Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA ECOLOGIC

Facultatea de Management

MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
- suport de curs -

Dr. Dan CONSTANTINESCU

Bucureti, 2003

CUPRINS

pag.
1. Repere conceptuale

1.1. Relaia individ-organizaie


1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective
1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane
1.4. Modele specifice ale managementului resurselor umane
2. Abordarea strategic a resurselor umane
2.1. Procesul planificrii strategice
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
2.3. Prognoza resurselor umane
2.4. Planificarea resurselor umane
2.5. Politici n domeniul resurselor umane
3. Analiza i proiectarea postului

4
5
6
7
9
9
10
11
12
14
15

3.1. Postul - definiie i componente


3.2. Analiza postului
3.3. Descrierea postului
3.4. Proiectarea i reproiectarea postului
4. Recrutarea i selecia resurselor umane
4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie
4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti
4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare
a organizaiei cu resurse umane
4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie
4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de
selecie
5. Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei
5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii
5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementul
resurselor umane
5.3. Metode i programe de pregtire profesional
5.4. Aspecte generale privind managementul carierei
5.5. Abordarea individual a carierei
5.6. Abordarea organizaional a carierei

15
16
17
18
20
20
21
23
24
26
27
27
27
29
30
32
34

6. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor


umane

35

6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei


6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic
6.3. Satisfacia n munc i performana
6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii
6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti
7. Managementul recompenselor
7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense
7.2. Evaluarea posturilor
7.3. Subsistemul recompenselor directe
7.4. Subsistemul recompenselor indirecte
7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor

35
38
39
40
41
43
43
44
46
49
50

I. REPERE CONCEPTUALE
1.1. Relaia individ-organizaie
ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul competiiei,
capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilitate, iar
transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate
acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate
asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene
notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele
situndu-se n topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru
supravieuire.
Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz

constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte


coninutul i calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli
specialiti n domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organizaii
rezid n oamenii
si.
Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru dimensiuni
dup care acesta i evalueaz locul de munc (tabelul 1.1), fiecreia dintre ele
corespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale.
Termenii angajrii

Tipul locului
munc

de

Remuneraie i
Asigur creterea
beneficii:
responsabilitilor
individuale
- comparabile cu
media pe ramur
Asigur un program
- n concordan cu
de lucru flexibil
posibilitile de plat Asigur oport-niti de
ale companiei
dezvoltare prin:
Garantarea siguranei - promovare din
locului de munc
interior
Garantarea unui
- training
mediu sigur i plcut
- recunoaterea
de desf-urare a
erorilor ca parte a
activitii
procesului de
nvare

Regulile de la locul
de munc

Miza pentru
succes

Reduce deosebrile
sociale i economice
dintre conducere i
restul salariailor
Dreptul de a participa
la desfurarea
evenimentelor
Dreptul la informaii
Dreptul de a se
confrunta cu cei care
dein autoritatea n
organizaie
Dreptul de a nu face
parte din familiaechip

Participare la
beneficiile rezultate
din mbuntirea
productivitii
Participare la profit
Participare la patronaj
Recunoaterea
meritelor

Tabelul 1.1. Politici i indicatori procedurali privind locurile de munc

1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective


Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri specialiti
n materie se ncadreaz cel puin ntr-una din cele patru perspective de
nelegere a managementului resurselor umane evideniate de Beardweel i
Holden i anume:
-

o expresie a practicii de personal existente;

o nou disciplin managerial;

un model bazat pe resurse;

un fenomen strategic i internaional.


Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem

integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale


(mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.) i funcionale
(productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena unei game
complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a
genera cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu, n
vederea asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe baza
utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.
Obiectivele concrete pot fi structurate n:
-

obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz organizarea


i planificarea resurselor umane;

obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care privesc


conducerea curent a entitilor organizaionale.
Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezint ansamblul

regulilor de baz i al atitudinilor fa de aceste resurse, pe baza crora se


adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de
cerine, dintre care sunt de menionat:
-

integrarea

managementului

resurselor

ntreprinderii;
-

obinerea adeziunii ntregului personal;

acionarea la toate nivelurile;

umane

managementul

asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului


fiecrui angajat;

recunoaterea

motivarea

personalului

care

obine

rezultate

performante;
-

stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a


propriei activiti;

antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen


profesional.
1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane
Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal, includerea unor

atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupri aferente fiecrui


titular de post managerial, precum i cooperarea structurilor manageriale cu
departamentul de specialitate.
Responsabilii cu problemele privind resursele umane, mpreun cu
structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii
specifice, dintre care sunt de menionat:
-

recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor


de competen predeterminate;

elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de


calificare i perfecionare;

elaborarea

matricei

stimulentelor

salariale,

bazate

pe

evaluarea

performanelor;
-

elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu


opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;

integrarea rapid a noilor angajai;

elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru


persoanele care prezint aptitudini manageriale.

Profilul specialistului n resurse umane impune un model formativ aparte, n


care
- alturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea de
cunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei
specifice.

n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu resursele


umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare
depinde reuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care
menionm: perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniile celorlali,
capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni i problemele lor,
spiritul de lucru n echip, loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd,
simul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfoar.
Realizarea i acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerine
ale organizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
-

concepia de baz;

proiectarea dimensiunilor eseniale;

construirea subsistemului;

optimizarea;

ntreinerea;

dezvoltarea.
Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane

constau, n principal, n:
-

elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de


personal;

asigurarea i completarea cu personal a companiei;

evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex


a salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe;

ntreinerea

protejarea

potenialului

de

resurse

umane,

prin

aciuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii,


relaia cu sindicatele .a.
1.4. Modele specifice managementului resurselor umane
Modelul Armstrong pornete de la faptul c cele dou activiti eseniale
n domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere
obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind - la rndul
lor

- dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura


organizaiei)

mpreun

cu

care

poate

fi

definit

procesul

complet

al

managementului personalului.
Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei
const n

stimularea

eficacitii

resurselor

umane

disponibile

utilizeaz trei componente fundamentale i anume:


-

principalele activiti;

rezultatele obtenabile;

influenele externe.
Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin

combinarea coninutului managementului resurselor umane cu procesul de


diagnosticare a acestuia.
Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului
organizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntre coninutul
activitilor privind managementul resurselor umane i trsturile oamenilor i
propune diversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a
cuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.
Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor
umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile,
precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.
Dintre modelele lui Tyson i Fell amintim: modelul funcionarului, modelul
managerului de contracte sau acorduri i modelul arhitectului.
David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul
paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul
resurselor umane.
Autorul

manualului

propune

ierarhia

ca

un

posibil

model

al

managementului resurselor umane, pe care o consider elementul definitoriu al


structurii sistemului analizat, aspect (relativ) invariant al acestuia, prin care se
materializeaz toate celelalte atribute ale arhitecturii manageriale.

II. ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE


2.1. Procesul planificrii strategice
Abordarea strategic a resurselor umane face parte din planificarea
strategic de ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune
care ne permite stabilirea, cuantificarea i corelarea continu a resurselor cu
obiectivele, precum i a acestora - luate mpreun - cu oportunitile
i
constrngerile pieei.
Analiza potenialului intern i
a restriciilor organizaionale
Puncte forte i
puncte slabe

Prognoza capacitii de
valorificare a oportunitilor
Global
Sectorial
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
-

Analiza mediului extern i a


schimrilor poteniale
Oportuniti
i ameninri

Def
Def i n i r e a m i s i uni
uni i ,
val
val o r ilo
ilo r i
f i l osof
osof i e i f i rme
rme i

Evaluare
performane

Implementare
i revizuire

Stabilirea Obiectivelor
Elaborarea Strategiilor
Globale
Sectoriale
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
Concretizarea strategiilor n:
Planuri de dezvoltare Politici
i Proceduri
Globale
Sectoriale
- resurse umane
- tehnologie
- marketing
-

Figura 2.1. Procesul planificrii strategice a organizaiei

Strategiile n domeniul resurselor umane, numite i strategii de personal,


sunt strategii pariale, avnd un caracter derivat. Ele vizeaz obiective
specifice i doar o parte a resurselor considerate
globale,

cadrul strategiei

dar au aceleai componente i implic un demers metodologic de

elaborare similar.
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Pornind de la elementul integrator fa de strategia organizaional,
Bhner distinge trei categorii distincte de strategii n domeniul resurselor umane i
anume:
-

strategii axate pe efortul investiional;

strategii orientate ctre setul de valori relevante pentru organizaie;

strategii orientate spre mix-ul de resurse.


