PLANIFICAREA I CONTROLUL UNEI AFACERI

Atunci cnd se ncepe o nou afacere sau este nfiinat o nou organizaie economic trebuie in primul
rnd s se decid daca se va lansa sau nu un nou produs sau serviciu, in paralel cu unele schimbri
majore referitoare la modul in care erau derulate afacerile anterior, in aceasta situaie, trebuie elaborat un
plan de afaceri. Scopurile unui plan de afaceri constau in focalizarea gndirii pentru obinerea de
informaii, examinarea alternativelor, dezvoltarea si documentarea cilor de satisfacere a nevoilor i
dorinelor potenialilor notri clieni.
i toate acestea in mod ct mai profitabil pentru noi.
Un plan de afaceri pus pe hrtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situai in afara sferei noastre
de preocupri, care sunt ns interesai de afacerile noastre. Acetia pot fi indivizi sau organizaii pe care
le abordm pentru finanare sau pentru a participa la afacerea noastr. Planul este folosit n interiorul
organizaiei pentru a canaliza i ghida eforturile managerilor i angajailor i pentru a modela un
referenial fa de care s ne comparm performanele viitoare.
Pe msur ce noua afacere devine tot mai real sau pe msur ce afacerea existenta sufer anumite
transformri, anumite pri ale planului de afaceri pot fi transformate intr-un model care s descrie interrelatiile dintre diveri factori aparinnd fiecrei pri, ca i relaiile dintre acestea. Acest model poate
deveni fora motrice pentru sistemul de control tactic care msoar i raporteaz periodic realitatea
operaiunilor, oferind echipei de conducere informaiile necesare pentru a monitoriza afacerea si pentru a
putea controla abaterile de la plan.
Informaiile rezultate din procesul de evaluare periodic ofer cadrul necesar pentru testarea variantelor
alternative de a structura i a derula afacerea i de a-i optimiza rezultatele. Aceast procedur - denumita
revizia strategic - se implementeaz periodic, de obicei anual, pentru a ne asigura c direcia
fundamental a afacerii este corect i adecvat, att circumstanelor prezente, ct i schimbrilor
anticipate ale acestora.

1. PLANUL DE AFACERI
1.1 Scopurile urmrite prin elaborarea unui plan de afaceri:

Foreaz pe manager sau pe proprietar sa se gndeasc mai bine la afacere, punndu-i

ntrebri de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de afacere ar trebui sa facem?
Ajuta la cristalizarea gndirii i la focalizarea obiectivelor de ndeplinit.
Definete nevoile i dorinele potenialilor clieni i elaboreaz mijloacele pentru satisfacerea
acestora.
Genereaz pentru echipa de conducere o cale sigur de urmat.
Prin identificarea i cuantificarea obiectivelor, creeaz standarde cu ajutorul crora se pot evalua
progresele fcute.
Ofer un cadru pentru evaluarea afacerii de ctre potenialii finanatori.

Structura i coninutul unui plan de afaceri vor fi diferite, n funcie de tipul organizaiei, de domeniul de
activitate, de tipul i de anvergura modificrilor estimate pentru viitor, de preteniile celor crora le-am
cerut sume pentru finanare etc.
Iat structura unui plan de afaceri standard:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Sumar
Descrierea afacerii
Produsele / Serviciile
Analiza pieei
Concurena
Obiective i scopuri strategice
Conducerea - personalul de conducere
Planul de marketing
Planul de relaii publice
Planul operaional
Planul de resurse umane
Planul financiar
Anexe, care pot include urmtoarele:
-1-

Redistribuirea managerilor
Contractele angajailor
Contractele / nelegerile cu furnizorii
Brouri si pliante de prezentare
Studiul pieei
Detalii ale planului de abordare a pieei
Detalii ale planului operaional
Descrieri ale produselor
Contracte de cercetare si dezvoltare

Anexele vor fi incluse in plan numai daca sunt importante si necesare pentru nelegerea acestuia sau
daca sunt cerute de potenialii finanatori. Acestea ofer informaii suplimentare n domeniile n care
detaliile nu pot fi incluse in structura de baza a planului, in cazul in care sunt folosite, ele vor fi incluse in
sumar si vor fi menionate in structura de baza a planului.
1.2 Procesul de control
Cele patru seciuni ale planului de afaceri care prezint in mod practic intentiile noastre sunt: planul de
marketing, planul de relaii publice, planul de operaiuni (operaional) si planul de resurse umane. Fiecare
dintre aceste seciuni conine att obiective specifice pentru avansarea afacerii ctre scopurile ei
strategice, ct i procedurile necesare evalurii modului n care aceste obiective au fost atinse. Planul
financiar traduce activitile fizice n termeni financiari. El include, de asemenea, obiective specifice i
metode pentru evaluarea succesului n atingerea acestora. Compararea performanelor reale cu cele
planificate se face de obicei lunar, dar poate fi fcut mai des sau mai rar, n funcie de situaia
obiectivului respectiv. Pentru fiecare evaluare trebuie parcurse urmtoarele etape:
1. Determinarea acelor aspecte ale performantei care trebuie sa fie msurate
Facem ceea ce ar trebui sa facem ? (relevant pentru viziune, scopuri strategice)
Facem bine aceste lucruri? (relevant pentru managementul calitii)
Care este eficienta activitii? (relevant pentru managementul costurilor)
2. Determinarea performantelor curente
Obinerea si compilarea informaiilor care sa descrie performantele actuale in concordanta cu
procedurile menionate in diversele seciuni ale planului.
3. Compararea performantelor curente cu obiectivele
Performanta curenta, msurata in fiecare caz, este comparata cu obiectivul corespunztor
evalurii menionate in plan.
4. Evaluarea performantei
Se face prin determinarea motivelor care au generat deviaii de la plan i elaborarea /
implementarea unor msuri necesare pentru a alinia rezultatele la prevederile planului,
Dac rezult clar c unele prevederi eseniale care au stat la baza planului nu au fost corecte, devine
necesar revizuirea acestuia.
1.3 Revizuirea strategic
Informaiile generate de evalurile zilnice, mpreuna cu o serie de ntrebri centrate pe care aspect al
afacerii, se folosesc ca un cadru necesar pentru revizuirea continu a strategiei, tacticii i structurii
companiei. Fiecare parte a afacerii este periodic revizuit. Intervalele de timp ntre dou revizuiri depind
de maturitatea afacerii, de ritmul schimbrilor in cadrul ramurii industriale n care organizaia i
desfoar activitatea, de schimbrile tehnologiei, de intensitatea competiiei. Revizuirea strategic
realizeaz urmtoarele performane:
Ofer echipei de conducere posibilitatea de a revizui toate aspectele afacerii, pentru a evalua
eficiena ntregii activiti.
Ofer un instrument pentru a conecta operaiunile zilnice cu direcia strategic a afacerii.
Integreaz caracteristicile pieei, ale finanelor, operaiunilor si resurselor umane intr-un plan
si un model general de control, genernd astfel un plan de afaceri dinamic, viu.
Permite analiza fiecrei componente a afacerii pentru a se asigura o contribuie echilibrat a
acesteia la atingerea obiectivelor generale ale afaceri
Permite examinarea acionrii dup diverse scenarii, prin lansarea unor ntrebri de tipul "dar
dac.?"
-2-

1.4 Planificarea afacerii

Seciunea descrie toate prile componente ale planului de afaceri, precum i etapele necesare pentru a-l
elabora, fiecare seciune include o list a elementelor care trebuie luate in considerare sau ntrebri la
care trebuie aflate rspunsurile. Trebuie totui neles ca acestea sunt numai sugestii, un punct de
plecare pentru aceia care concep un plan de afaceri. Numai echipa de ntocmire a planului de afaceri, de
obicei managerii de vrf ai companiei, decide care anume informaii, cu exactitate, trebuie s fie inclus in
plan. Numai ei sunt contieni de toate problemele implicate n afacere i de scopul integral al planului.
Un plan menit a fi folosit doar n interiorul firmei, pentru a avea o imagine de ansamblu asupra evoluiei
activitii acesteia, poate fi mai puin formal dect unul pe care dorim sa il prezentam unor parteneri
externi sau unor posibili finanatori. Totui, este important sa ne aliniem disciplinat ideile dup tipicul de
ntocmire a unui plan de afaceri. Putem transforma scopurile noastre in planuri de aciune inteligibile
numai printr-o analiza aprofundata a detaliilor, a aciunilor pe care le plnuim, a inter-relatiilor dintre
planurile noastre, a complexitii circumstanelor si a problemelor poteniale care se afla naintea noastr.
Drumul de la dorin la realitate nu este uor. El poate fi ns parcurs printr-o abordare disciplinat,
gndire coerent i creativa, aciune concentrat i munc asidu.
1.5 Sumarul planului de afaceri
Unele persoane prefer s scrie sumarul nainte de a concepe planul, folosindu-l apoi ca pe un ghid in
procesul de elaborare. Alii prefer s pun planul pe hrtie i apoi s ntocmeasc sumarul.
Scopul sumarului este de a prezenta o descriere succint a elementelor eseniale ale planului. El trebuie
sa ofere cititorului o nelegere general a conceptelor, fr a intra n detalii, indicnd cititorului prile din
plan interesante pentru acesta.
Este imposibil de dat o reet general valabil pentru ceea ce trebuie s conin un sumar. Elementele
specifice i importante ale planului vor constitui esena sumarului.
Sumarul trebuie s atrag atenia cititorului; n caz contrar existnd riscul ca acesta s nu mai citeasc i
restul planului.
Uzual, sumarul cuprinde urmtoarele componente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Descrierea afacerii
Stadiul de dezvoltare
Drepturi de proprietate
Structura organizatorica
Echipa de management propusa
Resurse exterioare disponibile
Descrierea industriei
Relatii cu furnizorii
Piete-tinta
Concurentii
Avantaje competitive
Capital necesar
Prag de rentabilitate
Finantare necesara
Plan de plati
Finantare existenta
Planuri de dezvoltare pe termen lung
Disponibilitatea materiilor prime
Contracte de management si relatia cu echipa de conducere.

1.6 Seciunile planului de afaceri

1.6.1. Descrierea afacerii
Scopul seciunii este de a oferi cititorului o nelegere rapid a afacerii pentru care se ntocmete planul.
Seciunea are urmtoarele obiective:
defineste clar scopul si conceptul afacerii;
descrie istoria si dezvoltarea afacerii;
include descrierea experientei trecute si a succeselor fondatorilor afacerii.

-3-

Seciunea din planul de afaceri care se ocupa de descrierea afacerii trebuie s includ urmtoarele
informaii:

Istoric
o
o
o
o

Cnd s-a nfiinat compania?

Cine au fost fondatorii?
Ce i-a motivat sa o nfiineze?
Ce produse sau servicii au fost oferite n trecut?

Scop
o
o
o

De ce exista afacerea?
Ce face ea?
Descrierea scopului att din punctul de vedere al clienilor, ct i al companiei.

Progrese realizate
o Ce a realizat afacerea pina acum?
o Sunt definite produsele?
o Sunt identificai potenialii clieni?
o Au fost definite procesele de marketing i de producie?
o Ci bani s-au adunat?
o Au fost identificate persoanele-cheie pentru conducere?
o Au fost localizate sursele pentru materii prime i materiale?

Tipul de organizaie (corporatie, parteneriat, unic actionar)

o Care este structura afacerii?
o Este organizata functional, in functie de clienti, dupa produse sau dupa localizarea
geografica?
o Structura organizatiei este centralizata sau descentralizata?

Localizarea
o Care este localizarea prezenta i capacitile de producie curente ?
o Ce localizri sunt planificate pentru viitorul apropiat?
o Care sunt planurile de extindere in locaii noi?

Forma de proprietate i drepturile de proprietate

o Ce mrci nregistrate, patente, drepturi de autor etc. deine compania?
o Sunt de ateptat i altele?
o Ct sunt de importante pentru afacere ?

1.6.2 Produsele / serviciile

In unele cazuri, aceeai nevoie a clientului poate fi satisfcut fie de un produs, fie de un serviciu. Dac o
companie ofer mai multe produse sau servicii, fiecare dintre acestea trebuie descris separat. Dac
exist mai multe produse sau servicii, ele ar trebui clasificate n grupe de produse / servicii i apoi este
necesar s fie descris fiecare grup. n unele cazuri poate deveni necesar descrierea anumitor aspecte
specifice ale unor produse, separat de grupul din care fac parte.
Scopul acestei seciuni const n descrierea cu precizie a produselor sau a serviciilor care vor fi realizate.
Astfel:
Descrierea produsului trebuie sa fie facuta in termini uzuali si nu in termini tehnici
Daca un produs urmeaza a fi dezvoltat, trebuie inclusi in descriere timpul necesar pentru
finalizarea proiectului si factorii de influienta.
Seciunea "Produsele" ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri, n msura in care acestea se refer
la produsele care urmeaza a fi realizate:

Care sunt planurile si conceptele de dezvoltare a noilor produse?

Care sunt caracteristicile unice ale produsului, care il vor face dorit de clienti?
Care este nivelul actual al cercetarii si dezvoltarii?
Ce proiecte alternative au fost luate in considerare pentru produs?
-4-

De ce nu s-au ales acelea?

Cit de sensibila este realizarea noului produs la eventuale probleme de aprovizionare?
Dar la disponibilitatea forei de munc calificate?
Dar la disponibilitatea echipamentelor?
Dezvoltarea produsului implic i subcontractori?
Exist planuri pentru cercetare i dezvoltare n viitor?
Ce licene se vor folosi n procesul de producie?
Este necesar s se plteasc drepturi de autor pentru aceste licene?
Care este situaia aprobrilor din partea autoritilor?
Exist responsabiliti legale legate de produs?
Cum vor fi acoperite acestea?
Ce alte servicii pot fi oferite laolalt cu produsul?
Care este ciclul de via estimat al produsului?
Ct de curnd va iei de pe pia?

1.6.3 Analiza pieei

Scopul acestei seciuni este de a descrie piaa, potenialii clieni i furnizori.
Descrierea cadrului general al pietei trebuie sa cuprinda informatii privind latoarele aspecte:
Numrul nivelurilor de distribuie dintre productor si utilizatorul final
Numrul de vnztori i cumprtori la fiecare nivel al distribuiei
Concentraia geografica a vinzatorilor si cumparatorilor
Numrul estimat al vinzatorilor si cumparatorilor
Nivelul tehnologic folosit in productie si distributie
Reglementrile guvernamentale sau locale
Mrimea totala a pieei in uniti i n bani
Vrsta i maturitatea pieei
Rata de cretere a vnzrilor, in general i pe segmente specifice
Factorii de care depinde cresterea distributiei.
Clienii poteniali vor aparine unuia din urmtoarele categorii:
Consumatori, care cumpara bunuri si servicii pentru consumul personal. Ei pot fi impartiti
dupa virsta, rasa si alte caracteristici demografice sau geografice.
Piata organi-zationala, care cumpara bunuri pentru prelucrarea, revinzarea sau distributia in
continuare a acestora.
Producatorii, care cumpara bunuri si servicii pentru a-si spori vinzarile, a reduce costurile sau
a indeplini cerinte sociale sau legale.
Comparata cu piata consumatorilor, piata producatorilor are urmatoarele caracteristici:

Exista mai putini cumprtori.

Cumprtorii sunt mai mari i mai concentrai din punct de vedere geografic.
Cererea pentru produs este derivata; cumprtorul dorete produsul pentru ca il va ajuta sa
produc altceva, dorit de clienii si.
Cererea este relativ neelastic (reducerile de pre au efect minim in creterea cererii).
Cererea este mult mai fluctuant; creterile mici ale cererii din partea consumatorilor
produsului genereaz creteri mari ale cererii pentru produsul in cauza, din partea
productorului. Micile scderi privind cererea produsului final dau natere la scaderi mari ale
cererii din partea productorului.
Achiziionrile sunt fcute de profesioniti.

Piaa revnztorilor sau a redistribuitorilor este formata din indivizi sau societi comerciale care obin i
revnd produse realizate de alii. Acetia vor cumpra produse/bunuri numai dac vor considera c le pot
revinde la un pre care s acopere costurile i s genereze profit.
Furnizorii sunt cei de la care vom cumpra materii prime, subansambluri, echipamente sau bunuri pentru
revnzare.
Acetia pot fi reprezentai de urmtoarele caracteristici:
Numarul de niveluri de distributie intre producator si furnizorii pe care dorim sa ii folosim
Numarul si concentrarea furnizorilor de materii prime si subansambluri
Numarul si concentrarea furnizorilor de echipamente
-5-

Bunuri pentru revinzare

Marimea furnizorilor
Schimbari iminente sau recente in marimea furnizorilor
Rata cresterii vinzarilor in unele zone ale pietei
Factorii care cauzeaza cresterea vinzarilor.

Sectiunea "Analiza pietei" a planului de afaceri ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari, in masura
in care se aplica pietelor in cauza:

Care este structura pieei? Descrieti piata in termenii de mai sus.

Cine sunt clienii poteniali?
Care sunt tipurile principale de clieni din aceasta piata?
Cror grupuri dorim sa vindem? De ce?
Cine sunt furnizorii disponibili de materii prime, materiale, subansambluri, echipamente,
bunuri pentru revnzare? De ce?

