Resurse umane

Contract POSDRU/92/3.1/S/63168
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

Cuprins
1. Conceptul de resurse umane si cel de management
al resurselor umane

2. Procesul de recrutare a personalului

3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului

4. Salarizarea aspecte generale

13

5. Realizarea si implementarea politicii salariale

20

6. Pregatirea si dezvoltarea personalului

27

1. Conceptul de resurse umane si cel de management al resurselor

umane.
De multe ori se spune, pe buna dreptate, ca resursa umana este cea mai importanta pe care o are la
dispozitie o firma. Desi aceasta afirmatie poate parea un cliseu, resursele tehnologice facand de
multe ori diferenta in favoarea sau in defavoarea unei afaceri, in realitate nu este chiar asa. Chiar si
acolo unde tehnologia este la mare pret, iar angajatii par sa fie mai degraba niste accesorii ale
utilajelor de pe linia de productie, resursa umana continua sa fie cea care face de fapt diferenta.
De ce, oare, afaceri cu acelasi grad de tehnologizare si cu procese interne asemanatoare au
performante total diferite, iar in final unele devin lideri de piata, in timp ce altele dau faliment?
Cum se poate explica faptul ca din concurenta intre doua fabrici de paine aflate pe aceeasi strada
sau la cateva strazi distanta, care folosesc aceeasi tehnologie de fabricare a produselor de panificatie
si lucreaza in general folosind aceleasi metode, una dintre ele va iesi invingatoare, iar cealalta va
avea probleme in a se mentine pe linia de plutire? Chiar mai surprinzator in aparenta, cum se
explica succesul multor afaceri de familie derulate la nivel restrans in domenii dintre cele mai
variate, in conditiile in care concurenta este formata din conglomerate cu resurse financiare si
tehnologice virtual nelimitate comparativ cu cele ale afacerilor amintite? Principala explicatie, chiar
daca nu singura, vine din zona resurselor umane. Pe de o parte, calitatea si motivarea oamenilor
care lucreaza pentru o afacere pot rasturna diferente clar defavorabile din punct de vedere financiar,
tehnologic, de notorietate si asa mai departe. Pe de alta parte, orice fel de tehnologie sau buget de
investitii sunt puse in aplicare folosind, in proportie mai mica sau mai mare, oameni. De la
managerul general si directorii de departament ai unei companii si pana la personalul cu functii
strict de executie, care nu are niciun fel de putere de decizie, fiecare angajat contribuie la rezultatul
final obtinut. Maximizarea contributiei fiecaruia dintre acestia duce in mod implicit la maximizarea
rezultatelor companiei.
La prima vedere, existenta unei abordari structurate privind angajatii, relatiile intre acestia si
relatiile intre firma si angajati nu se justifica, toate aceste aspecte putand fi abordate in mod eficient
de la caz la caz. In multe cazuri, mai ales cand vorbim despre firme mici, o astfel de abordare bazata
pe o relatie mai putin conventionala intre actionari/asociati, manageri si angajati s-a dovedit a da
rezultate mai bune decat aplicarea vreunei strategii pretentioase sau chiar si decat infiintarea unui
departament de resurse umane. Pe de alta parte, in mult mai multe cazuri, ignoranta, nepriceperea
sau pur si simplu nebagarea in seama a acestui aspect au condus la esecul unor afaceri bazate pe idei
bune. Dupa cum se stie, marea majoritate a startup-urilor lansate in toate economiile lumii, nu
numai in Romania, sunt inchise fie din primul an, fie dupa cel mult 3-5 ani, doar un procent mic
ramanand pe piata pe termen lung. Principalul motiv nu sunt ideile gresite din spatele lor, ci
implementarea necorespunzatoare a acestora. Iar implementarea, evident, se face prin intermediul
angajatilor, fie ei din conducere sau din functii de executie. Lucrul cu oamenii este cea mai dificila
piatra de incercare pentru antreprenori si manageri, iar de felul in care aceasta piatra de incercare
este abordata depinde in mare masura succesul pe termen lung al fiecarei afaceri. In concluzie, este
mai bine ca resursei umane sa ii fie alocat un grad de atentie cat mai ridicat, fie prin intermediul
unor politici de personal construite in mod structurat, stiintific, fie prin intermediul unei abordari
neconventionale.
Prin definitie, resursele umane ale unei firme sunt reprezentate de totalitatea celor care presteaza
activitati remunerate pentru acea firma, contribuind la obtinerea rezultatelor financiare ale acesteia.
3

In aceasta categorie se incadreaza angajatii cu contract de munca, consultantii externi, angajatii

temporari, cei remunerati in alte feluri decat prin salariu (contracte de drepturi de autor, de
exemplu), si asa mai departe. Acest grup poate fi unul extrem de eterogen, cu caracteristici complet
diferite de la o categorie la alta si chiar de la un om la altul, iar maximizarea rezultatelor pe care la
produce munca depusa de membrii grupului necesita in primul rand constientizarea si armonizarea
diferentelor.
Managementul resurselor umane reprezinta, prin urmare, managementul tuturor celor care activeaza
in cadrul afacerii, fie ei angajati sau colaboratori externi. Principalul obiectiv pe care trebuie sa il
urmareasca managementul resurselor umane intr-o firma este acela de a imbunatati rezultatele
financiare, prin eficientizarea proceselor interne din cadrul acesteia. Pentru a atinge acest scop, este
nevoie de adoptarea unei strategii privind resursele umane la nivelul intregii afaceri, incadrata in
strategia la nivel general, care va fi implementata pe parcursul derularii activitatii. In creionarea
unei strategii de personal, trebuie tinut cont in primul rand de cea mai importanta caracteristica ce
diferentiaza resursa umana de celelalte resurse ale firmei: fiecare persoana este diferita, are un
potential de lucru diferit, o personalitate care o diferentiaza de celelalte din jur si nimeni nu poate fi
tratat la pachet cu restul angajatilor.
Mai jos sunt enumerate cateva dintre functiile managementului resurselor umane, cele mai
importante dintre ele urmand sa fie prezentate mai pe larg in capitolele urmatoare:
- Recrutarea, selectia si integrarea noilor angajati;
- Tinerea evidentei angajatilor si a contractelor de munca incheiate cu acestia;
- Salarizarea si bonusurile/primele;
- Armonizarea raporturilor juridice intre firma si angajati cu noutatile legislative;
- Supravegherea relatiilor intre angajati si dezamorsarea posibilelor conflicte;
- Trainingul si dezvoltarea personala a angajatilor;
- Motivarea angajatilor si asigurarea loialitatii acestora fata de firma;
- Organizarea proceselor de lucru in asa fel incat sa fie maximizata productivitatea muncii;
- Implementarea normelor de siguranta a muncii;
- Incadrarea angajatilor in identitatea, valorile si regulile etice promovate de companie;
- Daca este cazul, asigurarea unei tranzitii rapide in cazul schimbarilor intervenite in activitatea
companiei.
* Prin termenul angajati sunt desemnati toti cei inclusi in categoria resurse umane asa cum a
fost definita mai sus.
In capitolele urmatoare vor fi prezentate mai pe larg cele mai importante dintre aceste functii, cu
accent pe cele care au o utilitate crescuta in mediul de afaceri romanesc. Abordarea unora dintre
subiecte ar putea sa nu fie in linie cu practicile intalnite pe piata fortei de munca din Romania sau
cu modul de gandire al angajatilor si angajatorilor romani. Totusi, prezentarea unor subiecte ce tin
de managementul resurselor umane intr-o maniera mai apropiata de economiile din Vestul Europei
si America poate fi de mai mare ajutor decat trecerea in revista a practicilor si cutumelor
impamantenite in Romania in aparent eterna sa tranzitie catre economia de piata.

2. Procesul de recrutare a personalului.

Recrutarea noilor angajati este cu siguranta una dintre cele mai importante functii ale
managementului resurselor umane. Gasirea unor angajati care sa aiba calitatile si cunostintele
necesare pentru locul de munca scos la concurs, sa se poata incadra in colectivul deja existent si,
intr-un final, sa aduca firmei un randament maxim in urma investitiei pe care aceasta o face in ei,
este un lucru pe cat de dificil, pe atat de important. Calitatea procesului de recrutare se masoara in
timp, prin intermediul rezultatelor obtinute de cei recrutati si al fidelitatii lor fata de firma.
Toate conditiile de mai sus trebuie sa fie indeplinite pentru a putea vorbi de un proces de recrutare
eficient. Un angajat de buna credinta, fidel angajatorului si usor de integrat in colectiv, dar fara un
background solid in domeniul de activitate sau fara calitatile pe care le necesita locul de munca, nu
va aduce rezultatele asteptate de la el. La fel, un angajat foarte bine pregatit dar care nu se va putea
integra in firma si-ar putea irosi calitatile si in acelasi timp ar putea irosi si banii investiti de firma
pentru a-l aduce. In realitate, angajatul perfect este aproape imposibil de gasit, fiind nevoie ca
angajatorul sa ajunga la un compromis. In functie de domeniul de activitate, acesta poate sacrifica
unul sau chiar mai multe dintre aspectele mentionate, pentru a ajunge la un rezultat final optim in
conditiile date.
In domenii unde capitalul intelectual este la mare pret, cum ar fi de exemplu publicitatea,
consultanta, administrarea investitiilor, presa, multi dintre angajatori prefera un angajat foarte bine
pregatit si cu abilitati dovedite anterior, chiar daca acesta poate avea un caracter conflictual si poate
sa nu fie un jucator de echipa. In alte domenii, cu precadere acolo unde echipa primeaza in fata
calitatilor individuale, o astfel de abordare nu si-ar avea locul. In armata sau politie, de exemplu,
viata angajatilor depinde de multe ori de ceea ce fac cei de langa ei, asa ca spiritul de echipa,
disciplina si increderea reciproca sunt mai importante decat calitatile individuale. Un angajat gen
Rambo sau Chuck Norris nu ar avea mare succes la un interviu de recrutare pentru o astfel de
activitate, chiar daca este in stare sa invinga 50 de inamici de unul singur.
Ce este pus pe primul plan si ce este sacrificat in cadrul procesului de recrutare defineste si
diferentiaza angajatorii intre ei. Aceste diferente nu inseamna ca unii procedeaza bine si altii prost,
ci doar ca fiecare are propria viziune asupra resurselor umane.
Piata fortei de munca este, la fel ca orice alta piata libera, una in continua schimbare, iar recrutarea
trebuie sa fie de asemenea in schimbare pentru a se adapta noutatilor. Cel mai bun exemplu este dat
de diferenta dintre anii 2004 - 2008 si anii de dupa 2009 in ceea ce priveste piata fortei de munca
din Romania. Daca in primul interval piata se inclinase in favoarea angajatilor, salariile erau intro continua crestere iar cunostintele si experienta cerute pentru angajare in continua scadere, ulterior
lucrurile s-au schimbat brusc, iar recesiunea si cresterea somajului au facut ca balanta sa se incline,
la fel cum se intamplase si in cea mai mare parte a anilor 90, catre angajatori.
Diferente precum cea din exemplul de mai sus reclama si o abordare diferita a procesului de
recrutare din partea firmelor. In momentele de expansiune economica si de reducere a somajului,
rolul celor care se ocupa de acest proces poate fi unul esential pentru succesul afacerii. In conditiile
unor resurse limitate pe piata fortei de munca, gasirea celor mai potrivite politici de recrutare poate
face diferenta intre competitori.

