Sunteți pe pagina 1din 24

1

Universitatea de tiine Agronomice i Medicin


Veterinar Bucureti
Facultatea de Medicin Veterinar Bucureti

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I
DESFACERII

Sef. Lucr. Univ. Dr.


Adrian Vasile

Student
Bodeanu Andreea

Bucureti
2015
CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL I- APROVIZIONAREA MATERIAL I MANAGEMENTUL
APROVIZIONRII

1.1. Noiuni de baz privind aprovizionarea material


1.2. Managementul aprovizionrii
CAPITOLUL II- ORGANIZAREA, COORDONAREA I ANTRENAREA N
MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare

2.2. Structura de personal, antrenarea i coordonarea


2.3. Sistemul de relaii pe linia aprovizionrii
2.3.1. Relaii pe plan intern
2.3.2. Relaii pe plan extern
CAPITOLUL III- STRATEGIA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

3.1.Obiectivele strategiei n aprovizionarea materiala


3.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare
3.3. Factorii de influen ai strategiei
CAPITOLUL IV- CONTROLUL I EVALUAREA N MANAGEMENTUL
APROVIZIONRII

4.1. Particularitatile pietei de aprovizionare


4.2. Analiza pieei de aprovizionare

4.3. Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a


acestora si a programelor de aprovizionare
4.4. Analiza stocurilor de resurse materiale
CAPITOLUL V- DESFACEREA I MANAGEMENTUL DESFACERII

5.1. Noiuni de baz privind desfacerea


5.2. Sisteme i canale de desfacere
5.2.1. Sisteme de desfacere
5.2.2. Modaliti de organizare a desfacerii
5.2.3. Canalele de desfacere

5.3. Managementul desfacerii


5.3.1. Definirea conceptului i a obiectivului
5.3.2. Activiti specifice desfacerii

CAPITOLUL VI- PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL DESFACERII

6.1. Activiti vizate de planul i programele de desfacere


6.2. Indicatori de evaluare a planului si programelor de
desfacere a produselor
6.2.1. Volumul desfacerilor
6.2.2. Stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei
de gestiune
6.2.3. Stocul de produse finite la sfrsitul perioadei de gestiune

6.3. Cercetarea de marketing n desfacere


6.4. Activitatea operativ de desfacere a produselor
CAPITOLUL VII- CONCRETIZAREA RELAIILOR ECONOMICE
DE APROVIZIONARE I DESFACERE

7.1. Arta negocierii n procesul de aprovizionare i desfacere


7.1.1.
7.1.2.
7.1.3.
7.1.4.
7.1.5.

Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri


Direciile ce se au n vedere la negociere
Situaii ce impun negocierea de preuri mici la cumprare
Obiectul negocierilor
Constituirea echipei de negociere

7.2. Partenerii i subfurnizorii

7.2.1. Partenerii
7.2.1.1. Factorii care determin parteneriatul
7.2.1.2. Probleme ce se rezolv prin relaiile de parteneriat
7.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului

7.2.2. Subfurnizorii
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

Introducere

Aprovizionarea i desfacerea sunt tratate ca procese reprezentnd


elemente de baz ale sistemului de procese intercorelate ale oricrei
organizaii. De asemenea, att managementul aprovizionrii, ct i
managementul vnzrilor sunt abordate ca subsisteme ale sistemului
de management al organizaiei, aspectele specifice fiecruia fiind
sistematizate pe funciile consacrate ale managementului (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).
Practica economic a rilor dezvoltate dovedete c importana
acordat aprovizionrii este din ce n ce mai mare, ndeosebi n cadrul
firmelor productoare, deoarece asigur resursele materiale necesare
produciei, a cror pondere n costurile totale este covritoare
(ajungnd n anumite ramuri s se situeze ntre 50% i 80%). Astfel de
implicaii financiare justific i impun abordarea aprovizionrii ca un
proces de baz al sistemului de procese intercorelate ale organizaiei,
precum

management

coordonarea
specific,

acestui

integrat

proces
n

printr-un

sistemul

de

subsistem

de

management

de

ansamblu. Tendinele mondiale recente evideniaz c, n majoritatea

companiilor globale performante, subsistemul de management al


aprovizionrii a evoluat de la faza de participare (ca surs de
informare strategic asupra pieei din amonte) la faza de integrare (ca
element de baz al strategiei de afaceri a companiei).

