Sunteți pe pagina 1din 8

Tabloul de bord instrumentul de pilotaj al afacerii

ntr-o companie, dei membrii echipei manageriale se diferen iaz prin tipul de
pregtire profesional - unii sunt economiti, alii ingineri, juriti, programatori, psihologi
etc. -, ei au un scop comun, i anume: dezvoltarea echilibrat a afacerii.
Pentru atingerea acestui scop, fiecare manager trebuie sa cunoasc direc ia de dezvoltare a
firmei, s evalueze implicaiile deciziilor luate n cadrul companiei i s "vizualizeze"
permanent "coordonatele generale ale afacerii": piaa i clien ii int, vnzrile, ncasrile,
profitul i disponibilitile bneti.
De aceea, se apeleaz la folosirea unui tablou de bord necesar pentru"pilotarea"
afacerii. Acest tablou de bord general trebuie s conin informaii sintetice, u or de
neles i relevante pentru luarea unor decizii rapide i corecte.
Acestea sunt centrate pe factorii-cheie de succes ai ntreprinderii (FCS) i sunt
ataate unui responsabil. n anumite situaii manageriale, sunt necesare i alte tablouri de
bord "secundare", care aduc informaii suplimentare i contribuie la luarea unei decizii
importante.
Tabloul de bord este un instrument de pilotaj al ntreprinderii, deoarece permite
managerilor s dispun, n timp real, de o viziune sintetic asupra principalilor indicatori
privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea lurii deciziilor aflate n cadrul
competenei lor. O alt definiie a tabloului de bord este cea care l asociaz cu un
instrument de aciune pe termen scurt, care cuprinde un numr limitat de indicatori lega i
de obiectivele ntreprinderii i deciziile de luat, avnd ca scop eviden ierea diferen elor
existente dintre previzional i realizat. n alte cuvinte, tabloul de bord este un mod eficient
de verificare a realizrii unei activiti.
Tabloul de bord poate fi considerat un rspuns la insuficiena contabilitii
generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune luate de manageri.
Tabloul de bord, ca sistem de informaie a managementului, este o interfa a
sistemului informaional executiv al utilizatorului, creat pentru a fi uor de citit. Tablourile
de bord pot fi aezate pentru a urmri fluxurile inerente n procesele afacerii pe care le
monitorizeaz. Din punct de vedere grafic, utilizatorii pot vedea procesele la nivel nalt i
apoi s ptrund pn la nivelurile inferioare de date. Acest nivel de detaliu este deseori
adnc ngropat n afacerea corporaiei i de altfel nedisponibil managerilor.
Indicatorii-cheie de performan, tabelele de scor echilibrate i figuri ale
performanei n vnzri sunt cteva din coninutul potrivit ale acestor tablouri de bord
pentru afaceri.
Tablourile de bord permit managerilor s monitorizeze contribuia diferitelor
departamente n cadrul societii. Pentru a msura exact ct de bine funcioneaz o
organizaie n general, tablourile de bord permit obinerea i raportarea de date specifice
din fiecare departament n cadrul organizaiei, n acest fel oferind un tablou al
performanei.

Obiectivele tablourilor de bord


o Modelarea performanei pentru ameliorarea pilotajului entitilor.
o Evaluarea performanei unei organizaii.
o Favorizarea comunicrii interne (orizontal i transversal).
Beneficiile folosirii tabloului de bord digital includ:
Prezentarea vizual a msurtorilor performanei
Abilitatea de a identifica i corecta tendinele negative
Msoar eficienele/ineficienele
Abilitatea de a genera rapoarte detaliate artnd noi tendine
Abilitatea de a lua decizii mai informate bazate pe adunarea informaiilor
referitoare la afacere
Organizeaz strategii i scopuri organizatorice
Economisete timp n comparaie cu rapoarte multiple n derulare