Varianta clasica de a fura angajatii concurentei oferindu-le salarii mai mari nu da intotdeauna
rezultatele anticipate, asa cum s-a putut observa in practica in anii de boom economic din Romania.
Un exemplu in acest sens este piata de media, unde politica agresiva de recrutare a angajatilor cu
experienta derulata de publicatiile si televiziunile nou-aparute, folosind ca argument principal
salariile mai mari, a dus intr-un final nu doar la distorsionarea pietei, ci si la falimentul unora dintre
cei care au adoptat o astfel de strategie (cel mai cunoscut caz fiind cel al unei parti a publicatiilor
trustului Realitatea-Catavencu). In domeniul bancar, goana dupa cota de piata a dus la o adevarata
miscare browniana a angajatilor de la o banca la alta, pentru salarii din ce in ce mai mari, cu efecte
nefericite asupra unora dintre competitorii din sistem. Poate cel mai concludent exemplu este cel al
Millennium Bank, care a intrat pe piata din Romania tarziu, incercand in acelasi timp sa obtina
rapid o cota de piata cat mai mare. Campania de recrutare derulata in anul 2007 s-a bazat pe
atragerea angajatilor de la bancile din sistem, mizandu-se cu precadere pe factorul salarial, iar
rezultatul pe termen lung a fost majorarea cheltuielilor operationale exact in perioada de inceput a
crizei economice.
Eficienta indoielnica a unor strategii de genul celor de mai sus impune cautarea si implementarea
unor metode cat mai creative si mai ingenioase. In Statele Unite, de exemplu, acolo unde situatia
dinaintea crizei economice era chiar mai favorabila angajatilor decat in Romania, s-a ajuns la
utilizarea unor metode dintre cele mai nonconformiste de cautare a angajatilor. Intre acestea,
cautarea de viitori angajati in randul elevilor de liceu si chiar de scoli generale si indrumarea
acestora catre o cariera in domeniul de activitate al companiei in cauza, plasarea de reclame si
anunturi de angajare chiar langa sediul competitorilor, publicitatea in mall-uri, la meciurile de
baseball sau chiar pe ambalajele alimentelor, si chiar angajarea de detinuti din inchisori. Nu doar
metodele ingenioase pot avea insa succes. Adoptarea unei strategii pe termen lung care sa poata fi
urmata indiferent de contextul macroeconomic poate avea, de asemenea, efecte pozitive. Un
exemplu de pe plan local este cel al bancii BRD Groupe Societe Generale, care a ramas fidela
inclusiv in perioada de crestere economica unei politici de resurse umane bazata in principal pe
fidelizarea angajatilor, cautarea de potentiali candidati in randul studentilor si proaspetilor
absolventi de facultate si adoptarea unui sistem de promovare interna coerent. Rezultatul principal la reprezentat mentinerea volatilitatii resurselor umane la un nivel foarte scazut comparativ cu restul
bancilor din sistem, chiar daca salariile nu erau in capatul de sus al scalei.
In perioade de contractie a economiei situatia se inverseaza, iar metodele de recrutare a personalului
nu mai trebuie sa fie la fel de inventive, deoarece in astfel de momente angajatii cauta angajatori, si
nu invers. Importanta procesului de recrutare ramane totusi ridicata, pericolul de a cadea in extreme
existand in continuare. La fel cum in cazul unei piete a fortei de munca in care cererea este ridicata,
iar oferta redusa se poate miza prea mult pe oferirea de salarii mai mari pentru a atrage personal, in
cazul in care piata este in situatia opusa putem vedea scaderi ale salariilor mai mari decat este
necesar, doar pentru ca acest lucru este posibil. Evident, efectele sunt asemanatoare. De obicei,
firmele care fac greseala de a trata de pe pozitii de forta cu candidatii, oferind salarii sub niste limite
rezonabile, sunt aceleasi care in perioade de boom economic fac greseala de a se aventura in
campanii de recrutare scumpe si ineficiente, intrand practic intr-un cerc vicios. Recrutarile facute in
momentele de crestere economica aduc angajati interesati in primul rand de aspectul salarial,
dispusi sa plece oricand pentru o oferta mai buna si greu de motivat altfel decat prin noi mariri de
salariu. In acelasi timp, ele saracesc firma, obligand-o sa fie mai putin generoasa in momentele de
declin economic. Drept urmare, angajatii recrutati in perioade de acest fel fie sunt slab pregatiti,
fiind multumiti si cu un salariu mai mic, fie accepta sa se angajeze doar pentru ca pe moment nu au
gasit nimic mai bun, dar sunt dispusi sa plece in orice moment din firma. Rezultatul este ca, atunci
6

cand revine cresterea economica, mare parte a angajatilor vor pleca, obligand firma sa faca noi
recrutari in conditii nefavorabile, posibil tot pentru salarii peste media domeniului de activitate.
Rezulta, asadar, un cerc vicios in care se poate intra daca politicile de recrutare a angajatilor nu sunt
echilibrate, indiferent de momentul in care apare dezechilibrul.

3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului.

Procesul de recrutare a personalului are mai multe componente, in functie de modalitatea de
recrutare aleasa. Modul de recrutare poate sa difere in functie de mai multi factori, cei mai
importanti dintre ei fiind enumerati in cele ce urmeaza:
a. In functie de cine realizeaza efectiv recrutarea:

Departamentul de resurse umane al firmei sau conducerea acesteia.

Folosirea departamentului de resurse umane pentru a recruta potentiali angajati si pentru a realiza
selectia candidatilor este o practica intalnita mai ales in cazul firmelor mari, acolo unde acest
departament are o dimensiune considerabila si este format de obicei din persoane cu studii si
experienta in domeniu, provenite de multe ori chiar din agentiile de recrutare a fortei de munca. Prin
urmare, exista posibilitatea realizarii unui proces de recrutare eficient si profesionist folosind
resursele interne ale firmei si fara a mai cheltui bani suplimentari apeland la serviciile unor terti.
Nu in toate cazurile recrutarea prin intermediul departamentului de resurse umane este dictata de
existenta unor angajati calificati si experimentati in domeniu, de multe ori firmele apeland la
aceasta modalitate pentru a-si minimiza costurile, mai ales atunci cand contextul de pe piata fortei
de munca este unul favorabil, iar oferta de personal este numeroasa si de buna calitate. O alta
situatie care in care recrutarea in-house este o alegere mai fericita decat contractarea unor servicii
externe poate fi atunci cand domeniul de activitate este unul extrem de specializat, fiind nevoie de
oameni din interior, care sa inteleaga specificul postului si calitatile pe care trebuie sa le aiba un
candidat de succes. In astfel de cazuri se poate apela si la o combinatie intre serviciile unei agentii
de recrutare si participarea reprezentantilor firmei, fie din departamentul de resurse umane, fie din
departamentele operationale, la procesul de recrutare.
In cazul firmelor mici este des intalnita varianta ca angajatii sa fie recrutati direct de conducerea
firmei (directorul general de cele mai multe ori), acesta fiind un proces mai rapid si mai putin
costisitor decat contractarea unei agentii de recrutare, si in acelasi timp putand da rezultate mai bune
decat folosirea departamentului de resurse umane, care de cele mai multe ori este format dintr-o
singura persoana fara mare experienta, sau nu exista deloc. De asemenea, recrutarea direct de catre
conducerea firmei poate fi varianta mai eficienta atunci cand sunt cautati candidati pasivi,
persoane din domeniu care nu isi cauta un loc de munca dar ar fi dorite in firma datorita calitatilor si
experientei de care dispun.
Atunci cand recrutarea este realizata de persoane din firma, candidatii sunt cautati de cele mai multe
ori prin intermediul anunturilor pe site-ul propriu, pe site-uri de recrutare sau in presa, si daca este
cazul pe site-uri sau in publicatii specifice domeniului de activitate. Nu in ultimul rand, pot fi
folosite si referintele furnizate de angajatii proprii pentru a gasi candidatii potriviti.

Agentiile de recrutare
7

Varianta utilizarii unor agentii de recrutare pentru a derula acest proces este cea mai des utilizata in
tarile din economiile dezvoltate, existand inclusiv companii dintre cele mai mari din lume care
apeleaza la astfel de servicii. Avantajul principal comparativ cu recrutarea folosind personal propriu
este gradul mult mai ridicat de specializare al acestor agentii, procedurile de recrutare fiind
rezultatul multor ani de experienta practica in acest domeniu. Costurile sunt ceva mai mari decat in
prima varianta, insa ele nu sunt cu mult mai mari, avand in vedere volumul mare de activitate al
agentiilor de recrutare din aceste tari. Un alt avantaj este baza de date obtinuta in timp ca urmare a
conectarii lor la reteaua de angajati si angajatori. Exista si agentii de recrutare specializate
exclusiv in anumite domenii de activitate, firmelor din aceste domenii fiindu-le mult mai usor sa
apeleze la astfel de servicii decat sa caute separat candidati.
In Romania, colaborarea intre angajatori si agentiile de recrutare este deocamdata la inceput,
metoda preferata fiind cea a utilizarii departamentelor de resurse umane, acolo unde ele exista, si
pentru recrutare. Motivele sunt multiple, printre ele numarandu-se costurile mai ridicate presupuse
de astfel de servicii, reticenta multor manageri fata de un proces pe care nu il inteleg pe deplin si in
care nu au incredere, reticenta candidatilor de a participa la un proces din care nu face parte tocmai
potentialul angajator, si nu in ultimul rand media inca insuficient de buna a calitatii serviciilor de
recrutare existente pe piata.
Recrutarea prin intermediul unei agentii specializate presupune de obicei punerea fata in fata a
cererii si a ofertei de forta de munca, urmand ca mai apoi sa fie realizata o lista scurta a candidatilor
potriviti pentru un anumit post, iar acestia sa fie invitati sa participe in continuare la procesul de
selectie. In mod normal, intersectarea cererii si a ofertei se face pornind de la baza de date cu
candidati pe care astfel de agentii o detin, aria de persoane eligibile completandu-se, dupa caz, cu
ajutorul anunturilor pe site-uri specializate sau in presa. In Romania, din cauza utilizarii reduse a
acestui tip de servicii, agentiile de recrutare apeleaza de multe ori exclusiv la anunturi pe internet
sau in ziare pentru a atrage potentiali candidati.
Costurile pentru companiile care isi cauta angajati in acest fel sunt exprimate de obicei sub forma
unui procet din salariul candidatului, in momentul in care acesta este angajat. In unele cazuri exista
si o garantie din partea agentiei de recrutare, aceasta returnand o parte din banii primiti sau pe toti
daca angajatul nu indeplineste conditiile impuse sau isi schimba locul de munca intr-o perioada
prestabilita.

Companiile de headhunting

Termenul de headhunter, sau companii de Executive Search, se refera la agentii de recrutare

specializate in cautarea de candidati cu precadere pentru pozitii de varf in companii, precum cele de
director general, director financiar, director operational, etc. Cel mai important aspect al unei astfel
de activitati nu este gasirea propriu-zisa a candidatilor (mai ales ca, fiind vorba de pozitii de top,
candidatii eligibili sunt de cele mai multe ori persoane cunoscute in domeniul lor de activitate), ci
convingerea acestora sa isi schimbe locul de munca.
De regula, persoanele care lucreaza in acest domeniu sunt specializate pe un numar redus de
domenii, in multe cazuri chiar pe un singur domeniu, fiind puternic conectate la acestea, prin
participarea la evenimente de profil, contactul constant cu profesionistii care activeaza in domeniile
respective, frecventarea asociatiilor si institutiilor relevante si asa mai departe. De multe ori, este
8

vorba chiar de fosti angajati dintr-un anumit domeniu, ale caror conexiuni si reputatie pot fi mai
utile pentru o firma de headhunting decat studiile sau experienta in domeniul resurselor umane.
Date fiind caracteristicile serviciilor pe care le presteaza, astfel de companii percep de obicei si
tarife foarte mari, la nivel international fiind vorba de circa o treime din salariul anual al
candidatului acceptat in final de client sau chiar mai mult. Tocmai de aceea serviciile de acest tip
sunt de obicei folosite pentru a cauta persoane pentru pozitii de top sau profesionisti in domenii in
care numarul acestora este foarte limitat (unele zone ale medicinei sau cercetarii, de exemplu, se pot
incadra in aceasta categorie), si nu pentru angajati obisnuiti.

Agentiile de munca temporara

In timp ce in tari mai dezvoltate exista companii foarte mari specializate in recrutarea de personal
pentru posturi temporare si in distribuirea acestuia catre beneficiari zone si domenii de activitate
variate, in functie de necesitati, in Romania ideea de agentie de munca temporara este inca la
inceput, desi conceptul este reglementat de cativa ani. Pana acum, cele mai des intalnite exemple au
fost cele ale firmelor care angajau personal pentru munci sezoniere in tari din vestul Europei, in
domenii precum agricultura, constructiile sau turismul. Firmele locale nu s-au inghesuit deocamdata
sa apeleze la astfel de servicii. Modificarile aduse in primavara anului 2011 Codului Muncii ar
putea schimba cel putin partial situatia, ele incurajand munca temporara, in detrimentul contractelor
de munca pe perioada nedeterminata, aflate anterior in prim-plan.
Pentru unele domenii, asa cum sunt cele trei mentionate mai sus, o astfel de metoda are avantaje
evidente, dat fiind caracterul sezonier al activitatilor. Pe de o parte, nu este nevoie de efectuarea
unor cheltuieli suplimentare in perioadele in care nu se obtin venituri (salarii sau somaj tehnic
pentru angajati), iar pe de alta parte nu este nevoie de noi campanii de recrutare de personal atunci
cand se reia activitatea, asa cum ar fi daca s-ar face angajari pe perioada determinata in cadrul
firmei. Nu in ultimul rand, costurile sunt de obicei mai mici, nemaifiind nevoie de plata
contributiilor sociale.
b. In functie de aria de cautare a candidatilor:

Recrutare interna (din randul angajatilor firmei sau al fostilor angajati)

