www.referat.

ro

Recrutarea si selectarea personalului

Cuprins
Introducere.............................................................................................................................. 3
2

Capitolul I: Fundamentele teoretice privind recrutarea i selectarea personalului......... 5

1.1 Conceptul de recrutare i selectare...................................................................................... 5
1.2 Procesul de recrutare........................................................................................................... 6
1.3 Procesul de selectare............................................................................................................ 8
Capitolul II: Analiza economic financiar a ntreprinderii P
ovestea....................... 12
2.1 Caracteristica general a ntreprinderii Povestea............................................................ 12
2.2 Analiza indicatorilor economico-financiare a ntreprinderii Povestea............................ 14
2.3 Analiza sistemului managerial al Povestea .................................................................... 29
Capitolul III: Analiza i eficientizarea procesului de recrutare i selectare a personalului
n ntreprinderea Povestea................................................................................................. 37
3.1 Analiza procesului de recrutare i selectare a personalului n firma Povestea................ 37
3.2 Avantajele i dezavantajele procesului de recrutare i selectare a personalului n
ntreprinderea Povestea.................................................................................................. 39
3.3 Eficientizarea procesului de recrutare i selectare a personalului n ntreprinderii
Povestea.......................................................................................................................... 40
Bibliografie .............................................................................................................................. 42
Anexe

a
Introducere
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaia care dorete nu
numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta i ptrunderea cu succes pe alte piee
noi.
Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele
organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui proces de
recrutare i selectare desfurat eficient.
Noiunea de recrutare presupune aciunea de a recruta i rezultatul ei.
O alt noiune care se cere explicitat este aceea de selectare. n lucrrile de specialitate [7;
p.140], selectarea este procesul de alegere pentru posturile de munc vacante a unui subset de candidai
disponibili pentru angajare.
Astfel c, recrutarea i selecia, sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se
confrunt, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor
posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea, pentru mbuntirea metodelor de recrutare i
selecie, aceste procese au nevoie de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back eficient.
Scopul lucrrii este de a cerceta literatura de specialitate privind recrutare i selecia angajailor
i utilizarea ei n organizaie. Analiza structurii i situaiei economico-financiare, totodat
implimentarea recrutrii i seleciei angajailor n cadrul organizaiei.
Obiectivul cercetrii l constituie analiza asigurrii cu personal precum i evaluarea ei n cadrul
organizaiilor autohtone.
Structura lucrrii este format din trei capitole. Fiecarea capitol prezint informaii minuioase a
obiectului propus.
n capitolul I am fcut referin la recrutarea i selecia angajailor ca noiuni teoretice,
conceptul lor i detalierea fiecrui proces n parte. Pentru a realiza o recrutare i selectare a angajailor
adecvat sunt necesare i sursele de informare pentru care am fcut referine concrete. Am avut ca
suport manualul Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane.
Capitolul II se refer la analiza structurii i nivelul economic-financiar n cadrul unei organizaii.
Am fost realizat analiza n cadrul Societii cu rspundere limitat, Povestea, n baza unor surse de
informare precum Alexandru Nederi, Vasile Bucur, Mihai Cru, Contabilitatea financiar, Valentina
Paladi, Natalia iriulinicov, Analiza rapoartelor financiare.
n capitolul III am analizat eficientizarea precum i avantajele i dezavantajele proceselor de
recrutare i selecie n ntreprinderea Povestea i am propus modaliti de mbuntire i
implimentarea unor soluii pentru planificarea de personal eficient.
n concluzie, pentru recrutarea i selecia personalului este necesar s se realizeze cu pruden
i doar cu ajutorul unui cadru specializat. Principalul scop al acestor procese este de a determina cel
mai nalt nivel calificativ la care se poate angaja un candidat la postul cuvenit. Fiecare din aceste
procese ndeplinete acest obiectiv propus, mai mult sau mai puin. De aceea i fiecare ntreprindere i
alege candidaii la post n aa fel nct s-i satisfac cerinele propuse.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA I SELECTAREA

PERSONALULUI.

1.1

Conceptul de recrutare i selectare.

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul

material ctre resursa uman, deoarece investiia n personal calificat poate aduce maxim
profit.
Dei, reprezint o resurs inepuizabil i eficient n timp, ea necesit planificat i
gestionat corect. Majoritatea ntreprinderiilor, pentru delimitarea personalului la postul
cuvenit practic recrutarea i selectarea personalului.
Ele reprezint o parte important n managementul resurselor umane, deoarece
ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii: asigurarea
permanent a forei de munc pentru ocupare diferitelor posturi dintr-o organizaie.
Important fiind ca, fiecare organizaie s acorde atenie sporit proceselor de recrutare
i de selecionare a resurselor umane, deoarece sunt procese complexe, att pentru cerinele
conducerii de vrf ct i a noilor angajai. Calitatea desfurrii acestor procese va asigura
dezvoltarea ulterioar a unei ntreprinderi moderne.
n Republica Moldova, dac, pn n anii 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial
l juca diploma i eventual, recomandrile unor persoane influente, astzi n multe organizaii se fac
simite unele mutaii n procedurile i raionamentele folosite, accentul punndu-se pe valoarea
profesional, competen i creativitate, adic pe valori utile organizaiei. [1; p.59].
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i calitativ de
angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei, concomitent cu minimalizarea
costurilor aferente.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se confrunt, n
oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, pensionare, deces, cu apariia
noilor posturi datorite dinamicii organizaionale.
n ceea ce privete responsabilitatea de recrutare i selecie, aceasta este mprit ntre
managerul resurselor umane i compartimentul de personal. Activitatea de recrutare este foarte
apropiat de cea a seleciei, tragnd concluzia c nu putem angaja potenial uman valoros dac acesta
nu a fost ales n urma unei recrutri reuite.
Dup cum menioneaz literatura de specialitate [2; p. 146], c managerii, trebuie s impun
severitate, obiectivitate i folosirea unor criterii i instrumente riguroase n alegerea personalului, iar [1;
p.58] individul, pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, s tie s dezvluie ct mai bine
cunotinele i calitile pe care le posed i s-i elaboreze propriile strategii, care s-l fac competitiv.
Totui, ambele procese descriu o aciune de angajare a personalului necesar pentru o
organizaie, ns ele au loc succesiv i utilizeaz proceduri i tehnici diferite.
5

Pentru a nelege mai bine procesul de recrutare i selecie este necesar o difereniere a acestor
termeni.

1.2 Procesul de recrutare

Recrutarea este un proces de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai,
care corespund cel mai bine funciilor necesare organizaiei [1; p 43].
Deoarece procesul de recrutare este unul complex, deseori conducerea organizaiei i pune
ntrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post, corespund cerinelor postului?. Aceasta
semnific c procesul de recrutare se poate realiza cu succes, doar atunci cnd este gestionat de
profesioniti n domeniu i este elaborat pe baza unui plan bine chibzuit. De aceea, literatura de
specialitate, sugereaz activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
organizaionale la planificarea personalului. (figura 1 [3; p. 268]).

Pentru o bun funcionare a procesului de asigurare cu personal este necesar de luat n

consideraie cerinele organizaiei i a candidailor.
Organizaia, cnd dispune de un post vacant, examineaz postul i caut candidaii potrivii cu
abilitile, cunotinele i experiena necesar pentru ocuparea postului respectiv. Totodat, dup cum
spun i R. P. Milgrom i J. Roberts, organizaia folosete toate sursele pentru a-i promova propria
imagine i reputaie prin intermediul procesului de recrutare, deoarece oricare organizaie i va motiva
candidatul la cel mai bun post.
n dependen de resursele financiare i necesitile organizaiei, recrutarea se realizeaz din
surse interne i externe. Sursele interne sunt cele mai des folosite n procesul de recrutare, deoarece
costul fiind mai mic dect a surselor externe. Majoritatea organizaiilor n procesul de recrutare intern
realizeaz evaluarea personalului stabil pentru o viitoare promovare, deci, poate reprezenta i o
eventual angajare la postul cuvenit. Sursele externe, cu toate c se recruteaz personal calificat, cu idei
noi, sunt mai costisitoare i necesit timp de ncadrare n organizaie. Totui, indiferent de mediul,
pentru fiecare angajat se constituie cte o fi personal, ce conine date referitoare la studii, salariu,
aptitudini, etc.
Candidatul, cu CV i dup cercetarea ofertelor pieei muncii, demonstreaz organizaiei c este
persoana cuvenit postului vacant, ns puini reusesc aceasta. De aceea, literatura de specialitate
rspunde la ntrebarea [3; p.276]: De ce au anumite persoane succes n obinerea unui post? i
sugereaz c ntotdeuna candidaii de succes sunt:
Metodici, bine pregtii i bine organizai;
6

Entuziati i decii s ctige;

Interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul;

Bine informai despre firm i despre postul la care aspir;

Pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc;

Capabili s nvee din eecuri;

Dorina de a lucra n organizaie.