Obine vizibilitate total a tuturor sistemelor, imediat


Identificare rapid a datelor din afar i corelare
Permite clientului configurri individuale ale solu iei (implementarea conceptelor
clienilor cu mentenana standardului programului)
Soluiile pot fi adaptate i extinse
Integrare complet la toate celelalte module STRATandGO, BI
Posibiliti variate de a vizualiza orice fel de informaie (puternice func ionalit i
de tip tabel, exemplu: hri, diagrame, tabele, echipamente de msurare,
semafoare, tendine i alte simboluri individuale)
Instrumente de design integrate pentru rapoarte i tablouri de bord atractive fiecare
client (designer de hart i raport)
Legtur dependent de timp a obiectelor (documente, note, tabele, rapoarte,
scheme, instrumente de msurare, hri) pentru fiecare rnd din raport
Caracteristici de comentariu pentru toate elementele de raportare (pe rnd sau
element)
Permite calcularea datelor individuale de afaceri i logici de acumulare
Versiune complet a datelor (pentru toate datele importante i de tranzacie, cap de
tabel pentru grafice etc.)
Caracteristici
Tabloul de bord este un instrument al schimbrii, de aceea, el trebuie s fie suplu,
sintetic, construit astfel nct s se poat dispune rapid de date par iale i aproximative. De
asemenea, acesta trebuie s fie flexibil n timp i n spaiu. Tabloul este uor de neles i
simplu de interpretat, indicatorii din coninutul acestuia fiind prezenta i cu ajutorul
tabelelor, graficelor, n valori absolute i rate. Tabloul de bord trebuie s fie fidel i
obiectiv, s varieze direct proporional cu fenomenul msurat.
Indicatorii care fac parte din coninutul acestuia sunt ntr-un numr relativ redus,
respectiv ntre 10 i 25 de indicatori, maximum. Acetia sunt att financiari, ct i nonfinanciari, fiind prezentai i indicatori n etalon natural sau de calitate. Aceasta natura
nefinanciar a unor indicatori este o caracteristic specific, care permite responsabililor
de gestiune s dispun i de alte date dect cele financiar-contabile. Informa iile
nefinanciare permit o reacie rapid a decidenilor la modificrile nea teptate sau
importante ale mediului de afaceri.
Principii

I.

Coerena: tabloul de bord trebuie s fie coerent, ntruct acesta este construit, mai
nti, la nivelul fiecrei uniti a ntreprinderii, i apoi, toate tablourile sunt
centralizate. De aceea, trebuie folosii aceiai indicatori de performan , aceea i
definire a indicatorilor, o surs comun de informaii.

De exemplu, pentru un magazin de distribuie, un tablou de bord ar fi construit la


urmtoarele niveluri:
Nivel
Personal
Vnzri
Stoc
Echip
-rata de absenteism
-cifra de afaceri pe
-numr de ore lucrate
vnztor
Raion
-numr personal
-detalierea cantitilor
-detalierea stocului
-rata de absenteism
vndute pe familii de
pe tip de produse
-cumul de ore lucrate pe produse
-produse greu
echipe
vandabile
Magazin
-personal
-cifra de afaceri pe raion
-cumul pe raion
-costul personalului pe
-marja brut pe raion
-viteza de rotaie a
raioane
stocurilor pe raion
II.
III.
IV.

V.

Pertinena: chiar dac indicatorii coninui sunt ntr-un numr mic, acetia sunt
eseniali pentru analiza situaiei unei ntreprinderi.
Urgena: frecvena tablourilor de bord este decis n funcie de natura activit ii i de
nevoia de informaii pentru urmrirea ndeplinirii obiectivului.
Eficiena: tabloul de bord trebuie s fie construit n aa fel nct dup studierea lui,
managerul s ia o anumit atitudine. Astfel, tabloul i ndepline te scopul, care este
alertarea responsabilitilor, generarea unei aciuni msur coercitiv, plan de ac iune
- i organizarea aciunii.
Referinele: tabloul de bord trebuie s aib o baz istoric, dat de nivelul atins n
trecut, care arat evoluia activitii, o baz previzional, adic nivelul a teptat al
indicatorilor, care arat gradul de respectare a angajamentelor, o baz tehnic, nivelul
de performan optim din punct de vedere tehnic, o baz a ateptrilor clien ilor i o
baz a performanei altei uniti, obinut prin utilizarea benchmarket-ului pentru
determinarea bazei de date.

Etape ale construirii tabloului de bord


1. Stabilirea decupajului ntreprinderii: aceasta trebuie s se plieze pe decuparea
organizaional existent i trebuie s fie clar i coerent.
2. Determinarea punctelor cheie de decizie i a obiectivelor : obiectivul strategic al
ntreprinderii, n ansamblul ei, genereaz subobiective, ale fiecrei unit i ale
ntreprinderii, dependente de natura activitii, tipul produsului, strategia
ntreprinderii, tipul de putere i gradul de delegare.
3. Stabilirea unui plan de aciune pentru realizarea obiectivelor
4. Alegerea indicatorilor: tabloul de bord trebuie centrat pe acele informaii care sunt
susceptibile s conduc la decizii de gestiune pe termen scurt i care corespund
punctelor-cheie din gestiunea ntreprinderii. Indicatorii alei trebuie s fie
pertineni pentru aprecierea rezultatului aciunilor responsabilului de gestiune.
Exemple de indicatori, n funcie de informaiile necesare:

Demers
Misiunea centrului

Semnificaie
Definirea obiectivelor

Puncte-cheie de
gestiune
Parametrii care
condiioneaz
punctele-cheie
Indicatorii

Traducerea obiectivelor
prin puncte-cheie
Definirea parametrilor
explicnd punctele-cheie
Indicatorii traduc
parametrii

Exemplu
Maximizarea produciei respectnd un
nivel al rebuturilor
Productivitate, funcionarea utilajelor,
calitatea produciei
Randamentul salariailor i al
utilajelor, fiabilitatea materialului,
produse de calitate
Productivitatea muncii, rata
rebuturilor