Atunci cand in cadrul firmei apare un post liber, exista doua variante pentru acoperirea acelui post.
Prima varianta este de obicei cautarea de candidati in interiorul firmei, iar daca acest demers nu are
succes se apeleaza la cautarea de candidati care nu au nicio legatura cu firma. Recrutarea interna nu
se refera doar la angajatii existenti ai firmei, ci la totalitatea celor care graviteaza intr-un fel sau
altul in jurul acesteia. Poate fi vorba de angajati, fosti angajati, colaboratori externi, persoane care
au mai aplicat de-a lungul timpului pentru un post, fie cel scos la concurs, fie altul, si in unele cazuri
poate fi vorba chiar de clienti ai firmei. De exemplu, in cazul societatilor de intermedieri financiare,
exista cazuri de mici investitori care ulterior au devenit brokeri chiar in cadrul companiei ai carei
clienti erau, existand deja o relatie de incredere reciproca intre ei si aceasta. O alta posibilitate este
recrutarea pe baza referintelor furnizate de propriii angajati, si acesta fiind tot un tip de recrutare
interna, chiar daca potentialii candidati nu aveau anterior nicio legatura cu firma.
Cele mai important avantaje ale recrutarii interne sunt ocuparea postului scos la concurs in
cunostinta de cauza, candidatii avand deja un istoric din care sa poata fi trase concluzii referitoare la
9

abilitatile si seriozitatea lor, si acomodarea mult mai usoara decat in cazul in care ocuparea postului
s-ar face folosind oameni din exterior. Mai mult decat atat, in cazul aducerii unei persoane din afara
firmei nici macar nu exista certitudinea ca se va putea adapta la noul loc de munca si ca va putea
avea o productivitate la nivelul maxim pe care il poate furniza. Un alt avantaj important, atunci cand
recrutarea interna este un procedeu folosit in mod constant, este mentinerea in cadrul firmei a unei
motivatii in plus pentru obtinerea de performante superioare. Majoritatea angajatilor vor incerca sa
obtina rezultate cat mai bune, in asteptarea unei posibile promovari ulterioare, iar cei care vor fi
alesi pentru aceasta promovare vor avea un moral mai bun decat un angajat care trece de la o firma
la alta, de cele mai multe ori pe un post cu o importanta asemanatoare. In fine, un avantaj de
asemenea important este ca dupa ce unul dintre angajatii firmei este promovat pe un post superior
trebuie sa fie inlocuit, acest lucru generand un lant de promovari si facand ca intr-un final recrutarea
externa sa se realizeze doar pentru pozitiile mai putin importante din firma.
Pe de alta parte, exista si dezavantaje ale recrutarii interne. Unul dintre ele este posibilitatea ca
asteptarea unei promovari sa genereze o atmosfera de competitivitate exagerata sau chiar de
ostilitate intre angajati, si eventual sa duca la formarea de tabere interne care sa se lupte pentru
posturi. De asemenea, daca promovarea unui angajat il face sa fie mult mai motivat, ea ii poate face
pe contracandidatii sai sa fie mult mai putin motivati. Nu in ultimul rand, exista riscul de a avea loc
o scadere a calitatii resurselor umane, in conditiile in care baza de selectie este atat de redusa. In
realitate, putini angajati pot ocupa mai multe posturi de-a lungul timpului, iar pentru ca recrutarea
interna sa aiba succes ca politica de resurse umane pe termen lung este nevoie de pregatirea
angajatilor pentru a fi buni la toate si de pregatirea managementului pentru a gestiona acest tip de
recrutare.

Recrutare externa

Selectarea unor candidati din afara firmei este cea mai obisnuita practica in ceea ce priveste
recrutarea resurselor umane, atat in Romania cat si in economiile mai dezvoltate. In practica, se face
de multe ori greseala de a suprapune cele doua tipuri de recrutare, publicand anunturi de angajare in
acelasi timp si in interiorul firmei si in mediile de comunicare externe. O astfel de metoda provoaca
de cele mai multe ori frustrari in randul actualilor angajati, chiar daca la nivel teoretic pare a fi o
varianta logica, prin care poate fi gasit cel mai bun candidat din intreaga arie de selectie disponibila
in acel moment.
Sursele din care se face recrutarea externa sunt numeroase, iar multe companii au politici bine
definite prin care se orienteaza cu precadere asupra unora dintre acestea. Cele mai des utilizate surse
de recrutare sunt in momentul de fata internetul si presa. Publicarea de anunturi de angajare, fie pe
site-uri de specialitate, fie in mass-media, este cea mai la indemana varianta de a cauta angajati, atat
in ceea ce priveste costurile cat si in ceea ce priveste baza de candidati disponibila. Exista totusi si
un dezavantaj, dat de accesul nerestrictionat al candidatilor la astfel de anunturi. Numarul de
aplicari la anunturile publicate pe site-urile de recrutare este de obicei de ordinul sutelor, iar in cazul
locurilor de munca mai putin specializate pot exista si cateva mii de candidati. In aceste conditii,
selectia candidatilor devine o misiune aproape imposibila, fiind nevoie de excluderea unei mari
parti a CV-urilor pe criterii de multe ori subiective. Paradoxal, desi numarul candidatilor este foarte
mare, este posibil ca in etapa finala de selectie sa nu ajunga cei mai buni dintre ei.
O alta sursa de recrutare des intalnita este sectorul de activitate al angajatorului, si mai ales
companiile concurente. De foarte multe ori, angajatii concurentei sunt cei mai la indemana
10

candidati pentru un post ramas liber, ei avand avantajul unor abilitati deja dovedite la precedentul
loc de munca si pe cel al cunoasterii foarte bune a practicilor din domeniu. Aceasta metoda a fost
folosita foarte mult in perioada de boom economic dinainte de 2008, mai ales in domenii in care
experienta era de mare folos. Dezavantajul vanarii angajatilor firmelor concurente este ca acestia
vin de regula doar pentru bani mai multi, fiind dispusi sa plece la fel de repede daca primesc o
oferta mai buna din partea altei firme. Generalizarea acestei practici a dus la crearea unor bule
salariale care s-au spart la aparitia crizei economice, aducand si falimentul unora dintre firmele care
au apelat la ea.
Agentiile de recrutare, despre care am vorbit deja mai sus, sunt o alta sursa de recrutare externa,
impreuna cu headhunterii. Nu in ultimul rand, o sursa foarte utila de recrutare o reprezinta
invatamantul superior si chiar invatamantul mediu. Recrutarea de angajati inca de pe bancile
liceelor sau ale facultatilor are ca avantaje costurile reduse, posibilitatea de a-i educa pe acestia in
spiritul si valorile angajatorului si de multe ori cunostintele teoretice mai diversificate decat ale
unora dintre veteranii din domeniu. Dezavantajul cel mai important este lipsa experientei in acel
domeniu si necunoasterea practicilor utilizate in mod curent.
La nivel general, avantajele cele mai importante ale recrutarii externe sunt disponibilitatea unor
candidati care au activat deja fix pe acelasi post si selectarea candidatilor fara existenta unor
presiuni si posibile nemultumiri interne de care trebuie sa se tina seama. De asemenea, noii angajati
pot aduce atat o viziune proaspata asupra domeniului de activitate cat si informatii despre
concurenta. Dezavantajele sunt posibilitatea de a alege intr-un final un candidat nepotrivit pentru
jobul scos la concurs, neavand informatii complete despre acesta, timpul mai mare de acomodare
necesar si, mai ales pentru pozitiile de conducere, nemultumirile angajatilor existenti, care s-ar
putea simti mai indreptatiti sa ocupe acel post.
c. In functie de tipul de contract:
Recrutarea de angajati cu norma intreaga
Este in continuare cea mai des utilizata forma de angajare a personalului, desi in ultimii 10-15 ani a
inceput sa piarda teren in favoarea unor metode mai flexibile precum angajarea temporara.
Avantajul principal este fidelizarea angajatilor si stabilitatea mai mare a acestora la locul de munca.
Pe de alta parte, rigiditatea mai mare poate pune probleme in unele domenii, mai ales in perioade de
declin economic. In general, angajarea cu norma intreaga este varianta optima pentru domenii unde
valoarea adaugata adusa de angajati este mai mare, iar volatilitatea acestora poate provoca
dificultati in desfasurarea activitatii la acelasi nivel ca inainte. In domenii precum constructiile,
agricultura sau industria textila, de exemplu, multe dintre posturi nu necesita o experienta anterioara
importanta sau o stabilitate la locul de munca, motiv pentru care angajarea temporara poate fi o
solutie mai potrivita.

Recrutarea de angajati temporari

Aceasta varianta este, asa cum spuneam si ceva mai sus, mai putin intalnita in Romania, insa va
avea cu siguranta o dezvoltare importanta in viitor, pe masura ce atat managerii cat si angajatii vor
deveni mai deschisi si vor intelege ca este vorba de o adaptare la necesitatile afacerii si nu de o
modalitate de inselare reciproca. Angajarea temporara poate fi realizata direct de catre angajat sau
prin intermediul firmelor specializate in recrutarea si plasarea de angajati temporari. Avantajele in
cea de-a doua situatie sunt, pe de o parte, ca firma are costuri mai mici decat daca ar angaja in mod
11

direct, si pe de alta parte ca angajatii au de lucru in mod constant, de obicei pe toata durata anului,
nu doar in perioadele in care se lucreaza intr-un domeniu anume. La nivel mondial exista firme
foarte mari specializate in plasarea de angajati temporari, prezenta acestora in Romania fiind insa
deocamdata una redusa si axata in principal pe recrutarea de angajati pentru clienti straini, nu locali.

Angajarea de contractori independenti

Aceasta varianta nu este una de angajare propriu-zisa, ci presupune contractarea unor persoane care
sa presteze o anumita activitate pentru un interval de timp limitat, fara ca acestea sa fie angajate cu
contract de munca. In mod normal, aceasta varianta se foloseste pentru a contracta servicii cum ar fi
cele de contabilitate sau audit, sau in domenii precum taximetria, acolo unde firmele au adesea
contracte cu soferi care folosesc propriile autoturisme. In practica, pentru a evita plata contributiilor
sociale s-a ajuns in situatia ca multe firme romanesti sa isi treaca aproape toti angajatii la statutul de
contractori independenti, sub forma de persoane fizice autorizate, profitand si de legislatia plina de
lacune.

Outsourcing-ul

Outsourcing-ul presupune contractarea unei terte companii pentru a furniza un serviciu sau un tip de
servicii de care firma are nevoie, fiind una dintre solutiile care au luat cel mai mare avant in ultimii
ani in ceea ce priveste resursele umane. De obicei, companiile care furnizeaza solutii de outsourcing
apeleaza la forta de munca din tarile slab dezvoltate din punct de vedere economic, acolo unde
salariile sunt mai mici decat in tarile de provenienta ale clientilor lor. Romania a fost pana acum
mai mult o tara din care aceste companii sa isi recruteze angajatii, decat una care sa le furnizeze
clienti. O varianta mai timpurie de outsourcing, desi nu chiar in sensul clasic al termenului, poate fi
considerata productia de articole textile pentru marile firme occidentale. Ulterior, companii de
outsourcing dintre cele mai mari din lume au furnizat din Romania servicii de call center,
contabilitate si mai ales de programare. Mai recent, companiile romanesti au inceput sa fie
interesate de astfel de servicii, mai ales cele de mari dimensiuni, incercand sa isi minimizeze
costurile.
Avantajul principal al outsourcing-ului este costul mai redus decat in cazul folosirii unor angajati
pentru a acoperi necesitatile respective. Firmele specializate in outsourcing folosesc, pe de o parte,
angajati din tari cu salarii foarte mici, iar pe de alta parte presteaza acelasi serviciu pentru un numar
mare de clienti, rezultand o sinergie care ajuta la reducerea costurilor. Specializarea puternica intrun domeniu poate ajuta si la oferirea unor servicii mai bune pentru unii dintre clienti decat ar putea
obtine acestia de la angajatii proprii, insa poate in acelasi timp sa ii nemultumeasca pe altii, care ar
avea nevoie de o abordare particulara a acelor servicii. Dezavantajul principal il constituie pierderea
controlului asupra unor activitati ale firmei, ceea ce pe termen lung poate avea rezultate foarte
proaste.
Outsourcing-ul a inceput sa se extinda de la produse cu valoare adaugata scazuta si servicii simple,
gen call center sau servicii de programare IT la un nivel scazut de dificultate, pana la servicii pentru
industria aeronautica, industria grea, asigurari, presa si chiar management.

