Sunteți pe pagina 1din 16

PLAN STRATEGIC AL GRDINII BOTANICE

DIN NEW YORK


ncepe o cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei vedea
acolo c sunt implicai diferii acionari. Experiena mea n viaa instituional este aceea c
trebuie s gseti ci de a-i face fericii pentru nceput. Trebuie, la fel de bine, s ncepi cu
nceputul i s fi nelegtor pentru c altfel i vei ngreuna munca. n acest fel nu i vei
risipi timpul i energia ncercnd s-i faci pe toi fericii, mai trziu; pentru c de fapt trebuie
s-i faci pe toti fericii, mai ales ntr-o instituie cu probleme. Trebuie s i liniteti pe toi i
s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei rmne constant - i gsesc asta foarte
epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit - n fiecare zi atepi telefoane de la oameni
nefericii. Acesta este modul n care muli oameni conduc o instituie - ei las s se ntmple
asta n fiecare zi, ateapt, obosesc consumnd atta timp i energie tratnd cu oameni care
se afla la conducere.
Gregory Long
Gregory Long, preedinte al Grdinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la
Casa de Aciuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, i n faa lui se aflau 400 dintre cei
mai influeni acionari ai Grdinilor-consiliul de conducere, actuali i poteniali donatori,
personaliti guvernamentale i alte organizaii nonprofit, membrii ai Grdinilor. Toi aceti
participani aveau un rol foarte important n planificarea viitorului Grdinilor, viitor pe care
Long tocmai vroia s-l dezvluie.
Locaia Sotheby, ca i lista invitailor, a fost selectat cu grij. Aici n Manhattan, s-a
gndit Long, chiar i persoanele mai puin interesate interesate ar putea foarte uor s treac
s asiste la o or de prezentare, cu un cocktail dup, lucru mai puin probabil dac prezentarea
s-ar fi inut n centrul prii de nord a cartierului Bronx, casa Grdinilor. S-a gndit la aceast
sear ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut.
Atent scris, orchestrat, i repetat, prezentarea a artat publicului, pentru prima dat, cum
vor arta Gradinile n viitor care a reieit pe parcursul procesului de planificare. Acesta
prezint confruntarea rezultatelor gndirii colective care s-au realizat de-a lungul a 2 ani,
aa cum descrie Long.
El a simit c a lucrat cu convingere la aceast prezentare de cnd a devenit preedinte
al Grdinii n 1989. Cuvintele de pe invitaiile la Sotheby (coninut n caseta 1) reflectau
convingerea lui: Aceasta nu este doar o instituie ndrgit a oraului New York care-i face
mici ameriorri; este transformarea unei instituii.
Caseta 1
Invitaie la Sotheby`s
Grdina Botanic din New York a finalizat de curnd un proces intens de planificare,
stabilindu-se obiectivele i prioritile acesteia pn la sfritul deceniului.
Suntei invitai s participai, n seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 1993, la
prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile instituii a New Yorkului care se
strduiete s nainteze ctre noul secol, cu vitalitate i aciuni motivante, din mprejurimile
Bronxului pn la pdurile tropicale din Brazilia. Contm pe prezena dumneavoastr.

SUNTEI INVITAI S PARTICIPAI LA O PREZENTARE SPECIAL


PRIVIND RENATEREA GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK
MIERCURI 21 APRILIE 1993 DE LA ORELE 18 LA 20
LA SOTHEBY`S
STRADA 72, NR. 1334, NEW YORK CITY
PROGRAMUL NCEPE LA ORA 18:30
COMITETUL
PLANUL PENTRU GRDINA BOTANIC
DIN NEW YORK
GREGORY LONG
Preedinte
Dl.DONALD B. STRAUS
Director adjunct
LYNDEN B. MILLER
Designer exterior
SHEILAGRINELL
Autoare a A new place for learning science
THOMAS J. HUBBARD
Director
Recepia are loc la Galerie

PREZENTAREA GENERAL A GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK


Povestea crerii Grdinii Botanice din New York ncepe cu o ntrziat vizit n Anglia
n 1888, fcut de un cuplu newyork-ez, Elizabeth i Nathaniel Lord Britton, amndoi
botaniti pasionai. n timpul vizitei la Grdina botanic Roial din Kew, cuplul a hotrt ca i
New York-ul trebuie s aib o grdin ca aceea, i au nceput o ambiioas, i nu n ultimul
rnd de succes, campanie pentru a-i convinge pe politicieni i pe newyork-ezi de importan i
necesitatea unei grdini botanice.
Grdina Botanic din New York a fost ncorporat ntr-un act special din legislaia
New York-ului n 1891 cu scopul de a ntemeia i menine o grdin botanic, muzeu pentru
colecionarea i cultivarea plantelor, florilor, copacilor i arbutilor; avansarea tiinei
botanice; pentru realizarea expoziiilor de horticultur decorativ i ornamental i grdinrit;
i pentru divertisment, recreare i instruirea oamenilor.
Actul din 1891 i-a ndrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al
oraului New York s rezerve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradin. Grdina a fost
deschis publicului n 1895.
Actul din 1891 a rmas actul de baz al grdinii. Grdina i-a urmrit caracterul
trilateral - tiin, educaie i horticultur - timp de 100 de ani i nc mai acioneaz pe baza
parteneriatului dintre sectorul public i privat. Grdina a fost un muzeu acreditat de ctre
Asociaia American de Muzee i a fost recunoscut ca una dintre cele mai mari instituii de
educaie n domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat n explorarea i sistematizarea
plantelor, economie botanic. Ierbarul grdinii, o colecie de 6.000.000 de specimene de

plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Librria grdinii gzduia una dintre
cele mai mari colecii de cercetri botanice i de horticultura din lume.
Existena grdinii n Bronx constituia, de asemenea, una dintre cele mai faimoase
grdini publice. Desemnat punct de reper naional istoric n 1967, grdina coninea o
neobinuit varietate de topografie natural, 40 de acrii de pdure virgin, grdini istorice de
specialitate i colecii de plante vii, proiecte i cteva structuri arhitecturale, ncluznd i
conservatorul Enid A. Haupt.
Grdina era o corporaie privat non-profit sub legile New York-ului i o organizaie
scutit de taxe dup Codul intern de profit, seciunea 501(c).
Ca i acele instituii, grdina se afla sub jurisdicia departamentului culturii al oraului
New York.
PROGRAMELE TIINIFICE ALE GRDINII
Grdina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume n domeniul
sistematizrii plantelor i botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetrii grdinii erau
de a descoperi diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul
dup care toate cunotinele despre plante sunt organizate); i s elucideze biologia evolutiv
a plantelor prin tehnici moderne de analiz.
Institutul de botanic economic al grdinii avea ca scop identificarea plantelor puin
cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinal, nutriional sau economic. Oamenii de
tiin care lucrau n institut analizau defriarea pdurii tropicale, plantele medicinale, nutriia,
afeciunile, i importana cunotinelor indigene.
Specialitii grdinii au publicat 9 jurnale tiintifice, serii monografice i aproximativ
30 de titluri de articole n fiecare an. Oamenii de tiin ai grdinii predau cursuri la
Universitatea oraului New York, Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Universitatea
Fordham, Colegiul Lehman i la alte colegii i universiti.
PROGRAMELE EDUCAIONALE ALE GRDINII
Programele educaionale ale grdinii, att formale ct i informale, se axau pe plante i
mediu i erau concepute s vin n ntmpinarea nevoilor educaionale ale cursanilor de la
precolari la absolveni de facultate. Grdina era singura instituie nonacademic din New
York care oferea pregtire n domeniul botanicii. Grdina oferea peste 400 de cursuri de
educaie pentru aduli n fiecare an. Bronx Green-up era un program orientat spre exterior
care ajuta comunitile s creeze grdini n spaiile nefolosite din Bronx. Informaiile despre
plante i serviciile de referin ale bibliotecii ofereau informaii publicului, personalului i
studenilor.
STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRDIN
Punctul de interes maxim al incintei grdinii era cldirea din sticl de tip victorian,
cunoscut astzi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat n mai 1902, a fost una
dintre cele mai vechi sere construite n America. Era de asemenea considerat de muli
arhiteci i istorici ca fiind cea mai mrea construcie de sticl i era cel mai mare
conservator pentru expoziii publice din S.U.A.
Un alt edificiu important din grdina era cldirea muzeului proiectat de Robert W.
Gipson i terminat n 1905. Cldirea muzeului gzduia Herbarium-ul, Biblioteca (n vechea

cldire a bibliotecii Pratt), alte anexe tiinifice, o expoziie de orhidee, un magazin de


desfacere, o recepie, birou de informaii, grupuri sanitare i un auditorium.
SOSIREA UNEI NOI ECHIPE
n ciuda istoricului, al dotrilor i a importanei pe care-l avea n domeniu, grdin era
o instituie care necesita rentinerirea - att din punct de vedere fizic ct i financiar cnd
Gregory Long a ajuns n funcia de preedinte n 1989.
Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director n iunie 1991de ctre
consiliul de manageri al Grdinii, format din 45 de membrii, i-a adus aminte de
circumstanele existente n momentul seleciei lui Gregory Long:
Am fcut parte din comitetul care l-a selecionat pe Gregory. Cnd s-a prezentat la
interviu, cunotea deja mai multe despre grdina dect oricare altul dintre noi. Cnd s-a
terminat interviul, ne-am uitat unul la altul i am spus, El este. i-a dat seama din
prima zi c trebuie s introducem Grdina n fluxul principal al instituiilor culturale din
New York.
Organizaia, la acel timp, era n deriv dup cum spunea unul dintre managerii de vrf.
Grdina nu mai primise nici un fond important de la primrie de ani de zile; chiar i nevoile
de ntreinere nu erau pe deplin ndeplinite.. Din cauza peisajului asemntor unui parc i a
faptului c nu percepea taxa de intrare, grdina devenise n viziunea multor vizitatori un parc
public, un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cinii, sau de a
face o plimbare mai mult sau mai puin de agrement cu maina. Gregory Long avea idei
diferite:
Vroiam s punem capt ideii cum c grdina ar fi un parc public. Ce vroiam noi s
vad vizitatorii n viitor era o grdin botanic, muzeu al plantelor i nu un parc public.
Plantele, att de necesare misiunii grdinii, nu puteau fi expuse i ngrijite adecvat
ntr-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele aciuni ale lui Long ca preedinte a fost s
ngrdeasc grdina, s interzic cinii i mainile, o decizie ce a fost ntmpinat cu antipaie
din partea vecinilor:
Exista un nucleu de clieni i nu vroiam s-l pierdem. A fost o problem foarte dificil
pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clieni care folosea gradina n scopuri care nu aveau
legtur cu funcia noastr de baz, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar
oricum aveam nevoie de ei.
Cteva dintre structurile istorice ale grdinii, conservatorul n special, aveau nevoie
urgent de renovri costisitoare.
Finanele cu care opera gradina erau alta cauz important pt ngrijorri. Sursele de
finanare includeau donaii i mprumuturi de la persoane fizice, fundaii i corporaii; achiziii
de la primaria New York-ului i din partea statului i ageniilor federale de guvernmnt;
veniturile de pe urma membrilor; taxe i venituri din publicaii; venitul din operaiuni de
vnzare cu amanuntul i venituri ctigate prin dotri.
Dependena financiar, a grdinii, de achiziiile fcute de primria New York o fceau
vulnerabil, dup prerea lui Long, capriciilor politice i financiare ale primriei.