CAPITOLUL I

APROVIZIONAREA MATERIAL I MANAGEMENTUL


APROVIZIONRII

Aprovizionarea material poate fi definit ca fiind activitatea


(procesul) cu ajutorul creia se asigur resursele materiale necesare
desfurrii n condiiuni optime a produciei, n volumul, dinamica i
structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale firmei
(ntreprinderii, unitii sau agentului economic) n condiiile unor
costuri minime i ale unui profit ct mai mare.

1.1. Noiuni
material

de

baz

privind

aprovizionarea

a. Achiziionarea reprezint un act de comer prin care se obin


bunuri economice si titluri de valoare n condiiile convenite de pri.
b. Asigurarea (se are n vedere asigurarea material i cu
echipamente tehnice) reprezint un sistem complex ce const n aceea
c implic aciunile de completare a bazei materiale necesare procesului
de producie cu resurse provenite att de pe pia, ct i cu resurse
interne.
c. Alimentarea nseamn a aproviziona cu combustibil, cu materie
prim, cu energie etc. instalaii, ntreprinderi, localiti etc.
d. Cumprarea nseamn a obine un lucru pltind preul lui
e. Logistica este un termen general ce integreaz aprovizionarea n
sistemul de ansamblu al firmei, dar care conine aprovizionarea drept
component i nu se poate confunda cu aceasta.
Obiectivul principal al activitii de aprovizionare l constituie
asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice i energetice n volumul,
structura, dinamica, la locul i termenele solicitate, cu un efort
financiar minim.
Aprovizionarea, poate avea rolul de:
a. Surs de informare strategic
b. Subsistem cu participare efectiv la elaborarea strategiilor de
dezvoltare a firmelor.
Rolul aprovizionrii se manifest pregnant n urmtoarele faze:
faza de pasivitate; faza de autonomie; faza de participare; faza de
integrare.

1.2. Managementul aprovizionrii


Concept si coninut

Managementul

aprovizionrii

este

ansamblul

activitilor,

metodelor i tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii,


administrrii i organizrii aprovizionrii produciei n volumul i
structura dorit (necesar), viznd antrenarea ntregului colectiv de
salariai pentru a ntreprinde si a lucra profitabil n condiiile unor
costuri minime, dar care s permit realizarea obiectivelor generale ale
firmei.
Managementul aprovizionrii conine n structura sa, ca elemente
de

ansamblu,

problemele

de

organizare,

coordonare,

antrenare,

previziune, managementul stocurilor, control-evaluare i concretizare a


relaiilor economice respective.
Managementul aprovizionrii asigur echilibrul ntre necesitile
de producie i disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat
de ctre o firm.
Procesul de aprovizionare este influenat de urmtorii factori:
contractarea resurselor prin relaii directe de tip cerere-ofert ntre
agenii economici; instabilitatea preurilor la materii prime i materiale
clasice, de baz; activizarea politicilor naionale de protejare a resurselor
materiale limitate i a celor strategice; realizarea unui nou cadru
general de aciune bazat pe autonomia agenilor economici n asigurarea
i gestionarea resurselor, n vnzarea rezultatelor produciei; frecvente
schimbari, la intervale scurte de timp, n structura i dimensiunea
cererilor pentru consum i n oferta de resurse materiale i energetice;
amplificarea cercetrii stiinifice, pentru crearea de noi materii prime i
materiale nlocuitoare, extinderea utilizrii de noi surse i purttori de
energie, valorificarea superioar a materiilor prime i materialelor;
multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea
privatizrii, a iniiativei particulare n sfera produciei materiale i
constituirea de noi firme mici i mijlocii de producie i prelucrare;
aplicarea unor strategii i msuri speciale pentru crearea de rezerve
proprii de lung durat, care s protejeze firmele n caz de penurie sau
de fluctuaii nefavorabile de pre la resursele materiale; iniierea unor
aciuni susinute pentru gsirea de oferte i alegerea partenerilor de