12

4. Salarizarea aspecte generale.

Salariul este unul dintre cele mai importante aspecte ale relatiei dintre angajati si angajatori. El nu
este insa singura componenta a sistemului de recompensare a muncii angajatilor. In economiile
dezvoltate, salariul a inceput sa treaca chiar pe planul doi, fiind eclipsat de diverse alte metode de
recompensare a angajatilor inventate de companii.
In abordarea contemporana a resurselor umane, pachetul salarial este unul complex, putand fi
alcatuit dintr-un numar destul de mare de componente legate intre ele. De aceea, atragerea unui
angajat nu se mai face doar pe baza salariului si a fisei postului, ci poate fi bazata pe lucruri complet
diferite, unele dintre ele neavand macar legatura cu latura financiara. Cu cat postul pentru care este
conceput pachetul salarial presupune o valoare adaugata mai mare adusa de angajat, cu atat mai
mult conteaza avantajele extrasalariale pentru a face diferenta intre oferta unei companii si cea a
concurentei.
In mare, se poate vorbi de doua mari categorii de recompense pe care angajatii le pot primi de la
angajatori in schimbul muncii prestate, dupa cum urmeaza:
a. Recompense directe:
-

Salariul de baza, care este cel mai des utilizat mod de recompensare a angajatilor pentru munca
prestata. Exista doua modalitati principale de abordare a salariului:

Salariul lunar: in Romania este cel mai des intalnit mod de plata, situatia fiind de
altfel similara si in restul Europei. Suma de bani pe care o primeste angajatul este
aceeasi, indiferent de numarul de ore lucrate efectiv sau de rezultatele palpabile ale
muncii sale, existand de regula un numar de ore de lucru pe zi prevazut in contractul
de munca. Avantajele unei astfel de abordari sunt loialitatea mai mare a angajatilor
fata de firma si predictibilitatea sumelor care urmeaza sa fie platite, respectiv
incasate. Dezavantajul poate fi dat de lipsa orientarii catre performante. Se poate
intampla ca angajatii sa nu mai fie la fel de motivati sa lucreze la capacitate maxima,
sa foloseasca timpul de lucru si pentru alte ocupatii decat cele din fisa postului sau sa
fie prezenti la lucru mai putin decat prevede contractul de munca, in cazul in care
salariul este acelasi indiferent de timpul de lucru efectiv si de rezultatele inregistrate.
In mod normal, salarizarea de acest tip este cea mai potrivita fie pentru posturile
pentru care nu pot fi contorizate orele lucrate efectiv, fie pentru cele care presupun o
munca predominant intelectuala sau cele de conducere. De asemenea, este bine ca
potentialul dezavantaj expus mai sus sa fie combatut intr-un fel sau altul de catre
angajatori, de preferat insa fara a intra intr-un conflict cu angajatii pe tema lucrului
efectiv si a timpilor morti petrecuti la locul de munca.

Salariul pe ora de lucru: este intalnit mai ales in Statele Unite, dar a inceput sa aiba
succes si in Europa, cu precadere in industria producatoare de bunuri, constructii,
agricultura si servicii ce nu presupun o pregatire teoretica superioara. In acest caz,
salariul negociat intre angajat si angajator nu mai este pe luna, ci pe ora de lucru.
Bineinteles, numarul de ore de lucru trebuie sa fie unul previzibil, in cele mai multe
cazuri plata pe ora si plata pe luna avand aproximativ acelasi rezultat si ca salariu
13

castigat, si ca numar de ore lucrate. Avantajele pe care un astfel de sistem le aduce

pentru derularea afacerii sunt orientarea mai mare catre rezultate si flexibilitatea
crescuta, cea din urma fiind extrem de utila mai ales in perioade de declin economic.
Dezavantajele tin in principal de lipsa de predictibilitate a salariului, concretizata de
obicei intr-o volatilitate mai mare a fortei de munca. Totusi, acest dezavantaj poate fi
diminuat sau chiar eliminat daca in contractul de munca sunt reglementate clar si in
mod rezonabil situatiile in care, din diverse motive, numarul de ore de lucru pe care
trebuie sa le presteze angajatul scade.
-

Bonusuri variabile legate de performanta angajatilor. Acest mod de recompensare a activitatii

angajatilor unei firme poate lua foarte multe forme, iar creativitatea angajatorilor face sa apara
tot mai multe variante noi. Platile variabile insotesc in cele mai multe cazuri salariul de baza,
insa in unele domenii ele reprezinta singurul tip de plata pe care angajatorul il face catre angajat.
Numarul acestor domenii este in crestere, iar tendinta predominanta la nivel mondial pare a fi
aceea de a trece de la o plata fixa la una variabila in majoritatea sectoarelor de activitate, in
incercarea de a pune mai mult accentul pe performanta angajatilor atunci cand vine vorba de
recompensarea acestora. Bonusurile de acest tip pot fi acordate in functie de performanta
individuala, de grup sau la nivelul intregii companii, iar perioada de timp pe care se face
masurarea performantei poate fi mai mica sau mai mare, in functie de activitatea desfasurata si
de politica firmei respective. Cele mai importante tipuri de bonusuri variabile sunt prezentate
mai jos:

La nivel individual:

Comisioane. Este cele mai des intalnit tip de plata variabila, atat in Romania
cat si in economiile mai dezvoltate. In general, comisionul este platit in cazul
locurilor de munca legate de vanzari, fie ca este vorba de agenti de vanzari ai
unor prestatori de servicii sau ai unor producatori sau importatori de bunuri,
agenti imobiliari, brokeri de asigurari, credite sau valori mobiliare, etc. In
functie de domeniul de activitate, comisionul poate fi singurul venit sau poate
fi insotit si de un salariu fix. In domeniul asigurarilor de viata, de exemplu,
cele mai multe companii de pe piata locala platesc doar comisioane agentilor
de asigurari, fara sa plateasca si salariu fix. In domeniul bursier, brokerii sunt
platiti in cele mai multe cazuri si cu un salariu fix, si cu un comision in
functie de tranzactiile bursiere realizate de clientii pe care ii asista. De regula,
joburile care nu necesita un program strict de lucru, iar angajatii pot actiona
mai degraba ca freelanceri decat ca angajati propriu-zisi ai firmei se platesc
doar cu un comision din vanzarile realizate, in timp ce restul necesita si un
salariu fix.
Avantajul cel mai mare al unui astfel de sistem este ca angajatii sunt motivati
sa se orienteze catre rezultate si sa foloseasca timpul petrecut la lucru cat mai
eficient posibil. Totusi, multe domenii depind mai mult de contextul
economic decat de priceperea agentilor de vanzari, iar in perioade de declin
al cifrei de afaceri acestia pot avea mult de suferit. De aici rezulta un grad
ridicat de nesiguranta si incertitudine pentru cei care sunt platiti preponderent
prin intermediul comisioanelor, moralul lor nefiind intotdeauna la cel mai
ridicat nivel posibil. Pentru a contracara aceasta nesiguranta, in unele
14

companii occidentale exista posibilitatea ca agentii de vanzari sa primeasca in

avans o parte a comisioanelor cuvenite pentru perioadele urmatoare, atunci
cand piata trece prin momente mai dificile, urmand sa restituie acei bani
atunci cand vor realiza efectiv vanzarile care ar fi justificat primirea lor.
Evident, o astfel de practica trebuie sa fie bine reglementata prin contract, si
nu poate fi implementata decat de firme suficient de puternice incat sa isi
permita asa ceva.
Modul de calcul al comisionului poate fi gandit in functie de mai multi
factori, nu doar de valoarea propriu-zisa a vanzarilor. Poate fi luata in calcul
performanta fiecarui angajat comparativ cu media la nivelul firmei sau cu o
tinta de vanzari prestabilita, procentul de produse sau servicii cu valoare
adaugata mare vandute, numarul de clienti noi atrasi, gradul de fidelizare a
clientilor existenti, incadrarea in structura de vanzari pe care firma vrea sa o
atinga, etc.

Plata in functie de productia realizata sau cantitatea serviciilor prestate. Este

o metoda asemanatoare cu plata pe ora de lucru, insa este orientata mai mult
catre rezultatul efectiv decat catre cantitatea de munca prestata. Teoretic, o
asemenea abordare este cea mai buna in relatia dintre angajati si angajatori,
utilitatea celor dintai fiind, la urma urmei, data de obtinerea unor rezultate
concrete. In realitate, acest sistem este folosit intr-un numar relativ mic de
domenii, fiind destul de dificil de implementat. In cele mai multe domenii
rezultatul final nu depinde doar de o persoana, iar plata la rezultat ar provoca
inechitati si frustrari in randul angajatilor, fiind greu de estimat cine
contribuie mai mult si cine mai putin la obtinerea unui produs sau la
furnizarea unui serviciu. Agricultura este unul dintre domeniile unde o plata
in functie de rezultate poate fi aplicata cu succes, insa aceasta metoda este
aplicata mai mult in tarile cu un sector agricol mai dezvoltat, in Romania
fiind in continuare plata cu ziua.
Exista doua modalitati de a implementa plata in functie de productia
realizata. Una dintre ele ia in calcul doar productia efectiva realizata sau
cantitatea serviciilor prestate. Un agricultor poate fi platit cu un leu pentru o
lada de usturoi culeasa, un zugrav poate fi platit cu 50 de bani pentru fiecare
placa de gresie montata, etc. Cea de-a doua modalitate tine cont si de
calitatea produselor sau serviciilor. Astfel, pentru un produs care are calitatea
optima se pot plati 50 de lei, in cazul in care are mici defecte suma poate
scadea pana la 40, 30 de lei sau chiar mai putin, in timp ce pentru un produs
inutilizabil angajatul nu va fi platit deloc. O astfel de varianta este mai utila
acolo unde standardele de calitate sunt importante, iar angajatii trebuie sa fie
motivati sa fie atenti si la acestea, nu doar la cantitate. O lada cu usturoi nu va
avea, in mod normal, abateri mari de la calitatea standard, si cu atat mai putin
abateri datorate celui care o culege. Pe de alta parte, o bucata de gresie poate
fi motata repede si prost, doar pentru a incasa bani mai multi, in cazul in care
calitatea nu este avuta in vedere in cadrul platii.

15

Prime acordate in anumite situatii. Spre deodebire de cele doua tipuri de plata
variabila precedente, primele nu pot fi acordate ca plata unica pentru munca
prestata, ci doar in completarea salariului sau a comisionului primit in mod
curent. Primele se acorda de obicei in situatii bine determinate, cum ar fi
depasirea unui anumit nivel al productiei, obtinerea unor certificari
importante de catre angajat, furnizarea unor idei sau solutii de succes pentru
firma, etc. Acordarea unei prime catre un angajat se face ca un eveniment
singular, insa in multe companii aceasta practica este constanta si urmeaza o
politica bine articulata, existand un buget fix pentru asa ceva. In practica,
sistemul de prime este bine pus la punct doar in putine firme romanesti, in
majoritatea acestea acordandu-se fara vreun criteriu clar, la discretia
managerului general sau patronului. Drept urmare, in loc sa fie un instrument
important de motivare a angajatilor, acordarea de prime se poate transforma
intr-o metoda de a-i face pe angajati sa fie mai obedienti fata de sefi, fara sa
conduca si la o imbunatatire a performantelor.
Tot in categoria primelor se pot incadra si primele de Paste sau de Craciun
acordate de multe dintre firmele sau institutiile publice din Romania, si intr-o
oarecare masura chiar si cel de-al 13-lea salariu obisnuit pana de curand mai
ales in institutiile si firmele de stat. Beneficiile aduse de acestea tin in
principal de fidelizarea angajatilor. Neexistand totusi o departajare in functie
de performantele obtinute de fiecare angajat, nu se poate vorbi de o functie de
motivare a unor astfel de prime, eficienta lor fiind, asadar, redusa raportat la
sumele destul de mari cheltuite.

Tichetele de masa. In mod normal, acestea se incadreaza la plati variabile,

pentru ca se acorda in functie de numarul de zile lucrate efectiv in fiecare
luna. In practica, ele au ajuns sa fie asimilate unor venituri salariale exceptate
de la plata contributiilor sociale, ceea ce intr-un final a si determinat
modificarea legislatiei referitoare la deductibilitatea lor fiscala.

Plati variabile diverse. La acest capitol pot fi incluse voucherele de

cumparaturi, discounturi, produse ale angajatorului oferite gratuit sau alte
lucruri de acest fel. Se acorda de obicei ca un eveniment de sine statator, iar
acordarea lor are rareori legatura cu performantele obtinute.

Bonusuri de recunoastere. Acestea pot fi reprezentate de prime acordate

pentru angajatul lunii sau al anului, bonusuri pentru un numar de ani de
activitate sau pentru intreaga cariera in cadrul firmei si altele de acest fel. La
fel ca si in cazul primelor obisnuite, exista angajatori care au politici bine
structurate privind acordarea de bonusuri de recunoastere, avand ca efect atat
stimularea performantei angajatilor cat si fidelizarea lor.

La nivel de grup (echipa de lucru): Impartirea angajatilor in echipe de lucru si

alocarea de sarcini diferite fiecareia dintre acestea este o practica din ce in ce mai
folosita in randul companiilor, fapt care a dus si la aparitia unor metode de motivare
si de remunerare specifice. Plata de bonusuri in functie de performantele fiecarei
echipe de lucru este cea mai obisnuita dintre aceste metode. La fel ca si in cazul
16

metodelor de plata variabila utilizate la nivel individual, si aici evaluarea

performantelor de poate face prin raportarea la realizarile celorlalte echipe de lucru
sau la un benchmark stabilit in prealabil. De asemenea, perioada de timp utilizata
pentru a masura aceste performante poate fi, de la caz la caz, mai mica sau mai mare.
Unul dintre aspectele importante ale unei astfel de metode este alegerea raportului
optim intre plata salariala obisnuita si bonusurile acordate in functie de
performantele echipei de lucru din care face parte fiecare angajat. Politicile adoptate
de angajatori pot merge de la acordarea unor sume mai degraba simbolice drept
bonus, in comparatie cu salariile fixe, pana la plata in intregime pe baza unui astfel
de sistem.
Un alt aspect de luat in seama este bugetul disponibil pentru bonusuri acordate
echipelor de lucru. In cazul in care salarizarea se face preponderent pe baza acestor
performante, bugetul poate fi unul fix, prestabilit, pentru care echipele de lucru vor
trebui sa concureze intre ele. O varianta alternativa este ca bugetul pentru aceste
bonusuri sa fie un procent din profitul suplimentar realizat peste o anumita limita
minima impusa. Sumele de bani propriu-zise pot fi, la randul lor, calculate ca procent
din salariul de baza al fiecarui membru al echipei sau pot fi niste sume fixe stabilite
de la inceput.
Nu in ultimul rand, un subiect important de dezbatere, cel putin atunci cand bonusul
se adauga salariului fix, este daca toti membrii echipei trebuie sa primeasca aceleasi
sume sau contributia lor trebuie sa fie recompensata in mod diferit, in functie de
importanta muncii fiecaruia.
Avantajul acestei abordari asupra platilor variabile acordate angajatilor este o intarire
a omogenitatii fiecarei echipe de lucru, membrii acestora depinzand unii de altii. Pe
de alta parte, pot aparea conflicte intre echipe de lucru diferite, mai ales daca ele fac
acelasi lucru, generand instabilitate in cadrul firmei. Mai mult, membrii aceleiasi
echipe pot deveni ostili unii fata de ceilalti atunci cand rezultatele sunt proaste,
fiecare cautand vinovati in randul celorlalti.