1.6.4 Concurena
Scopul seciunii "Concurenta" consta in nelegerea si descrierea concurenilor direci si indireci, precum
si in prezentarea punctelor tari sau slabe ale acestora, localizate la planul nostru.
Luai in considerare nevoile si nevoile clienilor, care au fost satisfcute de produsul vostru i
gndii-v ce alte produse satisfac aceleai nevoi.
Luai in considerare concurenii direci sau indireci prezeni in pia. De asemenea, luai n
considerare concurenii care sunt pe cale sa intre pe piaa.
Fiecare produs are nglobat in el concurenta, n mod virtual. Daca un produs pare a nu fi
rezultatul concurentei, se poate spune despre el ca este, probabil, definit prea ngust.
Seciunea "Concurena" trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

Cine sunt concurentii sau grupurile de concurenti directi?

o construii o list a concurenilor, daca sunt putini si cunoscuti;
o daca exista grupe mari de concureni, descrieti-i pe grupuri;
o includei concurenii existeni si pe cei posibili de a deveni.
Descrierea concurenilor in funcie de urmtoarele caracteristici:
o numrul si mrimea concurenilor la nivelul de distribuie la care dorim sa ne lansam;
o concentrarea geografica a distribuitorilor;
o mrimea distribuitorilor;
o puterea financiara a concurenilor;
o factorii care cauzeaz creterea lor.
Care simt punctele tari si cele slabe ale concurenilor?
Care sunt cotele de piaa ale concurenilor?
Care sunt caracteristicile competitive ale produsului (performante, fiabilitate, de-sign, service,
pret etc.)?
Care sunt avantajele competitive ale produsului nostru?
Previziuni privind preluarea de clienti de la concureni si intrebati-va de ce ne-ar alege aceti
clieni pe noi?
Cum i va afecta pe concureni apariia noastr pe pia?
Ateptam reacii din partea concurenilor?
Cum percep potenialii clieni produsul nostru?
Cum evaluam produsele cu care vom concura?
Care au fost rezultatele altor firme care au ncercat s intre pe aceasta pia?

Obiectivele strategice
Obiectivele strategice sunt stabilite dup un demers logic, pe care l vom descrie in continuare. De la
scopuri se trece succesiv la obiective, funcii, sarcini, descrieri de posturi, evaluri ale performanei,
structura salariilor.

-6-

Obiectivele, funciile i sarcinile se folosesc pentru pregtirea seciunilor planului de marketing, planului
de relaii publice, planului operaional, planului de resurse umane si ale planului financiar. Costurile
implicate vor fi calculate cu ajutorul descrierilor de posturi, evalurilor de performante si al structurii
salariilor. Dei discutam despre ntregul proces de transformare a unui concept intr-un plan, numai
obiectivele strategice sunt prezentate in aceasta seciune a planului de afacere.
De la scopuri la obiective, aciuni si sarcini
O afacere exist cu scopul de a genera profit pentru deintorii acesteia. Ea poate - in acelai timp - s
aib i multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie sa fie eficiena. Alte organizatii, ca de
pild spitalele, universitile, sunt deseori organizate ca o afacere, dar au scopuri principale diferite, ca de
exemplu progresul n educaie sau cercetare sau promovarea serviciilor sanitare. i n aceste cazuri este
totui folositor s le lum n considerare ca pe nite afaceri i s le elaborm planurile in acelai mod.
Pentru a ne asigura ca toata lumea are aceeai concepie asupra afacerii care se planifica, este
important sa dm consisten gndurilor, imprimndu-le pe hrtie, pe msur ce progresam cu analiza
noii activiti.
Dup un timp, conceptul nostru se transforma dintr-o idee foarte generala in activitati specifice, care
trebuie duse la ndeplinire pentru a transpune ideea in realitate. Un mod util de a discuta acest proces
este de a-l mpri n faze componente. n continuare sunt prezentate definiiile celor mai folosite
concepte pentru focalizarea gndirii de la abstract la concret:
o Un SCOP este viziunea unei stri ideale (de obicei in viitor).
o Un OBIECTIV este o etap concret n ndeplinirea scopului.
o ACIUNILE sunt activitile necesare pentru atingerea obiectivului.
o SARCINILE sunt acele pri ale funciilor care pot fi ndeplinite de ctre oameni.
Ideile se pot modifica repetat, pe masura ce sunt discutate intre mai multe persoane. Pe masura ce
evolueaza conceptele, ele devin o baza pentru planul de afaceri. Scopurile vor genera sectiunea de
scopuri strategice a planului de afaceri. Obiectivele, funciile si sarcinile vor fi folosite pentru a pregati
acele cinci sectiuni ale planului care descriu tot ceea ce avem de gind sa facem si impactul financiar al
actiunilor noastre:
Planul de marketing
Planul de relatii publice
Planul operational
Planul de resurse umane
Planul financiar.
Desigur ca acest ntreg proces nu are loc intr-o maniera liniara. De fapt, s-ar putea sa fim nevoii s
modificm scopurile ca rezultat al unor informaii care devin evidente doar n etapele elaborrii impactului
financiar al planului deja elaborat. Totui, pentru analiza noastr, le vom prezenta pe fiecare separat.
Scopurile
Un scop este o viziune a unei stari ideale. Este o declaratie despre modul in care am vrea sa arate
afacerea noastra. El este de obicei formulat astfel incit sa includa o conditie care sa fie atinsa pe termen
lung. Scopurile fac referire la cele mai importante parti ale afacerii sau la acele parti care constituie
motivatia existentei afacerii. In stabilirea scopurilor, managerii afacerii trebuie mai nii s constate de ce
exist afacerea si apoi sa stabileasca zone in care se vor fixa anumite obiective.
n cele mai multe cazuri vor fi unul sau mai multe scopuri in relatie cu performanta financiara a afacerii.
Scopurile concrete pentru orice organizatie vor depinde de situatia n cadrul organizaiei si din industria n
care aceasta opereaz.
Iat cteva exemple de scopuri financiare tipice:
profit de 80.000 EUR pe an;
4% rata de rentabilitate economic (ROI);
o medie a veniturilor de 4 milioane EUR pe an;
venituri suficiente pentru a plti dividende de 5,20 EUR pe aciune ordinar;
venituri cu 10% mai mari ca anul trecut.
Scopurile pot fi stabilite in orice zona a afacerii. Iata citeva exemple de scopuri pentru marketing:
mentinerea unei cote de piata de 30-40%;
obtinerea unei cote de piata de 25%;
obtinerea recunoastem marcii in toata Europa de Vest;
obtinerea prezentei pe piata Sud-Americana;
-7-

 obtinerea unei prezente dominante pe piata Europei de Est.

Exemple de scopuri pentru zona relatiilor publice:
Cel putin 10% din angajati sa participe la programe de voluntariat, in folosul comunitii.
Sondajele publice sa releve ca peste 70% din populatie este constienta de afacerea si de
produsele noastre.
Sondaje care s arate c 60% din public are o opinie favorabil asupra afacerii si a
produselor noastre.
Toate fabricile noastre se vor alinia la sau sub valorile indicatorilor de poluare admisi.
Exemple de scopuri tipice pentru zona oeprationala:
Cel putin 99% din produse s corespunda standardelor noastre de calitate.
Costurile de producie s fie mai mici de 80% fa de cele ale principalului nostru concurent.
Procesele noastre de productie vor folosi cele mai avansate tehnologii.
Costurile de productie pe unitate vor scadea cu 2% pe an.
Vom produce in orice ar care ne ofer posibilitatea de a avea costuri minime la un nivel
acceptabil de calitate.
Vom produce in orice tara care ne ofera cele mai bune conditii de calitate la costuri
acceptabile.
Vom produce numai in Romnia.
Exemple de scopuri tipice pentru zona resurselor umane:
Cel putin 90% din angajatii nostri vor lucra pentru noi minimum cinci ani.
Toti clientii potentiali vor fi tratati n mod egal, fr deosebire de ras, religie, sex sau origine
etnic.
Pentru promovare vor fi alese persoanele cele mai calificate.
Toti angajatii vor fi platii proportional cu contribuia lor n organizaie.
Cel putin 90% din angajati vor fi mulumii de nivelul de salarizare si de conditiile de lucru.
Obiectivele
Un obiectiv este un pas spre atingerea unui scop. El este definit astfel incit sa descrie deplasarea de la
situaia actual catre situaia descris de scop. Obiectivul este definit in timp. in cele mai multe cazuri, el
trebuie atins pe parcursul unui an. De obicei, exist cel puin un obiectiv pentru fiecare scop. Obiectivele
trebuie s descrie in mod specific ceea ce trebuie i cnd trebuie ndeplinit, n plus, unele obiective conin
indicaii despre modul n care acestea vor fi aduse la ndeplinire.
Exist tendina de a formula obiectivele sub forma unor diviziuni matematice ale scopului. De exemplu,
dac un scop este formulat astfel: de obtinut ROI de 10% n conditiile in care ROI este acum de 6%, un
obiectiv pentru aceasta realizare ar putea fi: de crescut ROI la 7% pentru anul acesta, prin reducerea
costurilor operationale la Rafinria Petromidia. A doua parte a obiectivului arat ce ar trebui fcut pentru
a se atinge ROI de 7%.
n continuare sunt prezentate o serie de obiective coninnd unul sau mai multe sub-obiective n strns
legtura cu acestea:
Compania s obin un venit net de 80.000 EUR pe an
S cretem veniturile din vnzri la 150.000 EUR pn la 1 iulie, oferind o varianta de lux a
produsului nostru.
Sa reducem costurile de proiectare cu 30.000 EUR pn n februarie, prin introducerea proiectrii
asistate de computer.
S cretem veniturile cu 200.000 EUR pn la sfritul anului, prin extinderea afacerii i n Bulgaria.
Sa reducem costurile operationale cu 25.000 EUR pina in iunie, prin introducerea mui nou sistem de
computere.
Sa sporim veniturile cu 20.000 EUR pina la 1 martie, prin oferirea a doua produse noi.
Sa sporim vinzarile cu 100.000 EUR, prin reclama in ziarele naionale.
Compania sa obtina venituri anuale cu 10% mai mari decit anul precedent
Sa reducem costurile de productie cu 1.000.000 EUR, prin inlocuirea materialelor sintetice cu
materiale naturale.
Sa reducem costurile vinzarilor cu 400.000 EUR, prin consolidarea districtelor de nord si de est.
Sa reducem costurile operationale cu 650.000 EUR, prin inchiderea operatiunii din Braov.
Pastrarea cotei de piata de 30% - 40%
Sa reducem cota de piata cu 2%, prin cresterea pretului cu 13%.
Sa crestem cota de piata, prin deschiderea in octombrie a unui birou in Cluj.
Sa crestem cota de piata cu l %, prin reducerea pretului cu 200 EUR.
Obtinerea prezentei pe piata Sud-Americana

-8-

Sa introducem produse pe aceasta piata, printr-un program de prezentare a acestora i principalele

orase.
Sa lansam un program de relatii publice, prin intermediul unor organizatii din comuitate.
Sa facem reclama, punind accent pe preturile reduse ale produselor noastre.
Sondajele sa releve ca 80% din populatie cunoaste produsele noastre
Sa facem reclama trimestriala companiei si produselor sale in reviste cu larga circulatie.
Sa initiem un program de reduceri de preturi pentru studenti si sa comunicam acest lucru.
Toate fabricile noastre sa se alinieze la standardele de protectie fata de poluarea apei si aerului
Reducerea poluarii apei la rafinria Petromidia cu 20% pina la 30 martie, prin implementarea unui
nou echipament de filtrare.
Concentrarea intregii productii la rafinria petromidia i nchiderea rafinriei din Oneti.
Instalarea de filtre pentru cosurile de fum in trei fabrici, pina la 30 septembrie.
Vom produce in tarile care ne ofera cel mai ridicat nivel de calitate, la costuri acceptabile
Elaborarea unui program de evaluare a calitatii si implementarea lui in toate fabricile noastre pina la 1
mai.
Transmiterea de cereri fabricilor furnizoare pentru ca acestea sa ne inainteze, pina la 1 aprilie,
planurile de management al calitatii.
Elaborarea unor studii asupra impactului costurilor inchiderii unor fabrici pina la 1 septembrie.
Elaborarea unor studii asupra impactului costurilor intreruperii aprovizionarii de la unii furnizori pina la
1 septembrie.
Elaborarea unor studii de impact al costurilor inchiderii fabricilor straine pina la 1 septembrie.
Toti angajatii potentiali vor fi tratati in mod egal, fara diferente de religie, rasa, sex sau origine etnica
Sa ne asiguram ca toate anunturile pentru posturi libere mentioneaza ca toti candidatii vor fi tratati in
mod egal.
Sa ne asiguram ca procedurile interne de plata si de promovare nu permit discriminarea.
Toti angajatii vor fi platiti proportional cu contributia lor in organizatie
Pregatirea fisei cu atributii pentru toate posturile pina la 15 iunie.
Desfasurarea unui sondaj al salariilor pentru a compara nivelurile de salarizare in trei economii libere
diferite.

Aciunile
Aciunile sunt activitile care trebuie desfasurate pentru atingerea unui obiectiv. De obicei, ele sunt
formulate intr-un mod care prezinta mai curind CE trebuie facut, decit CUM trebuie facut. Dupa ce toate
aciunile au fost descrise, cele similare se grupeaza la an loc si se evalueaza tehnologiile disponibile
pentru a putea hotari activitatile. Scopul acestor hotariri este de a obtine cel mai bun echilibru intre
costuri, calitate si controlul isupra operatiunilor. Pentru luarea acestor hotariri, este utila identificarea si
interpretarea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:
Aciunea poate fi realizata in interiorul companiei sau prin sub-contractare de catre cineva din
exterior?
Este bine ca productia sa se desfasoare in tara de origine sau in strainatate?
Aciunea trebuie executata de o masina sau de unul sau mai multi oameni?
Daca trebuie executata de oameni, ce calificari trebuie sa aiba acestia?
Poate fi executata de personalul existent sau trebuie angajat personal nou?
Trebuie executata Ia fiecare punct de operatie sau la centru?
Pentru ca aciunea sa fie executata efectiv si eficient sunt necesare noi cladiri, echipamente,
utilaje?
In cele ce urmeaza sunt prezentate scopuri si obiective cu una sau mai multe dintre aciunile care trebuie
executate:
1. Scop:
Obtinerea veniturilor nete de 80.000 EUR pe an
1.1 Obiectiv:
Cresterea veniturilor din vinzari cu 200.000 EUR pina la sfirsitul anului, prin extinderea
operatiunilor si in Bulgaria
1.1.1 Aciuni:
Sondaje in diverse orase din Bulgaria pentru a determina interesul populatiei
Deschiderea unei filiale in Sofia
Reclama la produse in publicatiile locale din toate orasele selectate
Desfurarea unei vnzari inaugurale festive, pentru a familiariza clientii cu produsele
1.2 Obiectiv:
-9-

Reducerea corturilor operationale cu 25000EUR, prin introducerea unui sistem nou de

computere, pina la 30 iunie
1.2.1 Aciuni:
Incheierea proiectarii sistemului, pina la 15 februarie
Elaborarea programelor, pina la 15 aprilie
Elaborarea instructiunilor de operare si a standardelor de performanta, pina la l iunie
Pregatirea personalului pentru folosirea sistemului, pina la 20 iunie
Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi, pina la 27 iunie
Modificarea formatului inregistrarilor conform specificatiilor.
2. Scop:
Toti angajatii vor fi platiti in functie de contributia lor in organizatie
2.1 Obiectiv:
Elaborarea de fise de post pentru toate posturile existente, pina la 15 iunie
2.1.1 Aciuni:
Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor actuali, pina la 1 februarie
Selectarea personalului care va desfasura intervievarea, pina la 10 martie
Intervievarea tuturor angajatilor, pina la 23 mai
Totalizarea caracteristicilor majore ale fiecarui post, pina la 1 mai.
2.2 Obiectiv:
Derularea, pina la 1 august, a unui sondaj despre nivelul comparativ de salarizare in trei
economii de piata diferite.
2.2.1Aciuni:
Contactarea agentiilor de plasament din trei tari diferite, pentru a obtine fise ale posturilor si
niveluri de salarizare Concentrarea celor trei seturi de date intr-unul singur Compararea
fiselor posturilor cu cele din organizatia noastra Determinarea valorilor diferite ale fiselor
posturilor care vor fi folosite.
Sarcinile:
Sarcinile sunt acele parti ale unei aciuni care vor fi indeplinite de oameni. Ele sunt formulate astfel incit
sa descrie CE si CUM trebuie facut, si mai putin CINE va face sarcina sau cu ce alte sarcini este ea
asociata. Sarcinile sunt descrise la un nivel de detaliere suficient pentru ca sa poata fi executate de catre
o persoana cu calificarea necesara, urmind aceasta descriere. Dupa ce toate sarcinile asociate au fost
descrise, acelea care cer calificari si cunostinte similare sunt grupate in fise ale postului, in unele cazuri,
sarcinile noi vor fi introduse intr-o fisa a postului existenta. Numarul de persoane care se vor ocupa de
fiecare actiune depinde de volumul operatiunii.
Printre factorii care trebuie luati in considerare la gruparea sarcinilor in fisele postului sau in repartizarea
lor catre posturi deja existente, se numara:
Ce tip si ce nivel de educatie este necesar pentru a executa aceasta sarcina?
Ce calificari sunt necesare?
Ce cunostinte sunt necesare?
Ce alte sarcini s-arpotrivi bine impreuna cu aceasta?
Este nevoie de o pregatire speciala?
Ce unelte sau echipamente sunt necesare?
Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de catre un individ sau de catre un grup?
Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?
Cum se poate evalua calitatea executarii acestei sarcini?
n cele ce urmeaza, este prezentat un exemplu de repartizare a sarcinilor la diverse posturi:
Sarcina:
Sondarea clienilor n oraele selectate, pentru a stabili interesul pentru un produs nou
Deschiderea unei filiale
Reclama pentru produse
Derularea unei vinzari inaugurale festive pentru a familiariza clientii cu produsele
Finalizarea proiectarii sistemului de computere pina la 15 februarie
Elaborarea de programe pina la 15 aprilie
Elaborarea de instructiuni de operare si stabilirea standardelor de performanta pina la l iunie
Pregatirea personalului in folosirea sistemului pina la 20 iunie
Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi pina la 27 iunie
Modificarea formatului inregistrarilor conform specificatiilor
Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor actuali pina la l februarie
- 10 -

