Sunteți pe pagina 1din 19

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA


Facultatea Psihologie i tiine ale Educaiei
Catedra Psihologie Aplicat

Tema: Relaia dintre dominantele motivaionale i gradul de satisfacie al


angajailor

Autor:
Rocov Mihaela,
anul I, masterat
Psihologia muncii i organizaional
Coordonator:
Potng Angela,
doctor, confereniar universitar

Chiinu, 2012

CUPRINS

Capitolul I. ABORDAREA TEORETIC A TEMEI........................................................................1


Capitolul II. APARATUL CATEGORIAL........................................................................................5
Capitolul III. REZULTATELE CERCETRII I INTERPRETAREA LOR...................................9
CONCLUZII.....................................................................................................................................14
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................16
ANEXE............................................................................................................................................17

I.

ABORDAREA TEORETIC A TEMEI

Orice organizaie exist i se manifest prin oameni. ntrebri de tipul de ce muncesc


oamenii n organizaie i care sunt metodele de mbuntire a sistemului motivaional n vederea
obinerii stabilitii acestora?, au fost foarte des analizate n numeroase studii. Astfel, scopurile
organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru
care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele este dat de calitatea i cantitatea
eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine i a
obine performanele asteptate oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i
ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani), pn la cele
mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente). De
aceea se acord o atenie deosebit studiului relaiei dintre dominantele motivaionale i gradul de
satisfacie al angajailor.
Motivarea personalului prezint o importan deosebit din punct de vedere al fiecrei
persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui anumit post,
n cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de motivare al acestuia. n acest context, putem
afirma c motivaia constituie acea stare intern a unei persoane care i determin orientarea
comportamentului su ctre realizarea unor interese care, odat realizate, conduc n mod direct la
satisfacerea nevoilor.
Termenul de motivaie a aparut n literatura de specialitate n jurul anului 1930 i a
cunoscut pna astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntalnit n aproape toate domeniile care
vizeaza ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita umana: economie, pedagogie, politic, art,
religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaza n mare parte conotaiilor ambigue i atractive n
acelai timp, ce trimit la sperana secret de a patrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de
a o manipula i modela. Nu putem spune ca dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu
toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se
datoreaz n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitara pentru a
desemna ansamblul factorilor incontieni ce acioneaza asupra conduitelor. La o examinare atent,
aceti factori conduc la realitai extreme de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui
singur concept operatoriu.
n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se
datoreaza necesitaii realizrii unei productivitai ridicate, n ideea de a oferi bunuri i servicii
competitive la nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat
2

organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate i atenie fa de consumatori care necesita


nivele mari de iniiativa sunt pe cale s inlocuiasc sistemele stabile de reguli, reglementri i
proceduri care ghidau altdat comportamentul. Aceasta iniiativa depinde de motivaie
Motivaia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declanseaz, energizeaz,
menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunea sau comportamentele unei persoane; este o
modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o
nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz
refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
Astfel, putem vorbi de un complex motivaional care variaz de la individ la individ sau
de la situaie la situaie. Motivaia muncii poate fi divizat n: motivaie intrinsec care conine
motivele care provin din nsi activitatea depus (omul muncete din plcere, fr vreo
presiune exterioar) i motivaie extrinsec care cuprinde motivele care stau n afara muncii
propriu-zise i a autorului ei.
Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc, persoana
i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile, i ntregete i i mbogete personalitatea. La
baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n timp ce
unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin acea munc ne vom
realiza nzuinele, alii aleg o alt munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a-i
satisface nevoia de afiliere, sau pur i simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multe
despre ceea ce urmeaz s facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esenial n declanarea, orientarea i
modificarea conduitei.
Asocierea diferitelor motive este generat de polivalena obiectelor sau a aciunilor, de
faptul c o aciune oarecare poate satisface i frustra simultan mai multe necesiti. Fora relativ a
motivelor este dat de cel puin doi factori:
- gradul de satisfacere / nesatisfacere;
- poziia motivului n piramida trebuinelor.
Aadar, satisfacia n munc este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Din
perspectiva psihosociologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce
indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin.
Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei organizaii, fiind, n acest sens,
angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc si de
via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea
3