negociere i tratative, n scopul asigurrii bazei materiale cu costuri


minime.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA, COORDONAREA I ANTRENAREA N


MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare


Organizarea intern trebuie s asigure: identificarea principalelor
funcii ale sistemului; stabilirea criteriilor pe baza crora se va contura
organizarea structural; precizarea rolului aprovizionrii n cadrul
organizrii structurale de ansamblu a firmei; stabilirea gradului de
centralizare-descentralizare

(de

delegare

autoritii

responsabilitilor pe niveluri ierarhice); definirea precis a funciilor, ca


element esenial al eficienei unei structuri organizatorice; o mare
mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiii care apar att n
sistemul intern al firmei, ct i n mediul socio-economic n care aceasta
acioneaz.

2.2.

Structura

de

personal,

antrenarea

coordonarea
n stabilirea structurii de personal se are n vedere ncrcarea
raionala cu sarcini i atribuii a fiecrui post, pe orice nivel ierarhic - ef
de serviciu, ef de birou, economist, agent de aprovizionare etc.; se
urmrete ca volumul de munc pentru ndeplinirea lor, corelat cu
gradul de complexitate al acestora, s asigure, n condiiile unei
intensiti normale a efortului, folosirea integral a timpului disponibil
pentru fiecare lucrtor.
Antrenarea i coordonarea personalului
a. eful de compartiment are rolul de a coordona ntreaga
activitate a aprovizionrii n corelaie direct cu obiectivele stabilite
managementului
corespunztoare
personalului.

aprovizionrii,
a

personalului

asigurnd
din

subordine

antrenarea

i
i

motivarea

10

b. Agentul se regsete la nivelul grupelor de aprovizionare


operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de
procurare avnd atribuii i competene n raport de sistemul de
organizare adoptat de ctre firm.
c. Analitii de aprovizionare
Analitii de aprovizionare au tolul principal n elaborarea
previziunii i control-evaluarea managementului aprovizionrii. Ei se pot
gsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare, contractare,
n special la nivelul firmelor mari, la care se manifest deja faza de
integrare a aprovizionrii i la care complexitatea activitii implic n
mod necesar crearea posturilor de analiti.
d. Experii si dispecerii n transporturi
Acetia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai
n cadrul firmelor mari, cu subuniti de producie dispersate n
teritoriu, avnd rolul de a asigura alimentarea la timp a sectoarelor
productive cu resursele necesare.

2.3. Sistemul de relaii pe linia aprovizionrii


n procesul complex de aprovizionare material se instituie relaii
att pe plan intern ct i pe plan extern, relaii de colaborare pe diverse
componente ale activitii.
2.3.1.Relaii pe plan intern
Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare
se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de
conducere operativ a fabricaiei; compartimentul de desfacere a
produselor; compartimentul financiar-contabil; compartimentul de
transport; compartimentul tehnic; depozitele; cu seciile (atelierele) de
producie, cu structurile auxiliare i de servire; compartimentul de
concepie-proiectare.
2.3.2. Relaii pe plan extern

11

Relaiile externe pe linia aprovizionrii vizeaz: furnizorii de


materiale; unitile de transport; uniti specializate n importul de
materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii
externi; instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de
prognoz; centre de calcul; uniti bancare; ageni de aprovizionare,
reprezentani sau reprezentane comerciale; burse de mrfuri; instituii
de conjunctur mondial; uniti specializate n comercializarea de
materiale i produse.
Relaiile interne i externe sunt orientate n scopul: asigurrii
integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a
resurselor materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a
consumului productiv i neproductiv; folosirii cu maxim eficien a
resurselor aprovizionate; ncadrrii n consumurile specifice din
documentaiile tehnice; valorificrii lor complete.

