Sunteți pe pagina 1din 46

Facultatea de Inginerie 'Hermann Oberth'

SIBIU

SISTEME DE CONDUCERE A
PROCESELOR INDUSTRIALE

Prof. dr. ing. i ec. Bucur Viorel

CUPRINS
SISTEME INDUSTRIALE................................................................................................ 2
Gruparea sistemelor dupa natura componentelor......................................................4
Categorii de metode utilizate pentru categoriile reale (SR)........................................5
Sisteme industriale conducerea manageriala a sistemelor industrial......................5
Diagnosticarea functionalitatii manageriale...............................................................5
SISTEME INDUSTRIAL SI CATEGORII DE......................................................................8
MANAGEMENT SPECIFIC ACESTORA...........................................................................8
Managementul cercetarii si dezvoltarii..................................................................10
Diagnosticarea organizarii structural........................................................................13
Managementul activitatilor de proiectare.................................................................14
Modalitati de dezvoltare a productiei specific activitatii de proiectare..................14
Conducerea activitatii de productie.......................................................................15
Sistemul de productie............................................................................................ 15
Conducerea activitatilor de productie...................................................................17
Componentele functiunii de productie..................................................................17
Gruparea activitatilor specific functiunii de productie...........................................17
Procesul de productie............................................................................................ 18
Elementele constitutive ale procesului de productie.............................................18
Criterii de clasificare a proceselor de productie........................................................20
Managementul activitatilor de pregatire,programare si...........................................20
urmarire generala a productiei................................................................................. 20
Cerinte ale programarii:........................................................................................ 21
Activitatea de urmarire a productiei si lansarea in fabricatie...................................22
Lansarea fabricatiei............................................................................................... 22
Conducerea activitatilor de fabricatie...................................................................23
Principii care stau la baza managementului fabricatiei.........................................23
Factorii de crestere ai productivitatii muncii..........................................................26
Programarea calendaristica a productiei...............................................................27
Metoda programarii operative a productiei..............................................................28
Programarea operativa.......................................................................................... 28
Programarea productiei cu ajutorul graficului GANTT...............................................29
Lansarea productiei............................................................................................... 29
2

Executia propriu-zisa(faza operationala)...............................................................30


Urmarirea productiei............................................................................................. 30
Etape specifice programarii industriale....................................................................30
si conducerii proceselor de productie.......................................................................30
Criteriile utilizate in cadrul ordonontarii(programarea fabricatiei)........................31
Sisteme,metode si tehnici de conducere(SMTC).......................................................31
specifice managementului firmei............................................................................. 31
Gruparea dupa anumite reguli specifice a SMTC-urilor..........................................32
Sinteza unor metode de conducere manageriala.....................................................34
1.Metoda conducerii prin proiecte.........................................................................34
2.Metoda conducerii prin obiective.......................................................................35
Comportamentul managerial....................................................................................36
Stilul de conducere si de conducatori.......................................................................36
Stiluri de conducere si tipologii de conducere..........................................................41
a proceselor industrial.............................................................................................. 41
Definirea conceptului de stil de conducere si cerintele............................................43
profesionale si aptitudinile de conducator................................................................43

9.10.2014

SISTEME INDUSTRIALE

Definire
Notiunea de sistem constituie un complex de elemente aflate in interactiune, iar dupa Aristotel
sistemul constituie intregul sau mai mult decat suma partilor.
Categorii de sisteme
1. Sisteme naturale
1.1.
Fizico-chimice: - Nucleare
- Atomi
- Molecule
1.2.
Biologice:
- Celule
- Tesuturi
- Organe
2. Sisteme ingineresti (create de om): - tehnice: - unelte, masini, aparate, instalatii
- de actiune: - industriale
- economice
- sociale
- industrial
Clasificarea sistemelor dupa natura criteriilor in special sistemele de actiune sunt
avute in vedere care, conform schemei anterioare se diferentiaza in 4 categorii principale. Aceste
tipuri de sisteme au ca principale componente resursa umana si locul de munca.

Sistemele industriale
Cele mai importante sisteme de actiune specific societatilor industriale dezvoltate;
Isi autodirijeaza activitatile pe baza relatiei inverse si se dezvolta tinand seama de nivelul
superior al cererii in timp formata prin prognoza.
Ex:
Daca 2014 este perioada curenta cand se consuma un anumit numar de produse, subansamblele
sau reperele industriale se prognozeaza pentru 2020 o crestere/scadere a numarului acestora cu o
vloare ( Xi).
Subsistemele componente ale unui system industrial trebuie sa aiba domenii proprii
pentru elementele de intrare sau iesire si trebuie sa contina in structura lor procese de
autoconducere.
Cele mai utilizate sisteme industriale sunt:
Sisteme de productie
Sisteme informatice
Sisteme cibernetice
4

Sisteme de productie
Cel mai tipic exemplu de sistem de actiune ce inglobeaza omul (resursa umana) ca o
component fundamental, fapt ce le confera si o complexitate mult mai mare decat cea a
sistemelor tehnice si tehnologice pe care le cuprinde.
Sistemele industrial de productie sunt constituite din totalitatea elementelor fizice,
naturale si artificiale care asigura atingerea scopurilor prestabilite, avand la baza o
anumita forma de organizare si resursele umane ca element fundamental.
Sisteme informatice
Au rolul de a pregati si fundamenta specific deciziile echipei managerile, asigurand
colectarea, transportul si prelucrarea informatiilor care vor sta la baza fundamentarii
deciziilor.
Sisteme cibernetice
Se caracterizeaza prin mentinerea elementelor de comunciare si control fata de o
ambianta ce include elemente si factori perturbatori;
Au caracteristici aproximativ similare cu fenomenele de feedback, reglare si control
specific organizatiilor.
Sisteme economice
Pot fi definite dupa aria de actiune pe care o vizeaza, avand ca elemente componente sub
forma de:
- Sisteme financiar-bancare;
- Instrumente si parghii financiar contabile (bilan);
- Sisteme de asigurari, etc.
Se intalnesc si siteme economic-ingineresti care sunt o rezultanta a imbinarii unor
componente specific care permit gruparea acestora in:
- Sisteme generale si specifice;
- Sisteme industriale si adaptabile;
- Sisteme complexe ( de comercializare si consum).
Sisteme sociale
Se caracterizeza relectand o anumita grupare umana raportata la un anumit factor (nivel
de trai, natalitate);
Au o structura foarte complexa, incoroporand elementele altor categorii de sisteme
(industrial, economice, organizatii)
Organizatii
Formate din oameni cu conceptii si preocupari comun, uniti conform unui statut sau
regulament de organizare si functionare in vederea desfasurarii unor activitati organizate
in scopuri bine definite. Ele pot fi considerate ca un sistm social care are ca element
principal resursa umana.
Gruparea sistemelor dupa natura componentelor

In functie de natura componentelor sistemele se pot grupa in 3 categorii:


5

1. Sisteme abstracte sau conceptual


Au toate elementele concepute (limbaje, sisteme de enumerare etc.), fiind create de om si
au un rol deosebit de important in functionarea sistemelor care cuprind oameni in structua
lor, iar relatiile dintre componente sunt create prin ipoteze, axiome, postulate etc.
2. Sisteme concrete sau obiectuale
Presupun existenta unei structuri si a unui program de functionare;
Dupa natura comportamentala ele cuprind: sistemele fizico-chimice si sistemele
biologice;
Intr-o reprezentare grafica elementele componente ale unui sistem concret sunt
prezenntate in urmatoarea figura:

3. Sisteme reale
Rezulta din imbinarea multimii sistemelor naturale cu sistemele concrete;
Cuprind o multime de component ( C ) intre care exista o interdependenta si relatii
interne ( Li) si relatii xterioare (Le) cu mediul extrerior precum si o multime de
programede functionare care determina procesele de transformare tipice pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
Categorii de metode utilizate pentru categoriile reale (SR)

In literature de specialitate sunt cunocute 5 categorii de metode, acestea fiind:


a) Econografice se intalnesc sub forma structurii cinematice a unui utilaj tehnologic;
b) Analogice modelul la scara redusa a unui organ de masini;
c) Procedurale simularea pe calculator a unui SFF robotizata, condus de calculator;
d) Logice relatiile calitative intre procesele si variabilele ce caracterizeaza un system
concret;
e) Matematice relatii matematice intre variabilele si parametrii ce caracterizeaza sistemul
concret.
OBS! In cadrul cercetarii operationale aceste modele matematice sunt cele mai folosite
deoarece asigura simularea (modelarea) pe calculator.
Sisteme industriale conducerea manageriala a sistemelor industrial
Se poate realize utiliaznd metode si tehnici de conducere (prin obiective, exceptie, pe
baza de system etc. )

13.10.2014
Diagnosticarea functionalitatii manageriale
Scopul acestei actiuni il contitutie identificarea problemelor cheie si a anumitor piste de
rezolvare. Elementul principal in activitatea de diagnosticare a resurselor manageriale il
constituie sistemul de management al organizatiei, acesta fiind constituit din patru componente
(sistemul informatic, sistemul decisional, stilul de management si organizarea structurala).
Pentru a realiza o diagnosticare strategic este necesar sa fie avute in vedere doua directii
importante:
1. Diagnosticarea functionalitatii managerial
2. Diagnosticarea sistemului de management
1. Diagnosticarea functionalitatii manageriale
Presupune identificarea si parcurgerea etapelor specifice diagnosticarii, acestea vizand:
identificarea punctelor cheie care pot fi evidentiate la nivelul unui colectiv de munca sau
structure organizationale;
Ex: aparitia unor probleme de cooperare defectoasa intre 2 angajati din departament
(colective de munca) diferite (proiectare constructiva si tehnologica) poate genera o
problema prioritara de colaborare intre cele doua colective de munca. Este datoria sefului
de colectiv sa identifice o astfel de problema cheie esentiala pentru functionalitatea
managementului care, in caz de nerezolvare ar putea determina efecte negative la nivelul
organizatiei;
Retinerea problemelor esentiale de catre colectivul de diagnosticare;
Identificarea cauzelor disfunctionalitatilor de catre echipa de diagnosticare;
7