modern a conducerii relev, n acelasi timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important
component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre
factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. n aprecierea echitabil sau
inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte
grupuri. Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii
subiectivi att n percepia a ceea ce d i primeste fiecare individ n procesul muncii, ct i n
stabilirea nivelului asteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de
sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii
depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i
de performana n munc etc.
Satisfacia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc, o stare de echilibru la care ajunge
individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptri contiente sau
incontiente. Aceasta poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul i beneficiile
materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc,
politica organizaional.
Satisfacia n munc are o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeaz c un
angajat satisfcut va putea fi mai performant.
n ceea ce privete relaia dintre motivaie i satisfacie, nu exist un acord deplin
ntre prerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective i prin natura lor,
uneori foarte asemntoare. Totui, M. Zlate consider c relaiile dintre motivaie i satisfacie
pot fi surprinse n urmtoarele enunuri:

Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau

ineficient de realizare; omul se simte satisfcut atunci cnd i-a realizat scopul i nesatisfcut cnd
realizarea nu a avut loc;

Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia

este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns i cazuri cnd satisfacia trit intens, durabil
se poate transforma ntr-o surs motivaional;

Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care

o pot influena fie pozitiv, fie negativ.

Amndou se bazeaz pe aceleai teorii i ncearc s explice performana.


Specialitii s-au strduit s identifice elementele sau condiiile care pot determina o
4

sporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se numr numeroi factori motivaionali, cum ar fi:
alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii,
mbuntirea condiiilor fizice i a calitii estetice ale locului de munc, contiina utilitii
sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de munc , a
organizaiei, mbuntirea relaiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relaii
pozitive, de colegialitate i prietenie ntre membrii grupului de munc, etc.
Astfel, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n ceea
ce privete satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea
performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, s
stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor,
apelnd la dominantele motivaionale ale fiecrui individ n parte.

II.

APARATUL CATEGORIAL

Actualitatea temei. n cadrul unei organizaii se creeaz un climat organizaional care este
definit de nivelul de satisfacie al angajailor i gradul lor de motivare. Se tinde a asigura un climat
favorabil, care va determina o productivitate nalt, n cazul activitii unor angajai care sunt
absolut mulumii i satisfcui de munca pe care o presteaz.
n permanen se depisteaz surse de insatisfacie aparent minore, n deosebi n ochii
conducerii, care pot afecta destul de serios starea de spirit a angajailor i, indirect, randamentul
muncii lor, dup cum pot exista factori de motivare minori n aparen, dar cu efect stimulativ
important. Analiza la acest nivel poate identifica pierderi inutile de implicare, iniiativ i
randament individual i noi resurse de stimulare, mbuntire a satisfaciei individuale i de
cretere a randamentului colectiv.
Dintotdeauna, scopul oricrii activitui economice a fost obinerea profitului, care este
direct influenat de randamentul resurselor umane. Acest poate fi maximizat prin creterea
nivelului satisfaciei angajailor, care este posibil doar n cazul analizei factorilor care i motiveaz
i satisfacerea nevoilor acestora la cel mai nalt nivel. Prin urmare racordm situaia cotidian a
funcionrii entitilor economice la studiul nostru care se evideniaz printr-o actualitate continuu
n vederea relaionrii motivaiei i satisfaciei angajailor, precum i evidena sugestiilor de sporire
a ateniei acordate acestor elemente att de eseniale pentru resursele umane.
Premisa principal a acestui studiu a fost aceea c: acordarea unei importante mai mari
motivaiei muncii ntr-o organizaie i dezvoltarea unor strategii de motivare asigur o satisfacie
nalt personalului. Aceast idee se fundamenteaz, n primul rnd, pe orientrile din domeniul
sociologiei muncii i a managementul resurselor umane care au subliniat importana resursei
umane n organizaie i a motivrii acesteia. Totalitatea acestor demersuri asigur, n final, att
obinerea satisfaciei angajailor pe plan profesional, cat si asigurarea bunei funcionri a
organizaiei.
Scopul lucrrii. Relaia dintre cele dou chestiuni abordate, motivaia muncii i gradul de
satisfacie al personalului este foarte puternic necesitnd o analiz structural pornind de la o
analiza teoretic i ncheind cu rezultatele cercetrii realizate. Selectnd aspectele cele mai
importante i actuale cu care se confrunta managerii n motivarea personalului, prezentul demers
se dorete, pe de o parte, a fi un nceput al unei ample analize a tehnicilor de motivare folosite n
6