Ali cercettori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificnd

strategiile orientate spre mix-ul de resurse dup dimensiunea fondurilor alocate


pentru dezvoltarea potenialului uman, astfel:

strategii de conciliere;

strategii de supravieuire;

strategii n salturi (de tip hei-rup;

strategii de tip investiional.

O alt structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezent


n literatura de specialitate are n vedere decalajul de performan pe care
acestea i propun s l acopere. Vom avea, n consecin:
-

strategii corective;

strategii proactive;

strategii procesuale.
Etapele carierei parcurse de angajai n cadrul organizaiei permit o alt

clasificare a strategiilor de personal, dup cum urmeaz:


-

strategii de socializare;

strategii de specializare;

strategii de dezvoltare;

strategia de valorizare.
10

2.3. Prognoza resurselor umane


Primele proiecii privind evoluia viitoare a volumului i structurii
resurselor umane sunt date de prognozele n acest domeniu. De precizat c, la
acest moment, obiectivele firmei sunt nc insuficient precizate, motiv pentru
care vom avea de-a face cu un demers mai curnd prospectiv dect normativ,
avnd la baz, n principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice,
financiare, de pia) precum i estimrile privind potenialul i cerinele
resurselor umane existente.
Prognoze
tehnologice

Misiunea, filosofia i
setul de valori ale firmei

Prognoze
financiare
Schimbri
ale mediului
ambiant

Oportuniti
i ameninri

Prognoza evoluiei
resurselor umane

- Prognoza
pieei
- Prognoza
pieei muncii
Prognoza
potenialului
material i
uman intern

Elemente de
Puncte forte i
puncte slabe

Estimarea
cerinelor
interne

fundamentare a
strategiei

Metode i tehnici
de prognoz

Figura 2.2. Prognoza resurselor umane


Literatura de specialitate ofer un instrumentar variat, constnd n seturi
de metode i tehnici ce pot fi utilizate n activitatea de prognozare i care pot fi
structurate n trei mari categorii:
-

Metode intuitive (metode logice, dup ali autori):


o metoda brainstorming;
o metoda Delphi;

o metoda consultrii specialitilor.


-

Metode explorative, uni sau multicriteriale:


o extrapolarea;
o cercetarea morfologic;
o analiza economic.

Metode normative:
o metoda balanei;
o metoda arborilor de performan;
o tehnicile de cercetare operaional;
o teoria deciziei.
Includerea testelor de relevan n cadrul instrumentarului utilizat n

activitatea de prognoz este justificat de faptul c rezultatele acestui demers


prospectiv au un grad ridicat de aproximare, innd cont de multitudinea
factorilor de influen a evoluiei volumului i structurii resurselor umane, de
dificultatea obinerii unor informaii preliminare relevante i chiar de logica
metodologiei utilizate.
2.4. Planificarea resurselor umane
Spre deosebire de estimrile obinute n cadrul activitii de prognozare,
planificarea resurselor umane i propune explicit un grad ct mai mare de
exactitate, avnd n vedere faptul c materializarea ei este de natur s asigure
ndeplinirea obiectivelor propuse.
Practic, planificarea resurselor umane const n analiza i identificarea
necesarului de personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute:
profesie, nivel de calificare, vrst, sex .a.
Procesul planificrii este etapizat, principalele activiti, fiind prezentate
n figura 2.3. La rndul lor fiecare dintre activitile n cauz presupune
parcurgerea unor pai succesivi, sau subactiviti.

Evaluarea necesarului
de resurse umane n
perspectiv

Analiza disponibilitilor
cantitative i calitative
de resurse umane

Analiza posibilitilor de
asigurare cu resurse umane
din interiorul organizaiei

Predicii asupra
mediului ambiant
Evoluia pieei muncii
Studii de pia

Prognoza evoluiei
viitoare a resurselor
umane

P l a n ifi c a r
ea resurs el
or
uman
e

Planuri i programe de:


- Recrutare
- Selecie
- Plasare

Planuri i programe de:


- Pregtire
- Perfecionare

Planuri i programe de:


- Evaluarea
performanei
- Promovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:


- Profesii
- Meserii

- Vrst
- Sexe

Figura 2.3. Etapele planificrii resurselor umane


Fiind o parte inseparabil a procesului general de planificare a
organizaiei, n planificarea resurselor umane vor fi avui n vedere toi factorii
de inluen a strategiilor globale (progresul tehnic, piaa - n general i piaa
muncii, cadrul reglementativ, relaiile de parteneriat .a.), modul lor de aciune
i de condiionare a domeniului n cauz, precum i necesitatea asigurrii
predominanei factorilor intensivi (creterea mai rapid a productivitii muncii,
fa de dinamica personalului i a salariului mediu).

Chiar dac nu poate fi inclus n planificarea propriu-zis a resurselor


umane, planificarea individual a carierei de ctre fiecare angajat reprezint o
condiionare tot mai semnificativ, pe msur ce efortul de continu
autoperfecionare este direcionat n mod contient ctre cerinele pieei muncii,
iar loialitatea fa de firm se obine tot mai greu dac sunt ignorate valorile
personale, iar sistemul motivaional nu rspunde aspiraiilor celor n cauz.
2.5. Politici n domeniul resurselor umane
Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai
redus, un grad mai pronunat de detaliere i, n plus, conin o serie de elemente
suplimentare de natur operaional. Dac n cazul strategiilor vorbim de o
acomodare a lor n funcie de evoluia factorilor externi, politicile sunt
supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbrilor
contextuale.
O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer
acestora finalitatea dorit, i anume:
-

concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei;

reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitudinea fa


de factorul uman;

cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal;

concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv


cele aferente contractului colectiv de munc;

caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s


le aplice;

corelarea procedurilor specifice domeniului;

transparen i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes;

definire clar i redactare accesibil.


Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane,

vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume:
politica oportunitilor egale, sau a egalitii anselor; politicile de tip
angajament, politici

pe

segmente

de

participrii i politica relaiilor cu angajaii.

activitate,

politica

implicrii

III. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI


3.1. Postul - definiie i componente
ntr-o accepiune foarte general, postul poate fi considerat ca suma
activitilor desfurate n mod organizat i permanent de ctre o persoan,
pentru care aceasta primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente
ale sistemului de remunerare.
Desigur c, n afara obinerii de venituri, angajaii au i alte determinri
legate de ocuparea unui post, cum ar fi - de pild - cele legate de statutul social,
posibilitile de valorificare a experienei profesionale, sau componentele
propriului sistem de valori i nevoi individuale.
Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii sale
funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor i
obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de plecare n agregarea
eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate.
Nu vom mai insista asupra altor modaliti n care este definit postul n
literatura de specialitate, considernd c el poate fi identificat - la fel de bine
- prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitatea.
Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizaiei, n
cadrul unui proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea cantitativ i
calitativ a scopurilor avute n vedere, justific nsi raiunea nfiinrii i
existenei lui.
Sarcinile postului sunt elemente concrete i indivizibile de aciune, ce pot
fi formulate ca atare, exercitate n vederea realizrii unei activiti. n msura
n care exist sarcini identice ele pot fi grupate n cadrul unei atribuii.
Autoritatea postului exprim limitele de aciune, reglementate sau
asumate, pentru realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor. Ea poate fi
privit din punctul de vedere al oficializrii ei formale (autoritate acordat), prin
norme, decizii interne, proceduri i alte forme de reglementare, sau ca autoritate
dobndit prin competen (pregtire profesional i experien).

Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent corelat cu


nivelul de autoritate, ntruct ea reprezint cerinele organizaiei fa de titularul
postului n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce deriv din
obiectivele individuale.
3.2. Analiza postului
n linii generale, aceast activitate se refer la studiul coninutului i
cerinelor fiecrui post, indiferent de caracteristicile i aptitudinile celor care le
ocup.
Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentului
de resurse umane, dar n aceast activitate sunt angrenai i managerii ce
coordoneaz posturile analizate.
Principalele obiective ale activitii de analiz a posturilor privesc att
procesul de cunoatere instituional, ct i potenialul de adaptare al
organizaiei pe baza deciziei manageriale i pot fi grupate n trei mari categorii:
-

obiective privind simplificarea muncii, n etapele de proiectare i


reproiectare ulterioar a posturilor;

obiective privind stabilirea standardelor de munc, pe baza utilizrii


diferitelor sisteme ale normativelor de timp;

obiective privind susinerea altor activiti de personal, cum ar fi: stabilirea


nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selecie, evaluarea
performanelor individuale, planificarea carierei .a.
Literatura de specialitate este suficient de generoas n privina

instrumentarului recomandat pentru obinerea informaiilor necesare, motiv


pentru care vom enumera doar metodele i tehnicile utilizate mai frecvent i
anume: analiza

documentelor

existente,

observarea, autofotografierea,

interviul, chestionarul, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau


abordarea inginereasc, metoda DOL i analiza funcional a posturilor.
Desigur c, utilizate individual sau n completare, metodele de analiz
ofer rezultate avnd grade diferite de relevan, ce pot fi estimate printr-o serie
de teste specifice. La fel de importante sunt i criteriile de evaluare a
metodelor

i tehnicilor aflate la ndemna specialistului, tiut fiind faptul c folosirea uneia


sau alteia dintre ele depinde i de volumul resurselor alocate, de timpul destinat
analizei, precum i de ali factori. Cele mai semnificative criterii de acest
gen sunt: posibilitatea de reutilizare a datelor, versatilitatea, nivelul de
standardizare, necesarul de training, adaptabilitatea, validitatea, influena
factorului timp i costurile estimate.
Indiferent dac sunt sau nu prezentate explicit n metodologia utilizat,
analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte:
-

culegerea datelor;

analiza critic i validarea acestora;

trasarea i interpretarea profilului postului (a locului de munc);

formularea de propuneri pentru etapele ulterioare.


3.3. Descrierea postului
Unii autori consider aceast etap ca o modalitate de concretizare a

analizei postului i o includ acesteia, alii sunt de prere c avem de-a face fie cu
o etap de sine stttoare, fie cu o component a procesului de proiectare i
reproiectare, cu care adesea se identific. Cert este c descrierea postului
include informaii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaz
postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Ea presupune cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii
coordonatori.
Descrierea postului se realizeaz fie accidental, fie n cadrul unor aciuni
sectoriale sau globale de analiz i (re)proiectare a structurii organizaionale.
n ambele situaii ea cuprinde dou pri distincte:
-

identificarea postului, constnd n stabilirea locului, rolului, poziiei


ierarhice, precum i a setului de sarcini sau atribuii ce i revin;

specificaia postului, prin care se definesc cerinele de educaie,


experien, trsturile morale i aptitudinile specifice persoanei ce
urmeaz s ocupe postul n cauz.

Practica descrierii postului a condus la identificareaunu set de cerine,


care privesc n principal urmtoarele:
-

exactitatea informaiilor colectate n procesul de analiz;

asigurarea sprijinului managerilor i al angajailor;

utilizarea unor persoane abilitate n acest scop;

utilizarea unui stil direct, neutru, fr prea multe detalii, cu un minim de


complexitate

structurii

sintactice,

adecvat

scopului

urmrit

destinatarilor.
Documentul operaional prin care se reflect descrierea postului este fia
postului care, alturi de calitatea de reper n formalizarea

structurii

organizatorice, are i valene instrumentale pentru alte activiti ce in de


managementul resurselor umane.
3.4. Proiectarea i reproiectarea postului
Dei n abordarea dezvoltrii posturilor am fi tentai s urmm traseul
analiz-descriere-proiectare/reproiectare,

dinamica

sistemelor

organizaionale
conduce la o mixtur mai complex a etapelor menionate (figura 3.1.).
Obiectivele
organizaiei
Actualizare

Proiectarea
posturilor

Prognoze

Descrierea
posturilor

Reproiectarea
posturilor

Analiza
posturilor

Impactul
factorului uman

Feed-back
organizaional

Figura 3.1. Procesul iterativ al dezvoltrii posturilor

Metode
i tehnici

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o prim proiectare a posturilor


de lucru se realizeaz, ca etap distinct, n procesul general de proiectare a
muncii. Pe baza prognozelor generale i a celor specifice resurselor umane vom
obine, n mod corespunztor, o prim descriere a posturilor, pe baza creia
managementul firmei poate demara aciunile de recrutare i selecie.
Ulterior, aceast descriere va fi supus unor repetate proceduri de analiz
i reproiectare, folosindu-se o metodologie adecvat, innd cont de reacia
organizaiei - ca entitate de sine stttoare, cu scopuri i obiective tot mai precis
formulate, precum i de specificitatea potenialului uman, n dubla lui calitate de
obiect i subiect al structurilor organizatorice.
Scopul permanent este definirea ct mai bun a fiecrui post, specialitii n
domeniu apreciind c un asemenea deziderat se obine n condiiile n care postul
posed ct mai multe din urmtoarele trsturi: utilizeaz aptitudinile i abilitile
individului; ofer oportuniti de nvare i dezvoltare; implic un domeniu clar
definit i responsabiliti, posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii deciziilor;
ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi; implic o contribuie
identificabil n produsul final sau n serviciul realizat de organizaie; reprezint o
activitate suficient de solicitant i incitant; ofer variaii n gama sarcinilor
ndeplinite; poate fi considerat de individ ca avnd sens i utilitate.
De-a lungul timpului, modul n care a fost tratat relaia individorganizaie a condus la diferite abordri n procesul de proiectare i
reproiectare a posturilor i anume: abordri orientate asupra postului de lucru,
abordri orientate asupra individului, respectiv abordri strategice.
Principalele metode recomandate n literatura de specialitate pentru
proiectarea i reproiectarea posturilor sunt: lrgirea posturilor, mbogirea
posturilor, rotaia posturilor, acordarea autonomiei de grup, abordarea flexibil a
timpului de lucru i reducerea programului de lucru.

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE


4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie
Din punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape
ale aceluiai proces i anume asigurarea organizaiei cu resurse umane, definit
ca un ansamblu de activiti privind identificarea persoanelor care corespund
caracteristicilor aferente posturilor vacante, testarea acestei corespondene i
atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei.
n mod concret, problema
Piaa muncii

recrutrii de personal apare n momentul n care apar posturi noi n


organigrama companiei, sau cele
existente devin vacante. Din punct

Recrutare

de vedere individual, disponibilitaSolicitani

tea pentru recrutare este legat de


absena unei ocupaii (instituionalizat i permanent), sau cnd determinrile ocupaionale existente

Selecie

nu ofer nivelul dorit de satisfacie.


Personal agreat

Asigurarea firmei cu personal poate fi privit ca un proces de


triere sau de filtrare a potenialului
Angajare

de resurse umane, viziunea strategic asupra acestuia fiind impus


de

modificarea

permanent

Personal angajat

factorilor interni i externi care l


condiioneaz (figura 4.1.).
Figura 4.1. Asigurarea cu personal
ca proces de triere a resurselor umane

Fazele planului de recrutare


sunt:
-

studiul politicii de personal a organizaiei;


20

culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi;

analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;

identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe;

programarea aciunilor concrete de recrutare.


n toate aceste faze este de preferat s ne racordm la o serie de

principii,

verificate n practica managerial, de natur a spori eficiena

procesului:
-

detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza


i descrierea posturilor vacante;

diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;

testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n


activitile de recrutare;

selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare;

formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de


recrutare;

respectul fa de concurenii din piaa muncii.