Cu toate c candidaii i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau experiena, conducerea

organizaiei cerceteaz punctele forte i vulnerabile ale candidailor i reciproc. Uneori, candidaii, se
tem n cazul cnd s-ar cunoate realitatea despre organizaie i nimeni nu va mai fi interesat s solicite
posturile oferite pentru angajare, de aceea informaiile care le reflect organizaia trebuie sa fie ct mai
complete i mai exacte.
Scopul procesului de recrutare reprezint identificarea i atragerea candidailor competitivi
pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c
efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate, iar rolul
recrutrii este de a localiza, a identifica i a atrage acele persoane care au un potenial pentru ocuparea
unui anumit post n organizaie.
n Republica Moldova recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, aplicnd numai ntro mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti
specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care le au, nu aplic o
metodologie adecvat de recrutare.
Pe plan mondial, ns, exist o adevrat reea de instituii i organisme care au drept obiectiv
piaa de recrutarea a resurselor umane. Totodat sunt firme specializate care realizeaz recrutarea cu
ajutorul unor baze de date, folosind calculatorul, economisind timp i bani.
Procesul de recrutare trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se
poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi. Totui, dac nu lum n consideraie c numrul de candidai este egal cu numrul
candidaturilor la posturile vacante, atunci asigurarea eficient cu personal fr procesul de selecie nu
exist.
1.3 Procesul de selecie
Selecia este procesul n care prin anumite tehnici se testeaz compatibilitatea dintre potenialul
sau potenialii candidai stabilii n urma recrutrii i postul vacant, pornindu-se de la premisa c acei
candidai nu sunt n msur egal dotai psihic, pregtii sau potrivii pentru un anumit post. Unii sunt
mai api dect alii pentru o profesiune, iar rolul seleciei este de-ai gsi pe cei mai api.
Procesul de selecie este una din activitile de baz a managementului resurselor umane, care
se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor
de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaiile n general au fost ntotdeauna preocupate de procesul de selecie, deoarece aceast
activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane, care n cele din urm, sunt apreciate
ca necorespunztoare pentru cerinele postului.
7

Chiar i n perioade de omaj accentuat [5; p.199], selecia este n foarte mare msur un proces
biunivoc: nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Din punctul de vedere al
organizaiei, selecia reprezint tot att de mult o operaiune de marketing i vnzare ca i recrutarea
iniial.
Astfel, procesul de selecie rspunde la ntrebarea: Care din persoanele care au trecut de primul
filtru al recrutrii este cea mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinilor postului? Cu alte cuvinte,
selecia este o activitate de alegere i reinere dintre mai multe persoane a celor mai bune.
Prin urmare, [3; p. 288] selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul
printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun
candidailor.
Este un lucru deosebit de important s putem afirma ct mai aproape de realitate c persoanele
selectate corespund posturilor oferite, deoarece, dup cum menioneaz Milan Kubr, n vederea
minimizrii riscului greelilor de selecie trebuie s se ia n consideraie faptul c persoanele respective
vor avea contract permanent de angajare.
Totui, procesul de selecie se desfoar n mai multe etape [4; p. 568]:

Solicitani
respini
Fiecare etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent, de aceea, este necesar, ca
fiecare etap s fie proiectat n vederea obinerii unei informaii specifice, relevante i utile.
Cererea de angajare reprezint prima etap n procesul de selecie a personalului i deobicei
poate fi nsoit de curriculum vitae, cu att mai mult, cu ct candidatul are obligaia s prezinte o scurt
biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de
stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele
profesionale, posturile ocupate anterior distincii primite, etc, totodat constituie i punctul de plecare
n orice proces de selecie.
Interviul reprezint urmtoarea etap n procesul de recrutare n care are loc primul contact
direct a candidailor cu organizaia, ce se caracterizeaz prin cercetarea capacitilor noi care nu sunt
indicate n CV i care necesit informaii suplimentare. Un rol important are ascultarea i interpretarea
atent a rspunsurilor.
8

Testele - testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice. Standardizarea const n obligaia de a aplica
exact aceeai prob, n exact aceleai condiii psihologice, utiliznd n consemn identic pentru toi
subiecii. Specialitii afirm, c testele ar fi de mare folos organizaiei, dac ele sunt administrate
corect. Totodat, nici un test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea cnd alegem un test de
angajare, important este s vedem c i-a demonstrat eficiena n mod constant.
Verificarea referinelor reprezint procesul n care organizaia obine referine i informaii de
baz cu privire la trecutul solicitantului i dac datele nu au fost eronate.
Examenul medical este indicat a fi cerut printe alte condiii, n caz de necesitate la ocuparea
unei funcii ce necesit verificarea strii generale de sntate ori a anumitor capaciti i aptitudini
psihice i fizice speciale. Pentru fiecare funcie standardele medicale trebuie s fie realiste, justificate i
adecvate cerinelor i condiiilor specifice.
Angajarea este ultima etap a procesului de selectare a resurselor umane. Angajarea oricrei
persoane trebuie efectuat respectnd legislaia n vigoare. ntre organizaie i angajat se ncheie un
contract de munc, ce ine cont de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare n
contract trebuie adus la cunotina angajatului. Organizaia are obligaia de a crea condiiile
corespunztoare de munc. Sancionarea i, eventual, concedierea trebuie efectuate n condiiile
prevzute de contractul de munc. Pentru a evita angajarea cu urmri negative se practic angajarea de
prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum sae luni, de la caz la caz.
n practic nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. n cazurile cnd candidatul posed
cunotinele postului cuvenit, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar dup primul interviu,
dac vorbim la nivel elementar, sau ceea ce in de persoane din interiorul organizaiei. ns, dac se
realizeaz selecia posturilor la nivelul superior, i n majoritatea cazurilor la nivel mediu, atunci se
parcurg minuios fiecare etap.
Totui, dup cum afirm Kate Keenon, [6; p. 5] cnd angajezi o persoan, iei o decizie foarte
important, deoarece modul dup cum o atragi i o reii n organizaie vei avea implicaii directe asupra
muncii tale i a ceilorlali angajai. ntradevr, mai ales ntr-un climat economic dificil cum este cel al
R. Moldova, este foarte important s iei o decizie bun din start, cu att mai mult innd cont de
costurile suplimentare care pot aprea.
Ceea ce nu putem spune despre rile nalt industrializate, care au o politic de personal foarte
eficient n selecia personalului, totodat sunt prezente multe firme specializate cu importante cifre de
afaceri. Recent a fost introdus n rile dezvoltate o suprapunere a proceselor de recrutare i selecie,
anume vntoarea de capete. Aceast metod prevede, recrutarea i selecia persoanelor pentru funcii
importante de conducere.
Pentru ca un proces de selecie s fie eficient literatura de specialitate ne indic urmtoarele
criterii pe care oricare dintre metodele, tehniciile, instrumentele de selecie trebuie s le ndeplineasc:
precizia i acurateea n interpretarea ansamblului de elemente care valideaz corelaia dintre persoana
candidat i specificaiile postului pe care dorete s-l ocupe; specificitatea abordrilor pentru diferite
categorii de persoane cuprinse n procesul de selecie; credibilitatea proceselor desfurate;
modernitatea criteriilor folosite i posibilitatea de investigare folosind noutile n tiin i tehnologie.

Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII Povestea.

2.1 Caracteristica general a ntreprinderii Povestea
Complexul rustic "Povestea" reprezint o baz de odihn unic n felul su, corespunde
standardelor europene, este situat n zona de odihn Vadul-lui-Vod la doar 300 metri de la malul
Nistrului.
Baza de odihn "Povestea" este un loc ideal pentru a petrece o vacan de neuitat. Dispune de
camere confortabile i moderne, cu balcon i baie, aer condiionat, frigider, telefon i televizor. Baza de
odihn ofer oaspeilor si teras i bazin la aer liber.
Este un loc ideal pentru ntlniri de afaceri sau pur i simplu recreare plcut n jurul familiei
sau alturi de prieteni apropiai.
Conform datelor Registrului de stat al ntreprinderilor i organizaiilor ntreprinderea Povestea
S.R.L nregistreaz urmtoarele caracteristici: denumirea abreviat este Povestea S.R.L cu forma
juridic de organizare societate cu rspundere limitat. Termenul de activitate al ntreprinderii este
nelimitat. A fost nregistrat la 21.06.2002, IDNO cod fiscal 1003608004100, cu un capital social
5400 lei.
Modul de constituire: nou creat, cu sediul: MD 6401, or. Vadul lui Voda, Republica Moldova.
A fost fondat de ctre Andrei cu IDNP 0971005665852522 n continuare cu funcia de administrator.
Cota acestui asociat fiind de 5400 lei, ce constituie 100%.
Genuri de activitate:
1. Asigurarea condiiilor de odihn a turitilor autohtoni i internaionali;
2. Organizarea msurilor culturale i turistice;
3. Odihn corporativ;
4. Propagandarea odihnei active;
5. Explorarea rului Nistru.
Actele i normativele, ce reglementeaz activitatea ntreprinderii ca statutul, actul de constituire,
precum i rapoartele financiare i statistice intervin pentru gestionarea activitii conform legislaiei n
vigoare. ntreprinderea Povestea SRL i onoreaz obligaiile fa de stat prin prezentarea trimestrial,
semestrial i anual a rapoartelor financiare, statistice precum i altor documente necesare i anume:
- Rapoartele financiare:
Formularul N:1 Bilanul contabil i Anexele;
Formularul N:2 Raportul privind rezultatele financiare i Anexe;
Formularul N:3 Raportul privind fluxul capitalului propriu;
Formularul N:4 Raportul privind fluxul mijloacelor bneti.
- Rapoartele statistice Nr. 1-M Numrul i remunerarea salariailor;
- Rapoartele statistice Nr. 5-C Consumurile i cheltuielile ntreprinderii;
- Rapoarte statistice Nr. 1-P Producie.
Deoarece activeaz de mai muli ani, ntreprinderea a demonstrat capacitatea de-ai ndeplini
sarcinile fa de stat i societate.
Totui, ntreprinderea Povestea S.R.L contribuie nu doar la onorarea obligaiilor fa de stat,
prin achitarea la scaden a taxelor i impozitelor, dar i a responsabilitile asumate fa de societate.
Dezvoltarea organizaiei prin intermediul cadrului juridic influeneaz pozitiv asupra societii,
deoarece provoac stabilitate i ncredere n prestarea serviciilor de calitate.
10

Totodat, ntreprinderea contribuie la dezvoltarea economiei att la nivel macro economic ct i

microeconomic. La nivel macroeconomic, influeneaz foarte mult prin acordarea de posturi de munc,
ceea ce ar cauza o diminuare a omajului, creterea investiiilor, majorarea PIB. Totodat, la nivel
microeconomic prin contribuiile privind asistena social, medical i fondul de pensii.
Povestea S.R.L. are o gam larg de produse i servicii prestate pentru societatea oraului
Vadul lui Vod. Activitatea de baz a ntreprinderii prestarea serviciilor de calitate pentru odihna n
zona nistrian a turitilor naionali i internaionali.
Asortimentul de servicii oferite societii sunt: saun, bazin, sala de conferine, teren joac
copii, parcare, grtar. Acord produse i servicii de o calitate nalt i dispune de specialiti cu o nalt
calificare.
Are o clientel fidel, colabornd cu satele din mprejurimi, prezint interes special pentru
potenialii clieni. Deasemnea nregistreaz relaii de cooperare cu alte instituii. Activnd de mai muli
ani, au demonstrat nu doar profesionalism, dar i ncredere, clienii fiind mulumii i fideli.
Deoarece dispune de o gam larg de produse i servicii prestate profesional, nu ntlnete
dificulti n dezvoltarea activitii. Diversificarea serviciilor ntrebuinate n aceeai sfer i
specializarea ei, o face unic n gestiunea activitii ei.