La nivelul intregii companii:

Distributia unei parti a profitului catre angajati. Este o metoda destul de des
folosita in multe companii, inclusiv in Romania. Obiectivele principale sunt
motivarea angajatilor sa contribuie la obtinerea unor rezultate mai bune la
nivel general si imbunatatirea spiritului de echipa. Poate fi distribuit catre
angajati un procent din profitul net obtinut de firma sau doar un procent din
ceea ce depaseste o limita minima pe care managementul si actionariatul siau propus-o pentru acel an. Exista companii unde participarea angajatilor la
distribuirea profitului urmeaza o strategie clara, dar in majoritatea cazurilor
decizia privind acordarea unui astfel de bonus este luata in fiecare an in
functie de rezultatele concrete inregistrate si de necesitatile de capital ale
firmei din perioada urmatoare. De cele mai multe ori, sumele difera in functie
de importanta pozitiei pe care o ocupa fiecare angajat sau in functie de
vechimea in firma. De asemenea, exista multe exemple de firme in care
17

managementul primeste, in baza contractului de munca sau de management

incheiat cu firma, un procent prestabilit din profit, in timp ce restul
angajatilor fie nu participa deloc la distribuirea profitului, fie sunt avuti sau
nu in vedere in functie de contextul existent in fiecare an.

Distribuirea de actiuni catre angajati. Spre deosebire de varianta anterioara,

distribuirea de actiuni catre angajati este o masura cu efecte pe termen mai
lung, iar scopul sau primordial este fidelizarea angajatilor. Ea are loc de
obicei in cazul companiilor listate la bursa de valori, care isi pot rascumpara
o parte din actiuni din piata, redistribuindu-le mai apoi angajatilor.
Redistribuirea catre angajati se poate face cu titlu gratuit sau la un pret
considerabil mai mic decat pretul pietei. In functie de politica fiecarei
companii, angajatii isi pot vinde actiunile imediat sau pot fi obligati sa le
pastreze o anumita perioada. De cele mai multe ori, numarul de actiuni primit
de fiecare angajat difera in functie de importanta pozitiei acestuia in firma. In
cazul marilor companii, managementul este tratat separat de restul
angajatilor, o parte importanta a remuneratiei primite de manageri provenind
din actiunile primite ca bonus, si nu din salariul de baza. In Statele Unite,
distribuirea de actiuni catre angajati se face intr-un cadru mai organizat, fiind
infiintate fonduri speciale care gestioneaza actiunile rascumparate de
companii, iar angajatii pot vinde actiunile acumulate atunci cand parasesc
compania sau ies la pensie. Astfel, rezultatele obtinute de firma pentru care
lucreaza le aduc nu numai siguranta locului de munca si un salariu mai bun,
ci si un randament mai bun al actiunilor detinute.

b. Recompense indirecte: in aceasta categorie pot fi incluse beneficiile extrasalariale oferite de

unele firme angajatilor. Asa cum spuneam si mai sus, beneficiile extrasalariale pot fi, mai ales in
domeniile cu o valoare adaugata mare adusa de angajati, elementul principal pentru a atrage sau a
mentine un angajat bun, in conditiile in care un salariu mare sunt dispusi sa plateasca majoritatea
angajatorilor. Multe dintre beneficiile extrasalariale sunt deja oferite de stat in contul contributiilor
angajatilor la buget, insa angajatorii pot sa pluseze cu beneficii de calitate mai buna. Cateva dintre
cele mai importante si mai des intalnite beneficii extrasalariale pe care angajatii le pot oferi sunt
prezentate in continuare:

Beneficii obligatorii prin lege: in general, in aceasta categorie sunt incluse

contributiile platite de angajator catre bugetul de stat sau bugetele asigurarilor
sociale pentru asigurarea impotriva somajului, asigurari de sanatate, contributii la
pensii de stat si la sistemul de pensii private obligatorii, etc. Fiecare firma este
obligata sa plateasca sumele respective, asa ca acestea nu pot fi folosite pentru a
face diferenta comparativ cu ofertele de locuri de munca ale concurentei.

Contributii la sisteme de pensii private facultative.

Sistemul de pensii private a aparut relativ recent in Romania, insa exista deja
angajatori care aleg sa isi fidelizeze angajatii contribuind in numele lor la fonduri
private facultative de pensii. In tari precum Statele Unite, sistemul de pensii este
in intregime privat, iar companiile mari au in general fonduri de pensii proprii,
administrate din interior sau de companii specializate in asset management. O
18

astfel de practica ajuta in general la fidelizarea angajatilor, insa poate avea si

parti negative, mai ales atunci cand compania se afla in dificultate. Stiut fiind
faptul ca in Romania pensiile private sunt de-abia la inceput, o astfel de metoda
de fidelizare a angajatilor poate avea rezultate foarte bune, fiind oferit un
beneficiu extrasalarial pe care majoritatea angajatorilor nu il ofera. O problema
in aplicarea sa poate fi instabilitatea fiscala, nivelul de deductibilitate al pensiilor
private facultative si asigurarilor de viata cu capitalizare fiind schimbat mai des
decat ar fi cazul.

Asigurari medicale private sau abonamente la clinici medicale private.

O recompensa indirecta care incepe sa fie din ce in ce mai la moda in randul
angajatorilor din Romania este contractarea de abonamente la clinici medicale
private sau de asigurari de sanatate pentru angajati. Si acest domeniu este la
inceput de drum, asa ca numarul firmelor care ofera astfel de beneficii este mic,
insa tendinta este de crestere, mai ales in filialele locale ale companiilor
multinationale si in firmele locale din domenii axate mai mult pe capitalul
intelectual. Un aspect pozitiv este discountul destul de mare pe care o firma poate
sa il obtina comparativ cu tarifele practicate de clinicile private la abonamentele
individuale. La capitolul minusuri, nici asigurarile medicale private si nici
abonamentele la clinici medicale private nu sunt deductibile fiscal, desi ofera
angajatilor accesul la acelasi tip de servicii ca si contributia la asigurarile sociale
de sanatate (CASS), care este deductibila la calcularea impozitului pe venit.
Avand in vedere calitatea precara a serviciilor din sistemul de sanatate de stat,
oferirea accesului la clinici medicale private poate fi un punct forte important in
oferta salariala a oricarei firme.

Asigurari de viata, de accident, malpraxis, raspundere profesionala sau de alt tip.

In unele domenii, asigurarea impotriva diverselor riscuri este de mai mare
utilitate decat in general, din cauza specificitatilor muncii depuse si riscurilor mai
mari intampinate. In domenii precum constructiile, mineritul, industria, etc.
riscurile de accident sau de deces sunt considerabil mai mari decat media pentru
toti angajatii dintr-o economie. In aceste conditii, asigurarile de accident si
asigurarile de viata pot avea o importanta destul de mare, cu atat mai mult cu cat
primele de asigurare pe care ar trebui sa le plateasca angajatii pentru astfel de
polite ar fi destul de mari. Asigurarile de malpraxis sunt utile in primul rand in
domeniul medical, domeniu in care in tarile dezvoltate ele sunt indispensabile. E
drept, cunoscand jurisprudenta romaneasca in materie de malpraxis, legislatia
deficitara si practicile de ocolire a raspunderii pentru orice fel de greseli,
deocamdata asigurarile de malpraxis acopera un risc foarte mic. In viitor, totusi,
este posibil ca lucrurile sa se apropie mai mult de situatia din occident.
Asigurarile de raspundere profesionala sunt o aparitie mai noua pe piata
asigurarilor din Romania, avand o popularitate mai mare in randul managerilor si
avocatilor. De obicei, si intr-un caz si in celalalt asigurarile sunt facute de cei in
cauza, si nu de firmele care ii angajeaza, insa exista si situatii de acest fel. La
nivel international exista asigurari de raspundere profesionala pentru aproape
19

orice domeniu de activitate, atat pentru liber profesionisti cat si pentru angajati ai
firmelor.

Salarii compensatorii in caz de concediere.

Aceasta posibilitate este prevazuta de obicei in legi sau contracte colective de
munca, rareori existand vreo negociere intre angajati si angajatori inainte de
semnarea contractului individual de munca sau vreo oferta salariala care sa
includa primirea de salarii compensatorii in anumite situatii la incetarea
colaborarii. Negocierea acestui aspect separat de prevederile legislative este
destul de populara in sport, mai ales in fotbal, acolo unde jucatorii si antrenorii
au de obicei diverse clauze in contract care ii apara impotriva unei concedieri
premature, si incepe sa fie folosita si in alte domenii, precum cel bancar sau
investitional (un caz celebru este cel al fostei directoare generale a Fondului
Proprietatea, care a incasat o suma consistenta dupa destituirea prematura din
functie).

Facilitati de recreere.
Pote fi vorba de abonamente la cluburi de fitness sau la terenuri pentru
practicarea de diverse sporturi (cele mai frecvente fiind fotbalul si tenisul), de
zone de relaxare la locul de munca sau de alte variante, de la companie la
companie. Tot la acest capitol pot fi incluse parteneriatele cu hoteluri din statiuni
turistice, rezultand discounturi sau chiar cazare gratuita pentru angajati. Oricare
dintre variante este binevenita atunci cand vine vorba de a atrage sau de a fideliza
angajatii.

5. Realizarea si implementarea politicii salariale.

Toate aspectele referitoare la salarizarea angajatilor expuse mai sus trebuie sa fie luate in calcul si
discutate in cadrul firmei, obiectivul final fiind construirea unei politici salariale care sa se
incadreze in strategia la nivel general si sa aduca de preferat o maximizare a rezultatelor financiare.
Sistemul de salarizare al firmei trebuie sa fie abordat intr-o maniera consistenta si coerenta, in caz
contrar putand aparea neintelegeri, frustrari in randul unora dintre angajati si intr-un final o
inrautatire a rezultatelor financiare. Nu in ultimul rand, firma trebuie sa isi asigure o pozitionare
strategica pe piata fortei de munca si sa comunice pe toate canalele posibile aceasta pozitionare,
potentialii candidati la angajare stiind in acest fel din start la ce se pot astepta atat in cadrul
procesului de recrutare cat si dupa angajare. O pozitionare strategica pe care firma si-o asuma in
mod constient contribuie la micsorarea numarului de angajati care se dovedesc a fi incompatibili cu
valorile sale, la o volatilitate mai redusa a resurselor umane si, bineinteles, la o atmosfera mai buna
in randul angajatilor.
Politica salariala se refera, in principal, la a face o serie de alegeri legate de mai multe subiecte
importante in relatia angajator-angajat. O politica salariala coerenta trebuie sa prevada in mod
explicit ce tip de salariu de baza intentioneaza sa ofere firma (pe luna sau pe ora), ce tipuri de
bonusuri sunt incluse in pachetul salarial al angajatilor, modul lor de calcul si raportul dintre platile
variabile si cele fixe, ce fel stimulente vor putea fi acordate si asa mai departe.
20