Aceste ngrijorri majore l-au facut pe Long, pe vicepreedintele executiv i contabilul


ef al su, John Rorer, s urmreasc ideea de iniiere al unui proces cuprinztor de
planificare. Explicndu-i raionamentul, Long relata:
Grdina nsi i programele sale publice i alte activiti acopereau doar alte 33%
din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din
contribuii de la sectorul privat, fondului anual al grdinii i din mprumuturi
guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip
nonprofit, mai ales n vremurile de azi ale crizei financiare guvernamentale i a recesiunii
economice.
De-a lungul acestei perioade, grdina i propusese sa ating un buget echilibrat. Acest
lucru a fost ndeplinit numai prin o combinaie de campanii noi de strngere de fonduri i
reduceri semnificative de personal i cheltuieli de exploatare. n acelai timp, conducerea
grdinii era de prere c reducerile ulterioare i suplimentare de personal ar semnala o
diminuare a reputaiei din care va fi imposibil de revenit. Casetele 3 i 4 conin o descriere
mai detaliat a resurselor i sprijinului operaional, a tendinelor n finanarea din partea
oraului i al statului i schimbri la nivelul posturilor permanente pe o perioad de mai muli
ani.
Paula Kascel, expert n planificare, s-a alturat grdinii botanice din New York ca
director de planificare pe termen lung n ianuarie 1990, i a explicat care ar fi opinia ei
motivaia lui Long i Rolerr:
Caseta 3
Tendine n fondurile alocate de primrie i stat, 1987-1992
Total sprijin primrie i stat
1987
1988
1989
1990
1991
1992

% din venit total

6.321.000$
6.474.000
6.681.000
6.964.000
6.335.000
5.251.000

40.4%
39.4
36.0
35.0
32.0
25.3

Caseta 4
Sumrul schimbrilor nete n funciile permanente 1989-1992
Total
Funcii
Funcii
Funcii desfiinate adugate Schimbri Schimbri
FY1989 FY89-92 FY89-92
nete
%
Securitate
Operare
Horticultur
Financiar i
Administrativ
Educaional
tiinific
Vnzri cu amn.

43
48
55

13.0
9.0
7.0

0.0
0.0
2.0

-13.0
-9.0
-5.0

-30.2
-18.8
- 9.1

35
21
51
10

7.0
4.5
5.0
4.0

5.5
0.0
0.0
0.0

-1.5
-4.5
-5.0
-4.0

4.3
-21.4
- 9.8
-40.0

Relaii ext.
Serv clieni
Revista grdinii
Biblioteca
Dezvoltare
Promovarea
Inchirierilor
TOTAL

9
3
16
10

3.0
3.0
2.5
2.0

5.0
0.0
0.0
4.0

2.0
-3.0
-2.5
2.0

22.2
-100.0
-15.6
20.0

3
304

0.0
60.0

0.0
16.5

0.0
-43.5

--14.3

Amndoi au vzut important i valoarea unui exerciiu instituional care a adus o


nou nelegere n organizaie pentru direcia pe care o va urma aceasta. Amndoi au neles
valoarea descoperirii unei orgnizaii mari i a examinrii acesteia, a obiceiurilor ei i apoi
luarea de decizii bazate pe aceste lucruri cunoscute.
A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raionamentului care
a stat la baza unui orizont temporal aa de lung, Long scria: Aveam attea de fcut - era mai
mult dect am fi putut face ntr-un program obinuit de 5 ani.
PROCESUL DE PLANIFICARE
Procesul de planificare pe care l puneau n aplicare Long si Rorer era format din 3
faze suprapuse:
1)
pregtirea planului iniial, un fel de miniplan emis de specialitii cu
vechime ai Grdinii care le permitea s nceap procesul de strngere de fonduri;
2)
planul programului, creat ntr-un proces de mare cuprindere ce
implic manageri la fiecare nivel, care pregtea strategia Grdinii pe viitor n
domeniile cheie de interes i cuprindea planul financiar ale implicaiilor acestora;
3)
planul principal care detalia proiectele de buget necesare
ndeplinirii planului program. Caseta 5 detaliaz componentele fiecareia dintre
aceste stagii.
Caseta 5
Procesul de planificare la nivelul Grdinii Botanice a New York-ului :
Crearea unei noi Grdini, 1989-99
A. Planul de baz: 1989-91
1. interzicerea mainilor i a cinilor
2. o gradin nu un parc
3. o cafenea n aer liber
4. restaurarea grdinii de piatr
5. restaurarea pdurii
6. refacerea labirintului Beth i Colul Copiilor
7. dezvoltarea Grdinii pentru familie
8. gard nconjurtor i renovarea Staiei nordice de metrou
9. interpretri i hri
B. Planul program: 1990-92
1. planul strategic pentru instituie