11

2.2 Analiza economico-financiara a Povestea

Analiza rezultatelor financiare

Tabelul 1
Abaterea
Ritmul
2010
2009
2008
Absolut, lei
de cretere
Indicatori
Suma,
Suma, Suma,
201020092010- 2009lei
lei
lei
2009
2008
2009
2008
Profit brut
191143 75747
92256 115396 -16509 152.34
-17.8
Rezultatul din activitatea operaional
38566
-84388
8816 122954 -93204 100,46
-109,5
Rezultatul din activitatea de investiii Rezultatul din activitatea financiar
0
0
0
0
0
0,00
0
Rezultatul din activitatea economicofinanciar
38566 -84388
8816 122954 -93204 100,46
-109,5
Rezultatul excepional
Profitul (pierderea) perioadei de
gestiune pn la impozitare
38566 -84388
8816 122954 -93204 100,46
-109,5
Profit Net
38566
-84388
8816
122954 -93204 100,46
-109,5
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din rapoartele financiare al Povestea pentru perioada 20082010.
Profitului brut reprezin elementul principal al rezultatului financiar din activitatea
operaional.
n anul 2009 ntreprinderea a obinut o scdere a profitului brut cu 16509 lei fa de anul
precedent i n anul 2010 s-a majorat pn la 191143 lei. Deoarece n perioada 2009 fa de 2008 a
nregistrat un raport de 1,23 a veniturilor din vnzri la costurile vnzrilor, pe parcursul perioadei
corespunztoare i-a micorat venitul de vnzri ns meninnd ponderea costurilor, ceea ce a generat o
scdere a profitului brut (se poate observa n diagrama 1).

Diagrama 1: Dinamica veniturilor i costurilor din vnzri, lei (2008-2010)

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Raportele financiare al Povestea pentru perioada 20082010.
ns pentru anul 2010 s-a nregistrat o majorarea cu 115396 lei sau cu un ritm de 152,34% fa
de anii precedeni. Astfel, n anul respectiv din fiecare leu de vnzri s-au obinut 0,44 bani profit brut
12

(profit brut/venituri din vnzri*100%) fa de 0,20 bani n anul de gestiune. Totodat, aceast
majorarea a profitului brut s-a nregistrat n anul analizat datorit majorrii cu 0,54 ori fa anii
precedeni a veniturilor fa de cheltuielile vnzrilor.
Rezultatul din activitatea operaional pentru perioada analizat este perturbat de cheltuielile
efectuate n costul vnzrilor la suma de 84388 lei din anul 2009, ceea ce reprezint cu 145,7 mai puin
fa de 2010 i cu 1057,21 fa de anul 2008, totodat depsec venitul din vnzri. Acesta este cauzat
de efectuarea unor lucrri de construcie montaj i schimbarea ambianei ntreprinderii.
Deoarece activitatea de baz a ntreprinderii este acea operaional, rezultatul din activitatea
economico-financiar este influenat n msur de 100% pentru anul 2008-2010. Deci, ca urmare se
nregistreaz aceleai rezultate pentru indicatorii analizai. Observm o situaie similar pentru profitul
perioadei de gestiune pn la impozitare i a profitului net, deoarece ntreprinderea Povestea SRL nu
nregistreaz rezultat excepionat i profitul obinut la finele perioadei nu este repartizat asociailor, ci
este reinvestit n afacere. Conform prevederilor Codului Fiscal profitul reinvestit se impoziteaz cu cota
0%.
Pentru a majora profitabilitatea acestor indicatori, ntreprinderea Povestea SRL, a luat deja
msuri, investind ntr-un local nou, amplasat foarte bine din punct de vedere strategic pieie. Totodat, a
micorat cheltuielile suplimentare, ceea cei d un surplus n dezvoltarea afacerilor. La clasa acestor
indicatori, prin implimentarea unor strategii, ntreprinderea Povestea st foarte bine.
Analiza indicatorilor profitabilitii
Tabelul 2
Abaterea, %
Indicatori profitabilitatii
2010
2009
2008
2010-2009 2009-2008
Rata profitului brut
44.17
19.72
16.31
24.45
3.42
Rata profitului net
8.91 -21.97
1.68
30.88
-23.65
rentabilitatea vinzarilor
44.17
19.72
17.54
24.45
2.18
rentabilitatea activelor
13.17 -41.03
4.86
54.19
-45.88
rentabilitatea capitalului
permanent
-1,25
10,52
0,26
-11,77
10,26
rentabilitatea capitalului propriu
-1,25
10,52
0,26
-11,77
10,26
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Raportele fianciare al Povestea pentru perioada 20082010.
n economia de pia profitul constituie raiunea de a fi a unei ntreprinderi. Rentabilitatea
reflect capacitatea ntreprinderii de a produce profit, oglindind ntr-o form sintetic eficiena ntregii
activiti economice a ntreprinderii. n general, rentabilitatea, ca indicator de eficien, se determin ca
raportul ntre efectele economice i financiare obinute i eforturile depuse pentru obinerea lor.
Indicatorul nominalizat poate cpta forme diferite, n funcie de profitul brut sau net la numrtor sau
de baza de raportare care exprim efortul sau cheltuiala (activul economic, capitalurile, costul
vnzrilor, valoarea produciei vndute la pre de vnzare etc.).
Rata profitului brut caracterizeaz nivelul profitului brut obinut la un leu vnzri nete. Mrimea
lui trebuie s rmn stabil sau s creasc n dinamic. Micorarea nivelului acestui raport semnific
creterea costului vnzrilor. Rata profitului brut depinde de influena urmtorilor factori: structura
produciei vndute, costurile produselor vndute i preuri de vnzare. Volumul produciei nu are o
influena direct pentru c, acionnd asupra numitorului i numrtorului n aceeai proporie, influena
asupra ratei profitului brut devine nul. Volumul produciei, ns, influeneaz indirect prin costuri,
ntruct n condiiile n care volumul produciei crete, costurile se reduc pe unitate de produs pe seama
cheltuielilor fixe.
13

Deci, din analiza rapoartelor financiare i a relatrilor mai sus, observm o cretere
semnificativ n perioada analizat a ratei profitului brut la ntreprinderea Povestea. Observm c n
anul 2010 a nregistrat o majorare semnificativ, cu 24,45 ori mai mult ca n 2009 i 27,87 ori fa de
2008. Ceea ce semnific c ntreprinderea Povestea la fiecare leu de vnzri nete obine cu 26,16
bani mai mult n anul 2010 dect n anii precedeni. Totodat observm c pe parcursul perioadei celor
3 ani, ntreprinderea Povestea a gestionat eficient acest indicator meninndu-l stabil pe perioada
2008-2009, ceea ce reprezint un avantaj de manevrare corect a cheltuielilor conform veniturilor
obinute i chiar majorndu-l n perioada 2010-2009 la 44,15%. Acest majorare semnificativ a fost
generat de micorarea costurilor la serviciile prestate, n raport cu creterea veniturilor.
Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din vnzri i
reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete. Creterea nivelului acestui
coeficient mrturisete despre gestionarea eficient a procesului de producie. Acest coeficient depinde
de mrimea cotei impozitului pe venit i de capacitatea ntreprinderii de a folosi nlesnirile fiscale. n
condiiile cnd cota impozitelor este stabil, rata profitului net depinde de eficiena utilizrii surselor
mprumutate. Rata profitului net se analizeaz n dinamic i cu ct nivelul acestei rate este mai mare,
cu att mai bogai sunt acionarii.
n cadrul ntreprinderii Povestea SRL observm o rata a profitului brut ntr-o dinamic activ.
n perioada 2008-2009, ntreprinderea era incapabil s-i produc profit din vnzri, nregistrnd o
valoarea aproape egal a veniturilor i cheltuielilor, rata fiind valoare negativ (21,94) sau aproape de
zero (1,68). Dei, depinde n mare msur i de impozitul pe profit, ntreprinderea a avut avantaj prin
scutirea impozitului pe profit (0%), genernd o gestionare eficient a cheltuielilor n costul vnzrilor.
ns situaia se schimb radical, n anul 2010 nregistrnd o majorare cu 30,88 fa de anul precedent,
datorit utilizrii eficiente a surselor mprumutate, adic obinnd 8,61 bani dintr-un leu vnzri nete.
Rentabilitatea din vnzri caracterizeaz nivelul profitului brut obinut la un leu vnzri nete.
Vom determina rentabilitatea vnzrilor (RVV) pentru a vedea capacitatea ntreprinderii de a obine
profit n urma desfacerii pe baza formulei 1:
Profit brut (rd.030 F2)
Rvv =
*100%
(1)
Valoarea medie a venitui din vinzari
Mrimea normal acestui indicator este de 20% i pe baza acestei norme vom analiza eficiena
capitalului utilizat pentru calculul acestuie. Dup datele analizate observm c Rvv pentru anul 2008 este
de 17,54, adic sub nivelul normei. Adic ntreprinderea obine 17,54 bani profit brut din valoarea
medie a veniturilor din vnzri. Rezultatele au crescut pe parcusul celor 2 ani, la 19,72% i depnd
mrimea normal n anul 2010 constituind 44,17%.
Observm c ntreprinderea este rentabil din punct de vedere economic, deoarece
ntreprinderea obine un profit brut foarte bun n comparaie cu valoarea medie a veniturilor din vnzri,
ceea ce rezult c costurile suportate de ntreprindere sunt mai mici dect veniturile. Dei,
ntreprinderea Povestea nregistra dificulti n prima perioad analizat la manevrarea costurilor n
raport cu veniturile din vnzri ne-a aratat c poate face fa i gestioneaz corect cu activitatea sa
operaional n perioada curent.
Dup cele analizate am observat c rentabilitatea din vnzri este sub valoarea normal de 20%
n prima perioad i de aceea c echipa managerial a promovat o politic de comercializare mai
intensiv, cu condiia meninerii costurilor vnzrii la nivelul existent a readus indicatorul
profitabilitii la un nivel corespunztor dezvoltrii firmei.
n continuare vom analiza rentabilitatea economic care arat ci bnui profit sau pierdere obine
ntreprinderea de la fiecare leu investit n activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninei acestui
leu (att proprii ct i mprumutate) dup formula 2:
14