Stabilirea consectintelor care pot fi generate de aceste disfunctionalitati, puse in evidenta


de catre echipa de diagnosticare.
OBS! Diagnosticarea functionalitatii manageriale trebuie facuta pe fiecare domeniu
esential care formeaza sistemul managerial al organizatiei.
2. Diagnosticarea sistemului de management
Presupune parcurgerea etapelor de diagnosticare pentru fiecare sistem de elemente
mentionat
a) Diagnosticarea sistemului informational
- Presupune reaalizarea activitatii de diagnosticare privind:
1. Dianosticarea conditiilor necesare functionarii corecte a sistemului
informational;
2. Diagnosticarea structurilor / fluxurilor informatice.
In primul caz se cere sa se constate existenta unei oraganizatii structurale adecvate
secventelor de activitate strategia, adica:
- Existenta unor grupe de coordonate transversale;
- Existenta unei politici de rotatie a angajatilor;
- Existenta unui numar de nivele ierarhice corespunzatoare;
- Existenta accesibilitatii angajatiilor la manager.
Al doilea caz arata ca trebuie sa se identifice fluxurile informationale pentru fiecare
veriga informationala si cele destinate altor verigi si care ies de la alte verigi, in acest mod se
pot identifica si stabili care sunt informatiile esentiale si care sunt fluxurile informationale
problema.
In cazul diagnosticarii sistemului informational privind conditiile necesare si fluxurile
informationale trebuie avute in spcial, in vedere urmatoarel categorii de fluxuri de informatii
care privesc:
1. Fluxul de informatii cu patenerii directi (sau colaboratori);
2. Nivelul de informatie asupra pietei sau segmentului de piata in legatura directa cu
scopul diagnosticarii;
3. Nivelul acelor informatii cu impact supra mediului intern si extern al organizatiei sau
al colectivului care a comandat diagnosticarea sau este interesat de rezultatele
diagnosticarii;
4. Sa aiba in vedere selectivitatea sistemului de informare strategica privind acele
informatii specifice necesare constuctiei (elaborarii) strategiei;
5. Sa aiba in vedere eficienta folosirii instrumentelor informationale.
b) Evaluarea sistemului de putere decizionala
- Presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Evaluarea sistemului de putere in ceea ce priveste compatibilitatea cu
segmentarea strategica;
2. Evaluarea repartizarii resurselor de putere (decizie) pe factori de succes
strategic;
3. Evaluarea relatiilor de putere orizontale;
8

4. Repartizarea puterii in cadrul managementului superior (decizional), aesrtea


aflandu-se in partea suerioara a piramidei ierhice.

I nivelul superior (decizional) top manager


II nivelul mediu manager functional
III nivelul functional manager de executie (supraveghiere)
5. Evaluarea raportului de putere intre managerul general si managerul unitatilor
de productie;
6. Evaluarea gradului de putere asigurat la nivelul activitatilor de baza.
16.10.2014

SISTEME INDUSTRIAL SI CATEGORII DE


MANAGEMENT SPECIFIC ACESTORA

Exista in cadrul organizatiilor o serie de concept manageriale care se intalnesc


la nivelul structurilor organizatorice a acestora; concepte a caror utilizare eficienta poate
contribui la realizarea functiunilor si atributiilor managerial ce revin acestor organizatii.
La nivelul unei organizatii , implicit a unui sistem industrial principalele functii
sau functiuni asupra carora managementul isi orienteaza activitatile sunt:

A. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Isi orienteaza activitatile (este specifica) asupra compartimentului de conceptie
(proiectare constructiva, tehnologica sau SDV-istica) precum si asupra creatiei thnice din
cadrul unei organizatii.In acest caz, creatia tehnica trebuie raportata la acele activitati de
transfer de tehnologie sau asimilare de produse noi.
B. Functiunea de marketing si comerciala
Caracterizate de elemente de intrare in sistemul de productie sau fabricatie, conform
Figurii 2.1

Fig. 2.1. Elemente de intrare in sistemul de transfer in iesiri


Diferitele categorii de resurse prezente in sistemul de transformare (productie) pun
in evidenta si principalele elemente de iesire care vor fi valorificate prin cooperarea functiunii de
marketing cu cea specifica managementului activitatii comerciale.
C. Functiunea de productie
Caracterizeaza, de fapt, obiectul de baza, de activitate al unei organizatii industriale (regie
autonoma sau societate comerciala), producatoare de bunuri materilale necesare
societatii;
Ii corespunde managementului productiei sau managementului operatiilor.
D. Functiunea financiar-contabila
Pune in evidenta aspecte legate de partea financiara din cadrul organizatiei si reflecta
eforturile financiare depuse in cadrul unor compartimente specializate, iar aspectele
manageriale specifice acestei functiuni sunt reflectate in cadrul managementului
financiar-contabil.
E. Functiunea de personal
Reflecta modul in care este asigurata protectia sociala a fortei de munca (care vizeaza
conditiile de munca si de viata, nivelul salarului) din cadrul organizatiei
10

Problemele specific resurselor umane care vizeaza planificarea resurselor umane,


perfectionareaa, orientarea profesionala, inlocuirea personalului, recrutarea si selectia, planul de
cariera etc. sunt analizate si dezvoltate cu ajutorul managementului resurselor umane.
Problemele sociale specifice fortei de munca sunt reglementate prin intermediul
managementului asigurarilor sociale.
F. Functiunea juridica
Cuprinde ansamblul normelor si regulilor juridice elaborate si utilizate in vederea
desfasurarii activitatii fiermei in conditii legalitate si eficienta
Managementul legislatiei pune in evidenta importanta, rolul si atributiile
compartimentelor juridice specializate din cadrul organizatiei.
G. Functiunea informational
Reflecta gradul de participare al sistemelor informatice si utilizarea privind colectarea,
prelucrarea, transmiterea si stocarea informatilor in cadrul unor banci de date
specializate.
Managementul distemelor informationale abordeaza aceasta functiune din cadul unei
organizatii.
H. Funtiunea de calitate
Reflecta preocuparea angajatilor si in special a celor din cadrul nivelurilor de decizie
pentru realizarea unor produse de calitate;
Sunt constituite la nivelul unei organizatii compartimente specializate in care anunmite
categorii de angajati (cu experienta) elaboreaza instructiuni, norme, standarde care
trebuie respectate de catre executanti cat si de factorii de decizie;
In literatura de specialitate managementul calitatii totale (T.Q.M) constituie una din
disciplinela care analizeaza si prezinta procedurile de calitate.
In concluzie, in raport cu functiile enumerate se constata ca, in cadrul unei organizatii
pot fi intalnite un important numar de categorii de management.
Recapituland, vom mentiona:
Managementul activitatilor de proiectare;
Managemantul activitatilor de productie;
Managementul ativitatilor financiar-contabile;
Managementul legilatiei;
Managmentul resurselor umane;
Managementul sistemelor informationale;
Managementul calitatii totale.

11

Managementul cercetarii si dezvoltarii


Ca disciplina, aceasta categorie a managementului analizeaza aspect manageriale ale
functiunii de cercetare-dezvoltare si are un rol important in cadrul organizatiei deoarece
influenteaza celelalte activitati specific (productie, calitate etc. ). Activitatea de cercetaredezvoltare este data de innoirile care se pot adauga tehnologiilor si produselor, fiind
caracterizate printr-o riguroasa si eficienta dezvoltare care are in vedere intregul proces
productiv, precum si celelalte componente ale activitatii auxiliare si de deservire din cadrul unei
organizatii.
In cadrul structurii organizatorice, organigrama este instrumental (reprezentarea
gafica) prin care se poate identifica locul pe care il ocupa in cadrul organizatiei activitatea de
cercetare-dezvoltare si importanta care ii se acorda.
Ca principale activitati specific managementului cercetarii-dezvoltarii mentionam
cele 3 categorii de componente ale activitatii de proiectare (constructive, tehnologiga si SDV),
precum si activitatile specifice care au in vedere modernizarea compartimentului de poductie,
astfel activitatea de proiectare constructiva se desfasoara in genral in cadrul compartimentului de
conceptie (creatie) particularizat sau in cooperare cu alte activitati.
Activitatea de proiectare tehnologica asigura pregatirea tehnica necesara executarii
pe baza unor documentatii primate de la compartimentul de proiectare constructive in vederea
executarii unor repere, semifabricate, subansamble sau produse. In functie de tipul productiei
(individuala, unicat, de series au de masa) tehnologiile de executie pot fi proiectate pentru fluxuri
tehnologice la nivel de locuri de munca, alteliere, sectii etc.
Proiectarea SDV-istica are in vedere asigurarea unor documentatii si tehnologii
pentru unele repere, subansable ca si componente ale unor dispozitive, inclusive scule si
verificatoare care vor fi executate in cadrul unor sectoare auxiliare (scularie) sau in colaborare.
Modernizarea compartimentului de productie are in vedere organizarea procesului
tehnologic ( a liniilor de fabricatie ) si elaborarea normelor de consum specific sau a normelor de
munca pentru angajati.
Nota: In cadrul unor organizatii sunt construite si compartimente specifice
sistemelor informatice cu ajutorul carora se au in vedere imbunatatirea comunicarii
sistemelor informationale.

20.10.2014

1.