2.
3.
4.
5.

planul tiinific
planul horticol
planul educaional
planul financiar

C. Planul principal: 1991-92


1. restaurarea cldirilor i a mprejurimilor
2. anexe pentru expoziii
3. anexe educaionale
4. supravegherea infrastructurii
5. hari topografice
6. circulaie i transport
CINE ERA IMPLICAT
Lang i Rorer au decis c procesul de planificare ar trebui s includ toi salariaii
Grdinii Botanice cu responsabiliti n implementarea programului. n seciunea de cercetare
tiinific botanic erau inclui toi cercettorii; n horticultur erau inclui toi grdinarii.
Erau de asemenea inclui diveri manageri din domeniul botanic ct i cei din domeniul
financiar. n total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participani,
incluznd 12 membri invitai din partea consiliului. n selecionarea membrilor din consiliu
Long i Rorer s-au ghidat dup nivelul de interes, timp la dispoziie i oameni cu poteniale
viziuni inovatoare. Nu vrei s evii asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei s le
integrezi pe parcurs credea Long.
Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii
de nivel inferior i ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, crora le raportau acei manageri,
sintetizau ideile i le foloseau la formularea propriilor recomandri. La nivelul 3
vicepreedinii - cei ce raportau lui Long (vezi caseta 6) sintetizau aportul de la nivelul 2 i
fceau recomandri lui Long nsui. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate ntregului grup
de planificare n numr de 85, pentru comentarii i ntrebri.
Apoi Long a sintetizat aceste recomandri ntr-un plan final pe care l-a prezentat spre
aprobare consiliului. Acest plan urma sa l prezinte n aceast sear la Sothbey`s.
Caseta 6
Managementul de vrf al grdinii Botanice din New York
Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat n
domeniul managementului instituiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din
oraul Kansas, Missouri, unde a i crescut, Dl. Long s-a mutat la New York n 1965, unde a
studiat la Universitatea din New York i a primit masteratul n arte, pentru Istoria Artelor, n
anul 1969. i-a nceput cariera la Metropolitan Museum of Art n 1969. Din 1972 pn n
1975 a lucrat n departamentul pentru dezvoltare i relaii cu publicul al Muzeului de Istorie
Natural a Americii iar din 1975 pna n 1982 la Societatea de Zoologie din New York. Din
1982 pn n 1989 dl. Long a ocupat poziia de vicepreedinte pentru relaii cu publicul la
Biblioteca Public din New York unde a jucat un rol important n procesul de planificare pe
termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei centrale i a condus campania
de strngere de fonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost
numit preedintele Grdinii n 1989.
John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in
calitate de contabil sef in 1989. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1976 pana in
1989, dl. Rorer a ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din

Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in
departamentul financiar si administrativ si contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de
asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, un complex
comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacent
campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New
York din 1969 pana in 1976. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul
in administratie publica la universitatea din New York.
Dr. Brian M. Boom, vicepreedintele pe domeniul iinelor botanice. Dr. Boom e
vicepreedintele departamentului de tiine botanice i are titlul de Pfizer curator botanic.
Dr. Boom, care s-a alturat personalului grdinii n 1983 ca cercettor asociat deine meritul
pentru formarea politicii i ndrumarea eforturilor de cercetare n cadrul programului grdinii
de botanic. nainte de numirea sa ca vicepreedinte n domeniul tiinei botanice, dr. Boom a
ocupat postul de director de dezvoltare tiinific al grdinii. Acesta i-a obinut doctoratul n
biologie la Universitatea New York n 1983. El este de asemenea profesor de biologie la
Universitatea din New York, profesor asociat de dendrologie tropical la coal de Studii
Forestiere i de Mediu din cadrul Universitii Yale, profesor cercettor afiliat la Universitatea
din New York i profesor la Universitatea Columbia.
Rose Marie Garipoli, Vicepreedinte n Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli
s-a alturat Grdinii n august 1989. n calitate de vicepreedinte pentru dezvoltare avea ca
sarcin principal strngerea de fonduri pentru grdin. Locurile sale de munc anterioare
constau n a preda istoria artelor ct i n cteva poziii de conducere n sectorul nonprofit.
naintea angajrii la grdina ea a lucrat pentru Bank Street College of Education n calitate
de director de dezvoltare i relaii cu publicul i pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct.
John F. Reed, vicepreedintele Departamentului de Educaie. Dl. Reed s-a angajat la
Grdina n 1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabiliti mrite incluznd funcia
combinat de director al bibliotecii i vicepreedintele Departamentului Educaional. n
timpul activitii la bibliotec a finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25
ani de a recataloga ntreaga colecie i a o face disponibil pe computer.
Richard A. Schnall, vicepreedintele Departamentului Horticol. n calitatea sa de
vicepreedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall deine meritele pentru organizarea i
alctuirea bugetului programului horticol al grdinii. Dl. Schnall s-a alturat grdinii n 1986,
a ocupat de asemenea postul de expert arboricol i director al Departamentului Horticultura.
Marie Sexton, vicepreedintele Relaii Externe. D-na Sexton s-a alturat grdinii n
1989. n calitate de vicepreedinte pentru relaii externe supraveghea departamentele de relaii
cu publicul i activiti de vnzare cu amnuntul. Locurile sale de munc anterioare includ 10
ani la Societatea Zoologic din New York i 6 ani la Biblioteca Public din New York ca
manager al relaiilor publice.