Rec =

Profitul perioadei de gestiune pina la impozitare (rd.030 F2)

*100%
Valoarea medie a activului

( 2)

n urma calculelor efectuate observm c rentabilitatea economic a nregistrat o valoare de

4,86 pentru anul 2008, ceea ce semnific c este un rezultat ce dezavantajeaz ntreprinderea spre a se
menine pe pia, deoarece este sub nivelul inflaiei din anul respectiv conform www.bnm.md (7,3%).
Aceasta ne vorbete de faptul c ntreprinderea ctig doar 4,86 profit pn la impozitare din fiecare
leu investit n activitatea sa. O situaie contrar opus se urmrete pentru anul 2009, la care acest
indicator a sczut pn la valori negative, adic pn 41,03, i este mai mic dect rata medie a dobnzii
(22%) la acordarea creditelor. nstaurndu-se n anul 2010 o majorare cu 54,19 ori a rentabilitii
economice pn la 13, 17% fa de anul precendent, n continuare fiind mai mic dect rata medie a
dobnzii.
Dac Re < Rd contractarea unor noi mprumuturi va conduce la reducerea ratei financiare (Rf <
Re), efectul de levier financiar fiind negativ.
Deci, Rentabilitatea economic < Rata medie a costului capitalului, ceea ce semnific c
rentabilitatea obinut nu poate acoperi solicitrile furnizorilor de capital, nregistrndu-se o valoare
adugat economic negativ i o reducere a capitalurilor proprii. Deoarece ntreprinderea suport
cheltuieli n 2009-2010 se i explic dinamica acestor rentabiliti. Adic din punct de vedere al
rentabilitii economice ntreprinderea nu este rentabil.
Rata rentabililii economice poate fi majorat fie prin creterea numrului de rotaii al
activelor, fie prin creterea ratei profitului net, fie prin ambele ci.
Rentabilitatea financiar depinde de rata rentabilitii economice i de structura finanrii
ntreprinderii. Dei pare surprinztor, dar creterea rentabilitii financiare poate fi obinut prin
creterea ndatorrii. Ca i ali indicatori, rentabilitatea capitalului propriu se analizeaz n dinamic i
n corelaie cu ali indicatori.
Pentru a determina eficiena utilizrii capitalului propriu vom calcula rentabilitatea financiar
(Rfin) dup formula 3. Aceasta arat ci bnui profit sau pierdere obine ntreprinderea de la fiecare leu
investit n capitalul propriu al societii date.
Rfin =

Profit net (rd.150 F2)

*100%
Valoarea medie a capitalului propriu

(3)

n urma calculelor efectuate s-a constatat c rentabilitatea financiar are valori ce nu satisfac
cerinele ntreprinderii, adic sunt de 0,26% i 10,52% pentru anul 2008 i 2009, aceasta nseamn c la
1 leu investit n capital propriu ntreprinderea Povestea obine 10,52 bani, adic practic se observ
c efortul este mai mare dect efectul obinut. O situaie total diferit observm pentru anul viitor.
Rentabilitatea financiar scade brusc pn la valori negative -1,25%. Aceste rezultate ne creaz
imaginea unei situaii foarte nefavorabile deaorece rezult c asociaii nu pot fi remunerai, ba mai mult
ca att ei sunt n pierdere. Rentabilitea financiar a sczut n anul 2009 fa de 2010 cu 11,17 p.p.
Rezultatele date ne arat c Povestea nu este rentabil din punct de vedere financiar. Putem observa
modificrile rentabiltii ntreprinderii n diagrama 2.

15

Diagrama 2: Dinamica rentabilitii ntreprinderii Povestea, (%), (2008-2010).

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare a ntreprinderii Povestea pentru perioada
2008-2010.
Rentabilitatea capitalului permanent exprim aceleai valori ca i rentabilitatea capitalului
propriu, deoarece ntreprinderea Povestea nu prezint datorii pe termen lung, capitalul permanent
fiind format doar din capital propriu.
Analiza indicatorilor echilibrului financiar.
Tabelul 2
Abatere, %
Interval
Indicatorii echilibrului financiar
2010
2009
2008
2010-2009 2009-2008 optim
Rata solvabilitii
0.97
0.82
1.23
0.15
-0.41 >1.5
0.12
0.03
0.13
coeficientul lichiditii absolute
0.09
-0.10 0.2-0.25
Coeficientul lichiditii relative
0.27
0.18
0.33
0.09
-0.15 0.7-1
Coeficientul lichiditii curente
0.78
0.48
0.76
0.30
-0.27 2-2.5
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare al ntreprinderii Povestea SRL, % (20082010).
Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe
termen scurt, iar lichiditatea activelor - capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr pierderea
valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea ntreprinderii de a plti
datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe termen lung, activelor i, n
cele din urm, la faliment.
Acest indicator ne art c ntreprinderea nu dispune de mijloace bneti suficiente pentru a face
fa obligaiunilor sale.
Din analiza tabelului 2, nivelul coeficientului lichiditii absolute n perioada analizat este de
(0.12; 0.03; 0.13) ceea ce indic incapacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile, deoarece aceste
valori sunt mai mici dect nivelul optim (>0,2). Totodat coeficientul lichiditii absolute la anul 2009 a
sczut cu (0,09-0,1) fa de anii 2010 i 2008, ceea ce arat c ntreprinderea Povestea dispune de
resurse bneti i a fost capabil s-i achite numai 3% din datoriile pe termen scurt.
Scderea mrimii coeficientului de lichiditate absolut n perioada raportat se explic printr-o
cretere semnificativ a datoriilor fa de mijloacelor bneti.
16

Dac pentru achitarea datoriilor pe termen scurt se utilizeaz nu numai mijloace bneti, dar i
hrtii de valoare, creane pe termen scurt, se obine alt indicator al lichiditii, i anume: coeficientul
lichiditii intermediare. n urma calculelor efectuate am obinut 0.33 pentru anul 2008, 0,18 -2009 i
un coeficient de 0,27 pentru anul 2010. Observm o uoar scdere al acestui indicator, adic o abatere
negativ pentru anul 2008 fa de 2009 cu 0,15 i 2009 fa de 2010 cu 0,09. Cu toate acestea valoarea
acestui coeficient este sub nivelul optim (0,7 ), aceasta rezult c Povestea nu este capabil s achite
n mediu doar 0,26 (26%) din datoriile pe termen scurt utiliznd pentru acesta nu numai mijloace
bneti ci i creanele pe termen scurt.
n asemenea condiii ntreprinderea nu poate conta s primeasc un credit comercial pe termen
scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori.
Este de menionat c dac nivelul acestui indicator depete norma stabilit nseamn c
mijloacele bneti i creanele nu sunt gestionate corect i echipa managerial trebuie s acorde o
atenie sporit acestui capitol.
Valorile coeficientului total (lichiditate curent) de achitare arat c ntreprinderea pe parcursul
perioadei raportate se afl sub nivelul optim (0,2-0,25) i nu este capabil s-i achite datoriile sale
mobiliznd toate activele curente. ns, n anul curent a nregistrat o cretere a acestui indicator cu 0,30
p.p. fa de anul precedent, deoarece s-a nregistrat cretere esenial a activele curente fa de datoriile
pe termen scurt cu (80,96) ori fa de anul precedent.
Dup calculele lichiditii curente, putem afirma c ntreprinderea nu-i poate onora
obligaiunile pe termen scurt, astfel activele curente se vor transforma greu n lichiditi.
Situaia general a lichiditilor ntreprinderii n urma calculelor efectuate se poate observa n
dinamica dup diagrama ce urmeaz:

Diagrama 3: Dinamica lichiditilor ntreprinderii Povestea, (2008-2010).

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare a ntreprinderii Povestea pentru perioada
2008-2010
Solvabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de-ai onora obligaiunile fa de furnizori,
salariai, stat la scaden. Acest indicator ne arat dac ntreprinderea dispunde de suficiente mijloace
bneti la un moment dat.
ntreprinderea Povestea, a nregistrat un nivel al solvabilitii sub standardul (1,5) pe
parcursul celor 3 ani. Comparnd rezultatele perioadei analizate, putem observa c n anul 2008 avem o
17

rat a solvabilitii de (1.23), ns pe parcursul ultimilor ani de activitate a sczut pn la nivel de 0,97,
fapt ce ar trebui s ngrijoreze managerul ntreprinderii.
n urma analizei aprofundate, nivelul solvabilitii este sub norma stabilit, astfel drept o
recomandare util pentru ntreprindere ar fi gestionarea corect a activelor sale i n special cu cele mai
lichide. Ar trebui s promoveze aceeai politic de cretere pentru anul 2011 similar 2010. (achitarea
pierderii anilor precedeni i micorarea costurilor vnzrilor fa de venituri).
Analiza indicatorilor de ndatorarea
Tabelul 3
Abaterea, %, lei
2010
2009
2008
Indicatori de indatorare
2010-2009 2009-2008
Gradul de indatorare
1.03
1.22
0.81
-0.19
0.41
Coeficientul total de indatorare
-31.53
-5.58
4.31
-25.95
-9.89
Coeficientul independentei financiare
1
1
1
0.00
0.00
Active nete
-11650 -50216
34172
38566
-84388
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare al ntreprinderii Povestea SRL, % (20082010).
Gradul de ndatorare reprezint raportul ntre datoriile totale i activul total al societii, i se poate
calcula dup urmtoarea formul:
(4)
Gestiune eficient a fondurilor mprumutate se poate concretiza ntr-un randament al activelor
mai ridicat, adic profitabilitate mai ridicat; mrimea gradului de ndatorare difer n funcie de
politica firmei, dar i de sectorul de activitate careia i aparine societatea.
Din datele prezente n tabel, putem determina un grad de ndatorare nalt, deoarece datoriile
depesc activele totale. Ceea ce nu este caracteristic pentru anul 2008, care nregistreaz un grad de
ndatorare de 0,81, total active fiind mai mari ca datoriile. n perioada 2009-2010, se nregistreaz o
majorare cu 0,41 fa de anul 2009 i 0,22 fa de anul 2010, ceea ce l situiaz peste unitate. Cu ct
raportul respectiv se va micora, cu att mai conservator se dovedete a fi managementul ntreprinderii
bazndu-se pe sursele proprii de finanare.
n practica financiar interdependene dintre variaia profitului i cantitatea de resurse ce au fost
valorificate pentru obinerea acestuia se analizeaz cu ajutorul categoriei numit levier. ns deseori
pentru majorarea profitului se atrag surse mprumutate de capital. Atragerea capitalului mprumutat
prevede cheltuieli suplimentare privind dobnzile care diminuiaz valoare profitului.
Capitalul mprumutat se consider o modalitate de-a influena profitul sau cu alte cuvinte
creditul este levier financiar, el se poate calcula dup formula:
(5)
Coeficientul total de ndatorare sau levierul financiar al ntreprinderii Povestea nregistreaz
4,31 n anul 2008, ceea ce semnific c la 1 leu capital propriu, folosim 4,31 datorii. Aceasta ne
demonstreaz c ntreprinderea nu dispune sufiecient capital propriu ca s acopere datoriile totale. O
situaie se nregistreaz o scdere esenial cu 35,84 ori fa de anul 2010, genernd o valoare negativ
din cauza pierderii anilor precedeni al ntreprinderii.de -31,53.
18

Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului ntreprinderii se efectueaz n scopul

aprecierii stabilitii financiare a ntreprinderii sau, cu alte cuvinte, a gradului de dependen a firmei de
sursele atrase i mprumutate. Unul dintre cei mai importani coeficieni ai structurii surselor de
finanare reprezint coeficientul de autonomie. Coeficientul n cauz reflect ponderea patrimoniului
format pe seama mijloacelor proprii n suma total a activelor ntreprinderii. Acest indicator se
interpreteaz prin aprecierea modificrilor lui n dinamica i prin compararea cu nivelul teoretic
recomandat. De exemplu, n sistemul bancar al Moldovei pentru determinarea solvabilitii clienilor se
utilizeaz actualmente nivelul recomandat al coeficientului de autonomie n mrime de 0,5.
Coeficientul de autonomie (de autofinanare, coeficientul de concentrare a capitalului propriu) =
Capital propriu rd. 650 f.1 raport la Total valuta bilanului rd. 980 f.1.La ntreprinderea analizat Kautof=
1 pentru toat perioada analizat. Dup calculele matematice se obine o valoare pozitiv, ns n urma
analizei situaiei reale vedem ca pierderea pentru anii 2009 i 2010 de 50216 lei i 11650 lei. Acest
indicator ne demonstreaz c coeficientul analizat este sub nivelul recomandat i ntreprinderea nu
dispune de autonomie n afacerea sa i nu se asigur interesele finaciare ale proprietarilor i creditorilor.
Caracterizarea indicatorilor de ndatorare ale ntreprinderii nu este complet fr analiza
activelor nete, care se determin n baza formulei:
Active nete (patrimoniu net)= Total active (valuta bilanului) Total datorii pe termen lung i scurt.
Indicatorul prezentat reflec mrimea patrimoniului care este format numai pe seama surselor proprii i
nu este mpovrat cu datorii. n practica mondial uneori pentru determinarea patrimoniului net din
componena activelor se exclud n prealabil bunurile nvechite, creanele dubioase, activele
nemateriale, fondul comercial (goodwill-ul) i alte elemente patrimoniale care nu pot fi comercializate
ntotdeauna n caz de necesitate. Aceas modalitate permite a determina mai exact mrimea
patrimoniului net al ntreprinderii.
Acest indicator este foarte important, deoarece se folosete la efectuarea multor operaiuni
economice, de exemplu:
la evaluarea patrimoniului ntreprinderii n scopul acionrii i privatizrii, vnzrii, gajii
acestuia, asigurrii activitii economice, fondrii ntreprinderii mixte etc.;
la stabilirea preului de rscumprare a aciunilor (cotelor-pri) de la acionari (participani);
la stabilirea atractivitii aciunilor (cotelor pri) de ctre acionarii (participanii) poteniali.
Evoluia n dinamic a activelor nete reflectate n bilanul contabil contribuie la aprecierea
situaiei financiare sub aspectul sporirii i pstrrii integritii patrimoniului.

19

Diagrama 4: Dinamica activelor nete ale ntreprinderii Povestea (lei), (2008-2010).

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare a ntreprinderii Povestea pentru perioada
2008-2010.
Conform diagramei 3 se constat o majorare a activelor nete n perioada raportat cu 38566 lei
fa de anul 2009 i o micorare cu 45822 lei fa de anul 2008. ndicatorul prezentat reflect
ntreprinderii Povestea gestionarea incorect a datoriile i a activelor. Dac am ncerca s facem o
statistic, atunci observm c ritmul de cretere a activelor este mai mic dect cel a datoriilor, ceea ce
rezult c peste o perioad anumit, ntreprinderea nu va putea face fa obligaiunilor sale, deoarece
activele nete vor fi sub unitate.
Pentru gestionarea corect a activelor, ntreprinderea Povestea, trebuie s ia msuri n
reducerea creanelor prin insistarea achitrii creanelor la scaden de ctre clieni, impunerea unor
restricii contractuale achitrii plilor i prin cercetarea detaliat a pieei i a cererii la produse.
Actualizarea strategiilor aplicate de ntreprindere conform cerinelor mediului extern, consumatorii,
concurena, furnizorii, gestionarea eficient a stocurilor i reducerea datoriilor n raport cu creterea
activelor.

Analiza indicatorilor privind rotaia activelor

Tabelul 4
Abaterea, %
Indicatori privind rotatia activelor
Rata activelor curente
Rata creantelor
Rata stocurilor
Coeficintul imobilizarii
Nr de rotatii ale activelor curente

2010
0.81
0.16
0.53
0.19
2.05

2009
0.59
0.18
0.37
0.41
3.12

2008
0.61
0.15
0.81
0.39
4.73

20102009
0.22
-0.02
0.16
-0.22
-1.06

2009-2008
-0.03
0.03
-0.44
0.03
-1.61
20

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare al ntreprinderii Povestea SRL, % (20082010).
Analiza activelor prevede examinarea mrimii, componenei i corelaiei ntre diferite elemente
patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale, n primul rnd, se
urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic. Aceast analiz poate fi efectuat att prin
compararea mrimii absolute a activelor, ct i cu ajutorul indicatorilor relativi (ritmul sau sporul
creterii). De asemenea este raional compararea evoluiei activelor cu dinamica vnzrilor nete.
Situaia n care creterea veniturilor din vnzri depete creterea activelor se apreciaz ca pozitiv. n
continuare se efectueaz analiza modificrilor structurale ale patrimoniului prin calcularea ratelor de
structur ale activelor. Aceti indicatori cuprind urmtoarele rapoarte reciproc substituibile: rata
imobilizarilor, rata activelor curente, corelaia ntre activele curente i imobilizri.
Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului
ntreprinderii. La aprecierea acestuia este necesar s inem cont de nivelul de nsuire a capacitii de
realizare. n particular, creterea n dinamic a ratei imobilizrilor n condiiile unui grad sczut de
utilizare a capacitilor de realizare existente reflect o compoziie fragil a utilizrii patrimoniului
ntreprinderii. Ponderea ridicat (mai mare de dou treimi din activ) a imobilizrilor poate crea
dificulti privind achitarea datoriilor (obligaiilor) curente.
O examinare mai detaliat a imobilizrilor n cadrul ntreprinderii Povestea ofer posibilitatea
de a formula concluzia c ponderea cea mai mare 100% n componena lor revine mijloacelor fixe.
Totodat se observ scdere a mrimii absolute i relative a acestei grupe patrimoniale n suma total a
activelor, totodat a coeficientului n medie de la 40% la 20% n anul 2010, ce se explic prin ritm
sczut al rennoirii mijloacelor fixe. Deoarece ponderea nu reprezint o valoare mai mare de 2/3 din
activ, nu poate crea dificulti pentru ntreprinderea Povestea de-a achita datoriile pe termen scurt.
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor. Modificrile
structurale ale partimoniului n favoarea activelor curente se explic, de obicei, prin depirea ritmului
creterii activelor curente asupra ritmului creterii activelor pe termen lung. n loc de rata imobilizrilor
sau rata activelor curente nota explicativ poate s conin corelaia (raportul) ntre activele curente i
imobilizate. n cadrul ntreprinderii Povestea indicatorul nominalizat caracterizeaz corelaiile interne
existente ntre elementele patrimoniului reflectate n activul bilanului, astfel nregistrndu-se un nivel
ridicat al acestui coeficient n anul 2010 de 4,13 care determin tendina spre accelerarea rotaiei
patrimoniului ntreprinderii i contribuie la eliberarea mijloacelor bneti. Totodat, dup o analiza
detaliat am observat ca ponderea n medie pe total (20%) i relativ (23%) a activelor curente crete
pe parcursul perioadei analizate.
Rata stocurilor de mrfuri i materiale.
ntruct bunurile reflectate n numrtorul coeficientului reprezint partea mai puin mobil a
mijloacelor circulante, nivelul ridicat al raportului n cauz i creterea lui n dinamic pot s creeze
probleme n finanarea activitii curente. Datele din bilanul contabil a ntreprinderii Povestea denot
sporirea cotei stocurilor de mrfuri i materiale de la 0,35 n anul 2008 la 0,53 n suma total a
mijloacelor circulante. Acesta se datoreaz majorrii stocurilor de mrfuri i materiale pe total i pe
categorii a stocurilor efective n comparaie cu cele optime sau medii.
n continuare pentru aprecierea modificrilor structurale n componena activelor curente se
determin rata creanelor
Creterea acestui indicator n dinamic se consider periculoas, mai ales, n condiiile
meninerii la acelai nivel sau reducerii vnzrilor nete. n uma efecturii unei analize detaliate n
cadrul dinamicii creanelor am observat c se nregistreaz la ntreprinderea Povestea o echilibru
(0,15; 0,18; 0,16). Ceea ce semnific c ntreprinderea promoveaz o politic foarte bun de impune
21