prezent i al eficienei acestora, iar pe de alta parte se doreste punerea n eviden a importanei
motivaiei muncii n satisfacia forei umane. Alturi de luarea deciziilor, conducere si control,
motivaia muncii este unul dintre procesele importante din cadrul organizaiei, iar satisfac ia
reprezint scopul final al politicii de personal.
Obiectivele studiului. Prin aceast lucrare ne-am propus s definim conceptul de
satisfacie n munc a angajailor, precum i cel al motivaiei, s explicm legtura dintre
satisfacie, motivare i implicare n munc deoarece deseori aceste concepte sunt confundate i nu
se sesizeaz diferena dintre ele. Este apoi explicat importana cunoaterii factorilor de satisfacie
n munc a angajailor i cum i influieneaz acetia pe angajai, care este interdependena dintre
dominantele motivaionale i satisfacia n munc, pentru ca n finalul lucrrii s fie prezentat un
ir de sugestii cum putem spori gradul de mulumirea n dependen de ceea ce motiveaz personalul.
Astfel, avem drept obiectiv analiza a 10 persoane din diferite domenii de activitate i
sesizarea satisfaciei n munc n dependen de factorii care i motiveaz i specificul lucrului pe
care l realizeaz. n acest mod vom urmri relaionarea i tendina domeniului de a face fa
necesitilor angajailor n raport de ajustare a sarcinilor cu dominantele motivaionale, pentru a spori
nivelul randamentului muncii i, respectiv succesul organizaional.
Instrumentele de msur. n analiza modului n care angajaii sunt sau nu mulumii de
modalitatea actual de remunerare i de modul n care li se rspunde la nevoi am mbinat analiza
metodei cantitative cu analiza calitativ. Documentarea a constituit o sursa principal de date i
informaii pentru realizarea prezentei cercetri, fcnd trimitere la motivaia angajailor, satisfacia
acestora i interrelaionarea obiectelor de cerecetare. n acest mod, n vederea eficientizrii
demersului sociologic pe care ni l-am propus, am folosit metoda chestionarului, prin intermediul
cruia am pornit la culegerea datelor si informaiilor ce privesc opiniile angajailor cu privire la
dominantele motivaionale pe care le are fiecare individ i nivelul de satisfacie n cadrul
organizaiei.
Pentru studia dominantele motivaionale am folosit un chestionar care evalueaz 4 factori:
I.

Conducere (trebuine de putere)- dorina de a-i influena pe cei din anturajul su


mobilizndu-I spre success sau manipulndu-I n interes personal; a fi ef, a
conduce sau a nu depinde de alii (independan decizional);

II.

Expertiz (trebuine de realizare)- tendina sau dorina de a excela n cadrul


activitilor n care se angajeaz, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi
omul din umbr ce influeneaz deciziile (expertiz profesional);

III.

Relaionare (trebuine de afiliere)- dorina pe care o resimte individual de a stabili i


de a manifesta relaii de prietenie cu alii, dorina de a lucre cu plcere ntr-un
colectiv plcut, cu oameni nelegtori (relaii armonioase);

IV.

Subzisten (trebuine de existen)- preocuparea persoanei pentru nevoile de baz


ale existenei (odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.).

Acestea reprezint trebuinele eseniale, relaionate primar cu teoria lui Maslow i fcnduse trimtere la Alderfer i McClelland, care determin o tendin crescnd de la necesitile de
existen i afiliere pn la cele de putere i realizare.
Satisfacia n munc am msurat-o prin intermediul a 3 factori i o medie a acestora:
I.