CUM AU LUCRAT MPREUN


Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discuie prevala la fiecare nivel n
procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a ntlnit odat la trei sptmni, cteva
ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat s asculte prezentri de la
toi managerii implicai. Fiecare prezentare era urmat de o sesiune de ntrebri i rspunsuri.
Participarea la edinte era foarte numeroas - avnd ca medie nu mai puin de 60 de
participani pe tot parcursul.
Prezentarea ncepea la nivelul nti cu cercettorii misiunea cercetrii era vazut ca
important i cercettorii ca i grup se simeau n largul lor s i prezinte munca unei
audiene numeroase. Fiecrui cercetator i se cerea s vorbeasc despre munca sa, despre
contribuia sa la Grdin i despre speranele de viitor. Fiecare era rugat s descrie genul de

resurse de care avea nevoie pentru a-i atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot
timpul pe gndirea libera. Toi membrii echipei de planificare ascultau toate prezentrile managerii departamentelor de securitate i operativ ascultau i prezentau cercettorilor,
grdinrilor i invers.
Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important n prezentarea i
coordonarea fiecrei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist nainte. Dupa cum
i descria propriul rol n partea de prezentri publice: Nu m-am ghidat dup nimic - nu
aveam un program. Eram acolo s ascult ce au fcut i s-i ajut s i clarifice ideile ct
puteau mai bine, astfel nct munca lor s fie prezentat ct mai bine.
Dialogul deschis de dup prezentri era cteodat aprins mai ales dup ce procesul
progresa i managerii de la nivelul urmtor, ascultnd prezentrile subalternilor, ncepeau
procesul de elaborare a prioritilor i luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece n
urmatorul nivel. De-a lungul procesului salariaii responsabili cu realizarea bugetului lucra cu
fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile estimative. Caseta 7 conine un memoriu care
subliniaz ntrebrile la care se va rspunde n nivelul 2.
Caseta 7
Memorandumul grdinii botanice din New York
Ctre: participanii la planificarea de nivel 2
De la: Paula Kascel
Subiect: Sumarul planificrii revizuite la nivelul 2
Data: septembrie 20, 1990
PLANIFICAREA PENTRU VIITOR N NIVELUL 2
Nume i prenume

Postul ocupat

Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT


A. V rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. n forma actuala
B. Programele i activitile departamentului dvs. sunt concepute s ajung s serveasc la
/pe cine?
C. Cum se ncadreaz munca din departamentul dvs i cum sprijin ea scopurile generale ale
grdinii?
D. V rugm descriei cum sprijin i ntrete departamentul dvs activitile altor
departamente?
E. Ce impact ar avea asupra grdinii, ca instituie, interaciunea i colaborarea
interdepartamental?
F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs?
G. Care sunt punctele forte i cele slabe ale departamentului n forma actual?
H. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la nfiinare?
I. V rugm numii i descriei programe, activiti i atitudini ale altor organizaii care v-au
influenat gndirea despre viitorul departamentului dvs i care ar putea servii ca modele
pentru Grdina Botanic din New York.
II. DIRECIILE PROGRAMULUI. INIIATIVE NOI PE O PERIOAD
DE 5 ANI

A. n termeni ideali cum ai vrea s vedei dezvoltarea departamentului pe o perioad de 5


ani ncepnd cu 7/01/04 (desfiinat; reorganizat; redirecionat; dezvoltat n continuare).
V rugm descriei n detaliu.
B. V rugm descriei, n ordinea importanei, ce aciuni specifice pot fi luate pentru a
dezvolta mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.
C. n ordinea importanei ce iniiative noi ai dori s adopte conducerea gradinii n
departamentul dvs n viitor? Care sunt argumentele care s sprijine aceste iniiative
noi, ex. beneficii ale grdinii etc?
D. Descriei i estimai care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi
economisite pentru a facilita finanarea acestor noi initiative.
E. Descriei i estimai ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini
aceste iniiative.
F. Care sunt orientrile semnificative ce credei c vor influena viitoarea direcie a
departamentului dvs (att negativ ct i pozitiv), i care credei c ar trebui luate n
seam de ctre grdina n planurile pentru viitor?
G. V rugm facei legtura ntre aceste orientri i recomandrile specifice i noile
iniiative identificate de dvs i de ctre membrii personalului dvs.