CAPITOLUL III

STRATEGIA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

3.1.Obiectivele strategiei n aprovizionarea materiala


Sunt: stabilirea pe structura a necesitilor reale de resurse
materiale pentru consum; aprovizionarea de la cele mai avantajoase
surse de furnizare; aprovizionarea resurselor materiale ce rspund cel
mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor
stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i
complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri
minime de achiziionare, aducere i depozitare a resurselor materiale;
meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor
efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n
limitele

normale;

conservarea

raional

resurselor

materiale

aprovizionate pe timpul depozitrii-stocrii; prevenirea lipsei de resurse


materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent
i fr micare.

3.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare

12

Sunt: identificarea necesitilor de consum pentru toate


destinaiile de utilizare a resurselor materiale i evaluarea lor folosind
metode i modele adecvate; selectarea iterativ a furnizorilor care
rspund cel mai bine obiectivului propus; alegerea anticipat a
resurselor materiale oferite de pia, folosind o palet extins de criterii
de selecie; aplicarea, cu prioritate, n dimensionarea stocurilor a unor
modele care aeaza nivelul acestora pe criterii economice; folosirea n
urmarirea i controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode i
tehnici eficiente i de utilitate practic; asigurarea unor condiii raionale
de protecie-conservare a resurselor materiale; implementarea unui
sistem informaional simplu, cuprinztor, operativ, care s permit
evidenierea n timp util a strii proceselor de aprovizionare-stocare i
consum al resurselor materiale.

3.3. Factorii de influen ai strategiei


Sunt: disponibilitile de pe piaa de cumprare; numarul de
furnizori; nelegerile ntre furnizori; ele reduc posibilitile de alegere
ale cumprtorilor, raportul de putere fiind de partea furnizorilor;
costurile de intrare pe piaa de cumprare; costurile de ieire pentru
furnizori; costurile de meninere pe pia dac sunt mari, scade
libertatea de aciune a cumprtorului; situaia financiar a
furnizorilor; producia integrat n amonte; costurile de transfer;
costurile de informare pentru firm; capacitatea financiar a
cumprtorului; poziia firmei
cumprtoare pe piaa sa final; specificitatea i sensibilitatea clientelei
finale asupra produsului intermediar; nevoia de inovare a firmei.

13

CAPITOLUL IV
CONTROLUL I EVALUAREA N MANAGEMENTUL
APROVIZIONRII
4.1. Particularitatile pietei de aprovizionare
Piaa de aprovizionare reprezint totalitatea relaiilor de vnzarecumprare dintre agenii economici furnizori i beneficiari, pentru
asigurarea continuitii proceselor lor de producie.
Piaa de aprovizionare se particularizeaz prin: numrul
cumprtorilor i al ofertelor, dependena ei de politica de investiii,
deciziile de cumprare, cumprare efectiv, ofertani i purttori

14

ai cererii.

4.2. Analiza pieei de aprovizionare


Prin analiza pieei de aprovizionare se evideniaz posibilitile
firmei de a-i asigura resursele necesare derulrii proceselor de
producie. De aceea analiza scoate n relief urmtoarele aspecte:
a. Structura surselor de aprovizionare pe piee i principalii furnizori,
precum i gradul de dependen fa de anumii furnizori;
b. Caracteristicile ofertei de resurse de pe pia.

4.3. Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare


a acestora si a programelor de aprovizionare
Analiza se poate efectua avnd n vedere urmtorii indicatori ce
pot fi evideniai: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat, indicele de realizare a necesarului de aprovizionat, indicele
coeficientului de variaie.

