 8.4. Sinteza aciunii forei concureniale a noilor entrani
Protecia sectorului poate fi ntrit i de existena barierelor de ieire:
8

- dificultatea de a revinde activele deoarece modul de producie este specific;

- capitalul tehnic, care poate fi utilizat n alt sector cu mare dificultate.
Michael Porter a demonstrat c exist o legtur direct ntre rentabilitatea unui sector i
importana barierelor de intrare i de ieire. Cu ct barierele de intrare sunt mai ridicate, cu att
veniturile au ansa s fie mai mari, iar cu ct barierele de ieire sunt mai slabe, cu ct veniturile
au ans s fie mai stabile.
BARIERE DE IEIRE
Ridicate
B
A
R
I
E
R
E
R
E

D
E
I
N
T
R
A
R
E

Ridicate

Slabe

Slabe

Venituri n general
i cu risc

dar stabile

Venituri n general
dar cu risc ridicat
i stabile

Fig.8.5. Rentabilitatea unui sector i barierele (adaptare dup M. Porter)

Riscul produselor sau serviciilor de substituie

Exist n toate sectoarele. Riscul esenial const n interesul pe care piaa l poate gsi n
aceste produse sau servicii de substituie, interes care va avea ca efect accelerarea obsolescenei
ofertei existente i, deci, diminuarea valorii de pia a produselor i serviciilor oferite n prezent.
Interesul pentru aceste produse poate lua forme variate precum:
-produsul de substituie ofer funcionaliti suplimentare;
-avantaje la nivelul costului de cumprare sau de aprovizionare;
-o mai bun adaptare la nevoile clienilor;
-un produs ce nregistreaz o puternic diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o
concepie diferit, fie printr-un nou mod de prezentare;
-un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile i care au pltit deja n
mare parte costurile dezvoltrii n acele sectoare.
Substituia este, n general, influenat, direct sau indirect, de factori precum:
-nivelul relativ al preului produselor sau serviciilor de substituie;
-costul conversiei, de adaptare n consum;
-comportamentul mai mult sau mai puin fidel al clienilor.
Adevrata problem ns rezid n dificultatea identificrii produselor sau serviciilor de
substituie.
Implicaiile stategice ale celor cinci fore pot fi prezentate sintetic astfel:
Mediul concurenial este ideal
Mediul concurenial este neatractiv cnd:
cnd:
Rivalitatea este doar moderat
Barierele de intrare sunt relativ ridicate
Nu exist produse de substituie
Furnizorii i clienii se afl ntr-o poziie de
negociere slab
PRINCIPIU:

Rivalitatea este foarte puternic

Barierele de intrare sunt reduse
Concurena din partea produselor de substituie
este puternic
Furnizorii i clienii au o putere de negociere
9

considerabil

Cu ct sunt mai slabe forele concureniale, cu

att sunt mai MARI PROFITURILE industriei.

Fig. 8.6. Implicaiile strategice ale celor cinci fore concureniale

Cele cinci fore ale pieei identificate de Porter evolueaz n timp n funcie de un anumit
numr de evenimente. Aceast evoluie nu poate fi ignorat de ntreprinderi, care trebuie s in
cont de transformrile care au cel mai mare efect asupra jocului concurenial.
8.2.2 Avantajul concurenial i strategiile generice
Modelul lui Porter care permite organizarea informaiilor pentru a rspunde la cea de-a
doua ntrebare (Ct de bine este jucat jocul?) se numete matricea strategiilor generice.
nainte de a prezenta aceast matrice, este necesar s nelegem n ce const un avantaj
concurenial. Acest lucru nseamn, de fapt, a rspunde la ntrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus n practic pentru a se poziiona avantajos fa de
concuren?5
Michael Porter a artat c pentru a asigura perenitatea ntreprinderii ntr-un sistem de
liber concuren este absolut necesar ca aceasta s posede un avantaj care s determine
clienii, consumatorii sau utilizatorii s gseasc un interes anume i s acorde pe termen
lung favoarea lor acestei ntreprinderi.
Porter identific dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o
ntreprindere:

fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s obin marje

de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea respectiv s ofere mai mult la acelai
pre sau s propun o ofert identic la un pre inferior); M. Porter a denumit aceast situaie
strategie de dominare global prin costuri;

fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un avantaj unic
prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia; M. Porter a denumit
aceast situaie difereniere.
ntreprinderea poate exersa unul dintre aceste dou tipuri de avantaje:
fie pe ntreaga pia;
fie pe un segment specific de pia, caz n care vorbim de strategie de focalizare sau de
concentrare sau de ni.

Se poate constata c rezult patru strategii concureniale posibile:

dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);
dominarea prin costuri pe un segment restrns de pia;
difereniere la nivelul pieei;
difereniere pe un segment restrns.
Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.

O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar.
Pentru a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze toate

Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 1995

10

resursele ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i nu s-ar
atinge scopul vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor6.