Remunerare i promovare- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia


acestuia (scoruri mari) cu privire la recompense pentru munca pe care o rpesteaz
(salarizare, alte recompense financiare, recunoatere sau posibiliti de promovare);

II.

Conducere i relaii interpersonale- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau


satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social i relaiile de munc
sub aspectul relaiilor cu colegii sau cu eful, ct i sub cel al atmosferei destines,
neconflictuale;

III.

Organizare i comunicare- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia


acestuia (scoruri mari) cu privire la modul n care munca este organizat i
realizat: definirea sarcinilor, effort depus, comunicare, feedback etc;

IV.

Satisfacie general- msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca pe


care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al
recompenselor pe care le primete pentru activitatea prestat (recompense material
sau morale) i al climatului interpersonal n care i desfoar munca.

Prin urmare, aceste 2 instrumente ne permit evaluarea dominantelor motivaionale i a


satisfaciei n munc, exprimate n mod subiectiv de fiecare individ ales s participle la analiz,
iar nou ne revine responsabilitatea s determin interdependena dintre aceti factori.
Eantionul. Pentru cazul nostru am ales 10 persoane din diferite domenii de activitate,
diferite companii cu o deosebire de vrst i sex. Am recurs la difereniere, pentru a obine o

imagine mai ampl i a aface anumite atribuiri, prin generalizri subiective unei nie sau altei, unui
individ sau altui, n dependen de rezultatele obinute.
Astfel avem 4 brbai i 6 femei cu vrsta cuprins ntre 22 i 46 de ani; 9 persoane au
studii universitare i doar una cu studii liceale; 2 persoane activeaz n sfera public, 3 n comer i
5 n servicii. Printre domeniile de activitate distingem resurse umane, pedagogie, tehnologii
informaionale, specialiti media i manageri.
Prin urmare avem un eantion destul de dispersat, care ne va oferi posibilitatea s nelegem
mai multe categorii de persoane, ce activeaz n nie diferite, cu specific distinct. Deci, vom putea
consolida idei cu privire la legtura dintre factorii motivaionali, nivelul de satisfacie i profilul
angajatului.

III.

REZULTATELE CERCETRII I INTERPRETAREA LOR

Important de menionat nc de la nceput este faptul c cercetarea de fa s-a desfsurat pe


dou planuri. Astfel, pe de o parte am vizat analiza motivaiei muncii pentru angajai. Pe de alt
parte, am urmrit satisfacia pe care o au acetia n mediul su organizaional. Dup care am
analizat modul de relaionare ntre aceti doi factori i de asemenea legtura cu profilul subiectului.
Pentru analiza tabelelor i a figurilor ulterioare este necesar s cunoatem intensitatea cu
care se manifest factorii, att cei motivaionali, ct i de satisfacie. Astfel fig. 3.1 reprezint scala
de apreciere a intensitii:
Foarte slab
0
10
20

Slab
30

40

Mediu
Intens
Foarte intens
50
60 70 80 90 100

Fig.3.1. Intensitatea cu care se manifest factorul


Colectnd datele testului i fcnd o sintez, putem urmri n tabelul 3.1 rezultatele n
procente ale subiecilor ce au fcut parte din eantionul nostru.
Tabelul 3.1.
Dominatele motivaionle
Dominatele Motivaionale (%)
Subiecii
1
2
3
4
5
6
7
8