In mod normal, locurile de munca din organigrama sunt impartite in mai multe categorii, in functie
de importanta si de particularitatile lor. Fiecare dintre aceste categorii trebuie sa fie abordata in mod
separat in cadrul politicii salariale. De exemplu, in cadrul unui producator de medicamente exista
angajati care produc efectiv medicamentele, cercetatori medicali care concep noi tipuri de produse
sau imbunatatiri pentru cele existente, personal tehnic, personal administrativ, oameni de vanzari si,
bineinteles, managementul. Fiecare dintre aceste categorii poate necesita o abordare diferita la nivel
salarial. Angajatii de pe linia de productie pot fi platiti cu ora, cercetatorii pot primi remuneratii
bazate pe cantitatea si calitatea muncii prestate (calculate dupa metode mai mult sau mai putin
complexe), personalul tehnic poate fi platit de asemenea pe ora de lucru, cel administrativ cu salariu
fix lunar, oamenii de vanzari pot primi preponderent comisioane calculate ca procent din vanzari,
iar managerii pot avea un salariu fix insotit de un program de alocare de actiuni sau de un bonus
bazat pe rezultatele financiare obtinute. Construirea unei politici salariale care sa tina cont de
aceasta impartire si care sa gaseasca varianta optima de salarizare pentru fiecare categorie de
angajati poate face diferenta intre o organizatie eficienta si una ineficienta. Tratarea tuturor
angajatilor la fel poate aduce economii de efort si chiar de bani, insa nu poate maximiza rezultatele
pe care le vor aduce acestia. De asemenea, lipsa unor reguli clare privind sistemul salarial are
avantajul de a flexibiliza relatiile dintre angajati si angajator, insa provoaca mai mereu nemultumiri
si asteptari false de la o parte a angajatilor, ca sa nu mai vorbim de timpul pierdut negociind separat
cu fiecare angajat in parte conditii complet diferite de lucru si de plata.
Un aspect important al politicii salariale este raspunsul la intrebarea ce se recompenseaza prin
intermediul pachetului salarial?. Pana de curand, raspunsul la aceasta intrebare era evident: munca
prestata de fiecare angajat. Schimbarile de pe piata fortei de munca la nivel international si
dificultatea din ce in ce mai mare de a inghesui in fisa postului tot ceea ce ar putea fi nevoie sa
faca, la un moment dat, un angajat, au determinat insa firmele sa caute noi alternative mai flexibile
si mai apropiate de relatia concreta dintre ele si angajati.
Una dintre aceste alternative este plata in functie de competentele angajatilor, si nu in functie de
postul pe care il ocupa. La prima vedere nu pare nimic revolutionar, ci dimpotriva, aminteste de
practica intalnita de multa vreme in institutiile de stat din Romania si nu numai, acolo unde o
diploma in plus valoareaza mai mult la calculul salariului decat performantele obtinute la locul de
munca. In realitate lucrurile sunt complet diferite. Plata bazata pe competente, un concept aflat la
inceput de drum si pe piata fortei de munca din tarile occidentale, presupune crearea unui sistem
prin care fiecare noua competenta dobandita de angajat sa fie pe de o parte recompensata, si pe de
alta parte utilizata la maximum. Prin competenta se poate intelege invatarea unui nou limbaj de
programare in cazul unui angajat din domeniul IT, obtinerea unui atestat profesional care sa dea
dreptul angajatului sa presteze o gama mai larga de activitati pentru firma (de exemplu cel de expert
contabil sau cel de sofer profesionist), absolvirea unui masterat, MBA, doctorat sau a unor studii
specifice domeniului si asa mai departe. Este esential ca aceste competente nou-dobandite sa fie
utile in cadrul firmei pentru a putea fi recompensate printr-un salariu mai mare. Exista cinci aspecte
importante care trebuie sa fie luate in calcul atunci cand este pus la punct un sistem de salarizare
bazat pe competente:
- Echitate: avansarea angajatilor pe baza dobandirii de noi competente trebuie sa fie
realmente posibila, iar toti angajatii trebuie sa aiba sanse egale de a o obtine;

21

- Transparenta: sistemul sa fie cunoscut si inteles de toata lumea, iar orice limitare legata de
aplicarea sa trebuie comunicata din timp;
- Competitivitate: evaluarea fiecarei competente si transformarea ei in bani se va face la
preturile relevante de pe piata fortei de munca;
- Pregatirea angajatilor: mai ales atunci cand competentele se refera la utilizarea unor
echipamente ale firmei, aceasta trebuie sa asigure si pregatirea corespunzatoare a celor care
vor invata sa lucreze cu ele;
- Certificare: una dintre cele mai importante parti ale intregului proces. Pe de o parte,
competentele pe care nu angajat pretinde ca le-a dobandit nu trebuie evaluate in mod
subiectiv, la aprecierea sefului, ci este nevoie ca ele sa fie insotite si de o dovada relevanta
si obiectiva ca au fost intr-adevar dobandite. Pe de alta parte, o diploma poate da o imagine
mai buna decat este cazul, fiind in general nevoie si de testarea efectiva a acelor competente,
acolo unde se poate face asa ceva;
- Pastrarea competentelor dobandite: invatarea unor lucruri cu unicul scop de a trece un
examen si de a obtine o certificare, sau insusirea unor competente neutilizate ulterior, nu
este ceea ce un angajator urmareste in mod normal. Testarea cat mai constanta si exersarea
abilitatilor dobandite in cadrul firmei sunt lucruri vitale pentru succesul acestui tip de
salarizare.
O astfel de abordare are mai multe avantaje, probabil cel mai important dintre fiind flexibilitatea
mai mare a angajatilor in cadrul firmei. Acestia pot schimba posturile in functie de necesitati, in
multe situatii nemaifiind nevoie ca atunci cand un angajat lipseste pentru o perioada mai lunga sau
pleaca din firma sa fie adus altul nou. Putand face mai multe lucruri, fiecaruia dintre angajati ii pot
fi alocate mai multe sarcini, imbunatatindu-i eficienta si productivitatea. Intr-un final, numarul
angajatilor necesari in cadrul firmei va fi mai mic decat in cazul altora care desfasoara activitati
similare, putand duce la o economie in privinta cheltuielilor cu personalul. Din punctul de vedere al
angajatilor, avantajele pot fi o orientare mai mare catre dezvoltarea profesionala individuala, avand
ca rezultat cresterea valorii pe piata fortei de munca, implicarea mai mare in activitatea organizatiei
si un sentiment mai puternic de a fi util, comparativ cu un loc de munca obisnuit. Printre
dezavantaje, pe de alta parte, se numara posibilitatea ca angajatorul sa plateasca pentru niste
competente ce nu vor fi niciodata folosite sau vor fi folosite prea putin, riscul ca entuziasmul
angajatilor si motivarea lor superioara sa se transforme de fapt intr-o vanatoare de diplome, urmata
de lipsa de interes pentru activitatea de la locul de munca, sau eventuala aparitie a unui sentiment de
frustrare in randul unor angajati care vor simti ca lucreaza efectiv mai mult decat ceilalti insa pe
bani mai putini. In concluzie, plata in functie de competente are un mare potential, mai ales pentru
firmele din domenii cu schimbari tehnologice foarte dese, insa modul de implementare a sistemului
trebuie sa fie unul foarte bine pus la punct, altfel putandu-se transforma usor intr-un esec total.
O a doua alternativa la plata in functie de postul ocupat este denumita broadbanding, si are cate
ceva din ambele variante mentionate pana acum. Pe de o parte, se bazeaza pe plasarea jobului intrun interval de salarizare, ceea ce este specific platii in functie de postul ocupat. Pe de alta parte,
incurajeaza schimbarile de pe un post pe altul si stapanirea unei arii cat mai largi de competente,
ceea ce este specific platii bazate pe competente. Concret, la nivelul intregii firme exista un numar
mic de benzi de salarizare, spre deosebire de situatia clasica, unde numarul nivelelor de salarizare
22

existente poate fi aproape egal cu numarul angajatilor. In acest fel, trecerea de pe un post pe altul
este mult mai usoara, fiecare angajat ajungand intr-un final mai aproape de ceea ce ii place sa faca
sau de munca la care se pricepe cel mai bine, fara ca acest lucru sa aiba legatura cu salarizarea. Intro organizatie obisnuita, multe locuri din organigrama sunt ocupate mai degraba pentru ca au un
salariu mare asociat, angajatii fiind distribuiti adesea intr-un mod care este departe de a fi optim.
Prin eliminarea acestei constrangeri, dezvoltarea carierei fiecarui angajat capata un scop mai
important, si anume atingerea unui alt nivel din punct de vedere profesional, al experientei si al
respectului castigat in cadrul companiei, fara sa se mai concentreze pe obiective pe termen scurt. La
capitolul dezavantaje, sunt de mentionat dificultatea de a implementa un asemenea sistem in firme
obisnuite deja cu un sistem de salarizare mai rigid, precum si pierderea unui element motivational
important, reprezentat de cresterea salariala asociata de cele mai multe ori avansarii catre un alt
post.
Cea mai des folosita metoda de salarizare ramane totusi cea bazata pe postul ocupat de fiecare
angajat, ea avand la randul sau avantaje, cum ar fi intelegerea usoara a sistemului din partea
angajatilor, existenta unui sistem de promovare interna transparent si usor de urmarit, motivarea
suplimentara pe care acest sistem de promovare o genereaza, dar si dezavantaje, printre care
concentrarea pe avansarea catre posturi mai bine platite, dar in care nu toti angajatii pot avea
eficienta maxima, posibilele inechitati care pot aparea in politica de salarizare, etc.
In Romania, sistemul de salarizare este in general mai flexibil, pachetele salariale nefiind bine
definite pentru fiecare post in parte sau pentru fiecare categorie de posturi, la fel cum ele nu sunt
definite nici in functie de competentele fiecarui angajat. O posibila explicatie este speranta, si din
partea angajatorului si din cea a angajatului, ca in urma negocierii directe vor putea obtine conditii
mai bune decat daca ar fi fost stabilit din start un interval fix. De altfel, in Romania mai putin de
10% din locurile de munca scoase la concurs pe site-urile de specialitate au si un salariu publicat in
cadrul anuntului, in timp ce in tarile vestice procentul se apropie de 100%. Rezultatul este ca in
unele firme soferul sau secretara castiga mai bine decat contabilul, iar in altele, absolventi de studii
postuniversitare in Statele Unite sunt platiti mai prost decat angajati cu studii medii. De aici rezulta
frustrari, lipsa de motivare, ineficienta in randul angajatilor si multe alte lucruri negative.
In continuare sunt prezentate cele mai importante etape ce trebuie parcurse in dezvoltarea unui
sistem de salarizare unitar:
1. Evaluarea posturilor din firma.
Dupa ce in prealabil fiecare post din organigrama a fost incadrat in fluxul de lucru al afacerii prin
intermediul fisei postului si a caracteristicilor sale operationale identificate, se poate trece la
evaluarea sa, acest pas presupunand in principiu ierarhizarea posturilor in functie de importanta lor
pentru desfasurarea afacerii si in functie de alte criterii particulare pe care managementul le poate
identifica.
Cel mai des intalnit tip de evaluare a postului este cel bazat pe puncte. Primul pas pe care il
presupune acest sistem este identificarea unor criterii de evaluare, valabile pentru toate posturile din
firma sau doar pentru o anumite categorii de posturi. De exemplu, managementul unei firme poate
alege pentru toate locurile de munca din firma un sistem de punctare in care criteriile de evaluare sa
fie cunostintele in domeniu, experienta si nivelul de responsabilitate. Pentru toate aceste criterii,
23

fiecare post din organigrama va primi un punctaj, bazat pe cerintele respectivului post. Un exemplu
este prezentat in tabelul de mai jos:

Scazut
Mediu
Ridicat

Cunostinte
1
2
3

Experienta
1
2
3

Responsabilitate
1
2
3

Exte un exemplu simplificat la maximum. Potrivit lui, un post care necesita un nivel de cunostinte
mediu, experienta necesara scazuta, iar nivelul de responsabilitate la nivelul firmei scazut ar primi 4
puncte, fiind in partea de jos a scalei, intre minumul posibil de 3 puncte si maximul posibil de 9
puncte. Pentru fiecare dintre cele trei criterii trebuie precizat clar un set de conditii pentru ca postul
sa fie considerat intr-una sau alta dintre categorii. De exemplu, experienta scazuta ar putea insemna
cel mult un an intr-un domeniu similar, medie intre un an si cinci ani, iar ridicata peste cinci ani. La
fel trebuie realizata o descriere si pentru celelalte criterii.
In realitate, numarul criteriilor de evaluare este mai mare, fiind de cele mai multe ori impartit in mai
multe categorii. De exemplu, responsabilitatea poate fi impartita in subcategorii precum numarul de
angajati avuti in subordine, gradul de independenta fata de superiori, bugetul avut la dispozitie,
raspunderea patrimoniala fata de greselile facute, etc. De asemenea, numarul de intervale in care se
poate incadra un post potrivit fiecarui criteriu este de obicei mai mare de trei. In unele cazuri se pot
acorda note de la 1 la 10 sau chiar in procente pentru fiecare dintre criterii. Nu in ultimul rand,
ponderea pe care o au criteriile in suma punctajelor nu este intotdeauna aceeasi pentru toate
criteriile. Intr-o firma mica, de exemplu, cunostintele necesare pentru fiecare loc de munca sunt
mult mai importante decat responsabilitatea postului, pentru ca in general cea mai mare parte a
responsabilitatii este concentrata oricum in mainile antreprenorului.
O varianta derivata de evaluare a posturilor presupune crearea unor sisteme de punctaj diferite
pentru fiecare categorie de angajati. De exemplu, lucratorii de pe linia de productie, cei din echipa
de vanzari si cei din departamentul administrativ ar putea sa nu fie deloc compatibili din acest punct
de vedere, necesitand sisteme de punctaj bazate pe criterii complet diferite sau pe aceleasi criterii,
dar cu ponderi diferite. Chiar si asa insa, sistemele de punctaj aplicate pentru fiecare categorie de
angajati trebuie sa dea rezultate comparabile intre ele, pentru ca in final sa existe o ierarhie
relevanta a posturilor la nivelul intregii companii, in functie de importanta lor pentru desfasurarea
afacerii.
2. Ierarhizarea posturilor.
Folosirea punctajelor obtinute in urma evaluarii fiecarui post pentru a stabili un nivel al salariului
este aproape imposibila, avand in vedere faptul ca evaluarea este realizata in mod subiectiv, dar si
dificultatea de a gestiona toate locurile de munca din firma in acest mod. Solutia cea mai la
indemana este folosirea unor intervale, sau benzi de punctaj, care sa reflecte importanta jobului
pentru firma. In exemplul simplu de mai sus, intre 3 si 4 puncte se puteau incadra posturile cu
importanta scazuta, intre 5 si 7 puncte cele cu importanta medie, iar la 8 si 9 puncte cele mai
importante. Evident, in realitate lucrurile sunt mai complexe, iar aceste intervale sunt mai
numeroase.