4.4. Analiza stocurilor de resurse materiale


Analiza situaiei stocurilor se poate face n expresie fizic sau
valoric i trebuie s evidenieze daca ele s-au meninut n limitele
normale, ori au manifestat tendina de cretere sau de diminuare fa de
normele stabilite.

CAPITOLUL V
DESFACEREA I MANAGEMENTUL
DESFACERII

15

Desfacerea produselor reprezint n accepiunea cu cea mai larg


audien trecerea bunurilor materiale dintr-o sfer n alta, realizarea lor
ca marf n cadrul relaiei producie-consum.

5.1. Noiuni de baz privind desfacerea


Alturi de termenul de desfacere literatura de specialitate mai
folosete i ali termeni precum vnzare, livrare sau distribuie, ei avnd
o semnificaie similar sau diferit de la caz la caz.

5.2. Sisteme i canale de desfacere


5.2.1. Sisteme de desfacere
Ca sisteme de desfacere se pot folosi: desfacerea din depozitele
centrale; desfacerea direct de la seciile (sectoarele) de fabricaie.
5.2.2. Modaliti de organizare a desfacerii
Ca modaliti de organizare a desfacerii produselor fabricate se
pot folosi: expedierea produselor finite i eliberarea produselor finite.
5.2.3. Canalele de desfacere
Transferul fizic al produselor de la cel care le fabric la cel ce le
consum trebuie s se realizeze operativ, n timpul cel mai scurt.
Principalele tipuri de canale folosite sunt: canalele directe dintre
productor i consumator; canalele medii prin care se realizeaz
desfacerea produselor prin propriile magazine sau tere; canalele cu
intermediari.

5.3. Managementul desfacerii


5.3.1. Definirea conceptului i a obiectivului
Managementul desfacerii este ansamblul activitilor, metodelor i
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii i organizrii desfacerii
produciei n volumul i structura necesar, viznd antrenarea
ntregului colectiv de salariai pentru a intreprinde i a lucra profitabil

16

n condiiile unor costuri minime, dar care s permit realizarea


obiectivelor generale ale activitii respective i ale firmei.
Obiectivul principal al desfacerii l reprezint vnzarea produselor
din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien.
5.3.2. Activiti specifice desfacerii
Managementul desfacerii produselor este o component a
funciunii comerciale a firmei i pentru aceasta se desfoar o serie de
activiti specifice.

17

CAPITOLUL VI
PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL
DESFACERII
6.1. Activiti vizate de planul i programele de
desfacere
Elaborarea planului i a programelor de desfacere a produselor pe
canalele prevzute sau pe destinatari vizeaz urmtoarele activiti
(aciuni): elaborarea de programe de desfacere pe produse; organizarea
livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii; formare
stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se
adopt n raport cu piaa; expedierea produselor pe canalele de
distribuie stabilite; organizarea sistemului informaional al ntregului
proces de desfacere; urmrirea i controlul derulrii acestui proces i a
decontrii facturilor de ctre cumprtori.

6.2. Indicatori de evaluare a planului si programelor


de desfacere a produselor
Principalii indicatori specifici care definesc coninutul planului i
programelor de desfacere ale firmei sunt: volumul desfacerilor; stocul
preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune; stocul
de produse finite destinate desfacerii la sfritul perioadei de gestiune.
6.2.1. Volumul desfacerilor
Este constituit din cantitatea de produse care se prevede a fi
livrat-vndut clienilor ntr-o perioad de gestiune definit. El se
determin pe fiecare tip, sortiment sau variant constructiv de produs
i pe total producie, fizic i valoric, pornind de la raportul dintre cerere
i ofert. Estimarea volumului desfacerilor se face n mod difereniat