Selectarea personalului care va desfasura intervievarea pina la 10 martie

Intervievarea tuturor angajatilor pina la 23 mai
Prezentarea pe scurt a caracteristicilor majore ale fiecarui post pina la l mai
Contactarea agentiilor de plasament din trei tari diferite pentru a obtine descrieri de posturi si
niveluri de salarizare
Concentrarea celor trei seturi de date intr-unul singur
Compararea descrierilor de posturi cu cele din organizatia noastra
Determinarea valorilor diferite ale descrierilor de posturi care vor fi folosite

Dupa ce sarcinile au fost definite si repartizate unor posturi existente sau grupate in posturi noi, se
elaboreaza fisele postului. Acestea sunt apoi evaluate din punctul de vedere al armonizarii cu ansamblul
activitatii companiei si se elaboreaza un plan de compensare pentru a retribui salariatii corespunzator cu
contributia acestora in companie.
Fisele posturilor, evaluarea posturilor, structura salariilor
O fi a postului este o prezentare explicita a tuturor caracteristicilor postului. Pot fi repartizati pe postul
respectiv unul sau mai multi indivizi. Evaluarea postului este o analiza a fisei postului, in scopul
determinarii valorii acestuia.
Structura salariilor este constituita din gama de salarii care se pot plati pentru un anume post. Aceasta
include un sistem de premiere pentru performante superioare.
Fiele posturilor:
Sarcinile deriva din obiective, printr-o suita de etape. Sarcinile sunt apoi repartizate unor posturi existente
sau grupate in posturi noi. in procesul de repartizare se iau in considerare educatia, experienta,
calificarile si cunostintele necesare executarii sarcinii, alaturi de uneltele, echipamentul si facilitatile
necesare.
La gruparea sarcinilor in posturi, se urmaresc mai multe scopuri:
Posturile sa realizeze un echilibru intre eficienta pe termen scurt si satisfactia pe termen lung
precum si stabilitatea resurselor umane.
Posturile sa fie placute si productive.
Posturile sa ofere o varietate de activitati si posibilitati de avansare.
Posturile sa fie similare altora din aceeasi industrie.
Posturile sa fie structurate astfel incit rezultatele sa poata fi masurate calitativ si cantitativ.
Descrierea sarcinilor care revin unui post sunt partea cea mai importanta a fisei acestuia. Totusi, mai sunt
si alte componente care trebuie incluse intr-o fisa a postului.
Elemente ca cele care urmeaza ar putea fi incluse, in functie de tipul de post respectiv:
calificari necesare;
organizatia din care face parte postul;
mediul de lucru in care se vor executa sarcinile;
standardele de masurare a performantei;
modul in care se masoara performanta.
Calificarile necesare pentru a executa o sarcina se pot descrie in doua moduri: nivelul minim necesar - se
mentioneaza ca o cerinta, in timp ce un nivel superior este mentionat ca optional. De exemplu, daca se
cauta calificari din sfera educatiei academice, se poate scrie: se cere master in fizica, doctoratul de
preferinta. Daca cerintele sunt din sfera experientei, am putea formula: se cer cel putin cinci ani de
experienta ca manager de vinzari, experienta de manager general este binevenita, in unele cazuri se
poate mentiona titlul clar al unui post, ca de pilda: trebuie sa aiba succese demonstrate ca director de
productie. Unele tipuri de posturi cer instruiri periodice atunci cind sunt introduse noi tehnologii sau
proceduri. De exemplu, o descriere de post pentru un tehnician de service computere ar mentiona:
trebuie sa urmeze cursuri de instruire o luna, atunci cind se introduc modele noi.
De obicei, este bine pentru intelegerea elementelor unui post sa cunoastem ceva despre organizatia in
cadrul careia exista acesta. Fisa postului trebuie sa mentioneze functia persoanei care este superiorul
ocupantului postului respectiv. Trebuie, de asemenea, sa mentioneze posturile pe care le coordoneaza
ocupantul postului respectiv, in unele organizatii, in special cele mari, o mare parte din activitate se
desfasoara prin colaborarea cu alte persoane la acelasi nivel situate in organizatie, in aceste cazuri,
trebuie mentionate functiile acelora cu care ocupantul postului va trebui sa colaboreze. Daca ocupantul
postului va trebui sa faca parte din diverse comitete sau echipe speciale, toate aceste activitati trebuie
mentionate si descrise.
Mediul de lucru in care va fi executata sarcina trebuie de asemenea mentionat in fisa postului. Poate fi o
descriere simpla, ca de pilda: un mediu normal de birou, sau poate fi foarte complexa. Formulari de
- 11 -

genul: calatorii internationale frecvente, posibila expunere la materiale riscante, lucru la temperaturi
negative, descriu elemente importante ale postului, care trebuie incluse in fisa postului.
Standardele de performanta descriu nivelul performantei considerata acceptabila pentru sarcina.
Executarea cu succes a sarcinii se masoara comparind nivelul de performanta reala cu standardul.
Pentru posturi de complexitate redusa este relativ simplu de stabilit si de formulat cu precizie standardele
de performanta. Standardul de performanta pentru un muncitor poate suna astfel: va asambla intr-o zi de
munca o medie de trei transmisii, conforme cu specificatiile de calitate.
Devin mai dificile de stabilit si formulat standardele de performanta pentru posturi mai complexe si la
niveluri superioare, in multe cazuri, standardul fie ca nu va fi inclus in descrierea postului, fie ca se va
referi la informatii din afara descrierii postului. Pentru un post de Presedinte al unei companii, cea mai
precisa formulare posibila ar fi: se presupune ca se va alinia la nivelul cerintelor anuale impuse de
Comitetul Director.
Mijloacele prin care se va masura performanta ar trebui cuprinse in descrierea postului cu acelasi grad de
detaliere ca si standardele de performanta. Pentru posturi de nivel inferior se va face o referire la un
raport sau un sistem. Pentru muncitorul din exemplul de mai sus, mijloacele de masura a performantei sar putea formula: ... dupa cum reiese din raportul zilnic de inspectie al controlului de calitate. In mod
similar, pentru Presedinte, modul de masurare ar face referire la: ... procesele-verbale ale intrunirilor
Comitetului Director si la contul de profit si pierderi anual al companiei.
Posturile cu responsabilitati de supraveghere ar trebui descrise numai dupa ce au fost descrise posturile
supravegheate si dupa ce numarul de persoane care ocupa aceste posturi a fost stabilit. Numarul de
persoane supravegheate de un individ se numeste aria de control. Dimensiunile ariei de control depind
de numarul subordonatilor, de localizarea lor, de activitatile lor si de calificarea acestora. Daca toti
subordonatii fac acelasi lucru si sunt localizati in acelasi punct de lucra, atunci nivelul si calitatea
performantei lor pot fi usor masurate si o singura persoana poate supraveghea mai multi subordonati.
Ariile de control de 25 - 30 de posturi au demonstrat ca sunt bine dimensionate. Pe de alta parte, daca
fiecare subordonat are un post diferit sau posturile sunt complexe si performantele sunt dificil de masurat
sau se actioneaza in multe puncte de lucru, atunci este necesara o arie de control mai redusa, in aceste
circumstante, o arie de control cu doi sau trei subordonati reprezinta un numar potrivit pentru atingerea
performantelor. Nivelul de experienta al ocupantilor posturilor trebuie de asemenea luat in considerare.
Angajatii noi necesita de obicei mai multa supraveghere decit cei cu multi ani de experienta.
Evaluarea postului
ntr-o economie de piata matura, valoarea diferitelor seturi de aptitudini este determinata de interactiunea
cererii si ofertei. Salariile, ca si orice alt pret, sunt determinate de piata. Din moment ce exista un numar
mare de angajati care fac slujbe similare pentru un numar mare de companii, titulatura functiilor a inceput
sa fie relevanta, mai ales pentru posturi de nivel inferior. Toti soferii de camioane fac aproximativ aceleasi
lucruri, iar aptitudinile lor se pot aplica, practic similar, pentru toate posturile de acelasi tip. Evaluarea
cerintelor devine mai complexa cind se iau in considerare slujbe mai complexe. Desi ramin o serie de
elemente comune, un post de Presedinte al unei companii de constructii cu sase angajati are nevoie de
cu totul alte aptitudini decit acela de Presedinte al unei companii internationale de productie, care da de
lucra la mii de oameni. Totusi, in mod virtual, fiecare post poate fi comparat cu altul si se pot deduce
educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele necesare celui care urmeaza sa-l ocupe.
intr-o economie de piata in crestere, cum este cea a Romniei, definirea si evaluarea seturilor de
aptitudini necesare pentru anumite posturi nu au fost inca influentate de mecanismele pietei. Mai mult, in
unele cazuri, cerintele au fost modelate de factori administrativi sau chiar politici, si nu de cautarea
eficientei. Ca urmare, odata cu deplasarea catre o piata libera, pe masura crearii de noi tipuri de posturi si
a redefinirii posturilor existente pentru a capata componenta profitabilitatii, ele trebuie examinate pentru a
se putea determina educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele cerate in scopul executarii sarcinilor,
alaturi de cerintele legate de uneltele, echipamentele si premisele fizice necesare.
Factorii care trebuie luati in considerare la evaluarea unei fise a postului sunt similari acelora care
grupeaza mai multe sarcini in acelasi post. Totusi, atunci cind mai multe sarcini actioneaza impreuna, se
cauta asemanari ale acestora. La evaluarea unui post se atribuie acestuia o valoare mai mare, daca setul
necesar de aptitudini este mai greu de gasit sau de obtinut. Daca cerintele sunt relativ comune si usor de
obtinut, valoarea postului este relativ mai redusa, in acest proces de evaluare se raspunde la urmatoarele
intrebari:
Ce tip si ce nivel de educatie sunt necesare pentru a executa aceasta sarcina?
Ce calificari sunt necesare?
Ce cunostinte sunt necesare?
Ce alte sarcini s-ar potrivi mai bine, impreuna cu aceasta?
Este nevoie de instruire?
Ce unelte sau echipamente sunt necesare?
- 12 -

 Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de un individ sau de catre un grup?
Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?
Cum se poate masura calitatea executarii acestei sarcini?
Aptitudinile necesare si cele optionale pentru ocuparea postului sunt in acest fel deduse i incluse intr-o
lista. Acum postul poate fi comparat cu posturi similare, ce solicita aptitudini similare, si care au fost
dezvoltate intr-o economie de piata. Scopul acestor comparatii este de a oferi informatii despre piata
fortei de munca, care sunt utile in stabilirea valorii relative a diverselor posturi. Trebuie de asemenea
luate in consideratie valori si preferinte culturale, dar cu grija de a nu fi preluate si valorile sistemului
comunist, care infierau mecanismele pietei libere si minimalizau efortul intelectual.
Acest proces, aparent complex, poate fi desfasurat cu efort minim, folosind forme standardizate de
descrieri de posturi deja folosite de oamenii de afaceri si de guverne in Occident. Odata desfasurat, acest
proces genereaza o metoda. Urmatorul pas este acela al determinarii nivelurilor si metodelor de plata
pentru aceste posturi.
Structura salariilor
Nivelul general al salariilor in Romnia este astazi mult mai scazut decit in economiile de piata libera din
Occident. Aceasta situatie se va modifica rapid, pe masura ce mecanismele de piata libera se extind,
exporturile cresc si moneda nationala devine mai stabila. Pna atunci, este problematic de stabilit cu
precizie unde anume trebuie fixat nivelul salariilor; cea mai buna abordare consta in a lua in considerare
posturi care apar frecvent in economiile de piata, in acest mod putem presupune ca aceste posturi sunt
platite cel mai aproape de valoarea lor reala.
Valoarea reala a unui post este definita ca valoarea pe care ocupantul postului o adauga companiei in
care se gaseste postul.
Vom lua in considerare ct mai multe asemenea posturi despre care am putut obtine informatii si le vom
raporta la structura de valori a posturilor dintr-o economie de piata. Acestea ne ofera puncte de plecare
pentru a lega valorile relative ale posturilor noastre, de valorile absolute ale nivelurilor de salarizare.
Astfel vom obtine cea mai buna viziune despre salariile pe care ar trebui sa le platim pentru diverse
posturi din compania noastra. Cu cit mai multe posturi vor avea asociate salarii determinate de
mecanismul cererii si ofertei, cu atit acest proces devine, pe ansamblu, mai precis.
Valoarea totala a compensatiei pentru un post este de obicei impartita in trei componente: salariul lunar,
bonusul anual sau trimestrial si beneficiile nebanesti.
Salariul lunar va fi de obicei diferit pentru diversi ocupanti ai postului. Calculul se face de obicei pe baza
vechimii pe post, plecindu-se de la premisa ca, cu cit o persoana este mai experimentata intr-un post, cu
atit este mai productiva. Aceasta abordare este discutabila in multe cazuri, dar are calitatea de a fi usor
de inteles si acceptata de toata lumea. Avansarea - de la limita inferioara la cea superioara a salariului pentru un post trebuie sa nu dureze mai mult de cinci ani.
Pe linga salariul lunar, daca performanta se poate masura cu o precizie rezonabila, trebuie luata in
considerare posibilitatea recompensarii performantelor superioare printr-un bonus trimestrial sau anual.
Acest bonus trebuie acordat numai acelor angajati a caror performanta a fost in mod evident peste
medie. Este absolut necesar ca in cazul in care se foloseste un sistem de premiere, conducerea sa se
asigure ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.
Piata catre angajati cu sume de bani lichizi le ofera acestora flexibilitate maxima si control asupra
problemelor proprii. Totusi, in multe tari, beneficiile nebanesti constituie o parte importanta a
compensatiei totale. Legile de impozitare a veniturilor din multe tari permit companiilor sa ofere o
compensatie totala mai ridicata la un nivel de impozitare mai redus, prin intermediul beneficiilor
nebanesti.
n cazul folosirii unui plan de premiere, elementele urmatoare il vor face mai eficient:
ntocmiti planul de premiere astfel incit sa profitati la maximum de legile de impozitare.
Faceti un sondaj printre angajati pentru a vedea care beneficii sunt cele mai apreciate.
Proiectati planul astfel incit sa ofere o gama de beneficii care sa se potriveasca diferitelor
nevoi si stiluri de viata ale angajatilor.
Lasati angajatii sa isi aleaga pachetul de beneficii care li se potriveste cel mai bine.
Pachetul total de compensatii ar trebui sa ii atraga pe angajatii merituosi si sa ii mentina, pentru a asigura
caracterul competitiv al companiei, in cele ce urmeaza sunt prezentate citeva indrumari pentru
proiectarea unui sistem de premiere eficient:
Asigurati-va ca sistemul de compensare ii motiveaza pe angajati si pe manageri pentru
atingerea obiectivelor organizatiei.
Proiectati un sistem de compensare care sa premieze performantele superioare.
Asigurati-va ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.
Comunicati toate elementele de premiere ale planului catre toti angajatii implicati.
Faceti publica recunoasterea performantelor superioare, intr-un mediu adecvat.
- 13 -

Asigurati-va ca sistemul de compensare premiaza inovatiile.