clienii s-i achite datoriile la scaden, totodat, nu necesit risc, deoarece coordoneaz pentru
majorarea vnzrilor nete.
Indicatorul cel mai generalizator al eficienei utilizrii activelor este coeficientul numrului de
rotaii al activelor.
Raportul nominalizat caracterizeaz ct producie vinde ntreprinderea, innd cont de activele
disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnific, n ce msur achiziionarea activelor contribuie la
creterea volumului vnzrilor pe pia. Acest raport servete drept instrument de control privind
consumarea mijloacelor ntreprinderii pentru achiziionarea activelor din punctul de vedere al atingerii
scopului principal lrgirea pieei de desfacere a produciei i obinerea profitului. n baza
indicatorului n cauz poate fi uor determinat durata (viteza) de rotaie a activelor, mprind durata
perioadei raportate (360 zile) la numrul de rotaii. Numrul de rotaii al activelor depinde de influena
altor indicatori cum sunt: perioada de ncasare a creanelor sau durata de rotaie a acestora, durata de
rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale i coeficientul exploatrii mijloacelor fixe.
Modificarea numrului de rotaii al activelor semnific c la ntreprindere a avut loc micorarea
duratei de rotaie de la 4.73 n anul 2008 la 3.12 n 2009 i 2.05 n 2010, deci putem observa o scdere
n medie de 1.33 rotaiilor pe an. Din tabelul 4 rezult c factorul de baz care a condiionat creterea
nivelului eficienei utilizrii activelor, este att a majorrii numrului de rotaii a stocurilor, ct i
meninerea unui echilibru stabil a creanelor, majorarea veniturilor din vnzri i reducerea costurilor.
Acesta demonstreaz c politica ntreprinderii gestionat corect cu vnzrile i manevrarea stocurilor i
mijloacele bneti.
Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor
Tabelul 5
2010

2009

2008

Analiza dinamicii i structurii

cheltuielilor
Sum
a, lei
Consumuri i cheltuieli materiale
Consumuri i cheltuieli aferente
serviciilor prestate.
Uzura (amortizarea) activelor pe
termen lung
Remunerarea muncii
Contribuii privind asigurrile
sociale de stat i
medicale obligatorii
Alte consumuri i cheltuieli
operaionale
Consumuri i cheltuieli total

Sum
a, lei

Suma
,
lei

1557
2

10.2 2049
1
4

12.
80

4226
76

75.
89

8381
3264
0

1359
5.49
8
21.3 2391
9
9

8.4
9
14.
94

1960
1
2372
0

3.5
2
4.2
6

6930
0

45.4 7441
2
4

46.
47

4713
4

8.4
6

1836
4

12.0 1971
4
9

12.
31

1272
6

2.2
8

8320
1525

5.45 7991
100 1601

4.9
9 31128
100 5569

5.5
9
100

Abaterea,
ritmul de
lei
crestere
201
0201 2009
200 2009- 0/2 /
9
2008 009 2008
492 4021 24. 95.1
2
82
02
5
521
38. 30.6
7 -6003
36
3
872
36.
1
199
46 0.84
511 2728 6.8 57.8
4
0
7
8
135
6.8 54.9
5 6993
7
5
2313 4.1 74.3
329
7
2
3
22

755 3968 4.7 71.2

77
35
85
8
50
2
5
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare al ntreprinderii Povestea SRL, % (20082010).
Din datele tabelului 5, observm c cea mai mare pondere n anul 2008 din cadrul consumurilor
i cheltuielilor totale pentru ntreprinderea Povestea o ocup consumurile i cheltuielile materiale
(75,89%), ceea ce reprezint c ntreprinderea utilizeaz foarte mari resurse financiare pentru
procurarea materialelor. Aceasta poate fi observat n dinamic cu anii 2009-2010, unde putem observa
c gestioneaz corect consumurile i cheltuielile materiale, nregistrnd n aceti ani, consumuri cu mult
mici, profitul majorndu-se cu 98887 lei n anul 2010. Observm c creterea consumurilor i
cheltuielilor nu a generat o profitabilitate mai mare. ntreprinderea a dus o politic bun de utilizare a
mijloacelor disponibile, investindu-le n personal, cu 38,01% mai mult n anul 2009 (46,47-8,46),
cednd 63,09% din consumuri i cheltuieli de materiale. Dup investigaia realizat observm c
ntreprinderea Povestea a orientat mijloacele sale spre capitalul permanent (angajaii). Ceea ce este
evident pentru orice angajat dac este remunerat corespunztor, el va fi motivat n realizarea
obiectivelor ntreprinderii. Se poate observa c n anul 2010 ntreprinderea a meninut aceeai politic
cu o uoar scderea a consumurilor i cheltuielilor materile cu 4922 lei, consumuri i cheltuieli
aferente serviciilor prestate cu 5217 lei, deasemenea pentru remunerarea muncii cu 5114 lei fa de
anul precedent.
Din diagrama 4 se poate uor observa, scderea eseniale a consumurilor i cheltuielor totale
pentru perioada 2008-2010, a provocat o majorarea a profitului brut.

Diagrama 5: Dinamica profitului brut, consumurilor i cheltuielilor totale ale ntreprinderii Povestea
(lei), (2008-2010).
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare al ntreprinderii Povestea SRL, % (20082010).
Concluzii i recomandri generale
Din situaia economico-financiar a ntreprinderii Povestea observm c n perioada analizat
2008-2010 indicatorii de profitabilitate ne demonstreaz c ntreprinderea are o pia de desfacere
foarte bun, clienii sunt satisfcui de produse i serviciile care le presteaz.
Dup rentabilitatea din vnzri (vezi diagrama 2) putem uor determina c creterea acestui
indicator semnific avantajele sus menionate.
23

Anul 2009 a fost unul determinant pentru ntreprinderea Povestea, deoarece au influenat mai
muli factori att interni ct i externi care au modificat structura capitalului ntreprinderii, deaceea
ntreprinderea a mobilizat foarte bine activitatea sa i ca rezultat a crescut profitabilitatea general. Cu
toate c rentabilitatea financiar, n urma calculelor matematice a dat rezultate pozitive de cretere,
situaia real ne vorbete despre o relaie invers, deoarece n perioada analizat capitalul propriu ct i
profitul net au valori negative i nu poate fi vorba de o rentabilitate n situaia respectiv. Managerul a
fost receptiv la scderile acestor indicatori i a ajustat o politic necesar pentru ameliorarea lor.
O situaie similar observm i pentru ceilali indicatori de profitabilitate, genernd o politic
foarte bun n creterea acestora. Pentru a obine rezultate foarte bune, ntreprinderea trebuie s
menin aceast politic i s in sub eviden potenialii factori care pot influena.
ns o situaie mai puin favorabil o putem observa n analiza indicatorilor echilibrului
financar. Dup analiza efectuat am observat c valorile acestor indicatori sunt sub nivelul optim, ceea
ce semnific incapacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile la scaden. ntreprinderea trebuie s
majoreze activele curente fa de datoriile pe termen scurt, prin folosirea surselor de finanare pe
termen lung.
n componena datoriilor totale se includ i datoriile pe termen scurt care influeneaz ca
rezultat gradul de ndatorare i activele nete. Deoarece pentru perioada 2009 2010 datoriile totale
depesc activele totale deducem c ntreprinderea folosete preponderent capitalul mprumutat dect
cel propriu. Acest situaie nu este una normal pentru ntreprindere i ca rezultat scade autonomia
acesteia sau gradul de autofinanare, deci ntreprinderea are nevoie de o majorare a capitalului propriu.
n funcie de gestionarea corect a profitului, ntreprinderea Povestea trebuie s micoreze piederea
anilor precedeni i s acumuleze un fond de rezerv, care ulterior va micora riscul de ndatorare.
2.3 Analiza sistemului managerial al Povestea SRL
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le
nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de
nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al
managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n
general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor
managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile
formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i
aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a
evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic,
care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,
se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de
desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii,
care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munca prin care se determin
principalele obiective ale firmei, precum i resursele i principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se mpart n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate n
prognoze, planuri i programe.
n cadrul organizaiei Povestea direciile principale ale planului de afaceri exprim
dezvoltarea i meninerea turismului intern, pstrarea rezervaiilor naturale din zona nistrian. Totodat,
24

satisfacerea ct mai mult a nevoilor clientelei, prin servicii de calitate i personal calificat.
ntreprinderea ntenioneaz s-i mreasc spaiul de activitate, printr-un plan de afaceri pe termen
lung i anume construind o sal de consultaii, pentru petrecerea srbtorilor corporative, festivitilor
de afaceri, odihna corporativ, conferine, training-uri i seminare.
Deasemenea mplimenteaz strategii eficiente pentru micorarea costurilor i majorarea
veniturilor. O nou strategie implimentat de conducerea ntreprinderii este de remunerare a angajailor.
Totodat promovarea i extinderea profesionalismului personalului, implicarea unor noi cadre
calificate.
n dependen de clasificare strategiilor, ntreprinderea Povestea i-a orientat activitatea
implimentnd strategiile organizaionale.
Strategiile organizaionale reprezint strategiile care se elaboreaz pentru ntreprindere n
ntregime. Strategiile organizaionale implimentate n organizaie sunt:
Strategii de cretere atunci cnd ntreprinderea stabilete obiective sub form de diveri
indicatori care sunt mai mari dect cei din perioada precedent. Exemplu n cadrul ntreprinderii
Povestea reprezint volumul vnzrilor i serviciilor prestate, cota pe piaa de desfacere (vezi
diagrama 1).
Strategii de descretere este invers proporional cu strategiile de cretere. n linii mari se
consider c acest strategie este negativ, ns descreterea poate fi tratat i pozitiv. Exemplu de
astfel de strategie este prezent n cadrul micorrii consumurile i cheltuielilor (vezi diagrama 5).
Planificarea activitii n ntreprindere se realizeaz n dependen de resursele financiare,
umane i materiale. Planificarea resurselor umane se efectueaz n raport cu necesarul de funcii din
cadrul departamentelor. Resursele financiare influeneaz direct asupra planificrii materialelor i a
mrfurilor. Conform analizei surselor de finanare ntreprinderea are foarte puine lichiditi ceea ce
mpiedic planificarea unui spectru larg de active pe termen lung i scurt. Elementele cuprinse n
planuri i strategii sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine, s-a constatat o cretere a
volumului aciunilor de previziune i o sporire a interdependenei n exercitarea previziunii la toate
nivelurile vieii economico-sociale i necesitatea dezvoltrii i generalizrii gndirii statistice.
Funcia de organizare const n necesitatea coordonrii i conlucrrii ntre diferite
compartimente funciile firmei cu scopul de a asigura eficiena activitilor firmelor i a atinge
obiectivele organizaionale. Cuprinde att organizarea de ansamblu a societii comerciale, ct i
organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele
necesare desfurrii n bune condiii a activitii i se stabilesc raporturi optime ntre obiective i
resurse. n actualele condiii se impune creterea interdependenei n exercitarea funciei de organizare
la toate nivelele de conducere precum i dezvoltarea i generalizarea gndirii sistemice.