4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti
Dac n cazul calificrilor tradiionale, sau a unor activiti de complexitate

redus avem de-a face cu o recrutare global, bazat pe utilizarea metodelor


generale, pentru manageri i posturi de strict specialitate se practic recrutarea
specializat, utilizndu-se metode mai sofisticate, mergnd pn la tehnici de tip
marketing , care se adresaz unor grupuri-int sau unor surse predeterminate.
Zonele i sursele spre care se ndreapt aciunile de recrutare a
personalului privesc: propria organizaie; reeaua de nvmnt profesional,
secundar i universitar; alte firme sau instituii; direcii/departamente de munc i
protecie social; centre de nregistrare a omerilor i instituii de reconversie
profesional; asociaii profesionale, sindicate i asociaii ale persoanelor cu
handicap;

personalul

militar

care

termin

stagiul

programele

guvernamentale de integrare a disponibilizailor din armat; trguri de locuri de


munc; firme specializate de recrutare.

Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susinerea proiectelor


individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajai, majoritatea specialitilor
consider c n procesul de recrutare trebuie s se apeleze mai nti la sursele
interne ale organizaiei i apoi la cele oferite de piaa muncii.
Principalul avantaj n recrutarea din surse interne deriv din faptul c
exist o evaluare complex asupra competenei persoanelor vizate. Desigur c o
asemenea abordare are i limitele ei, mai ales cnd organizaia se extinde rapid.
n schimb, angajaii recrutai din exterior beneficiaz de o atitudine
obiectiv fa de problemele firmei, sunt mai api s fac fa managementului
schimbrilor, pot aduce o nou percepie privind organizaia, iar baza de
recrutare fiind mai mare permite o selecie riguroas sub aspectul competenei.
Dezavantajele recrutrii din surse externe sunt legate n primul rnd de costuri,
piaa muncii fiind mult mai larg dect spaiul organizaiei, iar durata de acces
este i ea corespunztor mai ridicat.
Metodele de recrutare pot fi grupate n dou mari categorii:
-

metode

informale:

reangajarea

unor

foti

salariai,

abordarea

practicanilor dup absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate n


portofoliu, angajarea pe baz de recomandri prin reeaua de cunotine;
-

metode

formale:

publicitatea

direct,

cutarea

direct,

utilizarea

consilierilor de recrutare i a firmelor head-hunters, activiti de tip


marketing.
Ca mai toate activitile privind resursele umane i procesul de recrutare
genereaz att responsabiliti la nivelul departamentului de specialitate, ct i
atribuii ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.
Prognoza necesitilor de recrutare, formularea mesajelor, propunerea
instrumentarului i derularea concret a procedurilor n domeniu sunt apanajul
specialitilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse
umane. Managerii de nivel mediu i de prim linie sunt implicai n operaiunile
de stabilire a cerinelor posturilor vacante i n asistarea procesului de
recrutare, n timp ce managerilor superiori le revin att deciziile privind
oportunitatea, momentul i metodologia utilizat n cadrul procesului, ct i
evaluarea consecinelor acestuia n plan organizaional.

n ceea ce privete decizia instituional de recrutare, criteriile avute n


vedere au un caracter general i preliminar, urmnd a fi detaliate n cadrul
procesului de selecie. Aceste criterii se refer la competen (ntr-o accepiune
mai larg, incluznd potenialul creativ i elemente de socializare), experien
n domeniu (vechimea, n corelaie cu piramida vrstelor angajailor) i
potenialul individual de dezvoltare.
4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare a
organizaiei cu resurse umane
Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la
activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca att
forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor
(recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate
pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.
Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape
succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor,
dup cum se arat n figura 4.2.
Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a
procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii
candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela
al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare
coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz,
asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii:
-

factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia


salariul reprezint factorul cel mai important;

factori subiectivi, constnd n

corespondena imaginii i climatului

organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;


-

factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a


persoanei de contact.

Instalarea
pe post

angajare i
acceptarea ei
Interviul
final
Examenul
medical
Verificarea
referinelor
Testarea
aptitudinilor
Interviul
general
Formularea
cererii de
angajare
Selecia
preliminar

Solicitani
respini

Figura 4.2. Procesul de selecie a resurselor umane


Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o
mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor
specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile
propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.
4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie
Selecia preliminar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai
multe ori, pe simpla prezen a persoanelor cuprinse n eantionul iniial la
data, locul i ora stabilit pentru ntlnirea cu reprezentantul organizaiei.

Formularea cererii de angajare reprezint un prim semnal de interes al


persoanelor vizate fa de oferta de angajare a firmei. n anumite situaii este
de preferat ca cererea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un
curriculum vitae.
Interviul general, sau preliminar, numit i interviul de selecie are drept
scop evaluarea simultan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i
organizaiei din care urmeaz s fac parte, precum i a gradului de motivaie a
acestuia pentru ocuparea postului n cauz. Calitatea i pregtirea celui care
conduce interviul sunt eseniale n obinerea unor informaii relevante pentru
procesul de selecie. Cu toate acestea, nu putem exclude apariia unor erori de
apreciere i de interpretare, cele mai frecvente dintre acestea fiind urmtoarele:
eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderena amprentei
elementelor negative, discriminri involuntare, eroarea datorat primei impresii,
eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare i de memorare.
Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n
procesul de selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de
detaliere putem deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup
gradul lor de structurare, vom ntlni: interviuri nestructurate, sau fr
instruciuni, interviuri semistructurate i interviuri structurate. Acestea pot fi, la
rndul lor, clasificate n:
-

interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei,


experienei, proiectelor de viitor i planurilor de carier;

interviuri circumstaniale, de natur s testeze cunotinele i abilitile


candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adaptabilitate;

interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post,


organizaie i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candidailor poate fi realizat pe baza unui instrumentar variat,

dar pentru procesul de selecie a resurselor umane o relevan semnificativ o


au testele de aptitudini i abiliti, testele de inteligen i cele de personalitate.
n cazul seleciei pentru posturi manageriale se recomand utilizarea sistemului
centrelor de evaluare

Verificarea referinelor

se refer la informaii legate de activitatea

anterioar, profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.


Examenul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate,
dar are importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie.
Interviul final are drept scop orientarea solicitantului n privina viitoarelor
cerine organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute
n etapele de selecie anterioare.
Decizia de angajare este bilateral i are un caracter formal, coninnd
specificaii privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte
elemente ce urmeaz a fi incluse n contractul de munc.
4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de selecie
Cerinele de eficien i de acuratee ale procesului de selecie impun
utilizarea unor metode valide de msurare a caracteristicilor candidailor, de
verificare a corespondenei acestora cu profilul posturilor disponibile i de
verificare a rezultatelor obinute n cadrul procedurilor specifice.
Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite n selecia resurselor
umane sunt analiza corelaiei i analiza regresiei.
O alt categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateei
procedurilor de selecie, n special a celor din etapa de testare a candidailor, i
se concretizeaz n: validarea testelor, metodele de depistare i eliminare a
erorilor sistematice, repetarea procedurilor de testare, corelarea intervievatorilor
i estimarea nivelului mediu de corelaie a componentelor unui test (consistena
intern) pe baza coeficientului .
Pentru fundamentarea deciziilor n procesul de selecie se folosesc, de
asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor,
metoda pailor multipli, identificarea cu un profil
Nu n ultimul rnd metodele statistice i econometrice sunt utile n
contextul evalurii eficienei procesului de selecie, caz n care se folosesc:
indicatorul de baz al succesului, deviaia standard a performanei (msurat n
uniti monetare) i dimensionarea costurilor asociate procesului.

V. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE;


MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii
Angrenarea noilor angajai n efortul de dezvoltare a resurselor companiei
este condiionat de un dublu proces de acomodare - al persoanelor n cauz la
grupul de lucru din care urmez s fac parte i al organizaiei nsi fa de noii
si membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesional.
Activitile subsumate procesului de integrare profesional pot fi privite
prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informaional, sau cognitiv;
dimensiunea relaional, fa de indivizi i grupurile de munc i dimensiunea
cultural, legat de apartenena la noua organizaie.
Ele constau n: contactul cu noul ef, pregtirea grupului, realizarea
cadrului de comunicare i structurarea (pe categorii, pe suporturi de
prezentare i n timp) a informaiilor oferite n cursul procesului de integrare.
Responsabilitile programelor de integrare sunt, de regul distribuite ntre
departamentul de resurse umane, eful ierarhic direct i managerul coordonator.
Procedurile de integrare depind, n mare msur, de specificul fiecrei
organizaii i pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului,
instructajele, conferinele i filmele de ndrumare sau lucrul sub tutel.
Metodele de integrare nu se refer exclusiv la asimilarea performant a
cerinelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai fa de cerinele
viitoare de dezvoltare a firmei. Gama acestor metode este destul de divers,
incluznd, de pild: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de
integrare, cunoaterea problematicii organizaiei prin rotirea noului angajat prin
compartimentele conexe postului su de lucru i realizarea unui proiect concret.
5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementul
resurselor umane
Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social
impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor
individuale
activitilor

raport

cu

cerinele,

mereu

mai

complexe,

ale

desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a


firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit o instituionalizarea a preocuprilor
privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor.
Procesul formativ este o component a planificrii strategice n domeniul
resurselor umane. Din aceast perspectiv rezult necesitatea unei abordri
sistematizate a aciunilor privind dezvoltarea profesional, structurat pe cel
puin trei faze distincte i anume:
-

identificarea necesitilor de pregtire profesional;

derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional;

evaluarea rezultatelor procesului (figura 5.1.).


Faza de identificare
a nevoilor

Faza de derulare
a programelor

Faza de evaluare
a rezultatelor

- Analiza
organizaional
- Analiza sarcinilor
- Analiza individual
Identificarea
necesitilor

Selectarea
metodelor

Dezvoltarea
criteriilor

Derularea
programelor

Evaluarea
procesului

Actualizarea
obiectivelor

Figura 5.1. Modelul sistemului de pregtire profesional


Evaluarea necesitilor de pregtire pornete de la cele dou categorii de
cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficienelor constatate
i noile cerine organizaionale.

faza

de

derulare

propriu-zis

programelor

de

pregtire

profesional se pune problema existenei celor dou precondiii ale procesului de


instruire, respectiv pregtirea prealabil i motivaia.
Evaluarea procesului de pregtire profesional cuprinde activitile
referitoare la msurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a
costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.
5.3. Metode i programe de pregtire profesional
Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s
in cont de numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc:
specificul procesului de nvare, condiiile materiale i didactice, motivarea i
contientizarea participanilor, stimularea aplicrii cunotinelor dobndite, a
schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc.
Metodele de pregtire depind, n mare msur, de numrul i structura
personalului cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ
i, evident, de fondurile disponibile acestor activiti. Ele pot fi individuale sau
colective. Dintre metodele individuale, cele mai vunoscute sunt: pregtirea la
locul de munc, pregtirea asistat de calculator, delegarea sarcinilor - cu
varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i rotaia pe posturi.
Dintre metodele colective sunt de menionat: pregtirea n cadrul unor forme
colective instituionalizate, metodele participative de pregtire, includerea
cursantului n echipele de elaborare a unor proiecte, lucrri sau studii,
participarea la formaiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor i
participarea la diferitele forme ale managementului de grup - n mod efectiv, sau
n cadrul aa-numitelor comitete-junior.
Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregtire
profesional trebuie s in seama de numrul, structura i proveniena
persoanelor incluse n programul de instruire, dar i de specialitii disponibili
pentru instructaj i alte restricii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai
semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitatea metodei cu
coninutul programului de training.

Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe


trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n
domeniul resurselor umane i sunt localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel
al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice i la nivelul compartimentelor de
resurse umane, sau al substructurilor specializate.
5.4. Aspecte generale privind managementul carierei
Exist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de
traiectorie ascendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic
n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia
diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.
Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, nu neaprat
obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinztoare a
conceptului n cauz, dup cum urmeaz:
-

creterea, cantitativ sau calitativ a gradului de satisfacie, manifestat


n mod concret prin termenul de avansare;

ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri,


sau etape ce definesc parcursul carierei;

legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut;

coordonata profesional, privit ca o condiionare de baz a


complexului de satisfacii;

cadrul organizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau,


dup caz, ca o barier n calea acestei dezvoltri;

reverberaia n spaiul social i familial;

percepia individual a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma


crora este evaluat cariera.
Exist

premise

pentru

dou

tipuri

distincte

de

abordri

ale

managementului carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextul


procesului

de

dezvoltare

resurselor

umane,

inclusiv

sub

raportul

potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i


din perspectiv

individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport


cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.
Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale
dintre planificarea individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub
aspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz (figura 5.2.).
MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea individual a carierei


- Evaluarea capacitilor (abilitilor)
i intereselor personale
- nregistrarea datelor privind oportunitile organizaionale
- Stabilirea obiectivelor carierei
- Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Planificarea organizaional a carierei


- Integrarea necesitilor de resurse
umane pe termen scurt i pe termen
lung
- Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale

Integrarea nevoilor organizaionale


i a planurilor ndividuale de carier
- Consilierea carierei
- Proiectarea traiectoriilor carierei individuale
- Crearea strategiei de dezvoltare a
carierei

Dezvoltarea carierei
Implementarea
planurilor
carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea
performanei
angajatului
Dezvoltarea
complet
a

Figura 5.2. Modelul managementului carierei


Ali specialiti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale i
organizaionale ce intervin n planificarea carierei, apreciind c asumarea unor
eforturi personale de acomodare i perfecionare este la fel de necesar ca i
contientizarea faptului c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac
nevoile individuale sunt neglijate.

Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete


evaluarea carierei. Dac reperele individuale in de aspecte cum ar fi:
performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondena cu
interesele,

aspiraiile

propriul

sistem

de

valori),

organizaia

instrumenteaz criterii din gama: randamentului, eficienei, satisfaciei, mobilitii


i dezvoltrii instituionale.
Ar fi, ns, insuficient s reducem problematica evalurii la efecte i criterii
de apreciere a acestora, fr a lua n calcul i costurile aferente, respectiv
eforturile pe care, att individul ct i firma le depun pentru realizarea
obiectivelor definite n planificarea carierei i anume: costurile anterioare
intrrii

n organizaie, costurile integrrii, costurile de exerciiu al funciei,

costurile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale.


5.5. Abordarea individual a carierei
Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor,
aspiraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale
privind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile
n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de
ceilai actori din spaiul instituional.
Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterioar a carierei
individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n care ne
nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori
i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de
activitate, sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti;
mediul social, de provenien i de evoluie ulterioar.
Specialitii n domeniu au evideniat o conexiune direct ntre proiecia n
timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii ale vieii (figura 5.3.).
Conexiunea

strns

ntre

coordonatele

personale

potenialul

organizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune


respectarea unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii
specifice

acestui

promovarea

proces

anume:

preocuparea

pentru

performan

decent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor,

Explorare

Stabilizare

Cretere
Meninere

Eliberare

Faze de dezvoltare

conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu.

Declin

30

40

50

Vrsta

Figura 5.3. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieii


Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de
planificare individual, dup cum urmeaz:
-

definirea profilului individual (cunotine, abiliti, interese, valori);

culegerea informaiilor privind specificul posturilor disponibile;

identificarea domeniilor ocupaionale preferate;

adncirea analizei domeniilor de preferin i restrngerea acestora pe


msura obinerii unor informaii suplimentare relevante;

opiunea pentru un post organizaional;

analiza perspectivelor oferite de organizaie pentru dezvoltarea carierei i


proiectarea variantelor de aciune n acest sens;

testarea periodic a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza


informaiilor privind realitatea concret a spaiului organizaional;
revizuirea obiectivelor i proiectelor de dezvoltare a carierei.