Structurati sisteme de motivare a angajatilor si managerilor pentru a creste productivitatea si
pentru a initia metode operationale mai eficiente.
Pentru a va asigura ca planul de compensare este administrat corect, trebuie efectuate evaluari ale
performantei cel putin anual, de preferinta trimestrial. Evaluarile ar trebui desfasurate individual intre
angajat si superiorul sau direct. Scopurile evaluarii constau in a stabili si/sau modifica obiectivele,
masurile pentru performanta si a revedea realizarile raportate la obiective.
Sectiunea din planul de afaceri despre scopuri strategice va cuprinde o lista a tuturor scopurilor strategice
ale afacerii. Obiectivele care sprijina scopurile strategice vor fi listate imediat dupa scopuri, in unele
cazuri, un obiectiv poate sprijini mai multe scopuri. Obiectivele, impreuna cu activitatile necesare atingerii
acestora, sunt listate si descrise in detaliu in cadrul planului de marketing, planului de relatii, planului
operational, planului de resurse umane si al planului financiar.
Managementul (echipa de conducere) / personalul-cheie
Scop: Descrierea calificarii si a experientei relevante a echipei de conducere, a Comitetului Director si a
persoanelor-cheie.
Aceasta este o zona de maxima importanta din punctul de vedere al unui potential investitor:
Este de o importanta deosebita existenta unei echipe de conducere capabila, cu rezultate
dovedite, care sa duca la indeplinire planurile de marketing, de operatii si cel financiar.
Echipa de conducere trebuie sa dovedeasca o combinatie perfecta intre calitatile tehnice, de
conducere si de vinzare.
Daca aceste persoane urmeaza sa fie angajate, descrieti planul de angajare si criteriile
pentru angajare.
in cazul in care compania intentioneaza sa foloseasca experti din exterior, descrieti
obiectivele fixate pentru acestia si explicati de ce vor fi folositi acestia, si nu angajatii
companiei.
Descrieti modul in care experientele trecute ale echipei de conducere se raporteaza la
succesul planului. Includeti o documentatia privind experientele din trecut (rapoarte anuale,
articole
din
presa
etc.).
Includeti urmatoarele informatii:
Documentatie despre succese mai vechi ale echipei de conducere
Explicatii pentru esecuri
Calificarile managerilor in raport cu cerintele tehnice, de conducere si comerciale prevazute
in plan
Comitetul Director - calificari in raport cu planul
Proprietarii - experienta, contacte, pregatire
Persoane-cheie - calificari tehnice si comerciale in raport cu planul
Organigrama care sa prezinte persoanele din organizatie si relatiile intre acestea
Fisele posturilor, cu obiective corelate cu obiectivele planului
Consilieri externi - avocati, contabili, consultanti, bancheri etc.
Structura de salarizare
Planul de compensatii, inclusiv planul pentru optiunea atribuirii de actiuni
Contractele de management
Situatii financiare ale personalului-cheie
Necesitati viitoare de personal de conducere si planuri pentru acoperirea acestor necesitati
Planuri de asigurari pentru personalul de conducere
Structura organizatorica viitoare.
Planul de marketing
Scopul planului de marketing este de a sintetiza masurile intentionate in vederea pregatirii pietei pentru
serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca un document separat.
Sectiunile care trebuie incluse in acest plan sunt urmatoarele:
Planificarea produselor
Hotarim ce produse sau servicii urmeaza sa oferim pe piata, determinind mai intii nevoile si dorintele
potentialilor clienti. Apoi revedem capacitatile pe care le avem sau le putem obtine si stabilim in ce
masura le putem satisface pe acestea. Aceasta sectiune va descrie procesul de decizie asupra a ce
produse/servicii vor fi oferite, inclusiv caracteristicile produselor, designul si prezentarea produselor noi.
intrebarile la care trebuie gasite raspunsuri sunt de tipul: Cine participa la acest proces? Cit de des sunt
revizuite deciziile anterioare? Cum ne informam asupra ofertei altor furnizori?
- 14 -

Distributia
Descrie modurile in care vor fi distribuite produsele clientilor si masura in care ele sunt mai eficiente decit
ale concurentei. Vom autoriza pe altii sa ne distribuie serviciile? De ce da sau de ce nu? Ce conditii le
vom impune?
Segmentarea
Descrie modul in care potentialii clienti sunt impartiti in grupe si subgrupe si care grupe sunt alese ca
clienti-tinta. Intentionam sa oferim produsele noastre consumatorilor, revinzatorilor sau producatorilor?
Consumatorii se impart in mai multe grupe de virsta? De educatie? De domiciliu? Cum se segmenteaza
producatorii si revinzatorii?
Pretul
Descrie politicile si strategiile de stabilire a pretului. Spre exemplu, produsul are un pret ridicat, pentru a
sugera calitate ridicata, sau scazut, pentru a incuraja un volum mare de vinzari? Aceasta sectiune trebuie
sa raspunda la urmatoarele intrebari: Ce preturi cerem ? De ce am ales aceste preturi? Ce variante au
fost luate in considerare? De ce nu au fost alese alte variante?
Strategia abordarii concurentei Include un sumar al reactiilor asteptate din partea concurentilor, (detalii in
sectiunea "Concurenta").
Reclama si vinzari
Descrie planul de reclama si de vinzari, in detaliu, incluzind:
Ce mesaj va fi transmis?
Catre ce grupe de clienti?
Prin ce medii? (ziare, reviste, radio, TV etc.)
Cum vor fi transformate reactiile in vinzari? (cum vom convinge pe cineva, care a remarcat
reclama, sa cumpere)
Ce resurse vor fi necesare? Ce pasi sunt necesari pentru preluarea comenzilor de la clienti,
pentru a face ca produsul sa ajunga la ei si pentru a incasa contravaloarea lui? Citi oameni
sunt necesari? Ce echipamente sau materiale sunt necesare?
Inovarea continua
Descrie planurile pentru imbunatatirea in viitor a:o produsului/serviciilor;
metodelor de promovare si vinzare;
metodelor de distributie;
metodelor de facturare;
procedurilor de garantie si service.
Obiective si activitati pentru perioada vizata de plan
Folositi procesul descris la sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiectivele specifice de
marketing, avind intentia de a apropia afacerea de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt necesare
pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor fi
posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul
resurselor necesare si con-centrati-le intr-un buget de marketing. Includeti organigrama firmei.
Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare?
Echipamentul aditional va fi evaluat pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament
pentru planul de marketing se vor lua in considerare la un loc cu cele pen tru planul de relatii, planul
operational, planul de resurse umane si planul financiar, in cele ce urmeaza sunt prezentate etapele
recomandate pentru elaborarea necesarului de investitii in echipament pertinent efortului de marketing:
Identificarea oportunitatilor:
Elaborati o lista a tuturor zonelor din cadrul procesului de marketing in care investitiile in echipament ar
conduce la cresterea vinzarilor, la operatii mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere.
Identificarea variantelor/estimarea rezultatelor:
Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa.
Evaluarea alternativelor:
Fiecare alternativa este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de marketing.
Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.
- 15 -

 Elaborarea recomandarilor pentru buget:

Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata
impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri.
Analiza, planificarea si controlul
Acest capitol va descrie modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea
obiectivelor, va analiza eficienta procesului de marketing si va oferi informatii pentru planificarea unor
schimbari in viitor.
Pentru a asigura profitabilitatea companiei pe ansamblu, trebuie sa planificam profitabilitatea fiecarui
produs in parte si a fiecarui canal de distributie. Aceasta nu inseamna neaparat ca fiecare produs si
fiecare canal vor fi profitabile in orice moment. Exista si alte ratiuni care justifica mentinerea pe piata a
unui produs.
Atunci cind avem in vedere produse diferite care actioneaza pe canale de distributie separate, trebuie sa
analizam contributia lor la realizarea costurilor fixe si la profit, si nu profitabilitatea lor contabila. In
contabilitatea traditionala alocam costuri fixe diferitelor produse si canale de distributie. Noi consideram
ca este mai potrivit sa analizam costurile marginale legate de produs sau de canalul de distributie.
Deciziile noastre ar trebui sa se bazeze pe costurile variabile si pe componenta variabila a costurilor fixe
PLANUL DE RELAII PUBLICE
Planul de relatii publice (PR) descrie actiunile care vor fi intreprinse pentru a influenta publicul larg sa
inteleaga rolul afacerii si sa o sprijine. Telurile acestui program pol include unele din urmatoarele aspecte:
ntelegerea impactului pozitiv al afacerii in comunitate
Promovarea imaginii companiei in comunitate
Constientizarea de catre comunitate a eforturilor companiei in domeniul protectiei mediului
Constientizarea de catre comunitate a eforturilor companiei de a trata personalul in mod
corect
Promovarea unor programe dedicate sprijinirii implicarii cetatenilor in probleme
a/dautoritatilor, ca de exemplu:
o punerea la dispozitie de spatii pentru organizarea de discutii sau conferinte;
o asistenta administrativa pentru alegeri;
o furnizarea de mijloace de transport pentru actiuni publice.
Promovarea unor programe care sa sprijine mecanismele pietei libere, ca:
o punerea la dispozitie de spatii pentru organizarea de seminarii sau conferintei
o organizarea de seminarii.
Descrieti pasii concreti pe care firma intentioneaza sa ii faca pentru a realiza planul da relatii publice.
Daca vor fi incluse, urmatoarele tipuri de programe ar trebui descrise:
Asistenta in proiecte pe baza de voluntariat in comunitate
Participarea angajatilor pentru sprijinirea institutiilor autoritatii locale
Punerea la dispozitie de facilitati pentru autoritatile locale sau pentru comunitatea de afaceri.
Obiective si activitati pentru perioada planului
Folositi procesul descris la sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiec tivele specifice de PR, in
scopul apropierii afacerii de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor fi posturile in organigrama?
Cu cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul
resurselor necesare si concentrati-le intr-un buget de PR. Includeti organigrama organizatiei.
Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional este evaluat
pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planul de relatii publice se vor lua
in considerare la un loc cu cele pentru planul de marketing, planul operational, planul de resurse umane
si planul financiar.
Urmeaza fazele pentru elaborarea necesarului de investitii in echipament, pentru efortul de PR:
o Identificarea oportunitatilor:
Elaborati o lista a tuturor zonelor din procesul de PR in care investitiile in echipament ar duce la cresterea
vinzarilor, la operatii mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere.
o Identificarea variantelor / estimarea rezultatelor:
Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa.
o Evaluarea variantelor:
Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de PR. Alegerea
este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.
- 16 -

o Elaborarea recomandarilor pentru buget:

Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata
laolalta cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri.
Analiza, planificarea si controlul
Acest capitol descrie modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea
obiectivelor, analizeaza eficienta procesului de PR si ofera informatii necesare pentru a planifica
schimbari in viitor.
Planul operational
in mod traditional, ne gindim la functia de productie ca la un ansamblu de oameni si masinarii care
genereaza produse. Totusi, pe masura ce o economie evolueaza si se modernizeaza, o parte tot mai
mare a sa este implicata in furnizarea de servicii. Planul operational include procesele de productie din
cadrul unei companii productive, metodele de furnizare de servicii de catre companii prestatoare de
servicii sau procedurile de obtinere de bunuri in cazul unei companii de distributie, in cele ce urmeaza
vom da unele explicatii asupra elementelor care ar trebui incluse in planul operational pentru diferite tipuri
de afaceri:
Scopul - de a descrie procesele de generare a produselor sau serviciilor
o Descrierile trebuie facute in limbaj comun, nu tehnic.
o Daca procesele de productie urmeaza a fi elaborate, in ele trebuie incluse elementul timp si analizele
de sensibilitate.
Sectiunea de operatiuni/productie a planului de afaceri ar trebui sa includa urmatoarele informatii:
Pentru o companie productiva:
o descrierea detaliata a proceselor de productie;
o compararea metodelor de productie adoptate cu altele posibile;
o motivele alegerii metodelor de productie;
o ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de productie;
o situatia curenta a cercetarii si dezvoltarii;
o alternative pentru designul produselor, aplicabile metodelor de productie;
o subcontractori implicati in productie;
o planuri pentru protectia mediului si aprobari in domeniu;
o discutiile din cadrul procesului de planificare in legatura cu componentele care sa fie produse si cele
care urmeaza sa fie obtinute de la furnizori externi;
o planul de management al calitatii pentru procesele de productie;
o cum va fi controlat nivelul calitatii;
o cum va fi imbunatatit nivelul calitatii;
o planuri pentru managementul costurilor in procesele de productie;
o descrierea programelor de motivare a muncitorilor si managerilor din productie;
o procesele de management al stocurilor;
o procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare.
Pentru o companie prestatoare de servicii:
o o comparatie a tuturor metodelor de prestare a serviciilor din domeniu cu cele a/ese,
o motivele alegerii metodelor de prestare de servicii;
o ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de prestare de servicii;
o situatia curenta a cercetarii si dezvoltarii;
o servicii alternative, aplicabile metodelor de prestare de servicii;
o subcontractori implicati in prestarea de servicii;
o planurile pentru protectia mediului si aprobari in domeniu;
o planul de management al calitatii pentru procesele de prestare de servicii;
o cum va fi controlat nivelul calitatii;
o cum va fi imbunatatit nivelul calitatii;
o planurile pentru managementul costurilor in procesele de prestare de servicii;
o descrierea programelor de motivare a lucratorilor si managerilor din prestare de servicii;
o procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare.
Pentru o institutie de invatamint:
o descrierea detaliata a functiunilor administrative de sprijin al eforturiloi educationale:
- descrierea activitatilor;
- lista personalului necesar;
- descrierea spatiilor si dotarilor necesare;
o descrierea detaliata a procedurilor folosite in elaborarea cursurilor si prestarea diferitelor forme de
servicii educationale:
- cine va elabora cursurile?
- ce metode vor fi folosite?
- ce echipament este necesar?
o metode alternative de elaborare si derulare a cursurilor:
- 17 -

- ce metode au fost respinse pentru nepotrivire cu necesitatile educationale identificate de companie?

- ce metode au fost respinse din lipsa de resurse?
- ce resurse sunt necesare pentru o mai buna elaborare si derulare a cursurilor?
o motivele alegerii tipurilor de servicii educationale oferite, costurile si avantajele lor relative;
o tipuri de servicii educationale considerate ca aditionale;
o planul de management al calitatii pentru procesele educationale:
- cum va fi controlat nivelul calitatii?
- cum va fi imbunatatit nivelul calitatii?
o planuri pentru managementul costurilor in procesele educationale;
o proceduri planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare cu resurse necesare pentru
producerea materialelor de curs;
o proceduri care sa reevalueze continuu tipurile de educatie care trebuie prestate.
Pentru toate tipurile de afaceri
Structura organizatorica: functional/geografic/clienti:
o Descrierea structurii organizatorice a afacerii:
- organizati compania dupa grupe de clienti, daca nu exista o nevoie evidenta de a o organiza altfel;
- mentineti structura cit mai simpla, pentru a minimiza costurile;
- construiti organizatia de la nivelul executantilor in sus, catre cel al managerilor;
- mentineti structura plata pentru a minimiza costurile si a usura comunicarea;
- includeti organigrame sumare in aceasta sectiune si faceti referire la organigrame detaliate, prezentate
in anexe.
o Discutati motivele alegerii acestei structuri fata de altele.
o Prezentati planuri de revizuire a structurii companiei, cel putin la fiecare doi ani.
Sistemul de comunicatii:
o Descrieti sistemul de comunicatii planificat pentru telefon, fax, transmisie de date, in toate zonele
afacerii.
o Sistemul public de telefonie este suficient de performant pentru necesitatile companiei sau sunt
necesare sisteme speciale?
o Unele persoane vor avea nevoie de sisteme de comunicatie mobile?
o Care sunt planurile de asigurare a comunicatiilor in caz de nefunctionare a mijloacelor de baza?
Managementul informatiilor:
Administrarea informatiilor este importanta pentru o afacere, in masura in care afacerea obtine maximum
de avantaje din informatii.
Managementul informatiilor ofera managerilor unei afaceri cadrul pentru a putea analiza utilizarea tactica
si strategica a informatiilor in companie.
o Includeti descrierea circuitului informatiilor, incepind cu obtinerea datelor, procesarea informatiilor,
depozitarea acestora.
o Descrieti utilizarile strategice ale informatiilor pentru asigurarea avantajului competitiv.
o Descrieti sistemele de management al informatiei folosite zi de zi. Includeti conceptele generale ca si
sistemele specifice: state de plata, facturare, procesarea comenzilor.
Obiective si activitati pentru perioada intocmirii planului
in scopul stabilirii acestora, va puteti folosi de procesul descris in sectiunea "Scopuri strategice" pentru a
descrie obiectivele specifice ale managementului operatiunilor si pentru apropierea afacerii de obiectivele
sale strategice. Ce activitati sunt necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi
oameni sunt necesari? Care vor fi posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de
materiale vor fi necesare? Estimati costul resurselor necesare si concentrati-le intr-un buget de
management al operatiunilor. Includeti organigrama organizatiei.
Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional este evaluat
pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planul de management al
operatiunilor se vor lua in considerare la un loc cu cele pentru planul de relatii, planul de resurse umane
si planul financiar. Urmeaza apoi fazele concrete pentru elaborarea necesarului de investitii in
echipament pentru efortul de management al operatiunilor:
o Identificarea variantelor / estimarea rezultatelor:
Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investiti propusa.
o Evaluarea variantelor
Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului d management al
operatiunilor. Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.
o Elaborarea recomandarilor pentru buget:
Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta fi evaluata
impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consoli dat al intregii afaceri.
Analiza, planificarea si controlul

- 18 -

Se face descrierea modului in care sistemul de planificare si control evalueaza progre sul in atingerea
obiectivelor, analizeaza eficienta procesului de management operatiunilor si ofera informatii necesare
pentru a planifica schimbari in viitor.
Informatii suplimentare pentru elaborarea planului de management al operatiunilor
Aspectele care urmeaza ofera informatii suplimentare pentru planul operational, privind:
- Situatii de criza a resurselor
- Managementul calitatii
Situatii de criza a resurselor
Aceste probleme sunt utile pentru planificarea operatiilor in situatii economice de tranzitie de la un sistem
planificat centralizat la o piata libera.
Intr-o economie in tranzitie de la un sistem de comanda la unul bazat pe legile pietei, lipsa resurselor va fi
o problema continua. Fiecare companie trebuie sa caute continuu noi surse alternative pentru
aprovizionare si sa incerce sa minimalizeze dependenta fata de altii.
Firme mixte
Strategia formarii firmelor mixte se bazeaza pe doua elemente (Extras selectat din ,Joint Ventures" de
Jeffrey M. Hertzfeld - publicat in Harvard Business Review.)
Cresterea - Firma mixta trebuie sa fie hotarita sa se dezvolte pe termen lung in economia romineasca, sa
absoarba si sa formeze furnizorii romini. Eventual, se ia in consideratie faptul ca moneda nationala va
deveni mai puternica si mai stabila.
Integrarea verticala - Reprezinta un lant integrat de companii, de la baza pina la virf, controlind mai mult
sau mai putin furnizorii si avind acces independent la clienti.
Pentru a avea succes in perioada de inceput a tranzitiei, firma mixta trebuie sa ramina independenta fata
de:
o furnizorii straini care cer valuta;
o furnizorii romini sau canalele de distributie rominesti ale caror standarde de performanta nu sunt
acceptabile pentru clienti.
intr-o firma romino-americana (spre exemplu), partenerul strain ar trebui sa ofere:
o investitie de capital;
o produse recunoscute;
o experienta in conducere si in marketing;
o tehnologie moderna.
Partenerul romin va efectua:
o negocierea cu birocratia locala;
o identificarea spatiului pentru desfasurarea activitatii firmei;
o identificarea furnizorilor.
Actiunile si exemplul unor firme mixte vor conduce la aparitia unui nou grup de manageri, specialisti in
tehnologii, manageri de marketing, analisti financiari, ingineri de management al calitatii, strategi pentru
afaceri, care vor conduce, in secolul urmator, Moldova.
Integrarea verticala mentionata mai sus poate fi realizata si de o firma romineasca, pe cont propriu, prin
aranjamente contractuale sau prin fuziuni.
Managementul calitatii
in prezent, importanta managementului calitatii este in continua crestere, in special pe pietele in care se
manifesta concurenta internationala. Clientii cer o calitate ridicata si se vor indrepta catre aceia care o
ofera. S-a spus de multe ori ca concentrarea activitatii pentru a obtine o calitate ridicata duce la cresterea
costurilor unui produs. Aceasta nu este neaparat adevarat si, de fapt, de multe ori, costurile scad imediat
ce se realizeaza o imbunatatire a calitatii. Reducerile ca volum ale deseurilor, ale livrarilor nereusite, ale
erorilor de facturare, ale reclamatiilor de la clienti etc. contribuie spectaculos la cresterea eficientei din
punctul de vedere al costurilor proceselor de productie si distributie.
Managementul calitatii totale (TQM) este un sistem menit sa raspunda cerintelor clientilor - si sa le
depaseasca - prin imbunatatiri continue la nivelul intregii companii, pe baza unui ciclu de tip Plan Procesare - Studiu - Actiune.
Planul va cuprinde:
o Obiectivele si intrebarile specifice la care trebuie sa gaseasca raspunsuri ciclul urmator de activitati de
management al calitatii
o Previziunile pentru rezultatele ciclului
o Planul de testare sau schimbare.
Studiul va cuprinde:
o Analiza datelor
o Consolidarea cunostintelor curente cu rezultatele analizei
o Modificarea cunostintelor curente.
Actiunea se refera la:
o Evaluarea nivelului cunostintelor de catre o echipa competenta.
o Daca nu se decide actiunea, atunci urmeaza inca unul sau mai multe cicluri sau se opreste activitatea.
- 19 -

o Daca se decide actiunea, se opereaza schimbari la scara mica.