12

2. Trebuie sa aiba in vedere evaluarea adaptarii puterii la pozitii critice strategice. Pentru a
evidentia acest lucru trebuie sa se realizeze:
Corelatia dintre necesitatile strategice si distribuirea puterii formale, alcatuind in acest
sens lista persoanelor care detin puterea si lista persoanelor esentiale pentru strategie;
Evaluarea atitudinii fata de obiectivele strategiei, tinand seama de mentalitatea acestora,
apetenta / inapetenta la conflic.
3. Evaluarea relatiilor de putere orizontala intre persoanele critice, adica, evaluarea va pune
in evidenta existenta unor relatii de realtii de colaborare a unor persoane si in e masura
acestea asigura evaluarea problemelor pentru strategia firmei.
4. Evaluarea repartizarii puteriide decizie in elaborarea strategiei de decizie
- Scopul acestei evaluari il contituie identificarea modului de elaborare a strategiei,
reflectand modul in care echipa constituita si directorii din organizatie contribuie la
elaborarea strategiilor, precum si identificarea gradului de delegare a autoritatii in
elaborarea strategiei firmei;
- O astfel de evaluare presupune 2 aspecte: cel al centralizarii si cel al descentalizarii
gradului de delegare. Cele doua catergorii mentionate presupun in cazul centralizarii
existenta unui control in care o serie de factori manifesta influente negative sau
pozitive.
- Sunt 4 ccategorii de factori: - Turbulenta mediului;
Resursele locale;
Asemanarile intre activitati;
Diferenta culturala.
5. Evaluarea gradului de delgare a puterii
13

Un exemplu in acest caz il intalnim in centralizatorul urmator; unde sunt mentionati


decidentii si controlorii activitatilor mentionate la nivel de directie, divizie, departament.
Activitati
Bugetul de investitii
Strategia de vanzari
Evaluarea fortelor de
vanzare

Cine decide
Divizia de marketing
2
C
D,C
D

Directia G
1
D
-

Departamentul
3
C

6. Evaluarea repartizarii puterii la nivelul conducerii organizatiei, al managementului


superior intre diferitele nivle de management
Nota: In tabelul anterior se observa pentru cele 3 categorii de activitati mentionate
modul de repartizare a puterii decizionale in cadrul organizatiei, constatand ca pentru bugetul
de investitii decizia apartine directiei generale, iar pentru celelalte doua activitati decizia
apartine diviziei de marketing.
In acest caz evaluarea se va face urmarindu-se cine ia deciziile si cine controleaza aceste
decizii in functie de nivelul lor de de importanta.
Diagnosticarea organizarii structural
In accest caz, trebuie avute in vedere 4 directii alea evaluarii:
1. Evaluarea organizarii formale;
2. Evaluarea exitentei functilor necesare fiecarei unitati decizionale (corect definite si
scrise);
3. Evaluarea modului in care procedurile de decizie si control sunt definite clar si scrise
in documente;
4. Evaluarea stilului managerial daca functiile si posturile critice sunt definite corect.
1. Evaluarea organizarii formale
Trebuie sa pelce de la premisa existentei unei logici a ocuparii functiilor si posturilor intro organigrama in ceea ce priveste organizarea procesuala precum si compatibilitatea
organizarii structurale cu organizarea procesuala si cu gradul de centralizare.

14

In figura este pusa in evidenta compatibilitatea organizarii structurale cu


organizarea procesuala si cu gradul de centralizare.
30.10.2014
Managementul activitatilor de proiectare
Proiectarea constructive si tehnologica constituie component de baza a ciclului de
cercetare-dezvoltare, care are ca obiectiv principal asigurarea documentatiei pentru produsele
care urmeaza a fi fabricate, asigurand acestora utilitatea, functionalitatea si competitvitatea la un
prt de cost cat mai scazut care sa fie raportat la perdectionarea tehnologiei economice ale
produsului realizat.
In accest sens, activitatea managerilor din cadrul compartimentului de proiectare le
revin o seri de sarcini din care amintim:
a) Elaborarea de noi solutii constructive, care sa conduca la rducerea greutatii
reperelor, subansamblelor, produselor si implicit la imbunatatirea performantelor
si caractristicilor functionale ale acestora;
b) Cresterea gradului de valorificare a resurselor utilizate (materiale, financiare,
energetic, umane si informationale) in procesul de transformare, care va avea ca
effect reducerea greutatii in special si a costurilor de productie;

15

c) Perfectionarea procesului tehnologic, utilizand transferul de tehnologie sub forma


unor modele de rferinta, licente sau ca urmare a cercetarii proprii;
d) Ridicarea nivelului thnic al productiei prin imbunatatiea performantelor si a
nivelului calitativ al procesului de productie;
e) Gospodarirea rationala a tuturor catgoriilor de resurse ca elemente de intrare in
procesul de transformare specific procesului de baza (sau de deservire, auxiliare
ori conexe).
Modalitati de dezvoltare a productiei specific activitatii de proiectare
In functie de scopul si obiectivele urmarite in cadrul unei firme pot exista
urmatoarele activitati de proiectare:
a) Specifica activitatii ce cercetare si creatie;
b) Specifica activitatii de proiectare constructive care pune in evidenta si realizarea
documentatiei necesare reperului, subansamblului sau produsului conceput;
c) Proiectarea tehnologiei care pune in evidenta modul de excutie ca procedee
tehnologice utilizate precum si de normare a consumului de material si de
manopera pe anumite categorii de utilaje, masini, instalatii sau alte echipamente
existente;
d) Proiectarea SDV-istica pune in evidenta (asigura) documentatia necesara in
vederea executarii echipamentelor necesare fara de care, din punct de vedere
tehnologic anumite operatii nu se pot executa si asigura precizia dimensionala
necesara;
e) Activitatea de modernizare-dezvoltare legata de anumite obiective de investitii;
f) Activitatea de proiectare pentru exhipamnete sau repere aflate in gestiunea
compartimentului mechanic sef-energetic.
In concluzie, managerul nu trebuie sa scape din vedere legatura activitatii de
proiectare, urmarind sa se gaseasca modalitati de stimulare a muncii proiectantilor, de motivare a
acestora pentru salarii sau premierea pot contribui la cresterea gradului de cointeresare a
angajatiilor.
Conducerea activitatii de productie
Una dinre problemele fundamentale care permit definirea modului in care firmele
(societatile comerciale sau regiile autonome) isi realizeaza obiectul de activitate o constituie
modul de realizare a conducerii activitatii de productie (a managerului).
Modul in care se realizeaza activitatea manageriala in sectoarele de productie
caracterizeaza nivelul eficientei economice si gradul de profitabilitate a accestora intr-un interval
de timp.
U n rol important il ocupa in procesul de productie managementul activitatii de
productie, conducerea activitatii de productie prin care se asigura imbinarea si folosirea in
proscesul de productie a diferitelor categorii de resurse umane, material, informatice etc. , scopul
16

principal fiind coordonarea si conducerea modului de executare a unor operatii in sistemul de


transformare, obtinandu-se in final repere, semifabricate sau produse finite de o anumita calitate
la termenele stabilite si cu cheltuieli minime de productie.
In acest context, cresterea eficientei economice pentru activitatea de productie
trebuie sa constituie unul dintre obiectivele cele mai importante ale oricarei echipe de conducere
manageriala la nivel de firma (societatate comerciala sau regie autonoma).
Sistemul de productie
Acesta joaca un rol deosebit in cadrul functiunii de productie si poate fi definit ca
acea activitate de transformare cantitativa si calitativa a aelementelor de intrare in sistemul de
transformare (de productie) aflate sub forma materiei prime, mateialelor, combustibililor etc. ori
diferite tipuri de energie, informatii, care, supuse transformarii devin elemente de iesire sub
forma unor repere, subansambluri, piese finite etc. sub influenta unor factori perturabtori de
mediu.
Datorita interconditionarii existenete intre functiunile firmei (cercetare-dezvoltare,
productie, contabila, de personal etc.) putem spune ca, fiecarei functiuni ii corespunde o anumita
stuctura/sistem de transformare, iar intre aceste functiuni exisita o serie de relatii reciproce care
stau la baza desfasurarii unor activitati specific.
In concluzie, la nivelul unei firme coexista ca subsisteme care determina strategia
unor sectoare de activitate:
Cel de fabricatie (de productie), numit si subsistem condus sau subsistem efectuor;
Subsisteme de conducere si control.
Exista o relatie de determinare intre subsistemele mentionate care pune in evidenta
rolul primordial pe care il ocupa subsistemele fabricatiei in cadrul sistemelor de productie.
Trebuie mentionate si celelalte subsisteme astfel: subsistemul efectuor (condus) poate fi
considerat motorul actiunii deoarece el este cel care determina modificarea nemijlocita a
obiectelor muncii (din intrari in iesiri).
OBS! In cadrul sistemelor de fabricatie se afla si subsistemul logistic care
asigura transferul in spatiu prin deplasarea unor activitati in afara firmei (de asigurare a
bazei materiale) si de depozitare si pastrare a elementelor de iesire din subsistemul
fabricatiei considerat ca sistem de transformare.
De retinut ca, subsistemul conducator ( de conducere si control) asigura prelucrarea
specifica a informatiilor specifice sistemului de productie , existand in acest sens un schimb
permanent de informatii care circula in plan vertical si pune la dispozitie executarea unui
ansmblu de decizii care isi au originea in subsistemul conducator si circula in plan vertical
descendent de la manager spre executie.
In concluzie, exista o interconditionalitae reciproca intre subsistemele sistemleor de
productie.
6.11.2014

17

Conducerea activitatilor de productie


Activitatile de productie sunt determinate in mod nemijlocit de ratiunea de a fi a
organizatiilor productive si al caror ansamblu formeaza functiunea de productie a organizatiei,
activitati care unt strans legate si interconditionate intre ele, formand un complex unitar a carui
conditie trebuie realizata in mod eficient.
Componentele functiunii de productie
Activitatile care compun functiunea de productie sunt:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Activitatatile de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei;


Fabricatia propriu-zisa;
Producerea si utilizarea energiei electrice, pneumatice, termince etc.;
Intretinerea si repararea utilajelor;
Producerea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor in cadrul sculariei
Controlul ethnic de calitate (CTC), laboratoare si metrologie;
Logistica operativa (transportul intern a elementelor de intrare in si din iesire din sistemul
de transformare);
8) Activitatea de mentenanta si manipulare a utilajelor si echipamentelor.
De retinut ca, functiunea de productie reflecta activitatile de baza ale unei organizatii
conform obiectului sau de activitate (fabricare/exploatare), prin care se realizeza miscarea,
transformarea/prelucrarea unor resurse primare in scopul obtinerii unor produse finite sau
prestarii unor servicii de utilitate publica, sociala etc. potrivit profilului organizatiei , precum si
alte activitati (auxiliare, de deservire, conexe) , care asigura desfasurarea normala a activitatii de
baza.