24

In fiecare din aceste intervale se pot afla posturi din departamente diferite si care in aparenta nu au
nimic in comun, dar care au o importanta asemanatoare pentru afacere. De regula, insa, ierarhia
vizibila si cu ochiul liber in cadrul unei firme este pastrata si atunci cand vine vorba de ierarhizarea
locurilor de munca, situatiile de acest gen aparand doar atunci cand sunt desfasurate mai multe
activitati de importanta apropiata.
3. Stabilirea unor intervale de salarizare.
Urmatorul pas este ca intervalele identificate potrivit paragrafului anterior sa fie transformate in
intervale de salarizare propriu-zise, in concordanta cu politica salariala a firmei. In cele mai multe
cazuri, fiecarui interval ierarhic ii este atribuit un interval de salarizare corespunzator, bazat pe
salariile existente pe piata fortei de munca, bugetul de salarii disponibil, strategia pe termen lung
urmarita de management si asa mai departe. Daca intervalele de ierarhizare a posturilor sunt
consecutive, nu acelasi lucru se poate spune si despre intervalele de salarizare. Acestea de
intersecteaza de obicei, in asa fel incat exista posibilitatea ca un angajat aflat pe un post de
importanta inferioara sa castige mai mult decat unul al carui post este mai putin important in
desfasurarea generala a activitatii. Explicatia este ca intervalele de salarizare nu mai au legatura cu
posturi din organigrama, ci cu oameni, iar diferentele intre acestia sunt la fel de importante ca si
diferentele intre locurile de munca pe care le ocupa. Intervalele de salarizare reflecta atat abordarea
referitoare la importanta fiecarui post in firma, cat si diferentele de salarizare determinate de
vechimea in firma, de raportul diferit intre cerere si oferta existent pe piata fortei de munca pentru
fiecare dintre posturi, de performantele obtinute si asa mai departe.
Raportul intre valoarea maxima si cea minima dintr-un interval de salarizare este cu atat mai mare
cu cat respectivul interval contine posturi mai importante. Daca in cazul angajatilor care fac
curatenie sau pazesc sediul firmei diferenta intre salariul minim si salariul maxim pe care este
dispusa aceasta sa il plateasca este minuscula, in cazul directorilor de departamente sau al top
managementului intervalul este mult mai mare. Este de retinut, totusi, ca aceste intervale reflecta
sumele pe care ar fi dispusa firma sa le plateasca pentru ocuparea acelui post, nu sumele platite
efectiv. Pe un post de conducere, diferentele intre candidati sunt mult mai mari, de aceea si
intervalul intre salariul minim si salariul maxim este mai mare.
In exemplul de mai sus, primul interval ierarhic ar putea corespunde unui interval de salarizare intre
700 si 1200 de lei pe luna, cel de-al doilea unui interval intre 1000 si 2000 de lei pe luna, iar cel deal treilea unui interval intre 1700 si 4000 de lei pe luna. Diferentele foarte mari intre salariile din
Romania fac ca si astfel de intervale sa fie mai lungi decat in tari mai dezvoltate, iar in unele
cazuri intervalele aferente unor punctaje mai mici si cele aferente unor punctaje mai mari practic sa
nu se intersecteze.
Un aspect important in stabilirea intervalelor de salarizare pentru posturile din firma este corelarea
cu salariile din piata fortei de munca pe domeniul sau de activitate. In functie de strategia adoptata
de firma, media salariilor poate fi sub cea din piata, la un nivel apropiat sau peste media pietei.
Oricare dintre aceste variante poate avea succes, conditia esentiala fiind insa ca ea sa fie aplicata in
mod coerent. O politica de salarii peste nivelul pietei in momente de boom economic si sub nivelul
pietei in recesiune nu va duce in mod normal la vreun rezultat spectaculos, ea fiind determinata de
obicei doar de cat de mult isi poate permite firma sa plateasca pe moment, nu de o strategie bine
definita.
25

4. Stabilirea salariului pentru fiecare dintre angajati.

Aceasta etapa este una care se repeta pe toata durata de viata a afacerii. De fiecare data cand in
firma intra un angajat nou, acesta primeste un salariu aflat de regula in intervalul de salarizare
aferent postului pe care il va ocupa, dar care este influentat de asemenea de negocierea dintre cele
doua parti, de competentele si experienta pe care le detine, de cererea si oferta de moment de pe
piata fortei de munca si de diversi alti factori specifici.
Desi in mod normal salariul fiecarui angajat ar trebui sa se incadreze in limitele stabilite de la
inceput, pot exista si situatii exceptionale. Unii angajati pot avea salarii mai mari, de exemplu atunci
cand au o vechime foarte mare in firma si au ramas pe un post inferior fie pentru ca nu au fost
interesati de o avansare, fie pentru ca nu au dovedit calitatile necesare. Tot salarii peste limita
normala a postului pe care il ocupa pot avea si angajati care, urmare a cererii foarte mari de resurse
umane cu specializarea lor sau a ofertei reduse, nu au putut fi adusi in firma decat pentru un salariu
mare raportat la valoarea muncii lor. Alti angajati pot avea salarii mai mici decat ar fi normal pe
postul pe care il ocupa, de obicei fiind vorba de angajati noi cu experienta scazuta. In ambele cazuri,
este de recomandat sa fie analizata situatia si, de preferat, sa fie readusa in limitele asumate de
management. Un angajat platit mai mult decat valoarea muncii sale are ca efect o scadere a
eficientei, in timp ce un angajat platit sub valoarea muncii sale nu este suficient motivat si, prin
urmare, este de asteptat sa nu ajunga la performantele maxime de care este capabil.
Sistemul de salarizare trebuie monitorizat si actualizat cat mai des posibil, in asa fel incat sa nu se
ajunga in situatia ca acesta sa genereze probleme pentru rezultatele financiare ale companiei,
nemaifiind sustenabil, dar nici in situatia ca angajatii sa fie dispusi sa plece la alte firme din aceeasi
cauza.
In cadrul unei firme pot exista unul sau mai multe sisteme de salarizare, in functie de necesitati.
Acolo unde un singur sistem de salarizare este posibil, chiar si cu mai multe seturi de criterii de
evaluare, asa cum am aratat mai devreme, este ideal ca o astfel de varianta sa fie implementata. Pot
exista, totusi, situatii exceptionale unde sa fie nevoie de doua sau mai multe sisteme complet
diferite de salarizare in interiorul aceleiasi firme, de cele mai multe ori atunci cand aceasta
desfasoara mai multe activitati distincte.
Un concept ce reiese din paragrafele de mai sus, fara ca el sa fie intalnit la scara larga pe piata fortei
de munca din Romania, este cel al transparentei procesului de salarizare. In cele mai multe firme, in
principal in mediul privat, atat valoarea salariilor cat si modul in care s-a ajuns la acestea sunt
confidentiale si pentru persoanele sau firmele din exterior, si pentru ceilalti angajati. Cati bani se
castiga in fiecare domeniu reprezinta un subiect de zvonuri, discutii in contradictoriu mai mult sau
mai putin documentate, articole pe surse in presa, bancuri si asa mai departe. Obiceiul
confidentialitatii s-a extins intr-atat incat multe dintre salariile platite din bani publici sunt
necunoscute contribuabililor, din ale caror impozite sunt platite. Dincolo de motivele pentru care
este abordata o astfel de practica, este de mentionat ca un proces de salarizare transparent are
multiple avantaje, printre care motivarea mai puternica a angajatilor pentru a ajunge la un nivel de
salarizare superior, pe care il pot cunoaste dinainte, eliminarea frustrarilor generate de zvonuri mai
mult sau mai putin reale despre salariile colegilor, negocierea mai usoara a salariului cu noii
angajati, etc. Exista si dezavantaje, mai ales daca ne gandim la faptul ca majoritatea angajatilor
considera ca ar merita mai multi bani decat castiga si, de cele mai multe ori, ca au abilitati mai bune
decat ale colegilor. Cea mai buna solutie ar fi, probabil, realizarea in mod transparent a unor
26

intervale de salarizare in care sa fie incluse toate posturile din companie, dar pastrarea confidentiala
a salariilor efective primite de fiecare angajat in parte.
Un ultim aspect legat de procesul de salarizare este reprezentat de revizuirea periodica a salariilor, o
etapa prezenta la cea mai mare parte a angajatorilor. Exista doua moduri in care aceasta revizuire
periodica poate fi abordata, iar acestea sunt prezentate mai jos:
- Revizuire unitara pentru toti angajatii: presupune cresteri anuale ale salariului pentru majoritatea
angajatilor sau chiar pentru toti, de obicei cu procente sau cu sume asemanatoare. Este metoda cea
mai folosita in firmele romanesti, desi la nivel declarativ majoritatea managerilor adopta un sistem
bazat pe performanta. Principiul din spatele acestui sistem este ca angajatii sunt in egala masura
indreptatiti sa primeasca mariri salariale sau bonusuri, ceea ce face ca de cele mai multe ori sa fie
incurajata fidelitatea angajatilor, uneori in detrimentul performantei. Avantajele sunt o volatilitate
mai redusa a fortei de munca si un sentiment mai puternic de apartenenta la grup din partea
angajatilor.
- Revizuiri bazate pe performanta: cresteri salariale si bonusurile se dau doar in functie de
performantele obtinute de fiecare angajat. In cadrul unui astfel de sistem, performantele sunt
evaluate in functie de criterii transparente si de preferat cat mai obiective. In astfel de firme
vechimea la locul de munca este pusa pe planul al doilea, fiind incurajata obtinerea de rezultate
concrete. Adoptarea unei politici salariale concentrata pe obtinerea de performante poate scoate in
evidenta angajati tineri si cu mare potential, in alte conditii acestia putand pleca din firma din cauza
remunerarii necorespunzatoare. Pe de alta parte, in perioade nefaste pentru piata pe care activeaza
firma performantele sunt mai greu de cuantificat, iar eforturile angajatilor pot ramane
nerecompensate, ducand la plecari ale unor angajati.

6. Pregatirea si dezvoltarea personalului.

Pregatirea si dezvoltarea personalului au fost multa vreme printre cele mai putin bagate in seama
laturi ale managementului resurselor umane. Pentru majoritatea angajatorilor, ele erau considerate a
fi mai mult in sarcina angajatilor, care se presupunea ca trebuie sa aiba cunostintele necesare si sa si
le dezvolte pe cont propriu. Pe masura ce tehnologiile si practicile din fiecare domeniu au inceput sa
se schimbe din ce in ce mai des, pregatirea pe cont propriu nu a mai reprezentat insa o solutie, iar
trainingul angajatilor a devenit pentru tot mai multe companii cea mai buna varianta pentru ca
acestia sa ramana la un nivel profesional ridicat.
In primul rand, se cuvine facuta diferenta intre pregatirea si dezvoltarea personalului. Pregatirea,
concretizata de cele mai multe ori in sesiuni de training practice sau teoretice, se concentreaza pe
deprinderea unor abilitati punctuale necesare la indeplinirea sarcinilor de serviciu. Cumpararea unui
utilaj nou, de exemplu, presupune de cele mai multe ori un training prealabil al angajatilor care il
vor utiliza, si eventual alte sesiuni de training ulterioare. Majoritatea firmelor de asigurari de viata
organizeaza sesiuni de pregatire pentru agentii de asigurari nou-intrati in reteaua de vanzari. De
asemenea, unele banci ofera angajatilor recrutati din randul proaspetilor absolventi de facultate
training-uri care pot sa dureze pana la cateva luni. Dezvoltarea personalului, pe de alta parte, are
obiective pe termen mai lung si urmareste acumularea unor competente utile pe intreaga perioada a
carierei. Ea are mai multe componente, bazandu-se atat pe educatie formala cat si pe interactiunea
intre manageri si angajati si pe felul in care firma isi ajuta angajatii sa valorifice pe termen lung
experientele acumulate la locul de munca. La prima vedere, poate parea riscant sa platesti pentru ca
27