Nivelul 3 a nceput faza cea mai dificil de stabilire a prioritilor i de sincronizare.


Consultanii n problema strngerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strngere de
fonduri a grdinii nu era mai mare de 165 mil. $. Fiecrui domeniu i era alocat o aprte din
cele 165 mil. $ i rugat s in cont de aceast sum n alegerea variantelor care vor rmne
n faza ulterioar a planului. Ei au fost rugai apoi s i sincronizeze acele iniiative i
cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani.
CRIZA FISCAL DIN NEW YORK
Dup aproximativ 9 luni de proces de planificare n cadrul grdinii, oraul New York a
intrat ntr-o criz financiar major. Aceast situaie a avut un impact semnificativ asupra
insui procesului de planificare, dup cum a descris situaia John Rorer:
Criza financiar a New York-ului se traducea prin criza financiar pentru grdina
botanic din New York ct i pentru alte instituii situate similar n jurul acestui ora. Aa am
nceput s ne analizm situaia financiara spunnd: Ce nseamn asta?, chiar dac ntradevar se schimba forma finanrii noastre ne asigurm supravieuirea? Aa nct ne-am
schimbat puin scopul urmrit n procesul de planificare i am spus S vorbim despre cum
s ne structurm ceea ce facem astfel nct nu numai s ndeplinim visele i aspiraiile
organizaiei ci s i supravieuim financiar pentru c vom pierde ceva din sprijinul
guvernamental, asta e sigur.Aveam o dotare mic, nu produceam muli bani de la vizitatori
i tiam c exist o limit de strngere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat
o orientare de mijloc. Am prezentat toate aceste aspecte ntregului grup de planificare i toat
lumea a vzut dezastrul iminent, deficiturile mari, dac nu schimbm orientrile de finanare
care apreau.
Ca rezultat al acestor discuii punctul de interes a devenit un plan care combina un
plan de baz operaional pentru operaiunile curente cu noile aspiraii orientate spre viitor ale
grdinii. Noul concept de plan nu va fi o list de dorine, ci un plan cuprinztor care va
conduce grdina zi de zi.

Aceasta a dus de asemenea la orientarea ctre generarea de venituri ca o component


important n fazele de nceput ale planului. Pn la nceputul anului 1993 erau redactate
planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activiti de dezvoltare
a afacerilor, planuri de marketing i prezentri financiare de tip proform, care toate formau
planul financiar general.
Long i Rorer au decis s nu atepte terminarea procesului de planificare i s
acioneze n cteva direcii care s-au evideniat n timpul discuiilor referitoare la plan. Una
dintre iniiativele pe care le-au avut imediat a fost s modifice regulamentul grdinii ca s
permit perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesit o decizie din partea biroului de
legislatur al satului New York din Albany, decizie dat n favoarea lor n iulie 1991.
Un alt domeniu unde ei opteaz s acioneze imediat este cel al computerizrii.
Paula Kascel descrie evoluia acestei probleme : Toi se chinuiau cu tehnologia i o fceau n
ritmul propriu. Acest lucru varia de la bloc-notesuri si creioane, la oameni care erau destul
de performani pe internet.
Am sesizat ingrijorri de la bibliotec, de la Deparatmentul Administraie, de la
Departamentul Educaie i am realizat c aceasta este o problem strategic, administrativ.
Gregory i John au decis s scoat n eviden aceast problem, s i aloce resurse i s o
rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informaiilor i au nceput s trateze
problema managementului informaiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, n opinia mea,
este un exemplu cum c planificarea nu este un proces liniar nu poi s nu reacionezi sau
s naintezi doar pentru c planificarea este n desfurare.
RELAIILE CU COMUNITATEA
Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile i reaciile membrilor comunitii
au fost solicitate ca i elemente ale planului. Dup cum descria Long prerea sa asupra rolului
comunitii: Urmrirea prerii comunitii i acionarea conform acesteia sunt elemente
eseniale pentru meninerea unor relaii bune, n generarea de entuziasm pentru dezvoltare i
pentru obinerea sprijinului comunitii atunci cnd este nevoie de acesta.
O sarcin important a Comitetului de Relaii cu Comunitatea al Grdinii, a fost s
lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor
oameni n Grdina, s i ajute s neleag c supravieuirea instituiei depinde de efectuarea
unor schimbri incluse n plan.
REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE
Pn n 1993, cnd Long a ctigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategic a
produs un set cuprinztor de programe de conducere i planuri financiare.
Planul programului evidenia 3 obiective:
Partea I: Remprosptarea cercetrii botanice.
Partea II: Aducerea mai multor vizitatori n Grdina.
Partea III: Atingerea stabilitii finaciare i manageriale.
Toate noile iniiative erau ncadrate n contextul unei viziuni mai ample subliniate de
aceste obiective.
PARTEA
BOTANICE

I:

REMPROSPTAREA

REFOCALIZAREA

CERCETRII

Misiunea tiinific a Grdinii va rmne pe direcia dezvoltrii. De fapt distrugerea


continu a habitatului, atenia la eroziunea diversitii genetice a plantelor care au nsoit

distrugerea pdurii tropicale au fcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Grdinii s fie i
mai evident i vital, conform planului. Planul a fcut din construcia unei noi
Biblioteci/Herbarium, din construcia i dezvoltarea dependinelor laboratorului prioriti
majore pentru rededicarea griji. Grdinii de a colecta, verifica i analiza informaii privind
speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanic Sistematic pentru a-l
completa pe cel existent de Botanica Economic, fondat n 1981. Angajarea de personal
noului institut era o prioritate a planului, precum i ncadrarea a 2 persoane n botanica
economic. mbuntirea resurselor de baz a bibliotecii prin computerizare, achiziii i
schimburi erau deasemenea incluse.
PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI N GRADIN
Aceast parte a planului punea accentul pe aspectul public al grdinii i era centrat pe
restaurarea Grdinii ca i un muzeu viu. Planul arta ca programele deosebite de cercetare ale
grdinii nu ar putea fi niciodat autofinanate, i nici iniiativele ce ineau de educaia
mediului, programele pentru copii, sau iniiativele de revitalizare urban cum ar fi nverzirea
Bronxului, astfel nct era esenial ca Grdina s i mreasc volumul de vizitatori i
veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesit renovarea Conservatorului Enid A. Haupt
ca prioritate de vrf, efectuarea unei nzestrri horticole i terminarea unui inventar al
plantelor. Restaurarea necesit nchiderea Conservatorului, atracia de vrf a grdinii, pe o
perioada de 4 ani. Prioritile includeau deasemenea mrirea posibilitilor de a nva prin
crearea de programe adiionale i a unei seciuni de aventur pentru copii a Grdinii i
mbuntirea condiiilor oferite vizitatorilor prin adugarea de locuri de parcare, de
restaurante i de programe interactive cu publicul ct i renovarea auditorium-ului Grdinii,
construcia unui centru de interes public i construirea unei noi intrri principale.
PARTEA III: ATINGEREA STABILITII FINANCIARE I MANAGERIALE
Aceast parte a planului se concentra asupra asigurrii bunstrii viitorului finaciar al
Grdinii prin mrirea profitului pe trei fronturi donaii anuale, dotri i profitul cstigat.
Caseta 8 detaliaz creterea de venit cerut de plan n domeniu.
Caseta 8
Creterea necesar a venitului 1992-99

Sursa de venit
Taxa de intrare conservator/parcare/
Contribuii voluntare
Costuri indirecte recuperate
Taxe i onorarii
Venit din abonamente
Publicaii tiinifice
Activiti auxiliare
Venituri diverse
Venituri din dotri
mprumuturi i contracte
Alocare de fonduri - oraul New York
Fondul anual

Creterea procentual
1992-1999
213.0%
200.8%
109.0%
96.8%
93.9%
82.6%
76.0%
51.5%
43.5%
43.2%
40.4%

Alocri de fonduri de ctre stat


Venituri totale din funcionare

37.2%
58.5%

Construcia unui nou restaurant i a unei uniti de catering era o prioritate important,
aa cum era i extinderea activitilor de marketing. Dezvoltarea continu a managementului
administrativ, ndeosebi n domeniul computerelor, pe lng restabilirea stabilitii salariailor,
erau deasemenea iniiative importante.
PLANUL PRINCIPAL
Pentru a implementa aceste prioriti programatice, planul principal pentru locaie i
anexe descria conceptul deGradin n Gradin. Grdina semnific locul, n partea de vest a
terenului, unde urmau a fi concentrate investiiile institutionale i unde deasemenea se vor
concentra i activitile publice i programele horticole. Acest concept necesita restaurarea
structurilor existente, investirea n noi cldiri i grdini i gsirea de noi atracii pentru
mbogirea experienei vizitatorilor. Caseta 9 conine detaliile planului.
Caseta 9
Renovarea Grdinii Botanice a oraului New York: plan
SPAII VERZI
Renovarea Grdinii Botanice
O renovare planificat a Grdinii Botanice din New York va dura 7 ani i va avea un cost
estimativ de 165 mil. $. Pn acum, dintr-o combinaie de fonduri publice i private, s-au
strns 60 mil. $ .
1 Biblioteca i herbarium noi
2 Sala de lectur renovate
3 Restaurarea exteriorului
muzeului
4 Restaurant i unitate de
catering noi
5 Renovarea intensiv n valoare
de 21 mil. $ a Conservatorului
E.A.Haupt cruia i se mai spune
i Palatul de Cristal. Sera va fi
nchis timp de 2 ani.
6 Noul centru pentru vizitatori
7 Parcarea mrit
8 Noua intrare principal
9 Grdina de plante autohtone renovat
10 Proiect educaional extins n 40 de
acri de pdure virgin de cucuta.
11 Pepiniera nou