18

Gruparea activitatilor specific functiunii de productie


Ca principale activitati mentionam:
1) Activitati de pregatire organizatorica a productiei asigura activitatea de desfasurare a
actiunilor (componentelor) si folosirea rationala a resurselor;
2) Activitatea de executie propriu-zisa in cadrul careia se aplica efectiv elementele cuprinse
in documentatiile tehnice si are in vedere utilizarea efectiva a resurselor ( a elementelor
de intrare);
3) Activitati de control a activitatilor efectuate in sistemul de transformare si materializare
in produse finite sau alte elemente de iesire a resurselor materiale de intrare.
De retinut ca, functiunea de productie este strans legata de modul in care s-au
desfasurat anterior anumite avtivitati si de rezultatele acestora (planificare, pregatire tehnologica
si materiala a productiei etc.) care, apoi, sunt materializate (concretizate) in proiecte constructive,
fise tehnologice, plane de operatii, programe de aprovizionare si de normare a activitatilor care
defines sau creaza conditii de desfasurare a procesului de productie propriu-zisa.
Procesul de productie
Acesta face parte din sistemul de productie, fiind definit ca totalitatea activitatilor
desfasurate cu ajutorul mijloacelor de munca si a proceselor naturale care au loc in legatura cu
tranformarea cantitativa, calitativa a obiectului muncii, transformare organizata, condusa si
realizata de oameni in produse finite sau servicii necesare societatii.
In cadrul procesului de productie elementele cu care se opereaza sunt: obiectul
muncii, mijloacele de munca si activitatea constienta a omului considerat forta de munca.
In conceptia sistematica, cu elmente de intrare, sistemul de transformare si
elementele de iesire, procesul de productie este influentat de o serie de factori, dintre cere:
Volumul/cantitatea de produse care se realizeaza;
Complexitatea constructive si tehnologica a produsului;
Gradul de perfectionare a tehnicii din cadrul sistemului de productie analizat.
In conceptie sistematica procesul de productie se considera ca un sistem de
transformare in care elementele de intrare (resursele) sunt transformate in elemente de iesire,
stiut fiind ca asupra acestora actioneaza o serie de factori perturbatori din interiorul sau exteriorul
sistemului de transformare.
Ca urmare a actiunilor si factorilor perturbatori rezulta un anumit tip de stabilitate si
omologare a productiei si fabricatiei care determina doua forme de activitati ( in flux continuu si
in flux discontinuu).
Astfel, procesul de productie in flux continuu se caracterizeaza printr-o omogenitate
si stabilitate relative inalta a conditiilor materiale in care se desfasoara productia ( in special
productia de masa sau de serie mare).
19

Procesul de productie in flux discontinuu se caracterizeaza printr-o variatie foarte


larga a conditiilor in care se desfasoara productia in functie de specificul fiecarei ramuri
industrial si de tipul productiei.

Elementele constitutive ale procesului de productie


Acesta reprezinta unitatea organica a doua laturi:
1) Latura procesului tehnologic;
2) Latura procesului de munca, redate in figura urmatoare

20

10.11.2014
Criterii de clasificare a proceselor de productie
Exista o serie de criterii de clasificare a proceselor de productie care sunt utilizate ,cel mai
important fiind:dupa gradul de participare a diferitelor procese partiale de fabricatie la realizarea
proceselor finite sau serviciilor.
In industrie se intalnesc 4 categorii de procese de productie:
A.Procese de productie de baza
-reprezinta acea parte a proceselor de fabricatie in cadrul careia au loc direct si nemijlocit
transferul de obiective ale muncii in produse finite sau servicii;
-in aceasta categorie pot fi intalnite urmatoarele tipuri de procese:
1.Procese primaredin categoria carora fac parte procesele tehnologice specifice de turnare
,forjare ,sudare, debitare,etc (uzinare primara)
2.Procese de prelucrari mecanice din categoria carora fac parte acele procese partiale de
fabricatie numite de aschiere(strunjire,frezare,mortezare,rabotare,rectificare,gaurire,etc.)
3.Procese de asamblare-finisaredin categoria carora mentionam acele procese partiale de
fabricatie (de montaj,de finisare,de protective a suprafetelor,de probe etc.)
OBS!Procesele de productie de baza determina obiectivul principal de activitate al unei
firme.
B.Procese de productie auxiliare
-asigura conducerea organizatorica si tehnica pentru procesele de productie de baza(SDV)
C.Procese de productie de deservire
-asigura(deservesc) celelalte categorii de procese,asigurand conducerea materiala de desfasurare
(aprovizionare,asigurarea energiei etc.)
D.Procese conexe
-au ca scop recuperarea si reintroducerea in circuitul productiv a diferitelor deseuri rezultate in
urma unor procese de prelucrari mecanice sau primare(regenerarea uleiului,resaparea
anvelopelor,etc)

21

Managementul activitatilor de pregatire,programare si


urmarire generala a productiei

Aceasta activitate presupune o serie de actiuni subsidiare prin care se asigura conducerea
necesara desfasurarii in bune conditii a proceselor de productie.
Activitatea de pregatire,programare si urmarire generala a productiei contine in principal o
latura logistica care presupune o succesiune de activitati de natura manageriala care difera de la
comanda la comanda.De aceea,este necesar ca lansarea comenzilor sa se realizeze dupa
cunoasterea realizarii studiului de pregatire si asigurare a bazei materialelor urmarindu-se in
acelasi timp respectarea timpului de livrare stipulate in contractele incheiate.In acest context
activitatea de programare a proceselor consta dintr-un ansamblu de activitati prin care se indica
cantitatea de produse care ar trebui sa se afle in planul de productie intr-o anumita perioada de
timp in anumite conditii de ritmicitate,calitate si de munca.

Cerinte ale programarii:


Printre principalele cerinte care trebuie sa se regaseasca in cadrul unei actiuni de programare a
productiei pot fi mentionate:
1.Flexibilitatea si adaptabilitatea programarii la situatiile existente si cele neprevazute
2.Anticiparea modificarilor potentiale posibile
3.Cunoasterea structurii activitatilor(productie,servicii) pentru care s-a facut programarea
4.Diminuarea corecta a volumului de munca necesar si a cantitatii de produse care pot fi obtinute
5.Aplicarea unor solutii rationale si eficiente
In acest context se intocmeste programarea de productie la nivel de loc de munca,atelier si
firma care sa cuprinda:
-forta de munca necesara
-mijloacele de procese necesare
-resursele financiare necesare
-suplimentul de productie
-amplasarea utilajelor
-fluxul tehnologic,etc
Este necesar ca,procesele de productie intocmite sa vizeze atat organizarea cat si
planificarea(cantitativ si calitativ) atat la nivelul locurilor de munca,atelierelor,sectilor
etc.,urmarindu-se respectarea productiei planificate precum si a termenelor si conditilor
calitative.
In concluzie,programarea propriu-zisa a productiei vizeaza:
a.elaborarea programarii de productie la nivelul locurilor de munca,atelierelor si sectiilor;
b.stabilirea parametrilor programarii productiei(in timp si spatiu);
c.determinarea momentului optim pentru fiecare comanda lansata;
22

d.stabilirea ordinii de executie pentru fiecare reper sau piesa pe loc de munca si pe fiecare suport
de productie;

13.11.2014
Activitatea de urmarire a productiei si lansarea in fabricatie

Lansarea fabricatiei
Aceasta activitate asigura identificarea reperelor si pieselor pe fluxul de fabricatie in concordanta
cu graficele de programare intocmite.Prin aceasta activitate se asigura:
1.Trecerea continua a obiectivelor muncii pe la locurile de munca intr-un timp prestabilit
2.Preintampinarea aparitiei unor dereglari in procesul de productie
3.Culegerea de informatii cu privire la studiul indeplinirii cantitativ si calitativ a
reperelor,subansamblelor sau profuctiei
4.Compararea permanenta a sarcinilor de productie planificate cu cele realizate
Ca etapa specifica a procesului de productie ,aceasta se desfasoara intr-un compartiment
specializat care apartine fabricatiei de produse.Prin aceasta activitate se urmareste atingerea a cel
putin 2 directii:
I.O prima directie care vizeaza elaborarea,multiplicarea si difuzarea documentelor tehnice sau
economice in vederea treceri la fabricatia propriu-zisa
II.Activitatea manageriala legata de repartizarea sarcinilor pe echipe si locuri de munca
Din prima categorie mentionam activitatea care vizeaza:
-bonurile de materiale care pun in evidenta necesarul de material,cantitatea si calitatea prevazuta
in fisa tehnica pentru executia unui semifabricat sau reper
Ex: OLC45,30x40 mm-10 buc.
-bonuri de manopera-cuprind unitatile de timp in secunde sau minute prevazute in fisa
tehnica(hexazecimal,centizimal)
-note de predare-au in vedere cantitatati executate de repere si semifabricate dupa executia
acestora,semnate de CTC
-fisele limita de consum-pun in evidenta cantitati care pot fi consumate pentru un anumit reper
de la comanda lansata in fabricatie

23

-normele interne si instructiuni privind anumite dispozitii legate de conditile de executie din
punct de vedere constructive si tehnologic sau cu privire la utilizarea unor SDV-uri ori in
legatura cu securitatea muncii(NTSM)
-mapa de desene-insoteste comanda de executie si celelalte documente mentionate pe un anumit
semifabricat,reper,subansamblu,sau produs
-fisele tehnologice,planurile de operatii
OBS! Planurile de operatii se recomanda sa se intocmeasca pentru acele loturi de fabricatie
care au tehnologii omologate sau in curs de omologare si primesc tipurile de produse de
serie mijlocie,mare sau de masa.
-acelasi lucru este recomandat si in ceea ce priveste executia SDV-urilor pentru anumite operatii
prevazute in fisele tehnologice
-fisele tehnologice se intocmesc de tehnologul de produs si vizeaza succesiunea operatiilor de
executie si control in care sunt mentionate dimensiunile reperului sau semifabricatului,(de
pornire si finale) fiind mentionat si utilizat sau utilajele si dispozitivele pe care au loc aceste
operatii.
II.Cea de a doua directie mentionata pune in evidenta responsabilitatea managerului care
raspunde de activitatea de productie pentru un anumit sector de activitati.Se recomanda ca
managerul sa cunoasca necesitatea si volumul de munca(sarcini) care pot fi realizate de angajatii
din sectorul sau de activitate.
OBS!Se va evita supraincarcarea cu sarcini a angajatiilor care pot conduce la realizarea
unor lucrari de proasta calitate,suprasolicitari sau imbolnaviri.
Conducerea activitatilor de fabricatie
Fabricatia constituie o componenta esentiala a managementului activitatii de productie deoarece
reflecta obiectivele de activitati de baza al oricarui tip de agent economic(de stat sau privat)
In acest context se pune problema de a asigura conditii optime de organizare a
activitatilor,asigurandu-se astfel ca procesul de fabricatie se se desfasoare in cele mai bune
conditii de executie.
De retinut ca fabricatia presupune:
a.Executarea produsului,lucrarilor si operatiilor intr-o succesiune prestabilita in fisa tehnica sau
planul de operatii in care obiectivele muncii sunt supuse unor procese de transfer calitativ si
cantitativ
b.Fabricarea presupune totodata realizarea unor conditii optime de aprovizionare a locurilor de
munca care fac succesiuni de operatii tehnologice astfel incat reperele executate sa corespunda
cerintelor de cantitate si calitate pentru a putea fi livrate la termenele prestabilite.
Principii care stau la baza managementului fabricatiei
Principalele principia consacrate in literatura de specialitate care trebuie respectate sunt:
1.Principiul proportionalitatii
-arata ca la fiecare operatie specifica,capacitatea de productie/numarul de muncitori antrenati
trebuie sa fie proportionala cu volumul de munca necesar operatilor respective,fapt ce face
necesara dimensionarea corecta a locului de munca
24