conducere

expertiz

relaionare

subzisten

56
28
76
5
25
62
56
46

64
78
79
52
55
78
46
52

48
52
76
57
13
70
46
44

25
65
22
57
18
33
28
7
10

9
10
Media

27
47
42,8

66
91
66,1

70
100
57,6

62
64
38,1

Fig.3.2. Reprezentarea dominantelor motivaionale pentru fiecare subiect


Urmrim cel mai sczut scor a nevoii de putere la subiectul numrul 4, care lucreaz ntr-o
instituie public, n calitate de profesor i are vrsta de 44 de ani. Deja, aflndu-se la etapa cnd
preluarea conducerii nu mai manifest un interes. La acelai factor, cu un nivel de manifestare
intens, se evideniaz subiectul 3, manager resurse umane. Cunoscnd profilul angajatului, relevm
necesitatea de pronunare a acestui factor motivator. Trebuina de expertiz cel mai slab reflectat la
subiectul numrul 7, n proporie de 46%, lucrnd n calitate de designer, acesta acoper un
domeniu mult prea ngust, astfel explicnd legtura.. Manifestare foarte intens nregistreaz
subiectul 10, care lucreaz n calitate de manager regional, avnd n subordine 10 de ali manageri.
De asemenea acelai subiect, nregistreaz rezultatul maxim la trebuina de afiliere. Astfel,
depistm tendina de a crea legturi cu subordonaii, precum i cu restul colegilor i plasarea
propriu ntr-un mediu plcut, care ulterior se va demonstra a fi productive. Afiliere este o nevoie
foarte slab manifestat de subiectul 5 care lucreaz n domeniul tehnologiilor informaionale. Este
bine cunoscut c aceste persoane sunt un pic izolate i le place s lucreze preponderant individual.
Trebuina de subzisten este cel mai puternic manifestat de un educator, n propr ie de 65%,
11

datorndu-se faptului c persoanele din instituiile publice sunt remunerate la cel mai jos nivel. 7%
pentru nevoile de baz demonstreaz subiectul 8, specialist media, orientarea fiind fcut pentru
celelalte trebuine.
Prin urmare, putem afirma c trebuina de expertiz este cel mai ntlnit factor motivaional,
cu o medie de 66,1%, ceea ce nseamn c este menifestat intens. Trebuina de subzisten este o
dominant care se manifest slab, n proporie de 38,1 %. Aceasta poate fi argumentat prin faptul
c persoanele dj avnd asigurate nevoile de prim necesitate, recurg la suplinirea celorlalte. n
prezent se atrage o atenie foarte mare dezvoltrii, de aceea majoritatea se orienteaz s
suplineasc aceast nevoie, de altfel se mai poate explica prin faptul c subiecii au vrsta medie de
29 de ani, vrst la care este evideniat tendina de realizare profesional.
n continuare vom releva rezultatele obinute conform chestionarului Satisfacia n
munc, nscrise n tabelul 3.2 i reprezentate graphic n fig. 3.3.
Tabelul 3.2
Satisfacia n munc
remunerare i
promovare
Subiecii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Media

73
40
81
6
62
57
75
63
94
91
64,2

Satisfacia n munc (%)


conducere i
organizare i
relaii
comunicare
interpersonale
95
80
96
72
92
43
93
60
97
50
95
55
84
70
96
75
96
95
97
94
94,1
69,4

satisfacie general
76
70
50
27
51
58
52
72
92
89
63,7

12

Fig. 3.3. Reprezentarea factorilor de satisfacie pentru fiecare subiect


Conform datelor ilustrate n figur i tabel, observm c subiectul 4 este cel care este
influenat negativ de remunerare i promovare, provocndu-i insatisfacie, pe cnd cel mai
satisfcut de acest factor este subiectul 9, manager al unui magazin. De conducere i relaii
interpersonale cei mai mulumii sunt subecii 5 i 10, unul lucrnd n tehnologii informa ionale,
iar cellalt n domeniul comerului. Mai puin satisfcut, n proporie de 84% este numrul 7,
persoana care este designer. Ce ine de organizare i comunicare, o satisfacie de intensitate medie
prezint managerul resurse umane. O presupunere ar fi, lacunele de comunicare n cadrul
organizaiei i distribuirea neclar a sarcinilor. Cel mai mulumit de cum se comunic n companie
este managerul regional, subiectul 10, el fiind responsabil de acest factor, de aici i avem un nivel
de 94%. Prin urmare, satsfacia general de munc este manifestat foarte intens la subiectul 9 i
slab la subiectul 4, fiind determinat de intensitatea foarte slab a manifestrii factorului de
motivare i promovare.
Concluzionnd, urmrim o tendin de satisfacie de la intens la foarte intens de la factorul
conducere i relaii interpersoanle, n proporie de 94,1%, pe cnd angajaii rmn nesatisfcui
de remunerare i promovare, nregistrnd valoarea de 64,2%. Satisfacia general a tuturor
subiecilor este de 63,7%, adic se manifest intens, ceea ce este un fapt mbucurtor pentru
situaia subiecilor notri i a economiei autohtone.
Analiznd interrelaionarea dintre dominantele motivaionale i satisfacia n munc, putem
afirma c exist o legtur ntre trebuinele de afilire i satisfacia pe care o obin angajaii de la
13

