Comunicarea i funciile conducerii

Atunci cnd literatura de specialitate face referin la comunicarea inter- sau intragrupuri ,
utilizeaz termenul de leadership. n sens strict, accepiunea sa este de influen asupra
comunicrii, leadership i influen fiind sinonime. n definirea termenului se pornete de la
principiul c orice grup, indiferent de structura sa i de numrul membrilor, const din indivizi
care conlucreaz pentru ndeplinirea unui scop, indiferent dac acesta este interior sau exterior
grupului. Prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicri (Pu, 2006, p.1, citnd Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516). Tot aceti
autori desemneaz leadersip-ul drept interfaa dintre lider i personalul cel l urmeaz. La baza
leadership-ului st spiritul de echip, care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea
ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s
adere persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternic,
individual i de grup , pentru a contribui la realizarea unor eluri comune (Pu, 2006, citnd
Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 2003, p. 221).
n alte lucrri , termenul leadership apare i ca definire a funciei de conducere, alturi de
accepiunea de influen ce decurge din viaa intern a unui grup informal. Literatura american
de specialitate utilizeaz termenul pentru a defini diverse stiluri de autoritate i influen social
informal a persoanelor n grupuri. Definiia care ia n considerare procesul de comunicare apare
n lucrarea Leadership and Organization, 1961, autori R. Tannenbaum, J. Weschler i F.
Massarik, acetia fiind citai n lucrarea lui M.Zlate din 2004: Conducerea este influena
interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate (Pu, 2006).
Din perspectiva eficacitii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o
viziune, de a orienta aciunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmri proiectul i
a atinge rezultate prin organizare, control i rezolvare a problemelor, de a lucra n echip.
Elementele comune ale multor definiii contureaz existena unui grup asupra cruia se exercit
influena formal a unui manager sau influena informal a unui lider informal, influena fiind
transmis prin printr-o form de comunicare cu scopul de a determina grupul s-i ndeplineasc
obiectivele.

Leadership-ul nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni, a ndeplini

sarcini de lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi
definit ca proces de mobilizare, antrenare a indivizilor n ndeplinirea obiectivelor. Cei capabili
s ndeplineasc acest rol se pot numi lideri. Nu exist echivalen ntre lider i manager (Pu,
2006, p.18). Cazul ideal ar fi cel n care managerul este i lider, dar aceast echivalen nu exist
ntotdeauna. Managerul prin influena sa asupra echipei determin realizarea sarcinilor. Reuita
depinde n mare msur de abilitatea de a face echipa s ndeplineasc sarcinile. Se consider c
leadership-ul de calitate este esenial, dar nu este suficient pentru un management reuit. ntre
manager i lider exist o relaie de incluziune (Prodan, 1999, p. 84 citat de Pu, 2006, p. 19) :
leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Managerul, n schimb,
este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i
orientarea muncii ctre o finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a
avea capacitile unui lider. (Pu, 2006 citnd Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, p.
163).
Conducerea, n decursul evoluiei sale, are n centrul ei leadership-ul: ca proces de
influenare al comunicrii, este determinat de o serie de factori, de la caliti personale pn la
situaia organizaiei i poziia sa n mediul extern. Factorii ce in de caracteristicile personale ale
liderilor fac ca leadershipul s se manifeste att la nivelul liderilor formali (manageri), ct i
informali. Aici se includ caliti nnscute (inteligena, flexibilitatea , atracia personal,
capacitatea de nelegere, deschiderea spre alii etc.). Aceste caliti calific o persoan drept
carismatic, atrage pe cei din jur. Aceste caliti pot avea un impact pozitiv sau negativ.
Funciile leadershipului
Se pot enumera o serie de funcii ale leadershipului, pornind de la aceste caracteristici, cum ar fi:
-

activarea interaciunii grupului, evideniat ca stimul de grup, mai ales cnd acesta este nou
constituit;

meninerea unei interaciuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicnd concentrarea
aciunii grupului pe obiectivele propuse i realizarea de ctre lider a echilibrului participrii
membrilor grupului la sarcina de lucru;

asigurarea satisfaciei membrilor grupului ca urmare a participrii, fiecare s fie stimulat

pentru a obine satisfacii maxime la realizarea sarcinii;

managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor

unde intervenia sa este necesar sau inoportun n rezolvarea unor conflicte din grup ;

construcia grupului i asigurarea coeziunii, liderul trebuind s cunoasc modul de participare

diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, n funcie de personalitatea fiecruia;

ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii, pentru mbuntirea performanelor

individuale i a celor de grup. (Pu, 2006, p. 22).