Tipul avantajului concurenial vizat

ntreaga
pia
Un segment
de pia

PIAA VIZAT

Costuri reduse

Difereniere

Strategie de dominare
prin costuri pe ntreaga
pia

Strategie de
difereniere la nivelul
pieei

Firmele
prinse la
mijloc

Strategie de
dominare prin

Strategie de
difereniere pe o

Figura 8.7: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri
optime.
Dominarea global prin costuri
Aceast strategie a fost cu siguran una dintre cele mai practicate n anii 70, n parte graie
lucrrilor Boston Consulting Group legate de curba de experien care arat ca pentru un anumit
numr de produse costul valorii adugate scade cu aproximativ 20 30% la fiecare dublare a
produciei cumulate. Dominarea prin costuri impune obinerea unor faciliti din punct de vedere
al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor pe baza experienei, controlul
cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi7.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de
concureni, utilizndu-l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de
pia, fie pentru a obine o rat mai mare a profitului vnznd la acelai pre.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Pentru ca acest tip de strategie s reueasc, efectul curbei de experien trebuie s joace un
rol important.
n termeni de competene i de resurse, o astfel de strategie presupune:
a)
investiii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri oblig nu
numai la deinerea unei capaciti de producie care s permit volumul, ci i la a
produce cu costuri sczute;
6
7

Porter, M., op.cit., p. 43

Porter, M., op.cit., p. 44
11

b)

o eficien tehnic, pentru a se asigura c resursele financiare sunt utilizate

corespunztor;
c)
o eficien ridicat a forei de munc;
d)
sisteme de distribuie adaptate.
n termeni de mod de organizare, strategia necesit:
a) un control de gestiune elaborat;
b) organizare i responsabiliti clare, detaliate i bine definite;
c) orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement obligatoriu al
unei strategii de volum).
Strategia de dominare prin costuri implic i anumite riscuri care pot avea dou cauze
fundamentale: tehnologice i economice.
1. Schimbrile tehnologice anuleaz efectele curbei de experien. ntreprinderea
trebuie s poat urmri foarte atent evoluiile tehnologice pentru a nu pierde
capacitatea de a fabrica produsul cerut.
2. Invenii moderne ale concurenilor.
3. Obsesia costurilor poate diminua capacitatea de a nnoi produsele.
4. Inflaia prin costuri; afecteaz n special ntreprinderile ce opereaz n strintate, n
zone n care inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii.
Diferenierea
Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a
concurenilor, nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia.
Astfel, apar multe situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a
conceput, rezultnd de aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o
pia sau un segment de pia.
Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau
consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast condiie
nu este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea . n orice caz, pentru a
exista difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor dintre oferte, valoare
care justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul diferenierii. Cci, n
realitate, este un cost pe care clientul l pltete.
Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este
clar neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de
exemplu, funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer. Din
acest motiv, i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru ntreprinderea
care practic o astfel de strategie.
Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n
respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al
tehnologiei, al caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc8.
Exemplu:

Porter, M., op.cit., p. 45

12

Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile

occidentale arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun
dect o banc!), are, aparent, puine surse de difereniere.
n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este
Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de epoc,
dar i alte antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c furnizeaz un
pachet complet d servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o estimare a noii
valori a obiectului dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte bun a oamenilor
cu care se lucreaz.
n termeni de competene i resurse, diferenierea necesit:
a) intuiie i creativitate. ntreprinderea trebuie s neleag ateptrile i nevoile nc
nesatisfcute i s gseasc cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care s
permit practicarea unei politici de pre acceptabil de pia.
b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.
c) capacitatea comercial.
d) imagine.
n termeni de organizare, sunt necesare:
a) coordonare ntre marketing i cercetare-dezvoltare (marketingul identific nevoile
nesatisfcute, iar cercetarea-dezvoltarea obine produsele corespunztoare acestor nevoi);
b) obiective de control cantitativ i calitativ ca urmare a faptului c strategia de difereniere
impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta s nu fie considerat de clieni ca avnd
un pre prohibitiv), ns costurile nu mai constituie obiective de prim importan ale strategiei.
i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:
a) adaos prea ridicat pentru a menine diferenierea. Diferenierea cost scump. Ea nu
are sens dac nu exist utilizatori care s accepte s plteasc un adaos la pre fa de oferta
obinuit. La un moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest adaos prea ridicat
i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.
b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin banalizarea produsului, fie
printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i
intreprinderea trebuie s tie s transforme oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii care
au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s adauge
o anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de difereniere
ai ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest fenomen este cu att
mai periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin costuri, se pot dovedi
capabili s fac acest lucru la un pre mai bun pentru client.
Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de ni, realiznd un hibrid ntre dominarea
prin costuri i difereniere. n acest curs, din considerente de ordin didactic, n special, dar i din
motive de logic am nceput prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la numr.
Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia.
Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate
mobiliza resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor care
prefer s acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de alegere
13

permite ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare rentabilitate.
Totui, pe aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj concurenial dominare prin
costuri sau difereniere.
Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug riscul
specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei vizate de
ntreprindere.
Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a
unei inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste
media din respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n
raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele mai
mari slbiciuni.
O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece
nia poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi
consumatori, inta putnd astfdel atrage noi ntreprinderi.
Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan
intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare. Este
nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo unde alii
nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli.
n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac:
este suficent de mare pentru a fi profitabil;
are un bun potenial de cretere;
nu este suficient de important pentru concurenii majori;
ntreprinderea l poate apra de concureni.
n concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de rspunsul la cele dou ntrebri:
ct de bun este jocul? i ct de bine l jucm (din punct de vedere strategic)? Reuita afacerii este
garantat dac jucm bine un joc bun. Exist probabilitatea de reuit i n cazurile unui joc
bun, jucat mai puin bine sau al unui joc mai puin bun, dar jucat bine. Cazul cu probabilitate
mare de eec este cel al unui joc nefavorabil, jucat slab. Desigur, nu nelegem din aceste
exprimri c afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice,
preluat din domeniul militar.

14