conducere i relaiile interpersonale. Urmrind fiecare subiect n parte, remarcm corelaii multiple
ntre ceea ce motiveaz i factorii care aduc satisfacie angajailor. n cazul n care trebuinele de
existen sunt minime, atunci i satisfacia de la remunerare este sczut. Interesant este faptul c
se atest i cteva abateri de la norm, de exemplu, n cazul subiectului 2, dei nu este motivat att
de mult de relaionare, totui obine o satisfacie foarte intens de la rela iile personale nchegate la
locul de munc. Subiectul numrul 3, dei nu are necesitatea de remunerare nalt, totui este
mulumit de acest fenomen. La subiectul 4 remarcm o motivaie slab pentru necesitatea de
conducere i medie pentru ceilali factori. Stabilitatea este determinat de vrsta i cariera
ndelungat n aceeai poziie a persoanei. Cel mai insatisfcut, este de remunerare, lucrnd ntr-o
instituie public, iar relaiile interumane i aduc plcere nalt. Straniu este pentru participantul la
chestionare a celui cu numrul 5, fiindc factorii lui motivaionali se manifest slab, respectiv
conductorul ar trebui s gseasc alte prghii de aciune asupra acestuia, dei satisfacia general
este n proporie de 51%, ce este un indicator mediu. Pentru subiecii 6 i 7 se observ obinuita
legtur dintre dominantele motivaionale i satifacie. Al 8-lea participant, nscrie o satisfacie
general de 72%, iar subiecii 9 i 10 nscriu cele mai nalte scoruri att la factorii motiva ionali ct
i la nivelul de mulumire, calificndu-l foarte intens. Nu se remarc o dependen de nivelul
studiilor, avnd printre chestionai i o persoan cu studii liceale. Cred c o mai mare influen o
are compania i modul de organizare a activitii acesteia, precum i nu mai puin important este
poziia pe care o ocup n cadrul acesteia, cu ct poziia e mai nalt, cu att i gradul de satisfac ie
este mai intens. Prin urmare, se demonstreaz c odat ce factorii motivatori sunt satisfcu i, se
obine un randament nalt al muncii, care va contribui la succesul companiei.

14

CONCLUZII
Ca i concluzie referitoare la aceste rezultate obinute, precum i la practica companiilor,
merit evideniat faptul c atenia managerilor este n continuare centrat foarte mult pe factorii
de igiena (salariu, prime, condiii de munc etc.) care nu creeaz satisfacie pe termen lung.
Dac un manager dorete s aib angajai satisfcui de ceea ce fac i care s doreasc s i
creasc permanent performana, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care
pot asigura succesul unui astfel de demers. Conform studiului se evideniaz faptul, c se necesit
a acentua dezvoltarea angajailor, prin oferirea atributului de expertiz. De asemenea, relaionarea,
trebuina de afiliere este important, de aceea e nevoie de a crea o atmosfer plcut, lipsit de
tensiuni i conflicte, de ncurajat comunicarea constructiv i lucrul n echip.
Conform rezultatelor obinute, observm faptul c majoritatea sunt mulumi i de eful pe
care-l au i de relaiile care se formeaz cu colegii. Un accent insignificant se atribuie nevoilor
primare, acestea fiind asigurate anterior, i acum subiecii se orienteaz spre realizare profesional,
dei au un grad sczut al satisfaciei privind remunerarea i promovarea.
n calitate de sugestii, consider c este necesar:

mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare bazat pe

evaluarea performanelor , crendu-se anumite praguri de bonusare;