o Se deruleaza apoi inca un ciclu pentru a se verifica rezultatele schimbarii.
Calitatea trebuie privita prin ochii clientului. Adaugarea la un produs a unor caracteristici care nu sunt utile
sau importante pentru client nu reprezinta o imbunatatire a calitatii, ci doar o crestere nejustificata a
costului.
Controlul statistic al calitatii reprezinta un sistem in cadrul caruia se analizeaza fiecare parte a procesului
de productie pentru determinarea probabilitatii de producere a bunurilor, la un nivel acceptabil de calitate,
in acest caz, se controleaza in mod continuu mostre de produs, iar rezultatele inspectiilor se
consemneaza in datele statistice.
Maytag
Corporatia Maytag, un producator american de echipamente de uz casnic, a folosit cu succes calitatea,
cu mult timp in urma, ca pe o strategie competitionala. Calitatea inalta reprezinta scopul final pentru
Maytag nu numai in productie, dar si in serviciile prestate pentru dealeri, distribuitori sau consumatori.
Firmele care concureaza cu Maytag se lupta cu reputatia calitatii produselor Maytag, fapt care i-a permis
acestei companii sa ceara preturi ridicate si sa depaseasca prin performante mari competitori.
Un recent raport anual al companiei Maytag evidentiaza urmatoarele obiective de management:
o Cresterea atentiei privind calitatea produsului si a serviciilor catre dealeri, distribuitori si consumatori.
o Mentinerea in continuarea a integritatii marcii.
o Reducerea in continuare a costurilor, prin explorarea posibilitatilor de interschimbabilitate de
componente intre cele doua companii ale Maytag.
o Continuarea programelor de investire a capitalului in modernizare, cresterea eficientei productiei si
imbunatatirea calitatii.
Unele din caile prin care Maytag implementeaza strategiile sale de calitate se refera la:
o Integrarea procesului de fabricatie; Maytag isi produce propriile furtunuri, cabluri electrice, suruburi,
elemente emailate.
o Conducerea corporatiei subliniaza calitatea, ca scop al firmei Maytag. Angajatii, furnizorii si toti cei
legati de procesele de fabricatie trebuie sa inteleaga ca treaba trebuie facuta bine, si asta "zi de zi".
o Calitate inseamna la Maytag lucru in echipa. De aceea, angajatii sunt instruiti in multe domenii. Tuturor
supraveghetorilor de productie li se ofera posibilitatea de a participa la un curs video de 13 sesiuni privind
controlul statistic al calitatii.
o Folosirea in toate fabricile a sistemelor automatizate si robotizate.
o Toate produsele, si nu doar mostrele, trec prin teste de calitate functionala. Testele se fac in conditii cit
mai realist posibile.
o Efectele preocuparii permanente a companiei Maytag pentru calitate sunt evaluate in perceptia
clientilor, care constata ca echipamentele corporatiei sunt in mod clar superioare celor ale concurentei.
Clientii sunt dispusi sa plateasca un pret mai mare pentru echipamentele Maytag.
Planul de resurse umane
Profitabilitatea pe termen lung depinde de forta de munca efectiva, eficienta si inovatoare, organizata
bine, pentru a realiza obiectivele firmei. Pe masura ce nevoile de baza ale angajatilor sunt satisfacute,
este necesar sa li se ofere un mediu de lucru satisfacator, care sa le motiveze munca.
In managementul resurselor umane se poate pleca de la o diversitate de obiective alternative:
Ce nivel de aptitudini se doreste la angajati?
- cel mai ridicat posibil?
- angajati a caror capacitate este certificata?
- cu aptitudini comparabile cu media pe industrie?
La ce nivel vor fi platiti angajatii?
- mai mult ca media pe industrie?
.- la nivelul industriei?
- cel mai putin posibil?
Care sunt obiectivele care se refera la combinatiile de angajati din rase, religii, etnii, sexe, virste etc.
diferite?
Cum asigura firma sanse egale la angajare? Cum se vor ocupa functiile superioare?
- prin promovare din interior?
- prin angajarea celei mai potrivite persoane?
Managementul participativ
o Este un stil de management care cauta participarea cu opinii a tuturor angajatilor.
o Intrebati angajatii ce le place si ce nu, si permiteti-le sa raspunda liber.
o Angajatii au de multe ori idei bune. Daca nu invatati de la ei, pierdeti.
o Angajatii vor sa participe la decizii care ii privesc.
o Angajatii se vor implica mai mult in schimbari, daca au ceva de spus in luarea deciziilor.
o impartirea puterii este un semn de incredere.
o Managementul participativ ar trebui sa inceapa cu proiecte mici si sa creasca spre decizii mai mari.
Certificarea angajatilor
- 20 -

o Pentru unele tipuri de posturi este necesar un anume proces care sa certifice ca un individ este potrivit
pentru acel post.
o Procesul de certificare se poate baza pe analiza educatiei, a experientei, pe un test de competenta sau
pe o combinatie a acestora.
o Daca procesul de certificare este efectuat de un organ guvernamental, aceasta ia de obicei forma unui
document oficial.
o Procesul de certificare poate de asemenea sa fie efectuat de o companie, un grup de companii, un grup
de angajati.
Proiectarea posturilor
o Posturile ar trebui, in masura in care este posibil, sa ofere o varietate de activitati si sansa -pentru
ocupantul postului -de a progresa, folosindu-si aptitudinile.
o Daca posturile sunt proiectate astfel incit sa fie similare cu posturile standard din aceeasi industrie, o
persoana se poate transfera mai usor de la o companie la alta.
o Posturile ar trebui structurate astfel incit calitatea si cantitatea rezultatelor sa poata fi masurate.
Sistemul de premiere
o Concepeti un sistem de compensare care sa premieze performantele superioare.
o Asigurati-va ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.
o Comunicati angajatilor toate caracteristicile planului de compensatie.
o Recunoasteti performantele superioare intr-un cadru corespunzator.
Progresul angajatilor
o Structurati posturile astfel incit sa existe sanse de crestere a pregatirii profesionale si de dezvoltare a
noi aptitudini.
o Dati ajutor angajatilor in etapizarea progresului lor profesional prin educatie si prin variatia sarcinilor.
o Concepeti succesiunea sarcinilor de la simplu la complex astfel incit cei dornici sa progreseze sa poata
realiza acest lucru.
Instruirea angajatilor
o Tehnologiile evolueaza intr-un ritm care va determina foarte curind reducerea anumitor posturi.
o Noile aptitudini si cunostinte trebuie dobindite din interiorul companiei.
o Vor trebui adusi in companie angajati cu aptitudini si cunostinte noi.
o Compania poate sa isi ajute angajatii pentru actualizarea cunostintelor prin:
- instruire in companie;
- suportarea cheltuielilor pentru cursuri;
- accesul la facilitatile companiei;
- program flexibil cind este posibil;
- recunoasterea realizarilor educationale ale angajatilor.
Beneficiile angajatilor
Pe linga salarii, companiile ofera adesea un pachet de beneficii nebanesti pentru angajati. Acestea sunt
gindite ca sa motiveze angajatii sa ramina in companie, pentru perioade mai lungi, in functie de structura
sistemului de impozitare, se pot gasi moduri de a oferi o remuneratie mai mare pentru angajat, la costuri
mai mici pentru companie.
Indrumari pentru proiectarea unui pachet de beneficii:
o Ori de cite ori este posibil, dati angajatului posibilitatea sa isi aleaga tipul de beneficiu! Proiectati
pachetele de beneficii astfel incit angajatul sa isi poata alege varianta cea mai valoroasa pentru el.
o Asigurati-va ca oferiti variante pentru toate stilurile de viata.
o Proiectati pachetele de beneficii'astfel incit sa profitati la maximum de prevederile legilor de impozitare,
dar cu suficienta flexibilitate pentru a putea reactiona la schimbari ale cadrului legislativ sau ale cadrului
social.
Citeva elemente care trebuie luate in considerare la elaborarea planului de resurse umane:
Sectiunea despre resurse umane a planului de afaceri va include urmatoarele informatii, in masura in
care acestea se aplica afacerii respective:
o Descrierea planurilor si a politicii referitoare la stilul managerial si la participare! angajatilor.
o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure ca relatia management angajat se bazeaza pe
respect reciproc.
o Descrierea planurilor si a politicii care sa dea angajatilor sansa sa progreseze la nivelul intregului lor
potential.
o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure lipsa oricaror discriminari.
o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure pe handicapati ca au acces la toate facilitatile si
respect pentru ceea ce pot face.
o Descrierea sistemelor de motivare.
o Descrierea planurilor de compensare si de beneficii.
Obiective si activitati pentru perioada planului
Folositi procesul prezentat in sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiec tivele specifice de
resurse umane si pentru a apropia afacerea de obiectivele sale strate gice. Ce activitati sunt necesare
- 21 -

pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare' Citi oameni sunt necesari? Care vor fi
posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipur si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul
resurselor necesare si concentrati le intr-un buget de resurse umane. Includeti organigrama organizatiei.
Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditiona este evaluat pentru
intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planu de resurse umane se vor lua in
considerare la un loc cu cele inscrise in planul de relatii planul operational, planul de marketing si planul
financiar. Urmeaza fazele pentru elabo rarea necesarului de investitii in echipament pentru asigurarea
efortului de resurse umane:
o Identificarea oportunitatilor:
Elaborati o lista a tuturor capitolelor din planul de resurse umane in care investitiile in echipament ar duce
la cresterea vinzarilor, la operatiuni mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere
o Identificarea alternativelor/estimarea rezultatelor:
Se identifica toate alternativele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa.
o Evaluarea variantelor:
Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de resurse umane.
Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.
o Elaborarea recomandarilor pentru buget:
Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata
impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri.
Analiza, planificarea si controlul
Descriu modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea obiectivelor,
analizeaza eficienta procesului de management al resurselor umane si rfera informatii pentru a planifica
schimbari in viitor.
Planul financiar
Rapoartele financiare si contabile
Contabilitatea este profesiunea care analizeaza necesarul de informatii pentru o companie si stabileste
acea clasificare a conturilor care va oferi informatiile necesare conducerii companiei, autoritatilor publice
si guvernamentale. Contabilitate nu inseamna actualizarea unor registre. Mentinerea evidentei reprezinta
obligatia de a face inregistrari ir registrele de conturi si de a elabora rapoarte ale tranzactiilor afacerii
respective Contabilitatea hotaraste ce conturi sa fie folosite, cum sa se faca inregistrarile si cum sa se
elaboreze rapoartele.
In economiile mature de piata din Occident, contabilitatea este de mult recunoscuta c; o profesie
independenta. Contabilul stabileste conturile si formatul rapoartelor astfel inci sa satisfaca necesitatile de
informatii ale tuturor partilor interesate. Contabilul se asiguri ca sistemul se aliniaza la toate cerintele
legilor si regulamentelor, ofera informatii pentn procesele decizionale ale echipei de conducere si ofera
informatiile corespunzatoan investitorilor si publicului.
Pe masura ce economia de piata libera se va dezvolta in Rominia, reglementarii* guvernamentale privind
sistemele contabile se vor relaxa. Dezvoltarea profesiunii de con tabil in aceasta parte a lumii va oferi
atunci sisteme financiare care sa ii ajute pe manageri investitori si publicul.
Rapoartele financiare sunt caile folosite pentru a transfera informatii despre perfor mantele financiare ale
unei afaceri atit catre un auditoriu intern, cit si pentru cel extern Managerii primesc cel putin lunar bilantul
contabil, contul de profit si pierderi, alaturi d< alte informatii ajutatoare. Multe informatii necesare luarii de
decizii le sunt furnizate zii nic sau chiar din ora in ora. Informatiile pentru uz extern se limiteaza, de obicei,
la for matele standardizate pentru bilantul contabil si pentru situatia de profit si pierderi, cart sunt
elaborate trimestrial, semestrial sau anual. Sistemul contabil folosit in tarile occidentale este foarte
asemanator cu cel folosit in Moldova, existind totusi citeva deosebiri semnificative. Firmele din Moldova
trebuie sa continue pentru moment sa urmeze sistemul ;urent, pentru a putea genera informatiile cerute
de Stat. Totusi, daca aceste companii sunt interesate sa aiba o finantare straina sau o participare straina
la o firma mixta, ele vor trebui sa elaboreze in paralel si evidente si rapoarte conforme standardelor
occidentale, in continuare, ne vom referi doar la conceptele si rapoartele occidentale.
Concepte de contabilitate
- Ecuatia de baza a contabilitatii
Active = pasive + capitalul actionarilor (venituri - cheltuieli)
- Sistemul inregistrarilor duble
Fiecare inregistrare arata de unde provin banii si unde s-au dus.
- Debite si credite
Fiecare inregistrare contabila are unul sau mai multe credite si unul sau mai multe de-site. Suma totala
de bani a creditelor este egala cu suma totala de bani a debitelor.
- Exista sase tipuri principale de conturi:
Conturi de active - lucruri pe care le detine compania
- o crestere a unui activ este un debit
- o scadere a unui activ este un credit
Pasive - sume pe care compania le datoreaza altora
- 22 -

- o crestere intr-un cont de pasive este un credit

- o descrestere intr-un cont de pasive este un debit
Conturile fondurilor actionarilor
- o crestere intr-un cont de fonduri al actionarilor este un credit
- o descrestere intr-un cont de fonduri al actionarilor este un debit
Conturi de venituri
- o crestere intr-un cont de venituri este un credit
- o descrestere intr-un cont de venituri este un debit
Contul de costuri ale vinzarilor - acumuleaza costurile directe ale produselor sau serviciilor vindute
- o crestere intr-un cont de costuri ale vinzarilor este un debit
- o descrestere intr-un cont de costuri ale vinzarilor este un credit
Conturi de cheltuieli - acumuleaza cheltuielile firmei
- o crestere intr-un cont de cheltuieli este un debit
- o descrestere intr-un cont de cheltuieli este un credit
inregistrarile contabile se fac pentru cele trei tipuri majore de activitati ale unei afaceri:
Finantare = Obtinerea de fonduri din imprumuturi sau investitii Investire = Investitii in active pentru firma
Operatiuni = Activitatile firmei care genereaza venituri
Urmatoarele tipuri de rapoarte financiare se elaboreaza periodic pentru a oferi un sumar sau o proiectie a
activitatii financiare a afacerii:
Bilantul contabil Venituri/Cheltuieli Prognoze de flux de numerar Situatia fondurilor
= Situatia afacerii la un moment anume din timp
= ' Rezultatele afacerii de-a lungul unei perioade
= Surse si utilizari estimate pentru numerar
= Sumarul surselor si utilizarilor de capital
Estimarea veniturilor, cheltuielilor si a fluxului de numerar
Estimarea veniturilor intr-o economie de piata in formare
intr-o economie de piata dezvoltata, competitiva, limitele cresterii unei afaceri sunt determinate de
cererea efectiva pentru serviciile sau produsele firmei. O afacere tipica are sau poate sa dezvolte rapid
capacitatea de a distribui produsele sale catre toti cei care sunt dispusi sa plateasca pretul care ar aduce
si firmei profit, in acest mediu, firma va estima volumul de vinzari potentiale si apoi isi va face planurile,
astfel incit sa atinga acest potential.
Pe termen lung, firma va incerca sa stimuleze cererea prin sporirea reclamei - pentru a influenta
potentialii cumparatori - sau prin reproiectarea produsului, pentru a-1 face deci mai competitiv.
Intr-o economie de piata in formare, o asemenea situatie este valabila in cazul in care utilizatorii potentiali
ai produsului nu au fonduri suficiente pentru procurarea acestuia. Aceasta situatie s-ar putea numi cerere
fara efect. Clientii vor produsul, dar nu au mijloacele de a plati pentru el. in aceasta situatie, afacerea este
limitata de cererea efectiva, ca si intr-o piata competitiva, dar din alte cauze. Activitatile pe termen lung ar
putea fi centrate pe reducerea costurilor sau pe cresterea posibilitatii clientilor de a plati. Firma ar putea
accepta plata in rate - fie direct, fie prin intermediul unei terte parti - sau ar putea incerca sa influenteze
autoritatile sau alte grupuri de sprijin sa-i ajute pe clienti.
O alta situatie, mai caracteristica unei economii de piata in formare, este aceea a crizei de oferta. Clientii
potentiali au bani, dar produsele sau serviciile pe care le-ar dori nu sunt disponibile. Aceasta situatie ar
putea fi cauzata de criza spatiilor comerciale, a echipamentului pentru productie, a materiilor prime, a
transportului, a fortei de munca calificate, a capitalului. Poate, de asemenea, sa fie cauzata de abuzuri
ale guvernului. Prin reglementari, neacordarea de licente, esecul in pastrarea ordinii, alte actiuni sau
inactiuni con-traproductive, institutiile guvernamentale pot uneori impiedica firmele sa ofere servicii sau
produse potentialilor clienti.
in acest tip de situatie, de criza de oferta, o firma presupune ca poate vinde toata cantitatea de produse
pe care o poate oferi. Pentru a estima vinzarile, firma estimeaza capacitatea maxima a productiei sale.
Pentru firme care trebuie sa faca fata unei cereri superioare capacitatii lor de acoperire, in scopul pastrarii
relatiei cu clientii, se poate recurge la diverse scheme de realocare sau orientare a clientilor catre alte
produse pe care firma le poate oferi; cea mai buna cale de realocare consta in cresterea preturilor. Astfel,
firma se asigura ca produsele ajung la aceia care le pretuiesc cel mai mult.
Preturile mai mari ofera firmei si capacitatea de a-si spori oferta. Firma va fi capabila sa investeasca mai
mult in echipament sau sa-si sporeasca pe alte cai capacitatea de oferta catre clienti. Atentia pe termen
lung a firmei, va fi centrata pe cresterea la maximum a capacitatii de productie, la costuri minime. Acest
proces, impreuna cu intrarea pe piata a firmelor concurente, duce la scaderea preturilor.
Estimarea veniturilor pe baza cererii efective pentru produse sau servicii
- proiectarea pe baza tendintelor din trecut
- proiectarea cu modificarea tendintelor
- elaborarea de proiecte fara date despre trecut
Estimarea veniturilor intr-o situatie de criza de oferta
- Firma presupune ca poate vinde toata marfa pe care are capacitatea sa o produca.
- 23 -