2.Principiul ritmicitatii
-continuitatea miscarii si mentinerea unei viteze constante (egale) pe linia de
fabricatie,respectandu-se tactul/cadenta
3.Principiul simultaneitatii
-reclama necesitatea executarii in cazul linilor de fabricatie a operatilor la toate locurile de
munca concomitent
C=4min

L1

L2

dmin

L3

L4

L1=4min
|
|
Ln=4min
4.Principiul deplasarii minime a obiectivului munci
-reclama necesitatea ca intre operatiile de transfer calitativ si cantitativ sa fie parcursa o distanta
minima
5.Principiul operatiilor de transfer si control
-reclama necesitatea asigurarii unei succesiuni confidentiale cu documente astfel intr-o linie de
fabricatie(automata sau cu benzi rulante) principile enuntate pot fi puse in evidenta considerand
locurile de munca amplasate pe linia de fabricatie care au fiecare aceasi cadenta,respectandu-se
distanta minima intre locurile de munca.
Statiile de trecere a obiectivelor muncii
Principalele statii prin care trec obiectivele munci in procesul de fabricatie au urmatoarea
simbolizare:

->transferare(calitativa/cantitativa)
25

->control

->transport

->depozitare

->asteptare

ex.subansamblu bulon
-prezon
-piulita
-saiba
prezon

piulita

saiba

bulon

26

27

Literatura de specialitate mentioneaza ca ponderea operatiilor de executie,transfer si control


de-a lungul unui ciclu de fabricatie nu depaseste 25% din totalul timpului consumat.
Ex.Din 100 de ore numai 20-25 ore pot fi considerate ca revin acestor stadi.
In acest context principala problema a managementului o constituie cresterea productivitatii
muncii si reducerea timpilor consumati in celelalte 3 stadii(transport,depozitare,asteptare).
Factorii de crestere ai productivitatii muncii
In literatura de specialitate productivitatea muncii se simbolizeaza prin Wt-productivitatea
totala,Wh-productivitatea orara.
Ea pune in evidenta cantitatea sau volumul de productie(sau de servicii) care este realizat de
forta de munca pe unitatea de timp.
In cadrul linilor de fabricare,productivitatea este dependenta de o mutime de factori de natura
interna sau externa sistemului de productie sau de servicii.

Factorii de natura interna


Acestia sunt clasificati dupa natura lor in 2 categorii distincte:
1.Factori de hard(materiale,energie,combustibili)
2.Factori de soft exprimati sub forma de resursa umana
Acesti factori au in vedere elemente legate de stilul de conducere managerial si metoda de
munca utilizata de manager.
OBS!Aceasta categorie de factori(interni) poate fi masurata,controlata,determinata si
influentata.
Factori externi
Cuprinde:
a.Factori de structura ->factori sociali
->demografici
->economici,etc.
b.Factori legati de resurse natural(hard) ->energie
->materii prime
->materiale
c.Factori apartinand infrastructurii ->drumuri
->poduri
OBS!Aceasta categorie de factori(externi) este necontrolabila.
Ex.sindicate,govern,ONG,-pot influenta direct/indirect,pozitiv/negative productivitatea.
In calculele de determinare a capacitatii de productie,productivitatea poate fi folosita ca
indicator,caz in care aceasta trebuie sa reflecte realitatea economica si sa asigure compatibilitatea
in timp si spatiu a agentilor economici.
Ca indicator productivitatea poate fi influentata pe langa factorii mentionati si de grupa de
specializare si cooperare intre diferitele categorii de agenti economici.Astfel,intr-un grafic care
are in vedere strategiile de crestere a productivitatii,plasand pe ordonata nivelul productiei si pe
abcisa numarul salariatiilor si considerand ca elementele de intrare nivelurile productive Q1,Q2
28

si ca elemente de iesire numarul salariatilor N1,N2 vom constata ca Q1 constituie limita


inferioara sub care nu putem scadea productivitatea liniei de fabricatie pentru ca aceasta ajunge
sub pragul de rentabilitate si Q2 limita superioara a nivelului productiv determinat de cererea
pietei care poate fi livrata conform cererii fara a se crea stocuri N1 constituie limita inferioara
sub care nu putem scadea numarul de salari datorat problemelor sociale care pot aparea,iar N2
,limita superioara a numarului de salariati determinat de piata muncii.
Nivelul
productiei

Strategii
crestere

Q1
Q2
|

N1

N2

Numar salariati

Seria de fabricatie
-reprezinta intreaga cantitate de produse/repere dintr-un anumit sortiment ce trebuie produsa pe
toata durata existentei acesteia in programul de fabricatie
OBS!1.Pentru cantitatea de produse realizata intr-un an se mai foloseste si notiunea de
serie generala.Seriile de fabricatie pot exista si sub forma de loturi de fabricate sau loturi
de produse atunci cand acestea au o intindere in timp pe durata unei luni,trimestru
,semestru sau an.
2.Pentru cazul in care seria de fabricatie are o intindere in timp pe durata unui an
->serie de fabricatie anuala si este egala cu lotul de productie.
Lotul de transport
-constituie cantitatea de repere,semifabricate,subansamble,produse finite,care se transporta
concomitent,independent,paletizat,containerizat,de la un loc de munca la altul in vederea
reducerii activitatilor de transport si manipulare pe ansamblele produsului.
OBS!3.A nu se confunda lotul de productie cu lotul de transport.
Programarea calendaristica a productiei
Aceasta activitate de programare apartine compartimentelor de productie si are ca obiectiv
general cunoasterea in orice moment a nivelului produsului de baza la un moment dat.
Pentru desfasurarea optima a acestor activitati se intocmesc programe de urmarire care
contribuie la asigurarea unei comunicari si informatii permanente intre factorii
implicati(executanti si manageri).
29

In sprijinul acestor activitati au fost dezvoltate o serie de tehnici de programe sau metode dintre
care:
1.Metoda PERT-Programme Evolution And Review
2.Drumului critic CMP-Critical Path Method
Metodele mentionate permit o ierarhizare a operatilor si o optimizare a activitatilor de
organizare si conducere a productiei.

Metoda programarii operative a productiei

Programarea operativa
Cuprinde un ansamblu de activitati aflate intr-o stransa corelatie care reclama anumite etape
care trebuie avute in vedere.
Astfel,acestea fiind:
a.pregatirea productiei
b.programarea productiei
c.lansarea productiei
d.executia propriu-zisa
e.urmarirea productiei

24.11.2014
Programarea productiei cu ajutorul graficului GANTT
30

Nr.Crt

Denumirea operatiei
(fazei de treceri)

1.

Debitare(la lungime)

2.

Strunjire frontal la L=

3.

Strunjire ebos

4.

Frezare canal

5.

Tesire muchii

Planificarea calendaristica

Pentru un reper din lucrarea de licenta intocmiti un program de fabricatie utilizand elemente
din structura cursului.
27.11.2014
Activitatea de programare operativa reclama un flux de informatii si un control sistematic al
realizarii activitatilor.
Considerand ansablul de activitati format din subsisteme distincte se poate realiza o urmarire
eficienta a acestora astfel: pentru programarea productiei(ordonantare) este necesara stabilirea
ordinii de executie a fiecarei operatii tehnologice(faza sau trecere) defalcate pe utilaje si locuri de
munca,facand astfel posibila si diminuarea necesarului de resurse umane(ca executanti) atat ca
specializare,nivel de pregatire si incadrare(categoria lucrarii) precum si ca numar de locuri de
munca.
OBS!In graficul GANTT se poate ilustra cel mai bine denumirea si succesiunea operatiilor
tehnologice precum si intinderea in timp calendaristica(zile,ore,minute,secunde) avute in
vedere,acest grafic constituind unul dintre instrumentele manageriale prin care se
fundamenteaza deciziile tehnico-economice.
Lansarea productiei
Asigura documentatia necesara care urmeaza a fi transmisa spre locurile de munca,Aceasta
documentatie cuprinde intr-o mapa specifica documentatia constructiva sub forma de desene sau
planuri de operatii precum si necesarul de materii prime,materiale,combustibili,energie,etc.
Este transmisa totodata sub forma de instructiuni tehnologia de fabricatie care urmeaza a fi
aplicata,aceasta fiind dimensionata in raport cu consumul de munca pe operatie.
Executia propriu-zisa(faza operationala)
Face trecerea de la documentatie la produsul propriu-zis si cuprinde actiuni legate de
procedurile de executie si de operatiile tehnologice specifice.
31

Urmarirea productiei
Cuprinde anumite activitati de dispecerizare,identificate pe fluxul de fabricatie a reperelor aflate
in faza de executie a activitatilor care pun in evidenta drumul parcurs de aceste repere in raport
cu planificarea calendaristica stabilita,utilizand in acest scop graficul GANTT.
Etape specifice programarii industriale
si conducerii proceselor de productie
In activitatea manageriala de conducere a procesului de productie(industrial) un rol important il
are cunoasterea modului de coordonare si gestionare a etapelor specifice programarii industriale.
Peogramarea industriala are in vedere utilizarea functiilor manageriale de planificare care
permite desfasurarea in timp si spatiu a unor activitati de productie.
Principalele etape specifice sunt:
1.Planificarea calendaristica anuala-se realizeaza in functie de urmarirea lotului de fabricatie,
fiind defalcata in raport cu anumite perioade de timp(decade,luni,trimestre,semester) in
concordanta cu capacitatea de produse disponibile
2.Defalcarea serviciilor de productie-presupune elaborarea unor programe de productie pentru
fiecare componenta a structurii de productie in parte(loc de munca,atelier,sectie,etc.)in functie de
termenele de executie,de forta de munca necesara si de termenele de livrare.
3.Coordonarea activitatilor in cadrul sectoarelor de productie
Aceasta activitate se materializeaza prin grafice de lucru pentru fiecare veriga de productie
nominalizata.Marimea interioara de timp este in functie de termenele de livrare,fiind invers
proportionale cu numarul de operatii tehnice si cu gradul de dotare cu utilaje si cu forta de
munca.Aceasta activitate de programare asigura o detaliere a activitatilor de planificare a
fabricatiei deoarece prin intermediul unor programe dezvoltate pana la nivelul de reper si
operatile tehnologice detaliaza etapele succesive care trebuie parcurse.
Nr.cod
(subans.,reper)

Data
planif.de
incepere a
prod.

