Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Esenta ratiunii
existentei organizatiilor a fost aceeasi in toate timpurile:acesta este cel mai eficient mod
pentru ca oamenii sa isi atinga scopurile.
Bailey J.sustinea ca o organizatie poate fi definita ca un grup de oameni care, bazati pe
diviziunea muncii, colaboreaza pentru atingerea unui obiectiv comun. Este vorba de o
diversitate de grupuri, de la organizatiile religioase, de caritate si guvernamentale, pana la
organizatiile de afaceri.
Precizam totodata ca termenii de cultura organizationala sau cultura a organizatiei se
refera in primul rand la cultura intreprinderii (organizatiei de afaceri).
Organizatia de afaceri poate fi definita ca un sistem social, o retea de roluri interlegate. Nu
exista limita privind marimea unui sistem social; o familie, intreprinderea sau intreaga
omenire sunt exemple de sisteme sociale. (Gheorghe Ghe. Ionescu, Andrei Toma- Cultura
organizationala si menegmentul tranzitiei, Editura economica Bucuresti 2001, pag. 154)
Traind intr-o lume caracterizata de schimbare observam acest fenomen si in cadrul culturii
organizationale. Schimbarea organizationala reprezinta un fenomen permanent care afecteaza
intrega organizatie sau doar compartimente ale acesteia.
Schimbarea poate fi neplanificata (spontana) sau planificata (determinata de agenti ai
schimbarii care sunt de regula managerii).
Organizatiile se schimba mai ales pentru a supravietui. O serie de factori influenteaza
probabilitatea ce o organizatie sa initieze un anumit timp de schimbare. Primul si cel mai
important factor este insatisfactia fata de starea prezenta. Daca nu exista insatisfactie fata de
modul in care organizatiea (sau diviziunea organizatiei) activeaza in prezent, nu va exista
motivatie pentru schimbare.
O sursa de insatisfactie o constituie existenta unor deficiete evidente in functionarea
organizatiei, precum cresterea absenteismului si a ritmului de parasire a organizatiei, ca si
scaderea moralului si a productivitatii.
Desi insatisfactia fata de starea actuala este esentiala pentru motivarea schimbarii
organizationale ea nu este suficienta. Un alt ingredient important in ecuatia schimbarii este
perceptia ca exista o alternativa care va imbunatati situatia.
Daca se crede ca nu exista nici o solutie -ca nu poate fi facut nimic care sa imbunatateasca
situatia- nu va exista motivatie pentru schimbare chiar daca poate exista o insatisfactie
ridicata fata de actuala stare a lucrurilor.
Nu toate schimbarile organizationale au acelasi garad de dificultate. Daca schimbarea nu este
bine condusa, starea dorita nu va fi niciodata deplin atinsa sau daca este atinsa, poate sa nu
opereze asa cum era asteptat, datorita lipsei de implicare din partea celor afectati de
schimbare.
Starea viitoare dorita a organizatiei poate implica reproiectarea, noi tehnologii de lucru, noi
relatii, noi sisteme de recompensare si chiar noi valori si norme de comportament.
Chiar cand si cand tranzitiei spre o noua stare organizationala pare posibil de condus, este
important ca si castigurile asteptate in urma schimbarii sa fie mai mari decat costurile
scontate (cand costurile sunt masurate in temeni monetari, de timp etc.).
Diferitii factori care pot fi schimbati intr-o organizatie se impart in patru mari categorii. O
prima categorie implica reproiectarea slujbelor indeplinita de membrii organizatiei. Pot fi
adaugate anumite sarcini slujbei unor persoane, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi indeplinite
folosind metode noi ori echipament nou.
A doua categorie este legata de modificarea structurii organizatiei. Pot fi create sau eliminate
subunitati organizationale, pot fi modificate linii de autoritate si de comunicare,
responsabilitatea luarii anumitor tipuri de decizii poate fi transmisa la alte niveluri ale
organizatiei, pot fi adaugate, modificate sau anulate sisteme de control.
Al treilea tip de factori se refera la schimbarea indivizilor din organizatii. Pot fi angajati,
transferati, promovati oameni in noi pozitii. Instruirea angajatilor intra tot in aceasta
categorie.
O ultima categorie a schimbarii este orientata spre modificarea normelor si relatiilor sociale
formale care exista intr-o organizatie. Pot fi adoptate actiuni pentru a reduce conflictele din
cadrul grupului, spre a mari coerenta intre grupuri si chiar pentru a schimba valorile si
normele de comportament sprijinite de grup. Pot fi facute, de asemenea, incercari de a
modifica valorile si normele impartasite de toti membrii organizatiei. In acest caz, accentul va
fi pe schimbarea culturii organizatiei.
In timpul starii de schimbare este propabila aparitia rezistentei fata de schimbare din partea
celor care sunt cel mai afectati de ea. Sursele rezistentei la schimbare se impart in trei
categorii:
Perceptia selectiva
2.