- Volumul de vinzari este estimat pe baza punctului de minima capacitate din activitatea de productie sau
de distributie.
- Cresterea volumului de vinzari se face prin cresterea volumului de productie.
Estimarea veniturilor pentru o firma prestatoare de servicii
Estimarea capacitatii, utilizarii si veniturilor:
- Citi oameni sunt in activitate din fiecare categorie de angajati?
- Pentru fiecare categorie de angajati, cu valoarea a cit timp de munca poate fi incarcat clientul?
- Care este valoarea factorilor de actualizare / fructificare?
- Care este valoarea totala a veniturilor care pot fi obtinute?
Estimarea veniturilor pentru un colegiu
Estimarea studentilor, claselor si veniturilor:
- Citi clienti vor participa la cursuri?
- Cite cursuri va frecventa in medie un student?
- Cit taxam pentru fiecare curs?
Estimarea veniturilor din alte surse:
- Ce contributii pot fi asteptate de la finantatori?
- Dar de la publicatii (numarul cartilor, preturi, venituri)?
- Din vinzarea de software (numar de programe, preturi, venituri)?
-Din alte surse?
Estimarea costurilor
Costurile de productie se estimeaza mai intii prin planificarea in detaliu a procesului fizic de productie. Se
estimeaza volumul necesar din fiecare componenta a procesului de productie, pentru nivelul maxim al
productiei si pentru citeva variante de volum mai redus. Se elaboreaza citeva planuri alternative, luind in
considerare materiale sau procese de productie alternative. Costurile estimate se aplica fiecarui element
al procesului de productie si se calculeaza costul total estimat al productiei. Sunt apoi adaugate costurile
aditionale ale productiei, tinind cont de inflatie.
n conditiile existentei unor surse de incredere de materii prime si materiale si in conditiile unor preturi
stabile, sunt necesare doar una sau doua estimari alternative. Cind disponibilitatea si pretul materialelor
sau ale fortei de munca sunt in continua schimbare, sunt necesare mai multe estimari alternative pentru
ca firma sa poata reactiona prompt la schimbarile de mediu si sa isi asigure maximum de profitabilitate,
indiferent de situatie.
Sunt de asemenea importante de estimat schimbarile de preturi pentru fiecare componenta majora a
procesului de productie, intr-o economie de piata matura, schimbarile de preturi provocate de inflatie pe
ansamblu nu sunt intotdeauna proportionale pe componente, intr-o economie care transforma un sistem
de administrare centralizata a preturilor este cu atit mai important sa se faca estimari separate. Iata citeva
posibile situatii relevante pentru estimarea costurilor:
- proiectarea pe baza tendintelor din trecut;
- proiectarea cu modificarea tendintelor;
- elaborarea de proiecte fara date despre trecut.
Costuri fixe
Totalul acestor costuri ramine constant, intre anumite limite ale volumului de productie. Costul pe unitate
de produs este variabil.
Costuri variabile
Sunt costuri care variaza cu volumul productiei. Totalul acestor costuri creste pentru fiecare unitate de
produs in plus. Costurile pe unitatea de produs sunt constante.
Managementul numerarului
Importanta managementului numerarului este strins legata de nivelul ratelor dobinzilor pe termen scurt.
Cu cit cresc ratele dobinzilor, cu atit creste costul de oportunitate al mentinerii unor sume mari in
numerar.
o Numerarul include bancnote, monede, depozite bancare la vedere, cecuri primite care urmeaza a fi
transferate in cont.
o Controlul numerarului:
- Creditele nebanesti trebuie aprobate in scris de o persoana care nu are acces la numerar sau la
registrele financiare.
- Toate intrarile de numerar trebuie varsate zilnic.
- Toate iesirile de numerar trebm"e facute cu cec. Cecurile ar trebui semnate de o persoana neimplicata
in inregistrarile contabile.
o Functiile numerarului sunt legate de necesitatea de a plati obligatiile afacerii si de a distribui profiturile.
o Suma totala prezenta in numerar ar trebui mentinuta la un minimum necesar pentru a putea acoperi
aceste functii.
o Nevoia de proiectii de flux de numerar
Afacerile au ca problema comuna asigurarea numerarului necesar pentru continuarea operatiunilor.
Aceasta este cu atit mai adevarat in cazul afacerilor care cresc cu rapiditate. Pe masura ce cresc in
- 24 -

volum vinzarile - principalul generator de numerar - cresc in volum si complexitate si celelalte activitati,
care fac vinzarile posibile.
PRODUCTIE
o Capacitatile de productie sunt sporite, anticipind cresterea vinzarii produselor.
o Se angajeaza personal suplimentar pentru a realiza produsele.
o Este necesara instruirea personalului.
VINZARI
o Se angajeaza si se instruieste personal necesar vinzarilor suplimentare.
o Se deschid noi puncte de vinzare.
INVESTITII
o 5e achizitioneaza terenuri, cladiri, echipament. Este nevoie de timp indelungat pina cind acestea vor
genera produse vandabile.
o Se implementeaza metode si echipamente noi pentru productie, care reclama timp pentru instruire
inainte de atingerea capacitatii maxime de productie.
FINANTARE
o Este posibil sa fie dificil de obtinut o finantare suficienta, deoarece firma inca nu a facut dovada
capacitatilor sale reale.
o Conturile de debitori cresc in volum pe masura ce cresc vinzarile, dar incasarea acestora poate sa nu
se bucure de atentia cuvenita, deoarece atentia managerilor este centrata pe productie si vinzari.
o Desi o companie este profitabila si are un potential foarte bun, ea este in iminent pericol de faliment,
pentru ca nu genereaza suficient de repede numerar, in scopul acoperirii necesitatilor curente.
Problema de baza are o explicatie simpla. Costurile necesare pentru a genera vinzarile se produc mult
mai devreme decit se petrec vinzarile respective. Chiar si dupa ce s-a produs vinzarea, colectarea
numerarului corespunzator poate intirzia cu una pina la trei luni.
Exista unele diferente interesante intre o firma in crestere rapida si una cu un nivel al vinzarilor stabil:
Intr-o companie cu vinzari constante de la o luna la alta:
Materiile prime achizitionate in luna in curs sunt echivalente costului acelora care au constituit
componenta de materii prime pentru vinzarile din luna respectiva.
Salariile fortei de munca direct implicate pentru luna in curs sunt echivalente costului acelora care au
constituit componenta de salarii a fortei de munca direct implicate pentru vinzarile din luna respectiva.
Se acorda atentie debitorilor, pentru a colecta si transforma in numerar sumele datorate, la termene
rezonabile.
Nu au loc achizitionari de echipament decit pentru a inlocui echipamentele uzate.
Nu sunt necesare achizitionari de terenuri sau cladiri.
Personalul din compartimentul vinzari nu este angajat si instruit decit pe masura inlocuirii acelora care
parasesc firma.
Nu se deschid noi puncte de vinzare.
Intr-o firma cu vinzari in crestere rapida:
Materiile prime achizitionate in luna curenta sunt cu o valoare mult mai mare decit acelea care au generat
vinzarile din luna respectiva.
Salariile personalului direct implicat pe luna curenta in activitate au o valoare mult mai mare decit acelea
care au generat salariile din luna respectiva.
Nu se acorda decit o atentie minima debitorilor; colectarea sumelor nu se face la timp.
Se fac erori in acceptarea cu usurinta a unor vinzari pe credit.
Este achizitionat echipament nou pentru a extinde productia.
Sunt necesare achizitii de terenuri sau cladiri.
Se angajeaza si se instruieste personalul din compartimentul vinzari, dar el nu va genera vinzari pentru
citeva luni.
Se deschid noi puncte de vinzare, care impun costuri pentru chirii si personal, inainte ca sa se produca
vinzarile.
Iata citeva exemple avind ca interval de timp pe cel cuprins intre momentul efectuarii unei investitii de
capital si acela al returnarii veniturilor din vinzarea produselor:
- Din momentul efectuarii investitiei in materii prime pina in momentul platii, pot trece patru sau mai multe
luni:
- materialele sunt achizitionate in luna 1;
- se face plata la o luna dupa aceea;
- produsele sunt gata la doua luni de la primirea materialelor;
- produsele se vind la o luna de la realizarea lor;
- banii sunt receptionati la doua luni de la vinzare.
- Un muncitor din sfera productiei este platit 14 saptamini, inainte ca banii investiti in produsul pe care il
realizeaza, sa fie returnati sub forma de venituri din vinzari:
- muncitorul este angajat la inceputul saptaminii l si instruit de-a lungul acestei saptamini;
- in primele doua saptamini dupa instruire, el este doar 50% productiv;
- 25 -

- produsele realizate se vind dupa o luna;

- banii se recupereaza la doua luni dupa vinzare.
o La numai 23 de luni dupa investitia intr-o noua cladire, va incepe recuperarea banilor pe produsele
realizate in aceasta cladire:
o daca nu se petrec intirzieri in constructie, cladirea este gata in 18 luni de la plata partiala efectuata la
inceputul lucrarii;
o primele produse sunt gata la doua luni de la terminarea constructiei;
-produsele se vind dupa o luna;
o banii se recupereaza la doua luni dupa vinzare.
Managementul costurilor
Managementul costurilor este procesul prin care se controleaza nivelul costurilor, astfel incit acesta sa fie
la cel mai scazut nivel posibil, in concordanta cu obiectivele generale ale afacerii.
o Desi managementul costurilor este prezent ca o componenta a mai multor parti ale procesului de
planificare si control, este necesar ca el sa fie abordat si ca un subiect separat.
o Trebuie sa existe o strategie activa pentru a reduce costurile, in toate fazele unei afaceri.
o Aceasta este cu atit mai relevant in situatia de inflatie acuta, atunci cind este foarte usor sa acuzi
cresterile generale de preturi, dar cind - de cele mai multe ori inca pacitatea echipei de conducere este
aceea care cauzeaza cresterea costurilor.
o Sunt necesare eforturi organizate pentru imbunatatirea controlului asupra costurilor, daca vrem sa fim
competitivi si sa generam o rata competitiva a returnarii.
o Echipa de conducere trebuie sa fixeze obiective referitoare la costuri, pentru fiecare faza a afacerii,
care sa fie bazate pe cerintele competitive ale preturilor si ale ratelor de returnare catre investitori.
Trebuie sa cautam permanent noi surse de materii prime si materiale. Obiectivele imediate pot fi unele
dintre cele prezentate mai sus:
- reducerea costurilor;
- calitate mai buna;
- surse alternative de materii prime si materiale;
- independenta fata de problemele pietei.
o Fiecare parte a productiei si a distributiei trebuie sa fie revizuita periodic, pentru a se putea determina
cum este mai bine sa se desfasoare activitatea respectiva in interiorul companiei sau pentru a o
subcontracta in exterior.
o Trebuie cautat mereu echipament mai eficient pentru productie.
o Proiectarea posturilor si continutul operatiunilor trebuie revizuite constant, pentru a putea identifica
posibilitati de imbunatatire a costurilor.
o Protejarea unor posturi poate pune in pericol toate celelalte posturi.
o Pe masura ce companiile prospera, ele tind sa se angajeze in activitati care au doar marginal o
conexiune cu propriile obiective. Tot ceea ce intreprinde o companie trebuie revizuit periodic, pentru a se
asigura alinierea la obiectivele sale.
Elaborarea rapoartelor financiare
o Rapoartele financiare prognozate (proforma) se elaboreaza pentru a prezenta esti marile impactului
financiar al planului afacerii.
o Ele se elaboreaza pentru a prezenta efectele proiectate pentru perioade de trei pina la cinci ani, in
functie de produs, de piata si de tipul de finantare dorit.
o Rapoartele financiare prezinta rezultatele activitatii unei firme din punctul de vedere al finantarii,
investitiilor si operatiunilor.
Activitatile financiare se ocupa cu obtinerea de capital.
Activitatile de investitii sunt centrate pe achizitionarea, cu capitalul obtinut, a diferitelor resurse.
Activitatile operationale se preocupa de utilizarea resurselor, pentru a desfasura activitatile de afaceri ale
firmei.
Principalele patru rapoarte financiare sunt:
o Situatia veniturilor si cheltuielilor
o Bilantul contabil
o Previziunile de flux de numerar
o Sursele si utilizarile fondurilor
Situatia veniturilor si cheltuielilor
Situatia veniturilor si cheltuielilor masoara performantele operationale ale companiei de-a lungul unei
perioade de timp.
o De obicei este elaborata trimestrial, pentru raportari externe companiei, si lunar, pentru uz intern.
o Iata un format tipic de situatie a veniturilor si cheltuielilor:
plus: Venituri din vinzari
minus: Cheltuieli:
- costul bunurilor vindute
- cheltuieli de vinzare
- 26 -

- cheltuieli administrative
- amortizari
- dobinzi
Total
Venit net inainte de taxe Taxe pe venit Venit net
o Veniturile sunt luate de obicei in calcul in momentul incheierii complete a unei vinzari (cind se
colecteaza numerarul, daca sistemul contabil este bazat pe numerar).
o Veniturile (inregistrate) ar putea fi reduse pentru urmatoarele motive:
- Vinzari de la care nu se vor colecta bani
- Reduceri de pret pentru plata in avans fata de termen
- Compensari banesti in cazul marfii nesatisfacatoare
- Plati care se vor face in mai mult de un an.
Cheltuielile se iau in calcul pentru situatia veniturilor si cheltuielilor, in moduri diferite, in functie de tipul de
cheltuiala:
- Pentru a fi revinduta, marfa cumparata este considerata un activ in momentul achizitionarii si o
cheltuiala in momentul vinzarii.
- Costurile implicate in realizarea unui produs se considera un activ pina cind produsul este vindut si apoi
inregistrat ca o cheltuiala.
- Costurile de vinzare si costurile administrative devin cheltuieli atunci cind serviciile respective sunt
folosite.
- Ele devin o cheltuiala atunci cind sunt platite, daca sunt folosite pe perioada exercitiului financiar (salarii,
provizii curente, chirii).
- Ele devin cheltuieli in momentul cind sunt folosite, da'ca sunt achizitionate pentru o perioada mai lunga
decit a exercitiului financiar (asigurari pe trei ani, stoc de materiale, chirie platita in avans).
Bilantul contabil
Bilantul contabil prezinta situatia financiara a unei firme la un anumit moment in timp. De obicei este
elaborat trimestrial, pentru raportari externe ale companiei, si lunar, pentru uz intern. Acesta contine
activele, pasivele si fondurile actionarilor:
Activele sunt resurse care au potentialul de a genera profit pentru firma.
Recunoasterea activelor: mijloace pe care firma are dreptul sa le foloseasca in viitor, ca rezultat al unei
tranzactii trecute, valoarea lor putind fi masurata cu o precizie rezonabila.
Baza de evaluare a activelor:
1. Costul de achizitionare sau costul istoric - pentru active nebanesti
2. Costul curent de inlocuire
3. Valoarea realizabila neta curenta
4. Valoarea prezenta a fluxurilor viitoare nete de numerar - folosita pentru activele banesti.
Clasificarea activelor
- Active curente - numerar sau alte active care se pot transforma in numerar (exemplu: prin vinzare) in
mai putin de un an.
- Investitii - actiuni la alte companii.
- Proprietati, cladiri, echipament - terenuri, cladiri, masinarii, automobile, mobila, computere.
- Active intangibile - patente, marci inregistrate, francize, daca au fost platite.
Pasivele reprezinta valori pe care firma le foloseste, dar nu le poseda.
Recunoasterea pasivelor: un pasiv apare atunci cind firma primeste un lucru de valoare si accepta sa
plateasca o suma la un anumit moment in timp, pentru a deveni posesorul de drept al acelui lucru.
Evaluarea pasivelor:
1. Banesti - Pasivele curente sunt considerate la valoarea datorata, pe cind cele pe termen lung, la
valoarea prezenta a platilor viitoare.
2. Nebanesti (exemplu: abonamente etc.) - sunt considerate la valoarea numerarului primit, inregistrate
ca avansuri de la clienti.
Fondurile actionarilor - apartin proprietarilor firmei si sprijina activitatea companiei.
Evaluarea si distributia fondurilor actionarilor:
1. Capitalul patronului
2. Capitalul partenerilor
3. Capital al corporatiei (actiuni comune si preferentiale, profituri reinvestite)
Format tipic de bilant contabil:
Active
Numerar
Actiuni vandabile
Facturi neincasate
Dobinzi neincasate
Stoc de marfa
Stoc de materii prime
- 27 -