18

pentru produsele unicat, de serie mic sau mijlocie fa de cel cu


fabricaia n serie mare sau n mas.
6.2.2. Stocul preliminat de produse finite la nceputul
perioadei de gestiune
Exprim cantitatea de produse finite ce se prevede s existe la
momentul respectiv, n scopul satisfacerii cererilor, servirii clienilor n
primele zile ale noii perioade de gestiune; este specific pentru produsele
care se fabric n mas sau n serie mare, a cror vnzare se extinde
peste perioada de gestiune curent i pentru care se prevede
continuarea vnzrilor, chiar dac nu sunt primite, nc, comenzi sau
ncheiate contracte cu viitorii clieni.
6.2.3. Stocul de produse finite la sfrsitul perioadei de
gestiune
Acesta exprim cantitatea de produse finite programat s existe
la ncheierea acestei perioade n depozitele i magaziile firmei
productoare. El se formeaz n perioada de gestiune sub forma
stocului curent de desfacere n scopul servirii continue, ritmice a
clienilor. Pe timpul ct produsele finite se gsesc n stocul de desfacere
acestea trebuie s suporte o serie de operaii.

6.3. Cercetarea de marketing n desfacere


n cadrul activitilor desfurate de ctre firm n vederea
stabilirii necesarului de produse i acoperirii nevoilor reale ale pieei se
procedeaz la prospectarea acesteia prin urmtoarele ci principale:
organizarea de expoziii permanente sau sezoniere n centrele mari
consumatoare sau la beneficiarii cu pondere mare n consum;
ntocmirea i difuzarea de pliante, prospecte, cataloage comerciale;
activitatea de reclam a produselor i de prezentare a lor.

6.4. Activitatea operativ de desfacere a produselor


Elaborarea planului i programelor de desfacere este rezultatul
unui amplu proces ce se desfoar pe parcursul ntregii perioade de
gestiune. Procesul operativ de desfacere presupune parcurgerea unui
numr relativ mare de operaiuni specifice. Prin realizarea acestora se

19

asigur transferul ca atare al produselor finite de la productor la


destinatarii acestora.
Activitatea de desfacere nu se limiteaz la urmrirea realizrii
contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare i la
expedierea produselor, aceasta are n vedere i un proces continuu de
ndrumare i control al activitii din cadrul depozitelor de produse
finite, de asigurare permanent a necesarului de mijloace de transport
i de ambalaje, de legtur permanent ntre compartimentul de
desfacere i clieni.

CAPITOLUL VII
CONCRETIZAREA RELAIILOR ECONOMICE
DE APROVIZIONARE I DESFACERE
Relaiile economice de aprovizionare se organizeaz i desfaoar
n etape i se concretizeaza n contracte economice care se stabilesc
ntre partenerii de afaceri.

7.1. Arta negocierii n procesul de aprovizionare i


desfacere
7.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri
Negocierea reprezint totalitatea aciunilor i documentelor
elaborate i prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri, desfurat
prin reprezentanii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei
tranzacii. Aciunea de negociere se finalizeaz ntr-un contract,
convenie, acord, cu valoare juridica.