3.
4.
1.
Managerii trebuie sa recunoasca elementele din mediu care se schimba si care impun
modificarea culturii. Cultura organizatiei este cea care cauzeaza inertia organizatiei,
motivul pentru care recomandarile consultantilor de multe ori nu duc la schimbari.
Exista mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturala, printre care:
Daca firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu in schimbare
Daca exista o concurenta intensa, iar ramura economica se schimba foarte rapid
2.
3.
prezumtii si valori au esuat sau par a fi inadecvate, duap cum un grup de specialisti este
sceptic in privinta sanselor de succes ale schimbarii culturilor organizationale.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
Ameliorative
Strategice
Reactive
Armonizare
Reorientare
Anticipative
Adaptare
Reconcepere
2.
3.
4.
4.
5.
6.
7.
8.
METODOLOGIA FORMULARII SI
ORGANIZATIONALE PROGRAMATE
IMPLEMENTARII
SCHIMBARILOR
2.
3.
preponderenta, nevoia de schimbare este evidenta. Modelul cuprinde acele elemente care fac
posibila schimbarea, creand anumite conditii favorizante:
Factorii externi sunt acele elemente exogene care largesc sau limiteaza zona de influenta a
firmei ( de exemplu : disparitia sau aparitia de noi competitori, descoperirea de noi tehnologii
specifice domeniului de activitate, etc. )
Fortele interne care favorizeaza schimbarea sunt acele elemente endogene deschise
schimbarii ( de exemplu: disponibilitatea personalului de a accepta schimbari, existenta unui
leadership centrat pe schimbare, colaborare si cooperare intre salariati, etc.)
Factorii externi si fortele interne creaza tensiuni interne si externe, care incita la schimbare.
Relaxarea acestor tensiuni se realizeaza prin elaborarea unei viziuni organizationale, care va
sta la baza conceperii unei strategii de schimbare . Prin implementarea programelor de
actiune , se produc modificari la nivelul culturii organizationale. Elementele modelului
urmeaza ordinea logica a etapelor schimbarii axate pe cultura organizationala.
Modelul lui Gibb Dyer este asemanator celui prezentat mai sus, dar pune mai multaccent
peelementele de putere si autoritate in cadrul firmei.Sub presiunea factorilor favorizanti
schimbarii, apare o faza critica, caracterizata prin lupta intre vechile si noile convingeri. Daca
noile convingeri se impun, puterea in organizatie este preluata de o noua echipa manageriala.
Aceasta va institui treptat o noua simbolistica organizationala, promovand si dezvoltand o
noua cultura organizationala.
REMITOLOGIZAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
Remitologizarea culturii organizationale desemneaza straduinta managementului de a
schimba simbolistica organizationala, imbinata cu asteptarile majore ale salariatilor
privind organizatia.
Scopul remitologizarii:
1.
2.
3.
leadership penetrant
know-how al schimbarii
doua
componente: filozofia
Precizarea obiectivelor
IN
CONTEXTUL
2.
3.
Sunt necesare concomitent schimbari si intr-o parte din elementele culturii organizationale,in
sensul amplificarii valentelor sale integrative.Frecvent este nevoie de o devansare a aplicarii
actiunilor de engineering de catre cele privind cultura organizationala.
Organizarea sau arhitectura organizationala de tip holonic constituie o alta tendinta in
ultimii ani.Cele mai
cunoscute
arhitecturi
holonice
sunt
robotii,fabricatia
celulara,engineeringul,software-ul,sistemele de comunicare moderne etc.
Esenta arhitecturilor organizationale holonice consta in rigurozitatea urmatoarelor relatii:
-in cadrul fiecarui holon,unde se introduce o ordine desavarsita,realizandu-se prima
functionalitate ordonata;
-dintre grupele de holoni,la fiecare nivel al organizatiei,asigurandu-se a doua functionalitate
ordonata,ce corespunde de regula unui proces de munca global;
-dintre grupele de holoni,realizandu-se a treia functionalitate ordonata a sistemului global pe
care-l reprezinta firma.
Adoptarea arhitecturilor organizationale de tip holonic determina o realizare mai echilibrata a
raporturilor
centralizare/descentralizare,fluxurilor
ascendente/descendente,integrare/autonomie,ordine/ambiguitate,
management/leadership.Dar realizarea acestor echilibre nu este posibila fara schimbari
majore in asteparile,convingerile,comportamentele organizationale,simbolurile si ritualurile
organizationale.
Concluzia finala este ca nu este posibil sa se operationalizeze schimbari organizatorice
majore in o organizatie fara a modifica si cultura organizationala implicata.Cu alte cuvinte,sa
se realizeze transformari organizationale profesioniste,bazate,desigur, pe un management de
tip profesionist.