Campania pentru Grdin, 1993-99


Luate mpreun, cuprinzatorul set de planuri create n procesul de planificare
strategic a pus bazele lansrii celei mai ambiioase campanii de strngere de fonduri din
istoria Grdinii, i a uneia dintre cele mai ambiioase ntreprinse vreodat de orice instituie
cultural din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult dect dublul precedentei campanii
de strngere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 10 detaliaz activitatea, capitalul i nevoile de
nzestrare subliniate pentru campanie.
Caseta 10
Lista cu nevoile companiei : funcionare, nzestrare i capital
NEVOI DE FUNCIONARE
Sprijinind creterea anual a fondului, 1993-99
ANUL VALOAREA ($)
1993
6.300.000
1994
6.800.000
1995
7.200.000
1996
7.500.000
1997
8.400.000
1999
9.000.000
Revitalizarea i concentrarea tiinei botanice, 1993-99
-$Computerizarea herbariumului
Angajarea de personal n Institutele de Botanic
economic i sistematic
Evidena computerizat a bibliotecii
Cercetare forestier
mbuntirea
accesului
la
coleciile
herbariumului
Pregtirea de personal pentru biblioteca
Conservarea coleciilor bibliotecii
Promovarea publicaiilor tinifice
Achiziii pentru bibliotec

1.761.000
1.120.000
1.025.000
842.000
675.000
479.000
376.000
240.000
126.000

O expoziie de horticultur American, 1993-99


Formarea personalului horticultor
nsoitori pentru pdure
Computerizarea horticulturii
mbuntirea gazonului
Completarea inventarului de plante
Refacerea coleciei de conifere Montgomery
Grdini demonstrative

-$749.000
683.000
467.000
226.000
160.000
100.000
82.000

Educaie ecologic, 1993-99


-$3.285.000
651.000
437.000
45.000

Proiectul de amuzament pentru copii


Educaie ecologic n pdure
Coordonator de program cu studii superioare
Reevaluarea programului de educaie
Experiena vizitatorului, 1993-99

-$895.000
115.000

Noi programe pentru public


Cercetarea audienei
Stabilitate financiar i managerial, 1993-99

-$Organizarea unei campanii de strns capital


Publicitate i marketing
O noua iniiaiv administrativ computerizat
Extinderea personalului de ntreinere i auxiliar
Rencadrarea personalului de securitate
Analiza financiar i planificare
Operaiuni de vnzare cu bucata
Programul de voluntari
Programul de relaii cu comunitatea
Promovarea de posibiliti de nchiriere

3.300.000
1.025.000
872.000
680.000
471.000
360.000
300.000
296.000
280.000
105.000

NEVOI PENTRU DOTARE


Dotri botanice
-$Fondul tiinific
Director n Institutul de botanic economic
Director n Institutul de botanic sistematic

9.525.000
1.250.000
1.250.000

Dotari n horticultur
-$Fondul horticol
Curator al grdinii de roci i plante autohtone sau
curator al celei de trandafiri
Taxonomist horticol

5.000.000
800.000
800.000

Dotri pentru noile cldiri


-$Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca i

4.975.000

herbarium
Grdina pentru copii

2.000.000

NEVOI DE CAPITAL
-$Centru de studiu al plantelor pentru bibliotec i herbarium
Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt i expoziii
Cafeneaua i terasa Grdinii
Restaurarea faadei cldirii principale
Grdina pentru copii
Parcare si toalete la intrarea de vest
Sala de lectura Arthur i Janet Ross
Complexul de horticultura de tip satelit i mbuntirea
razei de propagare
Planificare
Diverse proiecte de capital
nlocuirea echipamentului: horticol/funcionare/securitate
Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest
Reamplasarea magazinului
Renovarea laboratoarelor
Complex de grdini demonstrative
Pepiniera de plante lemnoase
Noi sisteme de irigare

28.590.000
24.860.000
7.500.000
6.200.000
4.847.000
2.900.000
1.080.000
800.000
668.000
558.000
475.000
350.000
300.000
300.000
118.000
72.000
60.000

Nota bene: n costul total al restaurrii Conservatorului Enid A. Haupt i al instalrii


de noi exponate se includ mai mult de 11 mil. $ pui la dispoziie de ctre Primria oraului
New York naintea demarrii Campaniei pentru Grdina .
Campania de 165 mil.$ a fost mprit n 2 pri pentru diferitele surse de sprijin, att
guvernul ct i persoanele private. Sursele private includeau corporaii, fundaii, membrii ai
consiliului i ali indivizi. n audiena din acea sear de la Sotheby`s erau prezeni muli
oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor de ctre Grdin.
De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audiena a tcut asteptnd s nceap
prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil c se gndesc c au ateptat deja prea
mult pentru prezentarea viitorului dorit Grdinii - c a durat prea mult, 2 ani, procesul de
planificare. Long nu era de acord.
Presupun c privii lucrurile ca o perioad de planificare de 2 ani urmat de o
implementare de 7 ani, dar eu nu vd aa situaia. Ne-am dat nou nine 9 ani, n total, s
facem ceva. M gndesc la primii notri 2 ani ca la o investiie n atingerea unui consens ntre
o mulime de oameni despre ce va avea s devin instituia - fr de care nu putem realiza
obiective importante. l consider timp bine folosit.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Realizati o diagnosticare a viabilitatii gradinii Botanice.
2. Prezentati componentele strategiei pentru Grdina Botanic din New York.
3. Prezentai principalele puncte forte ale planului strategic al Grdinii Botanice.