Op.

Th.

(faze,

trec

eri)

1
3

Strun
jire
front
ala

Frez
are

Strunjir

Strun
jire
int.

CT
C

Termen de
finalizare

Bucsa
6.12.2014 15.12.2014
(0001.024)

e ext.

7
9

OBS
10

Un exemplu de ordonantare a fabricatiei(programare) este prevazuta in tabelul urmator


Criteriile utilizate in cadrul ordonontarii(programarea fabricatiei)
Activitatea de planificare in cadrul ordonarii fabricatiei necesita utilizarea unor categorii de
criterii si indicatori cu ajutorul carora se pot detalia si dezvolta aceste activitati.
Sunt specific 2 categorii de criterii:
32

1.Criterii care au in vedere comanda propriu-zisa din care rezulta:


-ciclul de fabricatie defalcat pe operatii,faze,treceri
-durata totala a fabricatiei cu mentionarea termenelor de incepere si de finalizare
-eventualele intarzieri sau corectii necesare aparute de care trebuie sa se tina seama(un coeficient
k) cu valoare estimata 0,1<k<2
OBS!Dezvoltand variante diferite de grupuri de executie pot rezulta durate diferite care sa
indice un anumit avantaj in cazul adoptarii unei anumite solutii.
2.Criterii care se refera la locul de munca
Aceasta categorie de criterii trebuie sa reflecte gradul de aglomerare al comenzilor,iar analiza
asupra acestora va pune in evidenta:
-gradul de incarcare al comenzilor la nivel de loc de munca
-volumul productiei neterminate
-lungimea ciclurilor de fabricatie
OBS!Dezvoltand diferite variante de grade vom putea pune in evidenta acele locuri de
munca care au un grad ridicat de incarcare cu comenzi rezultand locuri inguste.
Atentie!De aceste criterii va trebui sa se tina seama si in cadrul dezvoltarii celor 2 metode
din studiul de caz operativ,care trebuie sa se regaseasca alaturi de graficul Gantt in
metodologia programelor operationale a productiei.
4.12.2014

Sisteme,metode si tehnici de conducere(SMTC)


specifice managementului firmei

Aceste SMTC sunt folosite de nivelele manageriale din cadrul unei firme pentru realizarea
obiectivelor stabilite si problemelor specifice acestora.
OBS!Sistemele de management vizeaza de regula procesele managementului si cuprinde
acele modalitati folosite de manageri care concura la exercitarea functiilor
manageriale(previziune,organizare,comanda,control,coordonare si control).
Metoda de management indica metoda in care se desfasoara anumite functii manageriale si
cuprinde un ansamblu de principii,reguli,tehnici,procedee,instrumente,etc. care reflecta
activitatea de solutionare a unei probleme sau functii manageriale.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice,procedee si instrumente prin
care se solutioneaza problemele ce deriva din functiile managementului,asigurand astfel
operationalizarea principiilor si regulilor unor metode manageriale.

Gruparea dupa anumite reguli specifice a SMTC-urilor


In vederea finalizarii unor studii,analize,cercetari etc. este necesara gruparea SMTCurilor,utilizand in acest sens un ansamblu de criterii specifice.
33

In functie de o astefel de grupare deosebim:


A.Sisteme si metode generale care vizeaza procesele manageriale
B.Sisteme si metode specifice care vizeaza cu prioritate o anumita functie manageriala
In literatura de specialitate sunt clasificate peste 100 de SMTC-uri care contribuie la
optimizarea deciziilor manageriale.
Enumerarea acestora pune in lumina necesitatea ,eficientizarea si utilizarea lor in concordanta
cu scopul avut in vedere sau urmarit de utilizator.
O astfel de clasificare mentioneaza:
I.Metoda generala de management(MGM)
-cuprinde ca principale metode representative:
*managementul prin obiective(MBO)
*managementul prin proiecte(MP)
*managementul prin produs(MPr)
*managementul prin bugete(MB)
*managementul prin exceptie(MEx)
*managementul participative(MP)

II.Metode si tehnici specifice de management pentru o functie manageriala


*metoda diagnosticarii
*sedinta
*delegarea
*tabloul de bord
*stimularea creativitatii
*brain storming
*simetica
*metoda Delhi
*metoda Delberg
III.Metode si tehnici aferente specifice functiei manageriale
1.Pentru functia de previziune
Doua categorii care concura la:
a.Fundamentarea deciziilor
b.Strategia organizarii
a.1.Vizeaza metode ale cercetarii operationale si cuprinde:
-programarea matematica
-teoria stocurilor
-teoria firelor de asteptare
-simularea decizionala
-teoria echipamentelor

34

a.2.Vizeaza metode si modele fundamentale a deciziilor in conducerea de certitudine,acestea


fiind:
-metoda utilizarii globale
-metoda Electre
-metoda Onicescu
-tabelul decisional
a.3.Metoda de rationalizare a procesului decizional in conducerea de risc:
-metoda sperantei matematice
-metoda arborelui decizional
-simularea decizionala
a.4.Metode si tehnici de fundamentare a tehnicilor in conducerea de incertitudine:
Reguli:
-pesimista(Abraham W.)
-optimista
-optimalitatii(Leonid H.)
-proportionalitatii
-minimizarii regretelor
a.5.Metode de fundamentare a deciziilor de grup:
-metoda simplei majoritati
-algoritmul martiu
-metode Electre-tridimensionale
OBS!Decizia de management poate fi abordata si cercetata prin una din metodele si
tehnicile mentionate si in functie de instrumentele de lucru,datele si obiectivele existente.
b.Metode si tehnici utilizate pentru fundamentarea strategiei aferente
b.1.Functiei de previziune
In acest caz literatura de specialitate mentioneaza urmatoarele metode si tehnici:
-metoda diagnosticarii/analiza diagnosticarii
-extrapolarea-cu aplicarea tehnicilor ritmului mediu=>metoda Delphi
-metoda grupului de consultanta din Boston
-matricea Hofer
-modelul generalizat de analiza pentru fundamentarea strategiei in conducerea pietei
concurentiale
-teoria jocurilor
b.2.Pentru functia de organizare
In cadrul acestei functii metoda vizeaza:
A.Cresterea flexibilitatii utilizate ca metode si tehnici:
a.pentru proiectarea si dimensionarea posturilor
b.utilizate de metode specifice manageriale prin proiecte
35

B.Cresterea functiilor organizatorice sau organizarii informatiilor utilizate ca metode si tehnici:


a.managementul prin exceptii
b.tabloul de bord
b.3.Pentru functia de comanda
In acest caz metodele si tehnicile utilizate urmaresc stimularea motivatiei angajatiilor:
a.metoda managementului prin obiective
b.delegarea
b.4.Pentru functia de coordonare-sunt utilizate ca metode sau reguli:
-sedinta
-stimularea creativitatii
-comunicarea eficienta
-ascultarea activa
b.5.Pentru functia de control(si evaluare):
Pentru a analiza modul in care au fost urmarite si masurate rezultatele obtinute aferente funtiei de
control pot fi folosite ca metode si tehnici:
-metoda controlului financiar
-analiza diagnosticarii
-metode manageriale prin bugete
-metode manageriale controlului ierarhic direct

8.12.2014
Sinteza unor metode de conducere manageriala

1.Metoda conducerii prin proiecte


-presupune elaborarea de proiecte si scenarii alternative se iau in considerare atat problemele
interne ale firmei(organizatii,intreprinderi) precum si pe cele generale ale mediului in care firma
isi desfasoara activitatea
-definirea conceptului de proiect:
Prin proiect se intelege un ansamblu de posture de munca,in mare parte de natura diferita sau
avand caracter inovational,a caror realizare trebuie finalizata intr-un anumit interval de timp
Conducerea prin proiecte este specifica managementului strategic ale carui obiective sunt
stabilite de echipa manageriala,obiective ce vizeaza un orizont mare de timp(de ordinul anilor
2,3-5 ani).
Aceasta metoda de conducere reclama aplicare unui ansamblu de masuri organizatorice,masuri
care sunt determinate de o serie de variabile,cum ar fi:
-amploarea si complexitatea proiectelor
36