Stoc de produse finite

Stoc de produse in lucru
Stoc de provizii
Asigurari platite in avans
Chirii platite in avans
Avansuri catre furnizori
Investitii in actiuni
Terenuri
Cladiri
Echipament
Mobila si accesorii
Amortizari acumulate
Previziuni de flux de numerar
Inchirieri
Costuri organizationale
Patente
Pasive
Facturi de platit
Dobinzi de platit Impozit pe venit Avansuri de la clienti Chirii incasate in avans Ipoteci de platit Obligatiuni
de platit Diferente de la plati ale taxelor
Fondurile actionarilor
Actiuni comune Actiuni preferentiale Profituri reinvestite
Previziunea de flux de numerar este elaborata pentru a reflecta generarea de numerar asteptata si
utilizarile acestuia de catre o afacere a numerarului. Ea este in corelatie cu situatia surselor si utilizarii
fondurilor, dar acopera o perioada diferita de timp si este mai detaliata. Previziunea urmareste incasarile
de numerar si utilizarile sale in activitati de finantare, investitie si operationale.
Finantare - Numerarul intra in firma din vinzarea de actiuni sau obligatiuni sau din obtinerea de finantari
pe termen scurt sau lung. Numerarul iese din firma pentru a plati datorii sau obligatiuni, pentru a plati
dividende la actionari si pentru a achizitiona actiuni disponibile.
Investitie - Numerarul intra in firma din vinzarea unor active care nu sunt necesare. Numerarul poate iesi
din firma pentru achizitionarea de noi terenuri, cladiri sau echipamente.
Operatiuni - Numerarul intra in firma din vinzari pe numerar si din colectarea de sume neincasate.
Numerarul iese din firma sub forma de plati catre furnizori, angajati sau guvern (taxe).
Previziunea de flux de numerar este elaborata pe cite o coloana pentru fiecare luna (sau chiar
saptaminal) pentru primul an, si apoi trimestrial, pentru ceilalti. Desi previziunea de flux de numerar se
poate elabora manual, folosirea unui sistem computerizat ofera o suma de avantaje:
- Capacitatea de a face previziuni la diverse niveluri de detaliu
- Posibilitatea de a genera scenarii de tip "Dar daca...?"
- Posibilitatea de a analiza sensibilitatea rezultatelor proiectului la schimbari ale preturilor.
Surse si utilizari ale fondurilor
Situatia surselor si utilizarii fondurilor ofera un sumar al datoriilor si capitalului investit la zi, care se
planifica pentru a se investi si modul in care va fi folosit acest capital. Ea este elaborata pentru a prezenta
pozitia companiei la un anumit moment in timp, desi poate fi elaborata si pentru perioade de timp diferite,
mai ales daca se are in vedere finantarea in mai multe transe. Aceasta situatie financiara prezinta un
interes maxim pentru acela caruia i se cere sa investeasca intr-o afacere.
Pentru un investitor sunt importante in egala masura capitalul investit si provenienta lui. Utilizarile
acestuia trebuie sa fie in concordanta cu restul planului de afaceri si cu celelalte situatii financiare.
Aceasta situatie trebuie sa demonstreze ca echipa de conducere a firmei are o intelegere profunda a
afacerii pe care o planifica.
Iata un model de situatie a surselor si utilizarii fondurilor:
Surse:
Economii personale 50000
Vinzare de actiuni detinute 10000
Imprumuturi din partea familiei 35000
Imprumut garantat cu echipamentele 40000
Capital investit de asociati 60000
Imprumut fara garantii materiale 65000
Total: 260000
Utilizari:
Proprietati achizitionate: 110000
Modificari ale proprietatilor 23000
Echipament achizitionat 50000
Stoc achizitionat 32000
- 28 -

Capital productiv 30000

Rezerva de numerar 15000
Total: 260000
Surse posibile de fonduri:
Economii personale
Companii de asigurari
Familie, prieteni (imprumut sau participare)
Investitori profesionisti
Utilizari posibile ale fondurilor:
Terenuri - numerar, leasing, inchiriere, garantie pentru imprumut Cladiri - numerar, leasing, inchiriere,
garantie pentru imprumut Mobila si accesorii - numerar, leasing, garantie pentru imprumut Echipamente
pentru productie sau birou - numerar, companii de leasing, garantarea imprumuturilor, firme mixte, aliante
strategice Vehicule - numerar, leasing, garantie pentru imprumut
Stocuri - numerar, garantarea imprumuturilor, firme mixte, aliante strategice Facturi neincasate - numerar,
imprumuturi.
Obiective si activitati pentru perioada planificata
Pe baza cerintelor exprimate in planurile de marketing, de relatii publice, de operatii si de resurse umane,
folositi procesul descris la sectiunea scopuri strategice pentru a descrie obiectivele specifice de
management al costurilor si pentru a apropia afacerea de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor
fi noile posturi? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati
costul resurselor necesare si concentrati-le intr-un buget. Bugetele celorlalte componente ale planului vor
fi consolidate cu cele pentru activitati administrative si financiare, intr-un buget care reflecta activitatile
planificate pentru intreaga afacere. Fiecare parte a bugetului trebuie sa fie in concordanta cu celelalte.
Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional este evaluat
pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru functia financiara se vor lua in
considerare la un loc cu cele pentru planul de relatii, planul operational, planul de resurse umane si planul
de marketing. Urmeaza fazele pentru combinarea cerintelor de investitii in echipament, pentru intreaga
afacere, in aceasta situatie:
o Revizuiti adaugirile propuse la investitiile in echipament.
o Acestea sunt revizuite pentru a ne asigura ca se vor face adaugirile cele mai profitabile pentru afacere.
o Rezolvati cererile care vin in conflict cu bugetul.
o Elaborati bugetul pentru investitii in echipament.
Sectiunea financiara a planului de afaceri va cuprinde urmatoarele informatii:
o Obiectivele financiare ale afacerii
o Justificarea alegerii perioadelor de timp pentru previziuni
o Bugetele previzionale pentru cheltuieli si investitii de capital
o Situatiile previzionale de venituri si cheltuieli
o Bilanturi previzionate
o Previziuni de flux de numerar
o Previziuni de surse si utilizari de fonduri
o Situatii financiare anterioare, daca este cazul
Anexe
Anexele vor fi incluse daca sunt importante pentru intelegerea planului sau daca sunt cerute de potentiali
finantatori. Acestea ofera informatii suplimentare in zone de interes, prea detaliate pentru a fi incluse in
plan. Iata citeva posibile subiecte pentru anexe:
o Organigrame
o Curriculum Vitae ale echipei de conducere si ale personalului-cheie
o Contracte de munca
o Acorduri cu clienti sau furnizori
o Brosuri si materiale de reclama
o Descrieri ale produselor
o Cercetare de piata
o Detalii ale planului de marketing
o Detalii ale planului de relatii publice
o Detalii ale planului operational
o Detalii ale planului de resurse umane
o Informatii demografice
o Patente, marci inregistrate, drepturi de autor
o Contracte de cercetare.

- 29 -

PROCESUL DE CONTROL TACTIC

Cele patru seciuni ale planului de afaceri care descriu ceea ce plnuim s facem, n termeni fizici, sunt
planul de marketing, planul de relaii publice, planul operaional i planul de resurse umane. Fiecare
dintre aceste seciuni din cadrul planului de afaceri conine obiective specifice pentru orientarea afacerii
spre atingerea elurilor strategice, alturi de proceduri pentru msurarea realizrii acestor obiective.
Planul financiar traduce aceste activiti fizice n termeni financiari. El include, de asemenea, obiective
financiare specifice i metode pentru msurarea succesului in realizarea acestor obiective. Procesul de
control tactic poate fi derulat zilnic, sptmnal sau lunar, in funcie de caracterul critic al obiectivului, de
tipul de msurtoare, de disponibilitatea informaiilor.
Pentru fiecare zona a planului, trebuie parcurse urmtoarele faze:
Determinarea acelor aspecte ale performantei care trebuie msurate
Ce aspecte ale performantei trebuie msurate?
Facem lucrurile pe care ar trebui sa le facem? (Activitile noastre corespund telurilor noastre?)
Le facem bine? (managementul calitii)
Le facem in mod eficient? (managementul costurilor)
Ce aspecte ale performantei se pot atinge cu costuri rezonabile?
Cum putem sa ne asiguram ca msurtorile sunt precise?
Cum putem sa ne asiguram ca masurile sunt credibile pentru responsabilii cu performanta?
Este important sa msurm timpul ocupat de diverse activiti, pentru a afla ce activiti
desfoar angajaii i ct timp le ocup ele acestora.
Determinarea performantei reale
Acumularea i compilarea informaiei poate descrie performanta in momentul de fata, conform
procedurilor din diversele seciuni ale planului, in fiecare lun vor fi efectuate unele proceduri detaliate,
pentru ca msurtorile s fie comparabile. Aceasta lucrare trebuie fcut n aa fel nct toi cei implicai
s contientizeze c msurtorile sunt precise i valide. Procesul ar trebui analizat periodic, pentru a ne
asigura ca funcioneaz aa cum a fost proiectat.
n cele ce urmeaz vor fi prezentate cteva categorii de informaii care ar trebui acumulate pentru diverse
tipuri de posturi. Categoriile specifice vor fi determinate pentru fiecare firma in parte prin observarea
activitilor curente i considerarea celor planificate. Categoriile i clasificarea Ier se vor modifica, de
asemenea, pe msura acumulrii experienei. Este important a revedea periodic informaiile colectate
pentru a ne asigura de corectitudinea lor. Informaiile pot fi colectate pe formulare imprimate i apoi
nsumate sau pot fi introduse direct intr-un program de computer. In cazul in care se folosete un
program, acesta trebuie proiectat astfel incit s minimalizeze efortul introducerii de date. Uurina utilizrii
programului i flexibilitatea sa pentru ajustri ulterioare sunt foarte importante.
Informaii despre durata activitilor, pentru cteva posturi tipice:
Manager sau Director
1. Data, ora nceperii, ora ncheierii, timp net
2. Care a fost activitatea?
Planificarea activitilor proprii
Planificarea activitilor altora
Elaborarea planului de afaceri
Revizuirea activitilor
Revizuirea rezultatelor operaionale sau a rezultatelor vnzrilor
Negocieri cu un furnizor
Contact pentru vnzri
Planificare financiara
Rezolvarea unei probleme cu un client
Rezolvarea unei probleme cu un furnizor
Rezolvarea unei probleme cu o alta firma
3. Cum s-a desfurat activitatea?
Personal - n propriul birou
Personal - n ora
Personal - n afara oraului
Personal - n afara rii
Prin telefon
Prin e-mail
Prin pot
- 30 -

 Prin fax
4. Cine a mai fost implicat in activitate?
Numele celorlali angajai
Numele clienilor
Numele furnizorilor
Numele altor persoane
5. Cum a fost iniiat activitatea?
Activitate de rutina planificata in avans
Activitate speciala planificata in avans
Activitate iniiat de angajai
Activitate iniiat de clieni
Activitate iniiat de furnizori
Activitate de urgenta
6. Care a fost rezultatul activitii?
Activitatea a fost ncheiat efectiv
Activitatea trebuie refcut
Data, ora inceperii, ora incheierii, timp net
1. Care a fost motivul contactului?
Cerere de la un client existent intrebari de la un client existent
Reclamatii de la un client existent
Cerere de la un potential client
Contact initiat de companie telefon
Contact initiat de companie fax
Contact initiat de companie personal
Numele clientului
Adresa clientului
2. Cum s-a incheiat contactul?
Vinzarea produsului cerut de client
Vinzarea altui produs
Trimitere la departamentul de service
Trimitere la conducere
Data, ora inceperii, ora incheierii, timp net
1. Care a fost activitatea?
Planificarea programului
Documentare inaintea codarii
Documentare dup codare
Codare originala
Modificarea codrii
Modificarea codrii pentru remedierea unui virus
Explicarea ctre un angajat a unor informaii din documentaie
Explicarea ctre un client a unor informaii care nu sunt prezente in documentaie
2. Care au fost instruciunile urmate
Instruciuni din cunotinele personale
Instruciuni din manualul furnizorului
Instruciuni din documentaia companiei
Instruciuni din consultarea cu personalul de service
Instruciuni din consultarea programatorului sau inginerului
Informaii suplimentare oferite din cunotinele proprii
Informaii suplimentare oferite din manualul furnizorului
Informaii suplimentare oferite din consultarea personalului de service
Informaii suplimentare oferite din consultarea programatorului sau inginerului
3. A fost clientul satisfcut de aciune?
4. Dac nu s-a realizat vnzarea, care au fost obieciile clientului?
5. Dac la activitate a mai participat i alt persoan, cum s-a desfurat activitatea?
Personal
Prin telefon
Prin fax
Prin e-mail
- 31 -

6. Ce parte a programului a fost in cauza?

7. Care program / versiune a fost in cauza?
Data, ora nceperii, ora ncheierii, timp net
Timp de deplasare (daca in afara biroului)
Distanta de deplasare (daca in afara biroului)
Numele clientului
Adresa clientului
1. Care a fost activitatea?
Reparat computer
2. Cum a fost iniiat activitatea?
nlocuit computer
Trimitere de la departamentul nlocuit componente computer vinzari
Restartare sistem
Trimitere de la conducere
inlocuire software propriu
Apel al clientului
nlocuire software de la furnizori
Fax de la client
Explicarea catre client a unor informaii din E-mail de la client
Documentaie
Explicarea ctre client a unor informaii
3. A fost clientul satisfcut de aciune?
Compararea performanelor reale cu obiectivele
Performantele reale, pentru fiecare evaluare, se compar cu obiectivele menionate n plan, pentru acea
evaluare. Procedurile detaliate pentru comparaie vor fi, de asemenea, menionate n plan. Acestea vor
face apel la unele dintre urmtoarele probleme:
-

comparare direct a rezultatelor reale cu cele planificate pentru luna curent;

comparare direct a rezultatelor reale cu cele planificate pentru anul curent;
comparaie ntre anul curent i anii trecui;
compararea indicatorilor a dou evaluri diferite;
compararea mediilor evalurilor pentru luna curent sau anul curent.

Evaluarea performanei
Necesitatea evalurii performantelor const n determinarea motivelor care au condus la orice deviaie
semnificativ de la plan, pentru dezvoltarea i implementarea procedurilor i pentru a aduce rezultatele in
limitele planului. Sistemul de control ar trebui s indice nu numai ce s-a realizat, dar s i ajute
conducerea sa se ndrepte ctre cauzele abaterilor de la plan, pentru a le corecta.
n unele cazuri ar putea deveni necesar revizuirea scopurilor, planurilor sau bugetelor. Dac devine clar
c ele nu sunt realizabile n condiiile curente, atunci obiectivele, planurile i/sau bugetele ar trebui
revizuite pentru a reflecta situaia de fapt. Situaiile in care este nimerit sa se treac la asemenea
modificri ar trebui sa fie extrem de rare. Motivele efecturii unei revizuiri trebuie bine documentate i
aprobate de conducerea superioar.
REVIZIA STRATEGIC
Informaiile generate de procesul de control tactic derulat zilnic, alturi de o serie de ntrebri centrate pe
fiecare dintre aspectele afacerii, se folosesc ca un cadru pentru derularea revizuirii scopurilor, strategiei,
tacticii i structurii companiei. Scopul acestor revizuiri este de a asigura c se iau n considerare efectele
schimbrilor din lumea exterioar, nainte ca acestea sa aib un impact asupra afacerii. Fiecare parte a
afacerii este revizuit periodic. Durata dintre revizii depinde de maturitatea afacerii, de ritmul schimbrilor
din industria respectiv, din tehnologie, de intensitatea concurenei.
Revizia strategic urmrete sa realizeze urmtoarele:
Ofer conducerii superioare capacitatea de a revedea toate aspectele afacerii din punctul de
vedere al realizrilor efective i al eficienei.
Ofer un instrument pentru a realiza legtura dintre activitile zilnice i direciile strategice ale
afacerii.