5. Culegerea informaiilor: acestea se gsesc att n interiorul, ct i n exteriorul


firmei, n statistici, n programul previzional, n contabilitate, de regul, n surse
deja existente. Apare, ns, problema lipsei informaiilor la zi, pentru rezolvarea
creia se folosesc estimri sau extrapolri.
6. ntocmirea tabloului de bord: pentru aceasta se vor utiliza modalitile care permit
cea mai bun vizualizare a indicatorilor de urmrit, cum sunt, spre exemplu,
valorile absolute, abaterile, ratele, graficele, pictogramele, tabelele etc. Tabloul
obinut trebuie s fie ct se poate de adaptat caracteristicilor fiecrei firme,
informaiile s fie clar exprimate prin meninerea unitilor de msur i prin
folosirea formulrilor, prescurtrilor uzuale din punct de vedere financiar.
Pe scurt, etapele sunt:
1. Definirea obiectivelor ntreprinderii;
2. Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor
obiective;
3. Selecia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.
Exemple de indicatori utilizai :
ntr-un hotel :
Rata de ocupare a camerelor= Nr camere ocupate/Total camere hotel ;
Venituri medii pe camer ocupat ;
Rata % turitilor cu sejur mai mare de 6 zile n total
Turii cazai .
ntr-o firma de transport :
Rata ncrcrii ;
Rata vehiculelor nedisponibile ;
Consum de carburani la 100km ;
Numr livrari n afara termenelor .
Dezvoltri actuale ale tabloului de bord
n concepia autorilor Nadia Albu i Ctlin Albu, trebuie fcut distincia dintre
tabloul de control i tabloul de pilotaj. In cazul controlului, se vorbete despre o sum de
indicatori tabloul de bord care explic devierea de la o anumit traiectorie; este o
manier de comparare a rezultatelor care permite pilotajul. Prin urmare, pilotajul permite
reacia nainte ca fenomenul s fie ireversibil prin indici de alert.
5

Tabloul de pilotaj trebuie s fie simplu, clar, evolutiv, integrat s cuprind toate
aspectele performanei -, finalizat prin strategie. Acesta trebuie orientat spre proces, nu
spre rezultat.
Tabloul de bord ntr-o viziune transversal
Exemplu : Satisfacia clienilor unei firme de servicii depinde de calitatea primirii, astfel
nct, sunt necesare dou aciuni principale : organizarea muncii personalului i
formarea personalului. Ca indicatori n tabloul de bord se pot regsi : timpul mediu de
ateptare, numrul de apeluri refuzate, indicele de amabilitate.
Tabloul de situaii grupare a informaiilor dup situaia pieei, a gestiunii, a
produciei, a distribuiei, a vnzrilor, a resurselor umane
Balanced scorecard este un ansamblu de indicatori financiari i nefinanciari care
arat construirea a patru fore pe baza unei decupri a organizaiei, pe baz de procese i
activiti. Acesta este un fel de instrument de direcionare a ateniei spre factorii care pot
genera ameliorarea performanei i nu un instrument de msurare i diagnostic.
Cele patru fore sunt : performana financiar, performana n relaia cu clienii,
performana proceselor interne i performana nvrii i creterii firmei. Acestea sunt
considerate puncte-cheie ntru performana ntreprinderii. n analiza acestui concept,
trebuie neles, mai nainte de toate, c cele patru fore trebuie s fie n echilibru ;
niciodat nu se va penaliza o ax pentru celelalte.
Balanced scorecard ncurajeaz salariaii s ia n considerare impactul deciziilor lor
asupra performanei firmei ( relaie de tip cauz efect ).

S ne imaginm un exemplu : o or de formare a angajailor duce la cretere cu 2%


a satisfaciei salariailor care duce la scderea erorilor n procesele interne cu 1,5%. De
asemenea, aceste cauze duc la creterea cu 1% a satisfaciei clienilor i cu 0,8% a
profitului net.
O ora de formare angajai => 2% satisfacie salariai => 1,5% erori n procesele
interne => 1% satisfacie clieni => 0,8% profit net.

Denisa Ghiorghic i Miriam Haghighi


Grupa 1029, Cibernetic Economic
7

BIBLIOGRAFIE
Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, Editura Economic,
vol. II, Bucureti, 2003
Neculai Tabr, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo Moldova,
Iai, 2006
Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Neculai Tabr, Tabloul de bord coordonat a managementului modern, Revista Gestiunea i
contabilitatea firmei, nr. 7 iulie 2002
www.biblioteca.ase.ro
www.bizcity.ro
www.4usconsulting.ro/
www.didactic.ro
http://www.procos.com/ro-ro/solu%C8%9Bii/%C3%AEnregistraremis/tablouridebord.aspx
https://www.it.uu.se/edu/course/homepage/contextuse/ht09/BalancedScorecardExample.pdf