-gradul de noutate al acestuia


-forta de munca existenta(necesara pentru realizarea proiectelor cat si cele privind capacitatea de
produse existente/necesare)
-climatul de munca
-expertiza fortei de munca pe profesia existenta/necesara
Ansamblul de obiecte specifice prin obiective cuprinde in special un anumit numar de
componente care trebuie sa se regaseasca astfel:
-definirea generala a proiectelor constituie prima etapa a acestei metode unde trebuie precizate
obiectivele urmarite,amploarea proiectului si subdiviziunile organizatiilor implicate
-desfasurarea managementului de proiect si a subcolectivelor implicate cu mentionarea acestora
-definirea organizarii proiectelor cu mentionarea listei principalelor sarcini a competentelor si
responsabilitatilor
-pregatirea climatului pentru implementarea conducerii prin proiect prin prezentarea noului
sistem si avantajele sale
OBS!Elaborarea noului sistem poate constitui parte distincta a proiectelor cu sarcini si
respectarea termenelor etc. diferite.
-stabilirea modului de control
-implementarea conducerii prin proiect,prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si
executarea sarcinilor
-evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului
2.Metoda conducerii prin obiective
Aceasta metoda consta in formularea pe baza de criterii si analize stiintifice a obiectivelor,prin
precizarea elementelor care caracterizeaza fiecare componenta a unitatii conduse,precum si a
etalonului la care se raporteaza intreaga activitate a firmei.
OBS!Obiectivul nu trebuie confundat cu planul,acesta fiind un scop,un deziderat complex,
stabil pe o perioada mare de timp.
Metoda manageriala prin obiective cuprinde,de regula ansamblul activitatilor unei firme
(intreprinderi) ca are o structura complexa ce cuprinde urmatoarele component:
1.Sistemul de obiectiv al firmei
Cuprinde obiectivele fundamentale precum si cele derivate,specifice si individuale,care trebuie
definite cat mai concret.
2.Programele de actiune care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica
principala,pe ansamblul intreprinderilor sau pe centre de venituri si cheltuieli
3.Calendarele de termene
Trebuie sa asigure o sincronizare temperamentala adecvata ,iar in elaborarea acestora se porneste
de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale,identificarea termenelor partiale pentru
obiectivele identificate.
4.Bugetele
Asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite si a rezultatelor efectuate obtinute(dupa caz)
la nivelul fiecarei structuri organizatorice implicate.
5.Repertoarele de metode utilizate in firma sunt rezultatul unui proces de selectie a celor
mai adecvate metode si tehnici,
37

6.Instructiuni de respectat
Trebuie sa respecte legislatia si sa sintetizeze experienta firmei.
Metoda conducerii prin obiective presupune urmatoarele etape principale:
1.Stabilirea obiectivelor fundamentale prin elaborarea planurilor si programelor de dezvoltare pe
termen mediu si lung
2.Stabilirea obiectivelor derivate,specifice si individuale si a zonelor cheie pentru realizarea lor
3.Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizionale,structurale si informationale ale firmei
la cerintele realizarii obiectivelor
4.Urmarirea realizarii obiectivelor prin mecanismul conexiunii inverse luandu-se decizii cu
caracter profilatic sau corectiv
5.Evaluarea modului de realizare a obiectivelor si recompensarea individuala sau colectiva sau
sanctionarea personalului in functie de rezultatele obtinute si de modul de incadrare in termenele
prestabilite si de gradul de implicare a acestora.

11.12.2014
Comportamentul managerial
Stilul de conducere si de conducatori

In literatura de specialitate si in practica peocesele industriale,a conducerii acestora dupa


operatile specialistilor s-au conturat o serie de stiluri si metode de conducere a caror eficienta si
eficacitate este reflectata de rezultatul obtinut in managementul firmelor.
Din punct de vedere al stilurilor de conducere comportamentul managerial nu este determinat
exclusiv de caracteristica mediului extern fiind necesara sa se tina cont si de trasaturile de
personalitate ale fiecarui conducator in parte,fapt ce determina o variatie a comportamentului
managerial.

Conceptele de stil de conducere si tip de conducatori pot fi definite astfel:


Stilul de conducere-cuprinde ansamblul aptitudinilor,operatilor si comportamentul manifestat
de un conducator in relatia acestuia cu personalul ierarhic subordonat sau cu colegii si sefii
acestuia.
Conceptul de tip de conducator-cuprinde ansamblul characteristic de personalitate proprii unei
anumite categorii de cadre de conducere care le confera in esenta aceasi abordare a etapelor
proceselor de conducere diferite de cele ale altor conducatori.
Pentru a intelege corelatia intre tipul si stilul de conducere se poate utiliza analogia existentei
unui ghetar scufundat intr-o anumita cantitate lichida in care partea de la suprafata poate fi
38

considerata specifica stilului de conducere astfel incat pentru a explica descrierea unui stil de
conducere care poate fi constatat prin observatia directa va trebui sa apelam la descrierea tipului
de conducator care l-a generat.

STIL DE
CONDUCERE
TIP DE
CONDUCATOR

-----------------------------------------------------------------------------------------------------Pentru a caracteriza cele mentionate vom folosi modelul lui Douglas McGregar.Acest model
analizeaza corelatia intre cerintele postului sau ale procesului de munca si cele care privesc
interesele personalului.Acest model pune in evidenta 2 probleme critice cu care managerul se
confrunta generand un anumit conflict de interese.
Pentru a identifica stilurile manageriale alternative sau adaptat 2 teorii:teoria x,teoria y,iar
stilurile trebuie adaptate situatiilor concrete.Cele 2 teorii ne arata ca oamenii pot adapta un
anumit stil managerial in toate situatiile fara a-si pune problema daca acest stil este adecvat sau
nu.De asemenea,acestea pot sa isi asume sarcinile sau chiar posture(care mai bine ar fi lasate
altora) cu un stil de conducere mai adecvat acelor situatii.
OBS!Stilurile de conducere trebuie adaptate situatiilor concrete chiar daca una din teoriile
mentionate este mai atractiva(din punct de vedere psihologic).
De retinut ca sunt situatii in care anumite stiluri manageriale corespund unei situatii date cu
rezultate bune in trecut impune ajustarea acestuia odata cu modificarea circumstantelor care l-au
facut oprtun.
Unii specialisti mentioneaza existenta unor stiluri de conducere care se bazeaza pe modul de
exercitare a autoritatii liderilor acestea fiind:
1.liderul autocratic/autoritar-cel prin care managerul care comanda este docmatic si
pozitiv,acesta manifestand o anumita abilitate in a refuza/acorda recompense si pedepse
2.liderul democratic/participative-cel care se consulta cu subordonatii in privinta actiunilor
propuse si a decizilor,incurajand participarea subordonatilor la construirea si implementarea
acestor decizii
3.cooperantul-isi foloseste foarte putin puterea,dandu-le subordonatilor un inalt grad de
independenta in actiunile intreprinse de acestia.Acesti lideri manifesta un grad ridicat de
dependenta fata de subordonati,stimulandui pe acestia sa transmita informatii si acordandule
sprijin in actiunile intreprinse.
Un alt model elaborat de Tannerbaum si Schmidt,care au construit un model bazat pe ideea unui
continuu de stiluri.
Autoritarist

Democratic
39

Utilizarea autoritatii de catre


manager

Domeniul cooperarii cu
subordonatii
1

Nota:
1.managerul ia decizia si o anunta(fara a consulta si a accepta intrebari de la subordonati)
2.managerul cauta sa vanda decizia luata,considerand-o cea mai favorabila
3.managerul isi prezinta decizia in fata subordonatilor si ii invita la formularea unor intrebari
4.managerul prezinta diferite variante de decizii,consultand subordonatii asupra aducerii unor
corectii a acestor variante
5.managerul prezinta subordonatilor o anumita problema ,solicitandu-le sugestii dupa care
formuleaza decizia proprie,care trebuie indeplinita
6.managerul prezinta problema si le cere subordonatilor limitele in care subordonatii pot elabora
anumite variante de decizii
7.managerul le solicita colaborarea subalternilor pentru a contura limitele care asigura
respectarea conditiilor prevazute intr-o anumita metodologie
ex.sustinerea unui examen
Modelul prezentat are scopul sa arate managerilor ca au la dospozitie o gama intreaga de
stiluri,acestia trebuind sa aleaga pe cel mai potrivit.
Un alt model il constituie grila manageriala elaborata de Blake si Mauton.
Grila este o matrice care arata diferite stiluri.

Ridicata
9
in

(1.9)
Zona stilului
populist

(9.9)
Zona stilului
participativ formator

Perform.
realiz.
probl.
angajati.

8
7
6
5

Zona incomp.
managerial
(1.1)

Zona stilului
autoritar

4
(9.1)
40

3
2
1

Scazuta

9
Ridicata

Performanta
in realizarea activitatilor
(sarcinilor)
(1.9)Preocuparea premeditata pentru nevoile oamenilor si asigurarea unor relatii satisfacatoare ce
va conduce la crearea unei atmosfere prietenesti si a unui ritm de viata placut.
(9.9)Realizarea sarcinilor este facuta de un personal motivat astfel incat interdependenta in baza
unor interese comune individuale si organizatorice duce la relatii de incredere si respect.
(5.5)Performanta organizatorica corespunzatoare(acceptabila) este posibila datorita echilibrarii
necesitatii de a face munca mai usoara cu necesitatea pastrarii moralului angajatiilor la un nivel
satisfacator.
(1.1)Reflecta depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor,efort care este suficient
pentru a asigura apartenenta la organizare.
(9.1)Cuprinde eficienta operatiilor care rezulta din crearea unor conditii de lucru in care factorul
uman sa aiba o interferenta minima.
Detalierea zonelor mentionate
Zona 9.1-managerul populist
In aceasta zona contradictia restructurare/parteneriat este rezolvata de manager in modul
unilateral corespunzator lozincii parteneriat fara restructurare.Un astfel de manager are
tendinta de a evita orice costuri sociale,manifestand teama privin pierderea functiei pe seama
unor conflicte de munca,acesta temandu-se si de asumarea unor riscuri a unor programe de
restructurare.Din punct de vedere al comportamentului managerial se constata:
-lipsa unui manager strategic
-tendinta de a acorda prioritate absentelor satisfacerii cererilor de majorare a salarilor solicitate
de angajati
-tergiversarea dispunerii in somaj a unor angajati chiar si atunci cand acest lucru este necesar
-tendinta renuntarii la orice masuri de restructurare,evitand astfel riscul unui conflict cu
sindicatele
-tendinta acceptarii si sustinerii unei politici financiare bazate pe maximul fondului de salarii
In concluzie,un astfel de manager este deseori promovat,fiind sustinut de sindicate bucuranduse de popularitate in randul angajatiilor,fara insa a se bucura si de o autoritate autentica.
15.12.2014
Zona 5.5-Stilul conciliator
Adeptii acestui stil considera necesar realizarea unui compromis intre exigentele restructurarii si
parteneriatului considerate ca doua tendinte contradictorii,astfel din punct de vedere managerial