5.6. Abordarea organizaional a carierei


Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la
suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe
de a constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n mod firesc, viziunii
asupra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o
resurs cu specificiti de care trebuie s se in seama.
Practica managerial n domeniu a consacrat cteva categorii distincte de
preocupri n ceea ce privete planificarea organizaional a carierei.
Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o
aciune discriminatorie, ci se refer la identificarea acelor angajai care accept
implicarea organizaiei n acest proces.
Definirea traiectoriilor poteniale n
dezvoltarea carierei reprezint un proces
complex de evaluare a posibilitilor de
organizaionale

succesiunii
n

care

posturilor

aspiraiile

Eliberare

competena fiecrui individ i gsesc un


corespondent convenabil (figura 5.4.).
Asumarea

responsabilitilor

Socializare

Vertical

Diagonal

asigurare

dezvoltarea carierei angajailor unei firme


i privete, desigur, n primul rnd pe

Centripet

manageri, dar antreneaz - n egal


msur - i departamentul de resurse
umane, cu att mai mult cu ct acesta
poate

sistematiza

preocuprile

domeniu ale diferiilor factori implicai.

Orizontal
Figura 5.4. Direcii de micare
n carier

Stimularea opiunilor individuale n


domeniul optimizrii carierei nu nseamn derobarea de la rolul i atribuiile fireti
oricrei instituii n acest sens, ci rspunde nevoii angajailor de a trece prin filtrul
personal orice ofert venit din exterior i de a selecta oportunitile n funcie de
un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaional.

VI. MOTIVAIE I PERFORMAN; EVALUAREA


PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei
Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei
dat de

motivaie,

care

este

vectorul

ce

determin

realizarea

performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul


celorlalte componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume:
interesele, atitudinile i nevoile.
Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o
modalitate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce
ansamblul

recompenselor

nepecuniare

(care

privete

satisfacerea

unor

necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a


dimensiunii subiective a muncii.
Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii
de factori:
-

factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini,


nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori;

factori externi, sau organizaionali, detaliai n figura 6.1.

Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistem
de valori
Comportament
individual
motivat (iniiat, direcionat, meninut)
Factori organizaionali:
sistem de
salarizare
climatul din grupul
de munc
comunicare
sistem de control
feedback

Satisfacie
individual

Figura 6.1. Modelul general al motivaiei

Recompens /
consecin

Clasificarea teoriilor motivaionale este prezentat n tabelul de mai jos.


Categorii

Teorii

Teorii de coninut

Teorii de proces

Teorii de
consolidare

Ierarhia nevoilor
Achiziia
succeselor
ERG
XY
Factorii duali
Performanele
ateptate
Echitate

Condiionarea
operant

Caracteristici
Vizeaz factorii
care iniiaz comportamentul

Coninut
Motivaie prin salariu, statut social i
realizri

Vizeaz factorii
care direcioneaz
comportamentul

Motivaie prin satisfaciile intrinseci


ale muncii, performan i recunoatere
Motivaie prin
siste- mul de
recompense

Vizeaz factorii
care determin repetarea unui comportament

Tabelul 6.1. Clasificarea teoriilor motivaionale


Teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Abraham Maslow, mparte
necesitile umane n cinci categorii, fiecare dintre ele implicnd mai multe tipuri
distincte i anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguran i securitate, nevoi
sociale, nevoi de stim i de recunoatere a eului i nevoi de autoactualizare.
Ipotezele de baz ale teoriei constau n: funcia energizant, dat
de faptul c o nevoie nu a fost nc

satisfcut; glisarea motivaiei,

dup satisfacerea unei nevoi; prepotenarea nevoilor, n sensul c o nevoie


devine motivant numai duo satisfacerea celei de nivel inferior; tendina de
progres, care ndeamn la parcurgerea ascendent a piramidei.
Teoria achiziiei succeselor, propus de McClelland, consider c
orientarea comportamentului uman este dat de nivelul de aspiraie care
definete opiunea pentru succes, diferit de la o persoan la alta i bazat pe
realizrile anterioare. Din aceast perspectiv, organizaia ofer potenialul de
satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere i
nevoi de realizare.
Teoria ERG (existance, relatedness, growth) pornete tot de la
structurarea
categorii:

nevoilor

individuale,

pe

care

Alderfer

le

mparte

trei

nevoi existeniale, a cror satisfacere trebuie s precead celelalte categorii de


nevoi; nevoi relaionale, a cror satisfacere depinde de raportul amical sau
ostil cu ceilali; nevoi de mplinire care i au fundamentul n aportul experienei
la devenirea uman i care dau eforturilor un caracter, n egal msur, creativ
i stimulativ .
Teoria X Y l are ca autor pe McGregor i const n dou seturi de
ipoteze (una negativ, cealalt pozitiv) asupra percepiei organizaiei i a
motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n apecierea activitii lor.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg i propune s schimbe abordarea
clasic, potrivit creia orice factor de natur organizaional poate produce att
satisfacii ct i insatisfacii i mparte factorii care afecteaz motivaia n dou
grupe: factorii igienici (contextuali) influeneaz nivelul de insatisfacie i privesc
deficiene n domeniile relaiilor de munc, securitii muncii i salariului, politicii
companiei, relaiilor interpersonale i atitudinea efilor direci; factorii motivatori
(de coninut) acioneaz asupra gradului de satisfacie i se refer la beneficiile
muncii n sine, la sistemul de recunoatere i promovare, la responsabilitile
conferite i la realizrile obinute.
Teoria performanelor ateptate, cunoscut i sub numele de teoria lui
Vroom pornete de la ipoteza c deciziile individuale privind un anumit tip de
comportament sunt motivate de sperana satisfacerii unor nevoi.
Fora motivaiei este o funcie reprezentnd produsul a trei mrimi
provenind fiecare dintr-un raport de factori: ateptarea, raportul efortperforman, instrumentalitatea, raportul performan-recompens i valena
care este o valoare pozitiv sau negativ atribuit diferitelor categorii de rezultate
ateptate, dup cum acestea sunt de dorit sau de evitat.
Teoria echitii are la baz dorina fireasc a oamenilor de tratament
egal, sub toate aspectele ce in de latura organizaional a existenei lor: salariu,
recompense nemateriale, sanciuni, timp liber .a. Opinia individual despre
nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performan i
satisfacie, realizat n mod concret n cadrul unui proces complex de schimb
i de comparaie.

Teoria condiionrii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiv


a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaz ideea c individul va fi
motivat s realizeze performan dac este bine recompensat.
Expresia acestei teorii poate fi redus la relaia:
stimuli comportament consecine comportament viitor.
6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic
Asemntor piramidei nevoilor individuale, propus de MasIntegrare
social

low, se poate imagina o clasificare


piramidal a necesitilor firmei,

Recunoatere
instituional

pstrndu-se ipotezele de baz ale


teoriei:

funcia

energizant,

Dezvoltare

glisarea motivaiei, prepotenarea


nevoilor i tendina de progres

Stabilitate intern

(figura 6.2.).
Analiza

comparativ

Continuitate

principalelor teorii privind motiva-

Supravieuire instituional

rea (individual, respectiv organizaional), la care vom aduga i


piramida

necesitilor

firmei,

Figura 6.2. Piramida necesitilor firmei

relev cteva aspecte interesante:


-

nevoile individuale acioneaz ca variabile de stare ale sistemului


motivaional,

timp

ce

componentele

motivaiei

organizaionale

acioneaz ca i variabile de flux;


-

att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesitilor firmei


comport o ierarhizare, n funcie de posibilitatea satisfacerii lor i de
capacitatea sporirii nivelului de satisfacie pentru nevoile de rang inferior;

ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesiti ale


firmei se pot pune n eviden o serie de conexiuni, constnd tocmai n
variabilele factorilor motivaionali de natur organizaional.