Stilurile de leadership
Activitatea dintr-o organizaie poart amprenta stilului de conducere care este practicat la
acel moment n organizaie. Performanele organizaiei, gradul de satisfacie al angajailor la
nivel individual sau de grup, se schimb n funcie de stilul de conducere practicat la momentul
repsectiv. n lucrarea sa Leadership i management (2004) Mielu Zlate face o identificare
complex a necesitii stilurilor de conducere, artnd c necesitatea analizei acestor stiluri este
dat de:
-

efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra climatului
psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiei sociale, precum i asupra
productivitii muncii;

stilul de conducere se difuzeaz n rndul membrilor grupului i este molipsitor pentru

ntreaga organizaie: conductorul , n mod voit sau nu, i formeaz echipa n concordan
cu propriul su stil de conducere;

stilul de conducere acioneaz n corelaie cu alte variabile: orientrile conducerii,

modalitile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele instituionalizate,
modul concret de relaionare cu subordonaii, egalii i superiorii. Dac un conductor, de
exemplu, i consider pe subordonai incompeteni, comportamentul s va avea ca rezultat
respingerea din partea subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la
instaurarea aceluiai climat ntre membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu
mentalitatea conductorului, care reprezint orientrile conducerii practicate i cristalizare n
fenomene de natur psihosocial, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de
aciune.

Stilul de conducere nu este doar o simpl variabil personal, ci i una organizaional,

afectnd persoanele , relaiile dintre ele i organizaia n ntregul ei (Pu, 2006, citnd Zlate,
2004, pp.98-100).
Exist teorii i clasificri ale stilurilor de conducere care se bazeaz pe diverse teorii. Dintre
ele sunt reinute trei : conducerea ca o funcie a persoanei (modelul charismatic), modelul
situaional i modelul mixt (Pu, 2006, citnd Cornescu, Mihilescu, Stoian, 2003, pp. 229231).
Max Weber concepe modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti
nnscute ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri, dar acest model a fost de multe
ori criticat. n aceast categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n
1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezint profilul unor conductori ale cror
trsturi au fost grupate n patru categorii:

factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.)

factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale)

factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)

factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic, etc)

toi aceti factori sunt semnificativi pentru profilul unui lider, chiar dac nu sunt singurii
importani.
Modelul situaional ntregete modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu
ine doar de factori personali, ci este determinat i de caracterul grupului condus, de potrivirea
dintre profilul personal i particularitile situaiei grupului.
Cercettorii propun i un alt model, modelul mixt: acesta consider conducerea o funcie a
persoanei , a situaiei , dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie este
privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager. Persoana este produsul
interaciunilor al relaiilor stabilite nter grup i manager n cadrul leadership-ului. Pornind de la
acest model mixt, se identific trei categorii de factori care determin formarea stilurilor de
conducere (Pu, 2006 citnd Zamfir, 1977, p. 173-201):
-

factori ce in de particularitile persoanei (tip de personalitate, pregtire profesional, nivel

de motivaie, pregtirea n domeniul conducerii i experiena de conducere, cultura,
stratificarea social etc.)

factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii

factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de

management (tipul de societate, formele de organizare, sistemul instituional de conducere,
cultura, stratificarea social, nivelul de dezvoltare al tiinei conducerii.
Din observaiile fcute asupra unor grupuri, psihologii au constatat c leadership-ul este
determinat de comportamentele indivizilor n asemenea poziii. Aceste comportamente sunt
legate unele de altele n interiorul modelelor de conduit , fiind astfel definite ca stiluri de
leadership.
Modele comportamentale de leadership
Aceste modele provin din cercetarea relaiei dintre grup i lider i sunt de mai multe
tipuri. Un astfel de exemplu este cel realizat de centrul de cercetare Michigan Survey
Research Center, care a gsit dou dimensiuni sintetizate n "orientarea spre angajat"i
"orientarea spre sarcin" n raport cu valorile ce influeaneaz activitatea cadrelor de
conducere. Aceste cercetri au constituit o baz pentru grila managerial dezvoltat de Blake
i Mouton (1964). (Pu, 2006, p. 41). Cei doi cercettori prezint cinci situaii reprezentative
pentru stilul de management:

stilul club social , caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane i interes
slab pentru producie. Se urmrete evitarea conflictelor , preocuparea prea mare fa de
oameni n detrimentul sarcinilor de producie, provocnd astfel dezechilibre. Conductorul
asigur climatul bun, ncurajeaz spiritul de echip i are n vedere obinerea satisfaciei
personale a salariailor, chiar n detrimentul realizrii sarcinilor;

stilul participativ este un management prin munc n echip. Se caracterizeaz printr-un

interes ridicat fa de problemele oamenilor, dar i pentru problemele produciei.

Este

considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolv problemele ncurajnd efortul ntregii echipe.
El este preocupat i de problemele oamenilor i de cele ale produciei
-

stilul laxist este un management de tip anemic. Conductorul are tendina de a se izola de
superiori, de subordonai , evit deciziile i evit i conflictele. Nu particip la conversaii,
nu-i exprim punctul de vedere i prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade,
oamenii find dezinteresai i apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea liderului pentru
producie, dar i pentru oameni, fiind minim;

stilul autoritar este stilul de management centrat pe sarcin. Prezint un interes mare pentru
producie i interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conductorului este msurat
prin producie i profit. Relaiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare i supunere.
Comunicarea este restrns, se face doar la nivelul ordinelor;

stilul consultativ este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes

moderat att pentru oameni, ct i pentru producie. n comunicare are un rol conciliator, evit
conflictele, este realist, adept al relaiilor formale,dar i informale , ncearc s gseasc
soluii acceptabile pentru toi , dar nu urmrete rentabilizarea produciei i nici a relaiilor.
Nu este adept al soluiilor creative, este coformist i ine de reguli, tradiii.

Conform acestui model de evaluare , stilul de preferat este cel n care productivitatea i
contribuia echipei sunt la fel de importante, pentru a se crea un echilibru optim.
Structura de autoritate i responsabilitate
Una dintre problemele eseniale ale organizrii este structurarea relaiilor de autoritate,
putere, rspundere i responsabilitate.
Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua
decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora pentru a realiza scopurile organizaiei.
Reversul funcional al autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura n care o
persoan sau grup accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara
sa, de ctre conductor, de ctre autoritate.
Autoritatea este de mai multe tipuri:
-

autoritate direct specific persoanelor care, aflate pe poziii de conducere, dau ordine i
dispoziii subordonailor lor direci; aceast autoritate se realizeaz descendent.

autoritate auxiliar semnific autoritatea echipei de experi care are ca sarcin s acorde
asisten i consultan conductorului. Dac autoritatea direct este nelimitat, autoritatea
auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena
de intensitate n exercitare au dus la conflictul ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele
de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de
personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, iar autoritatea auxiliar se
bazeaz pe competena profesional a specialitilor. Riscurile conflictuale pot fi depite n

mare parte prin organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i
biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii i
sfaturi pe baza asumrii de ctre fiecare categorie a rspunderii ce-i revine.
-

autoritate funcional este cea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit
faz a procesului de realizare a unor activiti i este limitat la o perioad de timp i la un
obiectiv anume. Ea este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor
expertize de specialitate pentru mbuntirii organizaionale.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i
ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca
datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i
revin .