41

pot fi promovate strategii de supravietuire considerate defensive bazate pe o conducere


considerata abila pe termen extreme de scurt(de la o zi la alta).
Acest tip de manager(conducator) considerat abil stie sa alterneze perioadele de concesii cu cele
de exigenta si duritate in relatiile cu sindicatele.
OBS!Stilul conciliator este cel mai des intalnit in etapa de tranzitie,acesta asigurand o
durata mai mare de mentinere pe post decat stilul populist sau decat stilul autoritar(din
zona 9.1).
Zona 1.1-Managerul incompetent
Un astfel de manager prin stilul sau de conducere genereaza nemultumiri atat la nivel superior al
sefilor directi(datorita rezultatelor negative obtinute,nesatisfacatoare) precum si la nivelul
salariatiilor care sunt nemultumiti de salariile mici pe care le au.Din punct de vedere al
comportamentului acestui tip de conducator pot fi mentionate urmatoarele caracteristici,care se
reflecta prin:
-absenta unei strategii de conducere a institutiei pe care o conduce
-pasivitatea fata de unele evolutii nefavorabile
-lipsa de initiative,lipsa de curaj in asumarea unor riscuri
-neadaptarea la un mediu economic in continua schimbare sau evaluarea rapoartelor
OBS!De regula,un astfel de manager este considerat o persoana corupta,preocupat de
rezolvarea proprilor interese.Ca durata de mentinere in post acesta nu depaseste un an
,fiind schimbat de superiorii sai datorita aparitiei unor conflicte de munca majore la care
nu se gaseste solutii,recurcand la demisie.
Zona 9.9-Managerul participativ
Tipul de manager care este capabil sa gaseasca intotdeauna solutii eficiente generatoare de bune
rezultate prin care isi asigura din partea salariatilor o participare devotata,acestia fiind convinsi
ca solutia adoptata este si in interesul lor.
Un astfel de manager din punct de vedere al comportamentului si al stilului de conducere se
remarca prin:
-spirit inovator si creator
-curaj in asumarea riscurilor
-capacitatea ridicata de antrenare a subordonatiilor
-bune calitati in comunicarea cu angajatii
-flexibilitate(moderata) in situatii de criza sau de conflict de munca
-elaborarea unor strategii clare
-proiectarea unor masuri preventive pentru evitarea crizelor
OBS!Managerul acestui stil de conducere are avantajul ca subordonatii recunosc
competentele acestuia si sunt convinsi ca un astfel de stil de conducere poate oferii garantia
succesului.

42

Stiluri de conducere si tipologii de conducere


a proceselor industrial

In literatura de specialitate si in practica conducerii industriale sau conturat o serie de stiluri de


conducere si tipologii prin care este pusa in evidenta eficacitatea si efectul managementului
frmei.Pentru a contura diferite stiluri de conducere vom mentiona sase categorii de criterii in
acest sens:
A.atitudinea fata de responsabilitati
B.autoritatea exercitata de manager
C.initierea privind latura organizatorica
D.preocuparea pentru productie si oameni
E.interesul pentru efectuarea stilului managerial
A.Atitudinea fata de responsabilitati
O astfel de analiza a stilurilor de conducere specifica proceselor industrial avand la baza acest
criteriu ne permite sa conturam trei stiluri manageriale:
1.Stilul recursive/repulsive
-se caracterizeaza prin tendinta managerului de a refuza o eventuala propunere de promovare in
functie prezentand ca argument evitarea unor responsabilitati sporite precum si teama de
adoptare a unor decizii in situatii de urgenta
2.Stilul dominant
-specific acelor manageri dinamici,activi carora le priesc conflictele si tensiunile din cadrul
colectivelor care il conduc
-acestia au un comportament orientat spre dobandirea puterii,ei considerandu-se apti sa ocupe
anumite posturi de conducatori,avand un grad ridicat de incredere in sine si considera ca doar ei
pot indeplini acele sarcini pentru posturile respective(considera ca le revine de drept acele
posturi),considerandu-se superiori fata de ceilalti.
OBS!Ei nu accepta ideea ca au facut anumite greseli,cauta sa evite responsabilitatea
deciziilor luate si nu urmaresc sa isi perfectioneze activitatea prin studiu,plasand sarcinile
in seama subalternilor.
3.Stilul indifferent
-acest stil aplicat in cadrul proceselor manageriale poate determina orientari active spre rezolvari
notabile.Acestia nu manifesta uneori interes fata de evolutie in ierarhie insa pot fi influentati,iar
odata promovati pot prin capacitatea lor realista si modul de evaluare a propriilor trasaturi
(positive sau negative) sa devina manageri eficienti.
Acestia trateaza subalternii ca pe niste colaboratori pe pozitii de egalitate deoarece ii considera
ca parteneri in indeplinirea atributiilor de conducere.
OBS!In situatii extreme(critice) managerii din acest stil pot fi eficienti fata de cei cu stil
repursiv sau dominant.

43

8.01.2015
Prin intermediul acestui criteriu pot fi identificate doua grupe de clasificare:
1.Dupa categoria de stil managerial
2.Dupa tipurile de zona
Dupa prima categorie,cea de stil managerial Lippit si White avem trei categorii de stil
managerial:
a.autoritar
b.democratic
c.permisiv
Stilul autoritar
-este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea subalternilor la indeplinirea
atributiilor manageriale(ex.efectuarea prezentei,modul de repartizare a sarcinilor,modul de
organizare a unor activitati,etc.)
-un astfel de conducator cu stil autoritar adopta deciziile in mod unipersonal,avand o preocupare
excesiva in modul de realizare a sarcinilor si de controlul modului in care subalternii executa
sarcinile repartizate
Constatare:efectele unui astfel de stil vor declansa in timp o rezistenta neexprimata din partea
subalternilor,acestora reflectanduli-se posibilitatea de dezvoltare personala si simtul de
responsabilitate.
Stilul democratic
Acesta este specific acelor manageri care asigura participarea subalternilor la indeplinirea unor
atributii manageriale(ex.stabilirea obiectivelor,stabilirea sarcinilor).
OBS!Un astfel de stil determina o reducere a tensiunilor si conflictelor si o implicare si
responsabilizare a membrilor echipei la atingerea obiectivelor.
Stilul percursiv
Managerii din aceasta categorie pun accentul pe organizarea si conducerea spontana a
activitatilor astfel incat membrii grupului nu se bazeaza pe prezenta sau absenta managerilor in
organizarea si conducerea activitatilor grupului.
Brawn-analizand aceste stiluri a obtinut o clasificare a managerilor astfel:
a.democrati autentici
pseudodemocrati
b.strict autoritar
binevoitor
autoritari incapatanati
C.Initierea de structura
Acest stil de conducere managerial are in vedere doua laturi:
-cea organizatorica si cea umana

44

Fleishman Harris desemneaza orientarea managerilor tinand seama de initierea de structura care
are in vedere distributia de sarcini,stabilirea componentei grupului si stabilirea modului de
realizare a sarcinilor.Prin aceste actiuni manageriale,managerii au posibilitatea de a-si extinde
controlul asupra modului de desfacere a activitatiilor in cadrul sistemului de productie de care
acestia raspund.Astfel de manageri din cadrul sectoarelor de productie urmaresc stabilirea unor
relatii de incredere si reciprocitate cu anumite categorii de angajati,folosind in acest sens anumite
forme de stimulare(recompense) evitand utilizarea unor mijloace de penalizare a subalternilor
care pot determina stari de stres in randul acestora.

Definirea conceptului de stil de conducere si cerintele


profesionale si aptitudinile de conducator

Stilul de conducere exprima modul de manifestare a calitatii cunostintelor si aptitudinilor


personalului de conducere(managerul)in relatii pe verticala cu subordonatii,colegii sau superiorii.
Stilul de conducere reflecta tipul de conducator in ceea ce acesta are esential.
Pentru formarea unui stil pozitiv de conducere se cere a fi indeplinite o serie de cerinte generale
si profesionale si existenta anumitor aptitudini.Astfel in categoria cerintelor generale si
profesionale sunt:
-posedarea de catre manageri a unor cunostinte tehnice,tehnologice,economice,juridice,
psihologice si de comunicare
-sa stie sa reglementeze clar principile de lucru
-sa actioneze rapid pentru eliminarea perturbatiilor(conflicte,litigii)
-sa posede capacitate de organizare si sa isi asume responsabilitati
-sa fie punctual si exigent fata de sine si fata de altii
-sa manifeste dragoste,fidelitate,loialitate si atasament profesional.
Ca aptitudini de conducator managerul trebuie sa stie sa:
-reglementeze competentele
-sa foloseasca experienta pozitiva in domeniul conducerii manageriale
-sa evolueze obiectiv munca colaboratorilor
-sa aiba capacitatea de a sintetiza problema si sa aiba o privire in ansamblu asupra postului pe
care il ocupa
-sa posede curajul de a lua decizii si de a-si asuma riscul
-sa stie sa isi pastreze autoritatea de conducator
-sa posede spirit de creativitate,fantezie si initiativa.
Prin tip de conducator(manager) desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitatile,cunostintele si aptitudinile proprii unor categorii de conducatori ce le confera in esenta
aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale problemelor de conducere si ale
comportamentului existente si specifice acestora dar deosebite de ale altor conducatori.
45

In esenta,managerii sau conducatorii ce pretind ca practica un stil pozitiv de conducere trebuie


sa fie un bun organizator,preocupat de perspective,interesat de dezvoltarea unitatii,colectivului,
putand fi caracterizat ca un om cu spirit de echipa,eficient,inovator,realist si cu ample relatii cu
exteriorul.
In literatura de specialitate se intalnesc numeroase descrieri ale tipurilor de conducatori
(manageri) care difera de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice care au stat la
baza delimitarii lor si de propozitiile diferite ale criteriilor considerate in combinatiile realizate.
Ex.
-grila manageriala-Blake si Montan
-teoria tridimensionala-W.I.Reddin
-genuri si tipuri de conducatori-Wendrov
-tipuri de conducatori-K.Davis

46