- 32 -

Un model de planificare si control general poate fi folosit pentru integrarea caracteristicilor pieei,
a operaiunilor, aspectelor financiare, resurselor umane, intr-un plan de afacere viu, dinamic.
Fiecare componenta majora a afacerii poate fi analizata pentru a se asigura echilibrul contribuiei
la atingerea obiectivelor afacerii, ca ntreg.
Se pot gsi rspunsuri la scenarii de tip "Dar dac...?", pentru a examina impactul diverselor
variante ale cursului evenimentelor. Aceste ntrebri pot viza cte o component a afacerii sau
ntregul ei.

ntrebrile puse cu ocazia reviziei strategice vor varia n funcie de tipul de afacere, de situaia politic sau
economic, de situaia competitiv n care opereaz afacerea. Unele ntrebri, grupate dup subiect, ar
putea sau nu s se aplice unei afaceri sau alteia. Aceasta o decide echipa care efectueaz revizia. Alte
ntrebri pot fi considerate mai potrivite i incluse in revizie de ctre echipa de revizuire.
A. PLANUL DE MARKETING
1. Satisfacerea clienilor
Cum afla clientii potentiali de toate produsele disponibile pentru ei?
Cum afla clientii potentiali de toate produsele oferite lor de catre firma noastra?
Sunt satisfacuti clientii de produsele oferite de noi?
Sunt satisfacuti de felul in care le sunt oferite produsele noastre?
Nivelul satisfactiei clientilor creste sau scade?
Exista un sistem pentru a obtine informatii de la clienti despre nivelul lor de satisfactie fata de
produsele noastre?
Cit de efectiv este acest sistem?
Ne releva acest sistem ce caracteristici ale produsului sunt cele mai importante pentru clienti?
Ne releva ce nivel de calitate este considerat acceptabil de catre clienti? Sau dorit de clienti?
Ne releva cit ar fi dispusi clientii sa plateasca pentru diverse niveluri de calitate?
Ne releva ce alte nevoi si dorinte ale clientilor ar trebui luate in considerare de catre produsele
noastre?
Cit de eficient este sistemul?
Am putea reduce costurile cu acest sistem fara a periclita validitatea rezultatelor?
Ce costuri ar fi necesare pentru a spori validitatea rezultatelor?
Sistemul genereaza schimbari la timpul oportun pentru a corecta problemele clientilor?
Cum sunt comunicate problemele clientilor catre aceia care le pot rezolva?
Procedurile de solutionare sunt centrate pe nevoile clientilor sau ale diverselor functiuni ale
afacerii?
2. Managementul produselor
Oferim gama potrivita de produse?
Cit ne costa acum sa oferim fiecare produs?
Cum s-ar putea imbunatati calitatea? Cu ce cost?
Cum s-ar putea reduce costul? Ar reduce aceasta calitatea? Ar reduce aceasta calitatea
perceputa de clienti?
Ar trebui sa folosim reducerile de costuri pentru a spori profiturile sau pentru a reduce preturile?
Ce facem pentru a ne inlocui produsele inainte ca sa o faca concurenta?
Ce sisteme avem pentru a revedea periodic preturile?
Aceste sisteme sunt efective si eficiente?
Ce sisteme exista pentru a monitoriza evolutia pietei si de a genera modificari ale preturilor ca
raspuns la aceste evolutii?
Ce pasi se fac pentru imbunatatirea sistemului de stabilire a preturilor?
3. Managementul relaiei cu piata
Care sunt nevoile si dorintele potentialilor clienti?
Ce tipuri de produse vor satisface aceste nevoi si dorinte?
Cine sunt clientii pe care ii servim acum?
Cine ar trebui sa fie clientii nostri?
Clientii sunt subimpartiti in mod corect in segmente de piata?
Ce schimbari viitoare sunt de asteptat?
Ce diferente intre grupurile de clienti ne cer sa le abordam cu produse sau metode diferite?
Care este profitabilitatea fiecarei piete, atit potentiala cit si actuala? Cum se schimba aceasta in
timp?
- 33 -

Se maresc sau se micsoreaza grupele care compun baza noastra actuala de clienti?
Se schimba nevoile lor?
Se schimba veniturile lor?
Ce sisteme avem pentru a verifica periodic segmentarea pieei?
Aceste sisteme sunt efective si eficiente?
Ce sisteme avem pentru a monitoriza evoluiile pieei si pentru a face ajustri de segmente si
strategie ca rspuns?
Ele sunt efective si eficiente? Ce msuri se iau pentru a mbunti procesul de subdivizare a
pieelor noastre?

4. Canale de distribuie
Ce canale de distribuie vor genera cele mai multe vinzari?
Cit de bine se pot controla eforturile de vinzare in fiecare canal de distributie?
Interfereaz intre ele canalele prezente sau poteniale?
Ce canale folosesc concurenii notri direci?
Ce canale sunt preferate de clienii nostri?
Cum se pot mbunti metodele de distribuie? Ce costuri si beneficii sunt implicate in aceasta?
Cum pot fi distribuite produsele la clieni, in mod mai eficient?
Cit costa distribuirea produselor prin fiecare canal n funciune, n momentul de fa?
Ce alte canale ar fi posibile?
B. PLANUL DE RELAII PUBLICE
1. Contientizarea publicului
Sunt constienti potentialii clienti de produsele pe care le oferim?
Persoanele capabile sa influenteze pe potentialii clienti sunt constiente de oferta noastra?
Avem un sistem pentru a colecta informatii despre cunostintele potentialilor clienti in legatura cu
oferta noastra?
Cit de efectiv este sistemul? Ce procent din potentialii clienti atinge?
Cit de eficient este sistemul?
Am putea reduce costurile sistemului fara a periclita validitatea rezultatelor?
Cu ce costuri s-ar putea imbunatati validitatea rezultatelor?
C. PLANUL OPERAIONAL
1. Managementul productiei
Ce impact ar avea modificarea costurilor diverselor produse asupra profitabilitatii afacerii, ca
intreg?
Ce impact ar avea asupra afacerii modificarea gamei de produse?
Reproiectarea produselor ar putea sa creasca calitatea si/sau sa reduca costurile?
Ce impact ar avea asupra afacerii modificarea metodelor de fabricatie?
Cit de des sunt luate decizii de reconsiderare a fabricatiei/achizitionarii, in lumina modificarilor
tehnologice sau ale situaiei competiionale?
Cum ar putea fi modificat combinaia investiie n echipament/forta de munca pentru a
mbunti calitatea i/sau a reduce costurile? Este nevoie de investitii in alt echipament?
Ce tipuri de sisteme de stimulare ar motiva muncitorii si managerii sa creasca productivitatea si
sa iniieze metode de producie mai eficiente? Cum se vor masura efectele?
Sunt proiectate si reproiectate posturile din productie pentru a se obine un echilibru intre
eficienta pe termen scurt a muncii si stabilitatea pe termen lung a fortei de munca?
in cazul serviciilor, numrul corect de personal necesar pentru a oferi serviciile cerute de clieni
este foarte important n meninerea echilibrului intre costuri i satisfacia clienilor.
Sunt prezentate metode efective?
Cum se masoara efectivitatea lor?
Care ar fi impactul unor imbunatatiri ale procesului?
Ce stimulente exista pentru imbunatatirea procesului?
Ce evolutii politice sau economice pe termen lung ar modifica oferta de materii prime?
Ce evolutii pe termen lung ar modifica cererea de materii prime?
Se fac cercetari care ar face posibila utilizarea altor materii prime?
2. Sprijin administrativ
- 34 -

Ce procese se folosesc pentru a determina daca operatiunile de sprijin ar trebui prestate din
interiorul organizatiei sau contractate de la alte firme (exemplu: transport, imprimare, procesarea
informatiilor etc.)?
Valorile pe care le-am putea obtine din vinzarea activelor - care asigura serviciile de sprijin - sunt
considerate aditionale la costurile operationale?
Sunt cerute oferte din exterior pentru prestarea de servicii?
Departamentele interne de servicii sunt incurajate sa caute oportunitati de afaceri in -exterior?
Ce procese se folosesc pentru a fi siguri ca departamentele interne de servicii folosesc cele mai
noi tehnologii si metode?

3. Active fixe
Ce procese se folosesc pentru a afla daca sunt necesare noi mijloace fixe?
Cit de des sunt revizuite politicile de achizitionare/inchiriere de mijloace fixe, tinind cont de
modificarea pietelor si a dobinzilor?
Ce procese se folosesc pentru a determina daca mijloacele fixe existente ar trebui vindute si
daca serviciile pe care le ofereau ar trebui contractate din exterior?
Ce rata a returnarii ofera mijloacele fixe existente?
Cum se aliniaza aceasta la obiectivele companiei?
4. Managementul stocurilor
Deciziile de management al stocurilor se bazeaza pe compararea costurilor de comanda si depozitare, de
magazinaj si de epuizare a rezervei de produse pentru vinzare sau productie. Prin analiza diferentiala a
costurilor, conducerea capata indicatii despre nivelul optim al stocurilor. Fac parte din revizia strategica
urmatoarele tipuri de intrebari despre managementul stocurilor:
- n managementul stocurilor se obtin rezultate proportionale cu costurile implicate?
Care ar fi impactul cresterii nivelului de efort? Dar al reducerii?
Nivelurile de materii prime, produse in lucru si produse finite sunt mentinute la nivelul optim?
Cum se masoara aceasta?
Cum ar afecta modificarea duratei ciclului de productie costurile cu stocurile?
Cum ar afecta modificarea timpului de livrare a produselor finite costul stocurilor?
Daca s-ar folosi livrari exceptionale sau furnizori alternativi, s-ar putea reduce stocurile de
rezerva?
Cum s-ar modifica costul stocurilor daca s-ar face mai frecvent aprovizionarea?
5. Managementul informaiilor
Managementul informatiilor are de a face cu utilizarea strategica a informatiilor de catre o afacere, pentru
a-si amplifica pozitia competitiva. Managementul informatiilor se ocupa si cu aspectele zilnice ale
acumularii, procesarii, stocarii si utilizarii informatiilor.
n revizia strategica sunt evaluate procesarea si utilizarea informatiilor despre piata, operatiuni, finante, in
relatie cu obiectivele afacerii pe ansamblu si a fiecarei subdiviziuni a acesteia. Printre intrebarile adresate
se numara urmatoarele:
Managerii si muncitorii din toate functiile au acces la informatii precise si la timp, pentru a-si
putea indeplini efectiv atributiile?
Exista material de referinta actualizat, disponibil pentru toti utilizatorii sistemului informational?
Se folosesc cele mai noi versiuni de software?
Documentatia este accesibila celor care au nevoie de ea?
Exista sisteme de duplicare a informatiei pentru cazuri de catastrofa?
Sunt potrivite computerele si echipamentele asociate pentru tipul de afacere in cauza?
Ce proceduri se folosesc pentru asigurarea integritatii datelor?
Este eficient fluxul de informatii intre componentele sistemului?
Reteaua de computere este cea mai potrivita?
Interfetele informationale cu clientii sunt efective, eficiente si usor de folosit? Sunt conforme
obiectivelor strategice?
Interfetele informationale cu furnizorii sunt efective, eficiente si usor de folosit? Sunt conforme
obiectivelor strategice?
Sunt efective procedurile manuale si formularele din sistem? Sunt intelese de utilizatori?
Posturile personalului care proceseaza datele sunt bine proiectate?
Sunt prevazute calificarile si instruirile necesare in procesele de angajare, transfer, promovare?
Procedurile de protectie a informatiilor speciale sunt adecvate? Sunt ele respectate?
Sunt efective si eficiente procedurile si echipamentele de telecomunicatii?

- 35 -

D. PLANUL DE RESURSE UMANE

1. Analiza eficienei
Eficiena pe termen lung depinde de meninerea unei forte de munca efectiv, eficiena i inovatoare. Pe
msur ce nevoile de baza ale angajailor sunt satisfcute, este tot mai important a le oferi un mediu de
lucru motivant. Aceast parte a reviziei strategice va adresa ntrebri de tipul:
Angajaii consider c compensaiile pe care le primesc sunt potrivite?
Angajaii cred c pot prezenta ideile lor conducerii i c vor fi ascultai?
Cum este recompensata inovaia? Acest proces este efectiv?
Angajaii sunt distribuii pe posturi conform cu experiena i pregtirea lor?
Cum i exprima angajaii interesul pentru posturi viitoare?
Care sunt costurile instruirii angajailor?
Ce beneficii rezulta din aceste instruiri? Care ar fi impactul creterii sau scderii sumelor folosite
pentru instruire?
Ar putea deveni mai efectiva sau mai eficienta instruirea, prin modificarea metodelor?
Ar putea realizarea unor sisteme mai simple, reproiectarea posturilor i o documentaie
mbuntit s se substituie instruirii?
Structura organizaiei este n concordan cu obiectivele, resursele i filosofia sa? (Posibile
structuri: dup funcie, dup zone geografice, dup clieni, dup produse).
Sunt necesare toate posturile din organigram pentru atingerea obiectivelor organizaiei? Ce
procese sunt folosite pentru a determina necesitatea posturilor?
Fiecare post este definit si documentat? Toate funciunile fiecrui post sunt nelese de ocupantul
postului si de cei care lucreaz cu el?
Angajaii sunt certificai din punctul de vedere al competentei lor pentru posturi?
Procesul de certificare este efectiv si eficient? Cum este privit acest proces de ctre angajai?
Standardele de certificare sunt determinate de companie, de industrie, de asociaii profesionale,
guvern, sindicate, de alii? Sunt ele potrivite?
Angajaii i managerii dau dovada de lucru in echipa in ceea ce fac?
Cum este ncurajat i recunoscut lucrul ca o echipa de ctre conducerea superioara?
Cum este premiata inovaia? Acest proces este efectiv?
Ce fel de sisteme de stimulare vor motiva muncitorii si managerii s creasc productivitatea i sa
iniieze metode de producie cit mai eficiente?
Este nevoie de calificri suplimentare pentru manageri sau muncitori? Fora de munca existenta
poate sa fie instruita la locul de munca sau trebuie redistribuita in organizaie?
Posturile sunt proiectate si reproiectate astfel nct s se asigure echilibrul ntre eficacitatea
muncii pe termen scurt si stabilitatea forei de munca pe termen lung?
2. Managementul calitii i managementul costurilor
Pe lng revederea activitilor i proiectelor noastre n cele patru zone ale planului de afacere, mai sunt
doua aspecte pe care trebuie sa le examinam in cadrul reviziei strategice. Acestea sunt managementul
calitii, i managementul costurilor. Meninerea unei caliti ridicate i a unor costuri sczute este foarte
importanta in toate aspectele managementului unei afaceri, in acelai timp cu luarea in considerare att a
calitii, ct i a costurilor in fiecare zona, ele trebuie privite si ca aplicabilitate la conceptul ntregii afaceri.
Managementul calitatii
Pentru a putea face o revizie periodica a eforturilor noastre de a administra calitatea, se folosesc
urmatoarele intrebari:
in ce masura telurile si obiectivele companiei arata o preocupare pentru calitate?
in ce masura telurile si obiectivele companiei se preocupa de imbunatatirea continua a calitatii?
Cum comunica conducerea preocuparea sa pentru calitate in interiorul companiei?
Cum comunica conducerea preocuparea sa pentru calitate in mediul exterior?
Cum este documentata preocuparea companiei pentru calitate? Cind a fost actualizata ultima
data documentatia?
Sunt efective si eficiente acumularea si analiza informaiilor despre calitate?
Cum este inclusa in planul strategic preocuparea companiei privind calitatea?
Cum sunt incluse recrutarea si instruirea noilor angajai in cadrul ateniei companiei pentru
calitate?
Cum este inclusa in sistemul de msurare a performantei atenia companiei privind calitatea?
Cum rspund angajaii atunci cnd sunt ntrebai despre atenia companiei privind calitatea?
Sistemul de feed-back provoac n vreun fel lipsa de motivaie fata de concentrarea preocuprilor
pentru calitate?
- 36 -

Cum vor fi modificate standardele de produs pentru a reflecta ateptrile clienilor?

Cum vor fi modificate standardele de produs pentru a reflecta modificrile din mediul
competiional?

Managementul costurilor
Pentru a face o revizie periodic a eforturilor noastre n politica costurilor se folosesc urmtoarele
ntrebri:
n ce msur scopurile si obiectivele companiei sunt corelate cu politica costurilor?
n ce msur scopurile si obiectivele companiei sunt corelate cu activitatea de mbuntire
continua a politicii costurilor?
Cum comunica conducerea preocuparea sa pentru politica costurilor in interiorul companiei?
Cum comunica conducerea preocuparea sa pentru o politica realista costurilor in mediul exterior?
Cum este documentata activitatea companiei pentru a face politica costurilor? Cnd a fost
actualizata ultima data documentaia?
Acumularea si analiza informaiilor privind politica costurilor este efectiva si eficienta?
Cum este inclusa in planul strategic preocuparea companiei pentru politica costurilor?
Cum este inclusa in aciunile de recrutare si instruire a noilor angajai preocuparea companiei
pentru politica costurilor?
Cum este inclusa in sistemul de msurare a performantei preocuparea companiei pentru politica
costurilor?
Cum rspund angajaii atunci cnd sunt ntrebai despre preocuparea companiei pentru o politica
realista a costurilor?
Sistemul de feed-back provoac in vreun fel o lipsa de motivaie privind o buna politica a
costurilor?
Sunt efective si eficiente sistemele pentru asigurarea unei politici realiste si corectea costurilor?
Sunt efective si eficiente metodele si programele de management al costurilor cu furnizorii?
Cum vor fi actualizate standardele de cost ale produselor si serviciilor pentru a reflecta
schimbrile din situaia concurenial?
UTILIZAREA MODELELOR IN REVIZIA STRATEGIC
Un model matematic al diferitelor componente ale afacerii i al relaiilor dintre ele poate fi de mare ajutor
n evaluarea unor metode alternative de operare. Modelul poate replica fiecrei componente majore a
afacerii, cu cele mai importante date de intrare ca variabile. Rezultatele, concentrate in procesul de
control tactic, mpreun cu ntrebrile din procesul de revizie strategic, se folosesc pentru a formula
variante la produse, pia i operaiuni. Aceste variante sunt apoi testate in model, pentru a estima
efectele asupra obiectivelor. In funcie de tipul de afacere, modelul va include capacitatea de a testa
efectele modificrii unuia sau mai multora dintre urmtoarele elemente:
Design-ul produsului
Clienii crora le este vndut produsul
Metodele i calitatea reclamelor
Metodele de distribuie a produsului
Schimbri ale concurenilor
Schimbri n situaia materiilor prime
ntreruperi in aprovizionare
Tipuri de echipament pentru producie
Combinaia de tipuri de fora de munc
Combinaia de echipament si fora de munc
Modificri ale nivelului salariilor
Combinaia de componente fabricate i cumprate.

- 37 -