angajatii sa dezvolte niste abilitati pe care intr-un final le-ar putea utiliza intr-o firma concurenta,
motiv pentru care acest concept este mai putin popular, cel putin in Romania. Totusi, o politica de
dezvoltare a resurselor umane gandita si aplicata in mod coerent are de obicei mai mult avantaje
decat dezavantaje.
Pregatirea resurselor umane poate lua doua forme:
- Training intern: acesta are loc in interiorul firmei, neimplicand deloc resurse din afara. Pentru a
putea fi utilizat, trebuie sa existe in primul rand unul sau mai multi traineri in cadrul firmei, care sa
aiba si cunostintele si talentul didactic corespunzatoare. Cunostinte corespunzatoare nu inseamna ca
acel potential trainer se pricepe la subiectul respectiv, ci ca il stapaneste foarte bine si neaparat
peste nivelul celorlalti angajati. Pentru ca trainingul intern sa aiba succes, cel care preda trebuie sa
fie perceput de colegi ca un specialist foarte bun in ceea ce urmeaza sa predea, de la care au ceva de
invatat. In firmele mari exista traineri profesionisti specializati pe diverse domenii, asa ca aceasta
problema este rezolvata de la sine. De exemplu, pot fi angajati cu contracte part-time sau chiar fulltime profesori de limbi straine sau de operare pe computer care sa predea angajatilor, in loc sa se
apeleze la firme din exterior, mai ales daca numarul angajatilor este mare. Un alt motiv pentru
apelarea la metoda trainingului intern este cunoasterea mai buna a realitatilor din domeniu si din
interiorul firmei, si chiar cunoasterea personala a angajatilor, acest lucru ajutand la abordarea
problemelor cu adevarat de interes. In firme mari din domenii precum IT, retail sau asigurari exista
traineri interni in cadrul departamentului de resurse umane, acestia fiind responsabili atat cu
conceperea unei strategii de training cat si cu implementarea acesteia. Cele mai uzuale tipuri de
training intern sunt cele pentru utilizarea computerului, operarea echipamentelor noi sau
deprinderea noilor proceduri introduse la nivelul firmei si cele de limbi straine.
O categorie aparte de training intern este trainingul informal, care are loc intre angajati, pe post de
trainer fiind cei mai experimentati sau mai bine pregatiti dintre ei, iar pe post de elevi angajatii mai
noi sau mai putin experimentati. O astfel de practica este comuna pentru majoritatea firmelor, fie
ele mai mari sau mai mici, fara insa ca cei implicati sa constientizeze neaparat ca este vorba de un
tip de training. Trainingul informal nu necesita pregatiri prealabile sau persoane angajate special
pentru acest lucru si, cel mai important, poate fi folosit fix in momentul in care este nevoie. O
problema poate fi faptul ca nu intotdeauna ceea ce se invata in acest fel este corect. Daca un angajat
este perceput de colegii sai ca fiind foarte bine pregatit si experimentat, nu inseamna nici ca este
neaparat asa, si nici ca poate explica usor ceea ce stie celor din jur.
- Training extern: poate fi realizat la sediul firmei sau in locatii externe, iar cei care furnizeaza
trainingul sunt persoane din afara. Motivele pentru care se apeleaza la training extern sunt
numeroase. Printre ele, lipsa unor potentiali traineri interni care sa aiba atat cunostintele necesare,
cat si posibilitatea de a le transmite celorlalti, costurile mai mici pe care le presupune trainingul
extern, mai ales in cazul companiilor cu putini angajati, presiunea unor termene limita stranse, etc.
Unul dintre domeniile care se preteaza cel mai bine trainingului extern este managementul.
Dezvoltarea competentelor manageriale este unul dintre subiectele cele mai frecvente ale sesiunilor
de training, insa in interiorul companiilor nu exista nimeni care sa poata tine cursuri pe aceasta
tema. Cel putin la modul teoretic, daca ar exista angajati care sa dea lectii de management
managerilor, atunci acestia ar trebui sa fie ei insisi la conducerea firmei. De aceea, pentru cursuri de
management se apeleaza intotdeauna la traineri externi specializati. Un alt motiv pentru care unele
firme prefera sa apeleze la surse externe pentru pregatirea personalului este dat de certificarile pe
care angajatii le pot primi in acest fel. In unele domenii certificarea oferita la finalizarea cursurilor
28

nu are o valoare imediata, insa in altele ea poate fi ceruta in mod expres de autoritatile de
reglementare si supraveghere ale statului sau poate ridica firma in ochii clientilor. Cursurile pentru
consultanti bursieri sau brokeri ar putea fi tinute si in interiorul unora dintre firmele din domeniu,
poate chiar cu rezultate mai bune decat la institutiile autorizate de Comisia Nationala a Valorilor
Mobiliare sa furnizeze acest tip de training, insa atestatul de agent de servicii de investitii financiare
este obligatoriu prin lege, asa ca trainingul pe acest subiect trebuie sa fie extern. In cazul unei firme
de contabilitate, pe de alta parte, este suficient ca o singura persoana sa aiba certificare de expert
contabil, insa un numar cat mai mare de angajati cu o astfel de diploma este un avantaj in fata
clientilor si poata aduce bani in plus.
Un tip de training extern aflat in expansiune este cel oferit de producatorii unor produse sau de
furnizorii unor servicii. In special in domenii de inalta tehnologie, echipamentele din ce in ce mai
sofisticate utilizate necesita multiple sesiune de training pentru ca angajatii sa se poata familiariza
cu ele si sa le poata folosi la capacitate maxima. Din motive usor de inteles, aceste sesiuni de
training sunt cel mai usor de realizat de catre reprezentantii producatorului echipamentului. Situatia
este intalnita si cand vine vorba de pachete software, in special cele complexe dedicate companiilor.
O parte a cursurilor de pregatire pentru astfel de produse sunt oferite doar contra cost, mai ales cele
pentru utilizatori avansati sau cele care au loc in sali de curs, insa altele sunt gratuite pentru clienti,
cu precadere cele desfasurate prin internet.
In mare, trainingul personalului se face urmand trei mari etape, prezentate in continuare:
1. Identificarea nevoilor de training ale angajatilor.
Aceasta etapa este implementata de obicei de catre departamentul de resurse umane al firmei, in
unele cazuri existand chiar una sau mai multe persoane care se ocupa doar de training. In cazul in
care nu exista un departament de resurse umane sau macar o persoana care sa se ocupe de
managementul resurselor umane, identificarea nevoilor de training ale angajatilor poate fi facuta de
directorul general sau de altcineva imputernicit de acesta.
Identificarea nevoilor de training porneste de la nivelul intregii organizatii. Prima intrebare pe care
trebuie sa si-o puna cel care se ocupa cu acest lucru este ce merge prost in firma?. Cele mai
importante si mai urgente nevoi de training sunt cele care apar in urma unei astfel de intrebari.
Lucrurile care merg prost in firma pot fi observate in multe moduri: plangeri de la clienti, vanzari
proaste, multe produse defectate in perioada de garantie, accidente de munca, volatilitate mare a
personalului, etc. Fiecare dintre aceste aspecte pot avea in spate lucruri care merg prost in firma, si
pentru care una dintre solutii poate fi pregatirea mai buna a angajatilor. Volatilitatea mare a
personalului comparativ cu media din domeniul de activitate poate sugera o atmosfera tensionata
intre angajati, putand fi organizate unul sau mai multe teambuilding-uri, care reprezinta o forma de
training. Accidentele de munca pot fi combatute prin luarea unor masuri de siguranta sporite, dar si
prin instruirea mai temeinica a angajatilor in acest domeniu. Produsele defecte pot fi cauzate, intre
altele, si de pregatirea precara a angajatilor de pe linia de productie, iar pregatirea mai buna a
acestora ar putea aduce rezultate spectaculoase.
O a doua intrebare este ce ar putea merge mai bine decat in prezent?. Unele necesitati de training
pot fi observate chiar daca activitatea angajatilor se desfasoara la parametri buni. In acest caz se
poate vorbi mai degraba despre oportunitati de training, care ar aduce rezultate mai importante
decat costurile pe care le presupun. Certificarea mai multor angajati ai unei firme de contabilitate ca
29

experti contabili, data ca exemplu mai sus, este o astfel de oportunitate de training. Lucrurile pot
merge deja bine, insa un numar mai mare de angajati care dispun de o astfel de diploma poate aduce
clienti si venituri in plus, cu mult peste costurile destul de mici pe care le necesita cursurile si
examenele.
O sursa importanta de nevoi de training este reprezentata de modificarile ce au loc in activitatea
firmei. Un exemplu relativ recent este schimbarea importanta pe care intentioneaza sa o faca lantul
de fast food-uri McDonalds, prin introducerea unui sistem de comanda si plata electronic in
restaurantele sale. Evident, acest lucru va duce la schimbari in sarcinile pe care le vor avea de
indeplinit unii dintre angajati, fiind nevoie de training suplimentar pentru cei care pana acum
asigurau interfata directa cu clientii si care vor face altceva in viitor. In general, trainingul
angajatilor este inclus in bugetele prevazute pentru astfel de schimbari in activitatea firmei.
Nu in ultimul rand, un tip de training des intalnit este cel impus de reglementari legislative. Mai sus
a fost dat exemplul brokerilor de la societatile de intermediere bursiera, iar in aceeasi situatie
intalnim angajati din numeroase domenii, unde este nevoie de diverse atestate si certificari din
partea institutiilor statului pentru a desfasura diverse activitati.
Dupa ce au fost identificate nevoile de training ale personalului, acestea sunt centralizate si
ierarhizate in functie de cat de urgent trebuie sa fie acoperite si de rezultatele pe care le-ar putea
aduce efectuarea unor sesiuni de training care sa le acopere. In general, sunt puse fata in fata
rezultatele pe care firma le obtine la diverse capitole in momentul de fata, cu abilitatile pe care le au
deja angajatii, si rezultatele pe care aceasta ar trebui sa le obtina, sau cele pe care managementul le
tinteste. Prioritatea cea mai mare o au necesitatile de a caror indeplinire este conditionata
functionarea in bune conditii a firmei. Intarzierea pregatirii angajatilor pentru a obtine acreditarile
prevazute de lege poate avea ca rezultat amenzi, suspendarea activitatii sau chiar dosare penale, asa
ca de obicei aceasta categorie este pe primul plan. In rest, sub-domeniile unde un training ar acoperi
in cea mai mare parte diferenta dintre realitatea curenta si obiectivele asumate, de preferat si cu
costuri cat mai reduse, sunt de obicei prioritare in fata celorlalte.
2. Implementarea trainingului.
Identificarea nevoilor de pregatire si stabilirea unui set de prioritati prefigureaza cea de-al doua
etapa in pregatirea personalului, si anume implementarea propriu-zisa a trainingului. Aceasta incepe
prin stabilirea celei mai potrivite metode de training si alegerea intre variantele disponibile de
training intern si cele de training extern.
Ultimii ani au adus o diversificare fara precedent a metodelor de training, asa ca este dificil de
realizat o lista cu toate acestea, insa cele mai importante sunt enumerate mai jos:
- Trainingul clasic, in sali de studiu: se preteaza mai ales cursurilor care urmaresc deprinderea unor
cunostinte teoretice sau a unor abilitati ce tin exclusiv de munca intelectuala. In functie de domeniul
de activitate si de resursele fiecarei firme, poate fi tinut de traineri interni sau externi;
- Trainingul la locul de munca: aici poate fi inclus si trainingul informal, precum si o mare parte a
metodelor de training intern, ceea ce face ca aceasta varianta sa fie de departe cea mai folosita de
catre firme. De asemenea, pregatirea pentru folosirea unor echipamente si utilaje noi, chiar daca
este realizata de persoane din exterior, se face de multe ori tot la locul de munca;
30

- Trainingul online: este o metoda care a luat un avant deosebit si care tinde sa inlocuiasca, treptat,
trainingul in sali de curs. Se poate desfasura atat prin intermediul conferintelor web, cat si cu
ajutorul materialelor publicate pe site-uri sau retele interne ale companiilor;
- Trainingul in locatii externe: de obicei este folosit in cazul teambuilding-urilor, locatiile fiind de
cele mai multe ori in zone turistice, pentru a asigura o desfasurare relaxata a acestora. Se intampla
destul de des ca si sesiunile de training desfasurate in sali de curs sa aiba loc tot in locatii turistice,
cele doua metode intersectandu-se in acest fel;
- Internship-urile: reprezinta o metoda situata la limita notiunii de pregatire a personalului, pentru ca
se adreseaza de obicei unor persoane din exterior, care insa ar putea deveni angajati ai companiei in
cazul in care dovedesc calitatile necesare.
3. Evaluarea rezultatelor.
Evaluarea poate avea diverse forme, de cele mai multe ori fiind comparate rezultatele obtinute
efectiv cu cele estimate inainte de desfasurarea intregului proces.
O modalitate de a evalua succesul procesului de pregatire a personalului este realizarea unei analize
cost-beneficiu simplificate din care sa rezulte daca beneficiile rezultate in urma trainingului acopera
costurile platite pentru acesta.

31