Orientarea spre dezvoltarea angajailor, prin cursurile de perfecionare, prin meninerea

permanent a tonusului de nvare;

Organizarea ieirilor neformale, n cadrul crora s se stabileasc relaii cu colegii;

Facilitatrea comunicrii cu superiorii, prin reducerea intermediarilor;

Asigurarea diverselor medii de activitate i interaciune. S-ar putea apela la schimbul de

experien sau stagierea peste hotare;

Promovarea culturiicorporative i loializarea angajailor;

Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea

recompenselor ce i se acord n funcie de aceste performane. Astfel, trebuie s se in seama de


faptul c nicio alt cauz nu provoac stri de frustrare att de frecvente si de profunde ale
angajatilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoasterea contribuiei
reale a fiecruia la realizarea obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoastere nu este
ntotdeauna nsoit de recompensarea pe msur;

15

Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea

ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n considerare a opiniilor lor, toate


acestea reprezentnd forme de recunoatere a capacitii lor profesionale, a ataamentului lor fa
de ntreprindere i preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a
problemelor cu care se confrunt;

Organizarea cercurilor de calitate, adic a unor sedine periodice ale grupurilor mici de

lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci pentru imbuntirea
calitii activitii desfsurate i a rezultatelor acesteia. Activitatea desfurat n cadrul cercurilor
de calitate motiveaz substanial angajaii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care
reclam creativitate i iniiativ;

Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obisnuite, care permit

lucrtorilor s-i indeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au de rezolvat


probleme familiale sau de alt natur. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile:
programe variabile, n cadrul crora angajaii stabilesc orele de ncepere i de terminare a prezenei
la lucru, cu condiia realizrii integrale a sarcinilor i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt
obligai s fie prezeni n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex i
unitar este imprit de doi sau mai muli lucrtori, de fiecare dat realizarea ei integral revenind
unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o sarcin complex i unitar este
descompus n pri atribuite unor lucrtori diferii care trebuie s-si coordoneze eforturile pentru
ndeplinirea integral si la termen a sarcinii.
n nchiere, putem afirma cu convingere faptul c exist o puternic legtur ntre
dominantele motivaionale i gradul de satisfacie al angajailor. Astfel, n calitate de manageri sau
psihologi organizaionali, avem responsabilitatea de a identifica ce motiveaz fiecare individ n
parte i s contribuim la organizarea muncii n aa mod, nct s acoperim nevoile lucrtorului. Prin
urmare vom asigura un randament nalt i astfel vom avea parte de productivitate nalt, respectiv
clieni interni i externi satisfcui.

16

BIBLIOGRAFIA
1.

Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan,


Editura Solness, Timioara, 2002.

2. Amstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practic, Bucuresti. Codecs. 2003


3. Caramete, C. Studiu privind stresul organizaional i climatul muncii, Bucureti, Ed. ASE,
2002
4. Ciopi Oprea, M. Motivarea personalului, n Raporturi de munc, v. 7, nr. 6. 2006
5. Deaconu, A. Factorul uman i performanele organizaiei, Bucuresti: Ed. ASE. 2004
6.

Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite,


Rentrop&Straton Grup de editur i consultan in afaceri, Bucureti, 2002.

7. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996,


8. Lefter, V. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucuresti: Ed. Didactic si
Pedagogic. 1995
9. Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Bucuresti: Ed. ALL 1994.
10. Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.
11. Ticu, Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom 2004
12. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: munc i satisfacie, Bucuresti: Ed. Politic.
13. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1981
14. Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996.
15. Argyris, C. and Schon, D. Theory in practice : increasing professional effectiveness, San
Francisco:Jossey-Bass 1982
16.
17.

www.ase.ro/biblioteca
www.manager.ro

ANEXE
Anexa 1.

Chestionarele respondenelor