20

7.1.2. Direciile ce se au n vedere la negociere


Datorit ponderii mari de reprezentare a cheltuielilor cu
materialele achiziionate n costurile de producie efortul antrenat
pentru obinerea resurselor materiale la preuri mai avantajoase este
sensibil mai mic dect orice aciune de acest gen orientat n acelai
scop, dar pe direcii precum: creterea preurilor de vnzare; reducerea
volumului cumprrilor; reducerea salariilor; reducerea cheltuielilor
generale; dublarea volumului vnzarilor.
7.1.3. Situaii ce impun negocierea de preuri mici la
cumprare
Aciunea asupra cumprrilor, n sensul de a realiza un produs
cu un pre mai mic este, de regul, mai eficient n sporirea profitului
firmei n raport cu creterea volumului de vnzari ntr-o proporie
important; aceasta datorit ponderii nsemnate a cumprrilor de
resurse materiale, care se transpun n cheltuieli materiale-element
component al costurilor de producie.
7.1.4. Obiectul negocierilor
Obiectul negocierilor poate fi: vnzarea-cumpararea de produse
finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice,
combustibil, energie, furnituri, alte mrfuri; cooperarea la realizarea
unor produse; executarea de lucrri de construcii-montaj, de reparaii
i ntreinere, cercetare tiinific; prestarea de servicii de asisten
tehnic, service, informatic, supraveghere; vnzarea de licene, brevete;
aciuni de asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat.
7.1.5. Constituirea echipei de negociere
Echipa destinat negocierilor se constituie n funcie de:
importana afacerii pentru firma; nivelul de reprezentare a
interlocutorilor i numrul de participani din partea partenerului;
obiectul de negociat; structura profesional, funciile i alte calitai ale
componentei echipei ce reprezint partenerul la tratative; strategia
adoptat pentru desfurarea negocierilor.

21

7.2. Partenerii i subfurnizorii


7.2.1. Partenerii
7.2.1.1. Factorii care determin parteneriatul
Dintre factorii care determin aciunile de parteneriat se pot
aminti: evoluia tehnicii i tehnologiilor de fabricaie, a automatizrii i
robotizrii; conceperea de metode de organizare a produciei i a muncii
cu un profund caracter stiinific; extinderea posibilitilor de invenie i
inovaie, de creativitate la nivelul firmelor cu specializare pronunat n
execuia unui reper, a unei componente, a unui produs; accentuarea
organizrii fabricaiei produselor pe linii de flux.
7.2.1.2. Probleme ce se rezolv prin relaiile de parteneriat
Utilizarea acordului de parteneriat presupune c dac
subfurnizorul este cosemnatar a contractului principal, respectiv a
contractului pe care l ncheie furnizorul general cu cumprtorul,
dobndind aceleai drepturi i asumndu-i aceleai responsabiliti, el
este atunci cofurnizor i nu subfurnizor; aceasta presupune o alt
aezare a raporturilor, a drepturilor i obligaiilor dintre parteneri.
Un subfurnizor este ntotdeauna un partener, dar un partener nu
este numai furnizor, ci mai mult dect att, el poate fi i un cumprtor
i un vnztor i un creditor. Conceptul de parteneriat se aplic
diverselor tipuri de relaii ntre firme, bazate pe constiina unei
solidariti i pe ncredere reciproc, n vederea obinerii unor efecte de
sinergie, rezultnd dintr-o colaborare durabil, profitabil celor dou
pri.
7.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului
Politicile care conduc la realizarea parteneriatelor sunt: asociaia
financiar; coalizarea; repartizarea, neleas ca politica de a determina
pe cineva s realizeze o aciune.

7.2.2. Subfurnizorii
Subfurnizoratul este definit prin lege ca fiind aciunea prin care
un antreprenor ncredineaz, sub responsabilitatea sa, unei alte
persoane numit subfurnizor, totul sau o parte din execuia
contractului ncheiat cu un beneficiar.

22

23

CONCLUZII

n concluzie, putem spune c desfacerea reprezint un proces


sistematic, alcatuit dintr-o serie de activiti care concretizeaz
eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca produsele/serviciile
proprii s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd ca finalitate
transmiterea ctre acetia a respectivelor produse/servicii i ncasarea
contravalorii lor (vnzarea).
Managementul desfacerii poate fi considerat acea component a
managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de
management), care presupune previziunea, organizarea, conducereacoordonarea, antrenarea i controlul-evaluarea procesului de desfacere,
astfel nct s se ating obiectivele generale ale firmei n condiii de
eficien.

24

BIBLIOGRAFIE

1.

Constantin

Posea,

Teorie

aplicaii

managementul

aprovizionrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001


2. Constantin Posea, Managementul desfacerii-noiuni de baz i
aplicaii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001

S-ar putea să vă placă și