6.3. Satisfacia n munc i performana


Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca
expresie a satisfaciei n munc (incluznd, dar fr a se limita la aceasta,
satisfacia profesional), ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor
obinute. Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este
la fel de adevrat c nu avem de a face cu o suprapunere perfect.
Din acest motiv, putem considera c motivaia respect principiul
cibernetic al cutiei negre, modul concret de transformare a compexului
de stimuli n cele dou categorii de efecte nefiind pn n prezent pe deplin
elucidat
(figura 6.3.).

Factori
individuali

Proces
motivaional

Factori
organizaionali

Satisfacie
n munc

Performan

Figura 6.3. Modelul cibernetic al procesului de motivare


ntruct conceptul de satisfacie reprezint o coordonat eminamente
individual, particularizarea acesteia ine de ntinderea orizontului de ateptare i
de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai uor de
sesizat n plan organizaional sunt manifestrile adverse, legate de lipsa
de satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv
de fluctuaie a personalului.
Spre deosebire de satisfacie, performana angajailor se manifest direct
n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de atingere a
nivelului de excelen.

Literatura de specialitate discerne ntre performana individual - cu cele


trei forme ale sale: productivitate, inovare i loialitate - i performana social,
privit ca efect de antrenare al activitii managerilor, n ideea realizrii
obiectivelor firmei.
6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii
n linii mari, procesul de evaluare a performanelor cuantific aportul
angajailor la dezvoltarea firmei i reflect nivelul de apropiere a standardelor
individuale fa de cele ale organizaiei.
n figura 6.4. sunt prezentate principalele domenii ale managementului
resurselor umane aflate n conexiune cu evaluarea performanei.
Recrutare i
selecie
Identificare
necesiti de
pregtire
Sistemul de
recompense

Promovare

Rezultatele
evalurii
performanei

Reproiectarea
muncii

Evaluarea
eficacitii
pregtirii
Reducerea
personalului

Figura 6.4. Relaiile evalurii performanei cu alte activiti


ale managementului resurselor umane
Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert
Bosquet

i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la

viziunea firmei i la modul propriu de organizare i antrenare a personalului;


utilizarea informaiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul
profesional al evaluatorilor.
P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele
caracteristici: caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a
rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea
prediciilor de evoluie viitoare a performanelor; caracterul participativ al
procesului, prin schimbul de opinii ntre evaluat i evaluator.

Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la natura


acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice,
obiectivele de dezvoltare i obiectivele procedurale.
Criteriile avute n vedere pentru evaluarea performanelor se refer la
acele caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume:
-

trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor;

comportamentul persoanelor supuse evalurii;

rezultatele obinute n procesul muncii.


n condiiile n care performana este, de cele mai multe ori, o mrime

multidimensional, ierarhizarea criteriilor, n funcie de importana lor relativ fa


de

cerinele

postului

obiectivele

organizaiei

reprezint

operaie

premergtoare strict necesar.


Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referin care constituie nivelul
de performan optim (minim / maxim), ateptat de organizaie, numit
standard de performan. Standardele pot fi cantitative, cnd sunt exprimate n
uniti de volum, valorice sau de timp i calitative, caz n care se utilizeaz
scalele de variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foarte slab la
foarte bun.
6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti
Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul
utilizat n acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a
metodelor de evaluare a performanelor se poate crea o tipologie a acestora,
dup cum urmeaz:
- sistemul grilelor sau scrilor de evaluare:
grile grafice;

grile pe puncte;

grile cu pai multipli;

grile axate pe comportament;

grile standardizate;

grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare:


ierarhizarea simpl;

compararea prin distribuie forat;

compararea pe perechi;
- metoda incidentelor critice;

- evaluarea unui anumit domeniu;

- metoda listelor de control;

- sistemul testelor;

- metoda eseului;

- evaluarea prin rezultate.

Poate

mai

mult

dect

calitatea

instrumentarului

folosit,

calitatea

evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor. Din


acest motiv, literatura de specialitate recomand, ori de cte ori este posibil,
un mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunztoare a
metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei,
avem: evaluarea subordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de
ctre subordonai, evaluarea ntre colegi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor
externi.
Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt:
efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele
neclare de performan, eroarea de indulgen sau de severitate, ameninarea
individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroarea tendinei centrale,
gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective (efectul de
zgomot), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea
similaritii, ajustarea n funcie de criteriile de nonperforman, suma
problemelor zero i fetiul numerelor.
Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat privesc: abordarea
multicriterial a evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilor de
apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregtirea mai bun a acestora i, n
mod deosebit, gestionarea corect a feedback-ului evalurii.
Comunicarea rezultatelor este de preferat s se realizeze n mod individual,
pentru fiecare angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul
unor abordri generale, unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a
climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem
deosebi trei tipuri interviuri-feedback i anume: interviul spune i convinge,
interviul spune i ascult i interviul de tip rezolvarea problemei.
Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile
principale ale managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de
evaluare i de a realiza conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional,
printr-un ansamblu de stimuli i recompense ct mai judicios dimensionat.

VII. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR


7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense
Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea
angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n
acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete
recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe
termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de
obinerea unor rezultate performante n activitatea practic.
Strategii de afaceri
Strategii de personal
Strategii de
recompense

Recompense
financiare
Avantajele
angajailor

Salariul
de baz
Evaluarea
posturilor

Managementul
performanei
Salariul
variabil

Recompense
nonfinanciare
Recunoatere,
responsabilizare,
realizare, dezvoltare

Analiza
salariilor

Structura
salariului
Remuneraia
total
Managementul sistemului de recompense
mbuntirea
performanelor
mbuntirea eficacitii
organizaionale

Figura 7.1. Integrarea sistemului de recompense


n managementul strategic al firmei

Din aceste motive, apare evident faptul c problematica sistemului de


recompense necesit o abordare complex, iar strategiile i politicile n materie,
chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant din
abordarea strategic general a firmei i se coreleaz cu celelalte componente
strategice ale managementului resurselor umane (figura 7.1.).
Dac ne raportm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi
apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domeniu apreciaz
c, prin corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele funcii ale
sistemului de recompense:
-

recunoaterii importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru


angajat i pentru familia sa;

obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru


societate.
Literatura de specialitate consacr o serie de principii ale sistemului de

remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale individului cu


cele ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum
i influena factorilor externi. Ele se refer, n principal, la urmtoarele
aspecte: corelarea dintre dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse,
calitatea muncii, pregtirea i competena profesional i condiiile de munc;
echitatea sistemului de recompense; existena salariului minim; principiul
negocierii salariilor; descentralizarea i liberalizarea sistemului de recompense;
confidenialitatea recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pieei
muncii.
Fr a insista asupra acestor aspecte, vom aminti cerina aplicrii corelate
a principiilor enunate mai sus, ca i riscul pe care l reprezint absolutizarea n
practica organizaional a unuia sau altuia dintre ele.
7.2. Evaluarea posturilor
Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echitatea ansamblului
de recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportarea la un
sistem de norme de munc permite evidenierea diferenelor de performan

individual pe baza crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de


recompense. A;adar, dimensionarea potenialului de recompense al firmei i
structura acestuia n procesul de operaionalizare depind de o evaluare corect
a posturilor, pornind de la analiza corect a lor i concretizat n descrierea
fiecrui post.
n afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi i
altor obiective, ca de exemplu:
-

reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de


nelegere a diferenelor dintre posturi;

obinerea de informaii necesare n activitile de recrutare, selecie


i promovare a personalului;

fundamentarea poziiilor prilor implicate n negocierile colective.


Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint

variante a patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda


clasificrii; metoda factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar
mai putea aduga metoda de evaluare bazat pe preul pieei.
Ierarhizarea posturilor const n ordonarea sistematic a posturilor pe
baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor organizaiei, care se
obine n urma comparrii acestora dou cte dou.
Metoda clasificrii, sau a gradrii predeterminate a posturilor presupune
ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasificare general pornind de la un grup
de factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate,
ndemnare, experien, volum de munc, condiii de lucru .a.
Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct
posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte.
Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus,
factorilor de dificultate li se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz
ca i ponderi n agregarea rangurilor pariale. Avnd n vedere complexitatea
metodei, majoritatea autorilor opineaz n favoarea selectrii prealabile a
posturilor-cheie, eantion pe care se aplic metoda, apoi se extrapoleaz.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale,


principalii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea,
efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru
pai: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru
fiecare factor, atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea
punctajelor pe posturi.
Evaluarea pe baza preului pieei folosete experiena unor companii
similare sau apropiate ca profil, structur organizatoric, dimensiune .a.,
asimilnd nivelurile de salarizare practicate de acestea.
Evident c gradul de subiectivism al fiecrei metode este diferit, iar
diminuarea

acestuia este

relaie

direct

cu

creterea

gradului de

complexitate i de efort n aplicare.


7.3. Subsistemul recompenselor directe
Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense
directe - de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte
categorii de servicii i recompense (figura 7.2.).
Recompensele directe acoper cea mai mare parte a stimulentelor de
natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau estimat
dintre pli i productivitate.
Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeniu drept
principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelor
ateptate. Dimensiunea sa concret este legat de poziionarea fiecrui post n
ierarhia organizaional.
Celelalte elemente care concur la stabilirea unui nivel concret al
salariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii, de fora
financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia.
Pe baza evalurii posturilor n funcie de factorii de dificultate (figura 7.3.)
sistemul de salarizare structureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de
grade, clase sau trepte, nluntrul crora opereaz mai multe niveluri de
salarizare.

Sistemul de
recompense

Recompense
indirecte

Recompense
directe

Salariu
de baz

Salarii
bugetari

Programe de
protecie

Plata timpului
nelucrat

Servicii i alte
recompense

- Asigurri
medicale
- Asigurri de
via
- Asigurri
de
accidente
- Asigurri
ptr. incapacitate de
munc
- Pensii
- Prime de
pensionare
- Ajutor de
omaj
- Alte asig.
sociale

- Concedii de
odihn
- Srbtori
legale
- Concedii
medicale
- Aniversri,
comemorri
- Stagiul
militar
- Pauza
de mas
- Timp de
deplasar
e

- Faciliti de
recreere
- Autoturism
de seviciu
Consultan
financiar
- Plata
colarizrii
- Concedii
fr plat
Echipament
de
protecie
- Plata transportului
- Mese cu
pre redus
(gratuite)

Salariu
de merit

Alte
salarii

Stimulente
financiare
- Premii
Comisioane
- Bonusuri
- Acord
direct
- Adaosuri
i sporuri
- Acord
progresiv
Participare
la profit
- Aciuni
prefereniale

Figura 7.2. Componentele sistemului de recompense


Nivelul

_ salariului
_
_
_
_
_
_
_
_

Pli
amnate
- Planuri de
economii
- Drept de
preemiune
(aciuni)
- Pli n timpul anului
- Anuiti

Puncte de dificultate

_
_
_
_

Figura 7.3. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului


Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferen
i amplitudinea variaiei nluntrul claselor sau gradelor, ntre nivelul minim i cel
maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care
sunt de menionat:
-

sisteme de salarizare cu grade egale i, sau fr, interferen;

sisteme de salarizare cu grade inegale i, sau fr, interferen;

sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.


Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar

ce definesc sistemele de remunerare legate de


rezultate.
Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata n acord direct;
plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte
adosuri i sporuri.
Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul
muncii i au n vedere diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd
pn la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca pli curente (pli n timpul
anului reprezentnd participare la profit i dreptul la aciuni prefereniale) sau ca
pli amnate

(planuri de economii, drepturi de preemiune la subscrierea de

noi aciuni ale firmei i anuiti).

Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplic n cazul managerilor


companiei.
7.4. Subsistemul recompenselor indirecte
Logica diversificrii sistemului de recompense ine, n primul rnd, de
natura complex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de
necesiti ierarhizate, aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia resurselor
umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc,
nu o dat, posibilitile de moment ale angajailor, motiv pentru care
acomodarea n timp a acestor costuri presupune intervenia companiei i chiar
a statului.
O prim grup de recompense indirecte const n programele de
protecie ale angajailor. Dup cum modul n care acestea sunt reglementate
ele pot fi obligatorii sau facultative.
Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale,
asigurrile de omaj i cele de pensii. Contribuia firmei la aceste programe
poate depi, ns, nivelurile minime stabilite de lege.
n funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei companii, dar i de
regimul deductibilitilor fiscale, firmele pot s ofere angajailor asigurri de via,
asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s
instituie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii
pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n
care acetia nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a
capacitii de munc i de satisfacere a unor alte game de necesiti.
Statul reglementeaz, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,
zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimul srbtorilor
legale i religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea,
reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate
suplimentar, recuperare).

Firmele au, la rndul lor, posibilitatea ca - din iniiativ proprie sau n


cadrul negocierilor colective - s ofere zile libere pentru evenimente deosebite
(cstorie, naterea unui copil, nmormntarea unor rude apropiete), s
acorde un timp liber pltit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte
necesiti. De asemenea, unele companii practic indemnizaii suplimentare
pentru concediile de odihn sau cele medicale.
Sistemul de recompense indirecte mai include i o a treia gam de servicii
i stimulente constnd, n principal n: faciliti de recreere, oferite sau suportate
de firm; autoturism de seviciu; consultan financiar gratuit, inclusiv
susinerea temporar a unor programe de investiii individuale; plata colarizrii,
cu sau fr obligaia de restituire n caz de plecare voluntar din companie;
concedii fr plat; echipament de protecie; plata transportului la i de la locul de
munc; mese cu pre redus, gratuite, sau suportarea parial a contravalorii
acestora (sistemul tichetelor de mas).
Dac celelalte componente ale sistemului de recompense privesc
ntreaga mas a angajailor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de
regul - n mod selectiv. De ele beneficiaz cei care dein poziii cheie n
organizaie, aa-numiii angajai de baz, sau unele categorii de manageri.
7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor
Contientizarea faptului c - n ultim instan - obiectivele firmei sunt
realizate prin efortul comun al tuturor angajailor, efort potenat de climatul n
care se desfoar relaiile de munc, ne conduce la aplicarea riguroas a
principiilor etice, la necesitatea includerii acestora n cultura oricrei companii.
Cel mai frecvent criteriu (sau pretext) de discriminare l constituie sexul.
Discriminarea sexual poate fi direct - cnd angajailor-femei li se acord
recompense inferioare celor primite de ctre angajaii de sex masculin, pentru
acelai nivel de performan, sau indirect - prin blocarea sau restricionarea
aceesului femeilor la posturile i funciile remunerate superior i n special la
posturile manageriale.

Discriminarea rasial sau lingvistic are aceleai forme de manifestare


ca i cea sexual i anume discriminarea direct - prin diferenierea
recompenselor n funcie de criterii etnice i indirect - prin limitarea accesului
persoanelor aparinnd unor minoriti la posturi sau funcii mai bine pltite sau
de preferat sub aspectul condiiilor de munc.
Alte forme de discriminare privesc vrsta, religia i persoanele cu
handicap.
Desigur c aspectele flagrante ale discriminrilor de orice fel, mai ales n
ceea ce privete exprimarea lor direct, sunt circumstaniate de legislaia
naional i cea internaional.
Practica managerial a artat, ns, c o abordare care se reduce la
spectele de ordin legal nu este suficient. Asigurarea unui climat de lucru
corespunztor, att de necesar n obinerea performanei organizaionale, este
condiionat de asumarea la nivelul companiilor a unor politici autentice de
egalitate a anselor, de monitorizarea riguroas a aplicrii acestora i de
soluionarea rapid a oricror tensiuni legate de acest subiect, nainte ca ele s
degenereze n situaii conflictuale.