25

Organigrama ntreprinderii Povestea

ntreprinderea Povestea are o structur organizatoric liniar-funcional, ndeplinind toate
caracteristicile acestui tip de structur organizatoric:

n fruntea ntreprinderii se afl administator, Andrei, cruia i se subordoneaz direct

fiecare angajat;

directorul ntreprinderii i managerul se ocup de activitatea firmei, posednd cunotine

n toate domeniile;

fiecare persoan (angajat) este subordonat unui singur conducator, administratorului

ntreprinderii.
n cadrul ntreprinderii lucreaz 7 persoane repartizate n cadrul muncii pe funcii:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Administrator
Manager
Contabil
Om de serviciu
Buctar
Paznic

Administratorul reprezint persoana nzestrat cu cele mai dezvoltate capaciti privind gestionarea
resurselor financiare, umane, materiale. Deine o experien n domeniu de peste 10 ani de munc, uor
26

modificnd elementele din cadrul activitii la cerinele pieei. Specialist cu studii superioare. Deine un
bun potenial de a conduce.
Managerul reprezint persoana cu un rol foarte important n organizaie, deoarece sectorul comercial
este abia dezvoltat n cadrul ntreprinderii. Deine capaciti importante de marketing, psihologie,
sociologie, posed 3 limbi de comunicare, ce vor influena pozitiv n dezvoltarea compartimentului de
personal. Deine o experien n domeniu nc de la fondarea acestei organizaii.
Contabil - este o persoan foarte capabil n domeniul dat i nregistreaz cu mare strictee operaiunile
contabile. Datorit calitilor pe care le posed, contabilul activeaz la ntreprindere din momentul
nfiinrii ei.
Om de serviciu reprezint persoanele calificate care se afl n legtur direct cu procesul de
deservire. Ei sunt primii care obin relaia ntreprindere clieni. Cunosc minim 2 limbi de comunicare,
sunt sociabili i respectuoi.
Medic reprezint persoana responsabil de santatea fiecrui individ din baza de odihn. Deine un
staj de munc de pn la 10 ani. Recent absolvit facultatea de medicin.
Buctar reprezint o persoan calificat n domeniul dat, deine numeroase diplome i a participat la
concursuri naionale de culinrie. Cunoate foarte bine buctria moldoveneasc i prepar cele mai
savuroase mncruri din pete.
Paznic reprezint agentul de paz cu rol de pstrarea linitei publice. Deine o experiena n domeniu
de 10 ani.
Deciziile n cadrul ntreprinderii se adopt de ctre administrator ns se ine cont i de
propunerile angajailor. Deciziile luate pe termen lung se efectueaz mai mult de ctre administrator, iar
cele pe termen scurt sunt deseori realizate de ctre angajai. Sistemul informaional este bine structurat
astfel nct informaia necesar este asimilat de toi angajaii.
Deciziile de finanare se adopt de ctre administrator i manager. Ei se consult i analizeaz
foarte minuios fiecare ofert de finanare pentru a evita unele riscuri ce pot aprea n viitor. Relaiile de
comunicare dintre funcii de conducere-angajat i angajat-angajat sunt strns legate ceea ce creaz o
atmosfer i o ambian plcut n cadrul ntreprinderii.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat de caracterul sistemic
al firmei analizate, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii se rsfrnge asupra eficienei
activitii agentului economic.
Aceast abordare s-a impus datorit caracterului complementar al acestor funcii, datorit
multiplelor conexiuni dintre ele.
n cadrul ntreprinderii, procesul de management variaz att pe verticala sistemului de
management, ct i la nivelul funciilor componente.
n dependen de activitatea desfurat, n cadrul ntreprinderii Povestea putem identifica
urmtoarele funcii:

Funciunea comercial

Funciunea financiar-contabil
27

Funciunea comercial la ntreprindere se refer la faptul c aceasta presteaz servicii n

dependen de cerinele pieei. O asemenea funcie genereaz, la rndul su, avantaje incontestabile
pentru clientel care nu trebuie s-i investeasc veniturile dect pentru achiziionarea cantitilor de
produse strict necesare.
Asigurarea unui sortiment foarte larg i extrem de complex, pune la dispoziia populaiei
absolut toate serviciile pentru clienii autohtoni, ct i a celor strini.
Totui, dei presteaz servicii pentru comoditatea clienilor, principalii furnizori ai ntreprinderii
sunt ntreprinderile din Chiinau, Uneon Fenosa, Chiinu-Gaz, Ap-Canal, totodat i diferite
organizaii pentru produse alimentare: Gura Cinarului, OM, Franzelua, JLC i altele. Achitarea se
face n numerar, prin contul curent n banc sau prin intermediul facturilor comerciale cu achitare
lunar. ntreprinderea achiziioneaz i presteaz o gam larg de produse de strict necesitate, servicii
pentru toate vrstele. Produsele i serviciile se presteaz n cadrul ntreprinderii cu o suprafa medie i
disponibile astfel nct clienii i pot gsi uor produsul, serviciul pe care-l caut.
Componena serviciile sunt variate i diverse printre acestea putem enumera urmtoarele de
servicii prestate:
Odihn family
Activiti pentru copii
Odihn corporativ
Restaurant cu trei sli
Teras larg de var
Saun
Teren sportiv
Concursuri
Campionat Sah, Dame
Bazin
Odi duble, lux, semi-lux

28

ntreprinderea cerceteaz nevoile clienilor aducndu-le la cererea lor produsele i

serviciile necesare, clienii fiind mulumii de comportamentul ntreprinderii fa de
cerinele lor.
Structura serviciului de marketing n cadrul funciei comerciale este preponderent
activ, deoarece ntreprinderea prezint personal calificat n domeniu, totodat n
perioada curent a promovat o politic de marketing prin spoturi publicitare, publicitate
n mass-media i altele. Activitatea de marketing n ntreprindere este slab dezvoltat,
deoarece nu deine un compartiment aparte n structura organizatoric, responsabilitile
fiind doar a managerului.
Funcia financiar-contabil n cadrul ntreprinderii Povestea se ine n
compartiment distinct, cu personal angajat cu pregtire de specialitate. Organizarea i
inerea contabilitii revine contabilului, care ine evidena contabil n cadrul
ntreprinderii.
Datele consemnate din documentele justificative sunt nregistrate n ordine
cronologic i sistematic, grupate n registre contabile care se prezint sub forma unor
registre legate, numerotate i arhivate, ale cror form i coninut corespund scopului
pentru care se in.
Registre ce se folosesc, obligatoriu, n contabilitate sunt: Registrul-Jurnal,
Registrul Cartea - Mare si Registrul Inventar, Registrul general de eviden a
salariatilor. Legea contabilitii , stabilete c organizarea contabilitii trebuie s asigure
nregistrarea Cronologic i Sistematic a operaiunilor economico-finanaciare,
publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la situaia patrimonial i rezultatele
obinute. Registrele de contabilitate se pot prezenta sub form de registru, foi volante sau
listri informatice, dup caz. Numerotarea paginilor revistelor se va face n ordine
cresctoare, iar volumele se vor numerota n ordinea completrii lor. Registrul jurnal,
Registrul inventar i Registrul Cartea mare se pstreaz n unitate timp de 10 ani de la
data ncheierii exerciiului financiar n cursul cruia au fost ntocmite, iar n caz de
pierdere, sustragere sau distrugere, trebuie reconstituite n termen de maximum 30 de zile
de la constatare.
a) Registrul - Jurnal , este un document contabil obligatoriu, n care se
nregistreaz, n mod cronologic, toate operaiunile economico-financiare.
ntreprinderea utilizeaz jurnale auxiliare pentru operaiunile de banc i cas,
decontrile cu furnizorii, situaia ncasrii-achitrii facturilor, etc.
b) Registrul Cartea Mare - este un registru contabil obligatoriu n care se
nregistreaz lunar i sistematic, prin regruparea conturilor, micarea i existena tuturor
elementelor de activ i de pasiv, la un moment dat. Acesta este un document contabil de
sintez i sistematizare i conine simbolul contului debitor i al conturilor creditoare
corespondente, rulajul debitor i creditor, precum i soldul contului pentru fiecare lun a
anului curent.
c) Registrul-inventar este un document contabil obligatoriu n care se nregistreaz
toate elementele de activ i de pasiv, grupate n funcie de natura lor, inventariate de
unitate, potrivit legii.
n acest registru se nscriu, ntr-o form recapitulativ, elementele inventariate
dup natura lor, suficient de detaliate pentru a putea justifica coninutul fiecrui post al
bilanului.

Registrul-inventar se completeaz pe baza inventarierii faptice a fiecrui cont de

activ i de pasiv. Elementele de activ i de pasiv nscrise n registrul-inventar au la baz
listele de inventariere sau alte documente care justific coninutul acestora.
d) Registrul general de eviden a salariatilor. Statul de plat este un document
justificativ n care se determin drepturile salariale cuvenite salariatilor, pentru munca
prestat, formate din salarii de ncadrare, sporurile de vechime, sporurile de condiii
deosebite n munc. n conformitate cu prevederile Codului muncii i HG nr. 161/2006
fiecare angajator are obligaia de a infiina un registru general de eviden a salariailor n
format electronic. Angajatorul are obligaia completrii registrului n ordinea ncheierii
contractelor individuale de munc, a modificrilor acestora prin acte adiionale la contract
i a ncetrii lor.

CAPITOLUL III. ANALIZA I EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

I SELECTARE A PERSONALULUI N NTREPRINDEREA Povestea.
3.1 Analiza procesului de recrutare i selectare a personalului n firma Povestea.
Personalul calificat reprezint principala surs de venit a ntreprinderii
Povestea, deoarece doar prin recrutare, selectare i promovare obinem noi sau
eventuali profesioniti.
O mare parte a conflictelor de munc, precum i declinul unor organizaii au ca
principal cauz un management defectuos imprimat de insuficientele cunotine, din
vastul domeniu al managementului resurselor umane. Funcia de personal este cea mai
important component a managementului resurselor umane, pentru a nelege mai bine
recrutarea i selecia personalului n cadrul ntreprinderii trebuie s-o cunoatem.
Funciunea de personal este reprezentat de nivelurile ierahice, de angajaii pe
funcii ct i de numrul acestora.
n cadrul ntreprinderii lucreaz 7 persoane repartizate n cadrul muncii pe funcii:
1) Administrator;
2) Manager;
3) Contabil;
4) Om de serviciu;
5) Medic;
6) Buctar;
7) Paznic.
Remunerarea muncii angajailor se efectueaz lunar prin acordarea salariului de
funcie la care se sumeaz premii, adaosuri la salariu, se ia n consideraie vechimea n
munc etc. Angajaii sunt asigurai cu un salariu care nu este mai mic dect salariul
minimal pe ar (1100 lei conform BNS). Remunerarea se face regulat, la o dat stabil la
10 a lunii.
n cadrul ntreprinderii Povestea, recrutarea i selecia angajailor se face oficial
printr-un anun la organul public local, Oficiu Ocuprii Forei de munc, anun n ziar,
etc. Candidaii pentru postul vacant reprezint populaia activ a oraului Vadul lui Vod.
De obicei, organizaia Povestea, nu realizeaz complet procesele de recrutare i
selectare, deoarece nu dispun de numrul necesar de candidai la postul cuvenit. Marea
majoritatea locurilor vacante sunt egale cu numrul persoanelor candidate, deci, dup
cum am menionat mai sus, nu poate fi vorba de procesul de recrutare, ci doar selecie i
angajarea propriu-zis. Candidaii la postul de munc nu ndeplinesc cerinele postului,
deci organizaia Povestea se axeaz mai mult pe promovarea angajailor actuali, adic
recrutarea prin surse interne i mai puin prin surse externe, adic antrenarea celor noi
candidaturi.
Ceea ce nu putea spune despre selecie, care se realizeaz prin analiza
competenelor fiecrei persoane intervievate. Candidatul se prezint la organizaie cu CV
nsoit cu o cererea de angajare sau cu o recomandare. Eventual, el este invitat n alt zi,
la primul interviu n care se analizeaz punctele forte i vulnerabile, cerinele
ntreprinderii fa de postul cuvenit i capacitile care le deine candidatul. Dup
efectuarea controlului medical, este angajat n perioada de prob, deobicei de 2

saptmni. Totui, nu se ia n consideraie toate etapele procesului de selecie i angajarea

se efectueaz empiric n majoritatea cazurilor.
Deoarece ntreprinderea nu dispune de necesare resurse materiale pentru
angajarea unui candidat pentru gestionarea resurselor umane, aceast responsabilitate i
revine antreprenorului. Ceea ce devine o problem n cadrul ntreprinderii, deoarece nu
dispune de necesare capaciti pentru eficientizarea acestor procese, totodat nu dispune
de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor.
Procesul de comunicare reprezint principala metod de-ai cunoate
eventualul angajat ce implic eficientizarea timpului din cadrul ntreprinderii. Aceast
comunicare trebuie gestionat cu grij pentru a evita conflictele i situaiile tensionate.
Acest rol de a evita situaiile tensionate i revine managerului care poate s atenueze
situaiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influena angajaii n scopul
atingerii obiectivelor ntreprinderii este exprimat de termenul leadership care
constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului.
Urmtoarea etap fiind evaluarea performanelor i ea include, funcia de control.
Funcia de control este definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei angajailor, subsistemelor i componentelor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea eliminrii diferenelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde
msurarea realizrilor, compararea lor cu nivelul stabilitii iniiale, determinarea
cauzelor generatoare de abateri i efectuarea corecturilor ce se impun. Aceast funcie
trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv.
Controlul n cadrul ntreprinderii Povestea se efectueaz de ctre directorul
firmei i de organele de control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate
s verifice activitatea ntreprinderii n fiecare zi i anume dac angajaii se prezint la
timp la serviciu, dac lucreaz conform graficului de munc, dac respect regulile i
normele legale, dac deservesc bine clienii, dac contabilul nregistreaz corect
operaiunile contabile etc. Organele de control verific activitatea firmei conform
actelor normative n vigoare.
ntreprinderea este dispus ntotdeauna s prezinte comisiei de control
documentele necesare. Controlul pentru firm reprezint o metod de siguran care
asigur desfurarea veridic a activitii.
3.2 Avantajele i dezavantajele procesului de recrutare i selectare a
personalului n ntreprinderea Povestea.
Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la
care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt
oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativ.
n

urma

analizei

perioadei

de

gestiune,

ntreprinderea

nregistreaz numeroase avantaje n procesele de recrutare i selectare:

Cunoate mai bine punctele forte i vulnerabile ale candidaiile;

Povestea,

 Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mai rapid i mai eficient,

deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe
cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului
de acomodare i integrare pe post;
Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete,
deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat,
recompense importante pentru muli angajai;
Datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii
din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau si indeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor
angajai;
Recrutarea este mai rapid i mai puin costisitoare;
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, organizaia
Povestea, trebuie s aib n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar
predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele
dezavantaje:
Nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi;
Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit
capacitile candidatului necesare postului cuvenit;
Se poate manifesta favoritismul;
Implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care
s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s
poate fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti.
Totui, dup cum am menionat mai sus, organizaia Povestea, utilizeaz i
sursele externe pentru asigurarea cu personal, de aceea ea prevede urmtoarele
avantaje:
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai
poteniali;
Oferta de comparare ntre sursele interne-externe;
Noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;

 Diminuarea cheltuielilor sau costurilor cu pregtirea personalului.

Cu toate avantajele menionate, sursele externe de asigurare cu personal
pot avea i unele avantaje:
Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai
difici;
Riscul de a angaja candidai care nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n procesul de selecie;
Costul recrutrii este mai ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii mult mai vast;
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.
3.3 Eficientizarea procesului de recrutare i selectare a personalului n
ntreprinderii Povestea.
n urm unor situaii neprevzute, ntreprinderea are nevoie de angajai.
De aceea, orice angajare este reuit, dac procesele de recrutare i selectare se
fac eficient. Totui, pentru oricare organizaie eficientizarea const mai nti n
procesul de recrutare, deoarece dac v-om realiza cu succes procesul de
recrutare, v-om putea parcurge etapele procesului de selecie. i numai atunci,
cnd v-or fi ndeplinite toate obiectivele recrutrii i selecie, obinem un
personal calificat.
innd cont de situaia actual a ntreprinderii, am observat c nu deine resurse
necesare pentru dezvoltarea activitii, ci doar pentru achidarea pierderii anilor
precedeni. Dei, ntreprinderea nu a reuit s achite pierderea i necesit de timp
suplimentar, implimentarea unor metode moderne, n-ar influena negativ.
n urma analizei aprofundate a proceselor de recrutare i selectare, v-oi incerca de
a propune modaliti de mbuntire a acestora.
Deoarece recrutarea i selecia prevede funcia de personal, ntreprinderea
necesit o coordonare i evidena a acestei funcii cu ajutorul unui manager pe resurse
umane, ns nu permanent (timp de o lun, de fiecare dat cnd este nevoie de angajare a
personalului calificat). Deoarece, majoritatea bazelor de odihn se axeaz pe desfurarea
activitilor n perioada de sezon, angajarea un manager pe resurse umane permanent, ar
fi ineficient. Aceast persoan va fi responsabil pe ntreg personalul i motivarea
salariatului n dependena de obiectivele ntreprinderii. Totodat, va compensa relaia
clieni-adminstrator, obinnd informaiile necesare nevoilor angajailor. Va duce evidena
performanelor individuale pentru o eventual promovare n corespundere cu obiectivele

strategice ale ntreprinderii. Va utiliza cele mai moderne metode de recrutare i selecie a
candidailor, majornd profitabiltatea muncii. Totui, evaluarea se va face cu ajutorul
organelor de conducere. Este cel mai eficient modalitate de recrutare i selecie a
personalului, fiindc necesit cheltuieli minime, minimizeaz responsabilitile
adminstratorului fa departamentul de resurse umane.
O alt metod pentru eficientizarea proceselor de recrutare i selecie reprezint
ncheierea diferitor contracte cu colile profesionale din municipiul Chiinu, pentru
meninerea numrului suficient de candidai (procesul de recrutare) la efectuarea procesul
de selecie eficient. Totodat, innd cont de fluxul candidailor la ntreprinderea Povestea,
ntocmirea unui jurnal, n care vor fi nregistrai toate persoanele care candideaz la un
post n ntreprinderea curent. Jurnalul va permite cercetarea cea mai rapid a persoanelor
deja nregistrate pentru cautarea unui loc de munc n ntreprinderea dat.

Bibliografie.
1. Sfetlana Cojocari, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tacis, 1994.
2. Ovidiu Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic,
3.
4.
5.
6.

2004
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, 2001.
Petru Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Luminalex, 2001.
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000.
Kate Keenon, Cum s selectezi personalul, Grup de editur i consultan n

afaceri, 1998.
7. Gheorghe Iosif, Managementul Resurselor Umane, Ed. Victor, 2001.
8. tefan Stanciu, Manangementul Resurselor Umane, Ed. SNSPA, 2001.
9. Valentina Paladi, Natalia iriulinicov, Analiza rapoartelor financiare, Ed.
Chiinu, 2004.
10. Valentina Paladi, Alexandru Nidiri, Natalia iriulinicov, Liudmila Gavriliuc,
Contabilitate i Audit 1999.
11. Vasile Bucur, Alexandru Nederi, Mihai Cru, Contabilitatea financiar, Ed.
ACAP, Chiinu 2005.

Caracteristica generala (seful)

Schimb rapoartele financiare

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate