EVALUAREA PERFORMANELOR

N SECTORUL PUBLIC

Prof.univ.dr. Ani MATEI

Conceptul de benchmarking
Benchmarkingul reprezint:

o ncercare a organizaiei de a-i mbunti performanele,

nvnd din practicile demne de urmat pe care le adopt alte
organizaii;

o activitate continu: se ajusteaz procesele interne ale

organizaiei, se monitorizeaz performana, se fac comparaii
cu rezultatele noi cele mai bune care au fost obinute n
domeniu i se analizeaz schimbrile posibile.

Definiia
oficial
benchmarkingului
(Departamentul de Comer i Industrie al Marii Britanii)
Benchmarkingul = reprezint o abordare
sistematic
a
perfecionrii
activitii
organizaiei prin gsirea i implementarea
celei mai bune practici, menite s duc la
mbuntirea performanelor unui proces la
un nivel care s-l depeasc pe cel al
etalonului folosit (Partnership Sourcing(1997), Benchmarking the
Supply Chain, first cycle of surveys, London, Partnership Sourcing Ltd. )

Alte definiii:

benchmarking = o activitate continu de msurare a produselor,

procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai
importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri
mondiali n domeniu (Compania Xerox)

benchmarking = o metod pentru a msura organizaia proprie fa de

cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntr-o anumit
funcie, sistem sau proces (Sayler, 1992)

benchmarking = proces pentru msurarea riguroas a performanelor

proprii, raportate la cele ale celor mai buni din domeniu i utilizarea
datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni n
domeniu (Firma de consultan, Kaiser Associates )

benchmarking = un instrument de nvare prin care experiena celor

mai buni din clas este folosit ca exemplu, iar cele mai bune
metode sunt adoptate cu scopul mbuntirii performanelor i
obinerea unor competiviti sporite (Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii)

Implicaiile benchmarking-ului:

analiza proceselor, nu doar a rezultatelor,

identificnd decalajele dintre performana realizat
i cea dorit i oferind informaii cu privire la modul
n care pot fi nlturate aceste decalaje, n urma
analizei proceselor (traseu ilustrat n figura de mai jos)

nlturarea
(Coopers

decalajelor

de

performan

and Lyndbrand(1994), Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and

Lyndbrand and CBI national Manufacturing Council )

Benchmarking

Benchmarkingul este un sistem practicat de

mai muli ani, find asociat, n general,
numelui companiei Xerox, ns ideea
comparrii performanei nu este nicidecum
nou, iar benchmarkingul i are rdcinile
n indicatorii comparativi de performan i
n analiza indicatorilor financiari.

Procentajul organizaiilor care recurg la

benchmarking, pe domenii
Un sondaj efectuat de Open University Business School n
peste 700 de organizaii britanice a artat c 48% dintre ele
au efectuat aciuni de benchmarking Holloway et al., 1999, Identifying Best
(

Practice in Benchmarking, London, CIMA)

Descriere

Guvern
Educaie
Sntate
Producie i construcii
Transport
Servicii financiare
Servicii i vnzare cu amnuntul
Altele
Procentaj total n toate sectoarele

Procentajul organizaiilor care afirm c

recurg la benchmarking (%)
58
62
69
50
43
33
36
49
48

Ce a motivat organizaiile din acest sondaj

s recurg la benchmarking?

Peste o treime din organizaiile investigate de

OUBS au considerat c benchmarkingul este,
o surs de idei noi.
O interpretare pozitiv a motivelor a fost oferit de
o minoritate a respondenilor, care au afirmat c, n
organizaiile lor, a devenit o rutin s se caute
"excelena" sau s se descopere moduri de
mbuntire
a
performanei,
aa
c
benchmarkingul a fost utilizat ca un ingredient
firesc.

Tipuri de benchmarking
Distincia
dintre
benchmarkingul
rezultatelor i cel aplicat proceselor:

aplicat

Benchmarkingul asupra rezultatelor compar,

pur i simplu, outputurile.
Benchmarkingului proceselor este s ptrund n
profunzime, s treac dincolo de informaiile
cantitative oferite de benchmarkingul rezultatelor,
stabilind motivele realizrii diferitelor niveluri de
performan i ncorpornd cele mai bune idei
practice n procesele i activitile organizaiei.

O clasificare a aciunilor de banchmarking

(Camp, R.C., 1995, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, Wisconsin,
ASQC Quality Press )

Benchmarking intern - Se compar operaiuni

similare din cadrul unei organizaii.
Benchmarking competitiv - Se compar
performana cu a celor mai buni dintre concurenii
direci.
Benchmarking funcional - Se compar metodele
utilizate de aceeai funciune n diferite companii
cu procese similare.
Benchmarking generic - Se compar procesele cu
cele desfurate n alte organizaii cu reputaie
exemplar.

Tipuri de activiti de benchmarking

(Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London , CIMA )

Benchmarking intern

22%

Benchmarking competitiv

38%

Benchmarking funcional

30%

Benchmarking generic

10%

Tipuri de activiti de benchmarking

n benchmarking-ul intern se compar componentele

organizaiei ntre ele;
n benchmarkingul competitiv se compar activitile i
procesele organizaiei cu ale concurenilor din acelai sector;
n benchmarkingului funcional, se compar de obicei metodele
utilizate de organizaii din sectoare diferite, dar care au procese
similare n funciunile lor (ex. clasice sunt oferite de funciunile
administrative, cum sunt departamentele de resurse umane);
n cadrul benchmarkingului generic, nu se ncearc efectuarea de
comparaii directe, ci doar analize ale unor companii care au
implementat procese inovative. (de ex., o companie de servicii
potale a apelat la benchmarking folosind modul exemplar n
care o companie de produse chimice asigur sigurana n
exploatare).

Diagrame de proces
Reprezentarea grafic a proceselor - Tehnici de reprezentare a proceselor

Pentru ca benchmarkingul s ofere pn la urm

rezultate temeinice, este nevoie mai nti de o
prezentare clar a aspectelor eseniale ale
procesului.
Tehnici de identificare a proceselor:
1. diagrama performane-practici;
2. diagrama de flux;
3. diagrame cu sgei i hri mentale;
4. diagrama cauz-efect;
5. diagrama lanului ofertei;
6. matricea.

Diagrama performane-practici

Diagrama performane-practici = diagram-arbore n

care se arat legturile dintre procesele implicate i
performana care se dorete s se obin.

O diagrama arbore

Diagrama de flux
Diagrama de flux este o tehnic des utilizat n programare, n
care se utilizeaz un limbaj simbolic propriu, conceput s
comunice paii secveniali n cel mai eficient mod cu putin.

Simboluri folosite n diagrama de flux

Diagrama de flux pentru o aciune

foarte simpl

O diagram de flux pentru un proces

Diagrame cu sgei i hri mentale

Diagramele cu sgei sunt o variant a diagramelor

de flux i ofer o privire de ansamblu asupra
relaiilor dintre elementele unui proces reprezentat
ntr-un format mai puin liniar.
n mod tipic, diagramele cu sgei reprezint o
serie de arbori de decizie care conduc la rezultate
finale diferite. Asemenea diagrame sunt utile n
special pentru analiza unor interaciuni cum sunt
cele dintre departamente, indicnd rapid
eventualele anomalii organizatorice.

Diagrama cu sgei

Diagrama cauz-efect
Diagrama cauz - efect presupune trasarea unei axe a
timpului (pe care se reprezint ore, zile, luni sau
oricare alt unitate de timp) i a unor linii pe ambele
pri ale axei, ca nite oase de pete, care s reprezinte
influenele asupra procesului n ansamblu, pe msur
ce operaiunile progreseaz.
De aceea, se numete adesea i diagram os de
pete sau oasele Godzillei.

Diagrama Ishikawa (cauz-efect)

Diagrama lanului ofertei

Printr-o asemenea diagram, putem reprezenta un
proces ca pe o serie de verigi ntr-un lan, uneori cu
un nceput i un sfrit, alteori circular.

Diagrama lanului ofertei n industria britanic a turismului

Matricea

Multe procese au i componente verticale, i orizontale.

O matrice contribuie la clarificarea unui proces, scond n
eviden cauzele care conduc la diferenele n volumele de
producie ale organizaiilor comparate.

Aciuni de benchmarking

benchmarkingul nu constituie o soluie

universal pentru managementul performanei
avnd i el parte de criticile de rigoare.

benchmarkingul poate aduce organizaiei un

numr mare de avantaje, poate totui s fie
dificil de implementat.

Problemele implementrii benchmarkingului

decizia asupra activitilor sau proceselor care s fie considerate etalon

i comparabilitatea lor cu activitile sau procesele din organizaia int;
alegerea organizaiei care poate fi considerat lider n domeniu i care
s ofere etaloanele necesare;
opoziia personalului;
constrngerile legate de resursele disponibile;
confidenialitatea n obinerea informaiilor de la alte organizaii;
faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferenele dintre
cunotinele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i,
prin urmare, anumite practici de mare succes ntr-o organizaie pot s nu
aib acelai efect dac sunt aplicate la alta;
benchmarkingul are de-a face mai degrab cu practicile curente, i mai
puin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inovaiile.

Succesul aciunilor de benchmarking

Existena unui susintor al benchmarkingului - Este esenial

s existe n organizaie cineva care s cunoasc acest concept i
s-l sprijine cu entuziasm - adic s acioneze ca un suporter. Nu
este nevoie ca persoana respectiv s ocupe o poziie marcant, i
nici s aib vreo pregtire de specialitate ntr-un domeniu sau
altul. Dar trebuie neaprat s aib sprijinul conducerii i s se
bucure de respectul personalului din toate domeniile funcionale i
de la toate nivelurile organizaiei.
Autoritate i resurse - Suporterul aciunii de benchmarking
trebuie s aib suficient autoritate i acces la resursele necesare
pentru ca participanii s poat parcurge toate etapele procesului,
inclusiv implementarea eventualelor recomandri.

Succesul aciunilor de benchmarking

Persoane potrivite - Echipele care ndeplinesc aciunile de

benchmarking trebuie s cuprind persoane reprezentative, cum
sunt managerii i angajaii direct implicai n domeniul
examinat. Un rol preios pot avea i angajaii din alte puncte ale
lanului de producie, inclusiv cei din serviciile auxiliare interne.

Coordonare eficient - Pe msur ce aciunile de benchmarking

ptrund n ntreaga organizaie, ncepe s fie nevoie de
coordonare, pentru a se asigura difuzarea tuturor informaiilor
legate de etaloanele folosite i la procesele analizate. Altminteri,
aciunile de benchmarking pot fi lipsite i de eficacitate, i de
eficien, iar compania poate fi perceput din exterior ca fiind
dezorganizat. Benchmarkingul are o nevoie continu de
management.

Succesul aciunilor de benchmarking

Parteneriat reciproc - Organizaiile care recurg la benchmarking trebuie

s se arate dispuse s schimbe informaii cu partenerii lor. S-ar putea s
nu fie nevoie de un acord formal privitor la cine ofer informaii, ce fel
de informaii i pentru ce scop, dar existena lui ar putea uura aciunile
de benchmarking, diminund blocajele ce s-ar putea ivi.

Benchmarkingul generic - Dei, pentru nceput, comparaiile interne pot

fi mult mai comod de fcut, efectuarea unui benchmarking generic - de
exemplu compararea unui proces cu altul dintr-o organizaie cu profil
diferit - poate fi foarte avantajoas. Printre avantaje se numr faptul c
se evit problema informaiilor ce trebuie obinute de la concureni sau
cea a furnizrii de date pentru un mare numr de parteneri poteniali. Un
partener de benchmarking poate fi gsit de multe ori prin intermediul
unor reele informale. Un partener trebuie s poat oferi exemple sau
etaloane de practic n domeniul lui, dar fr s fie neaprat cel mai
bun n absolut toate privinele, astfel nct i el s aib ceva de nvat.

Succesul aciunilor de benchmarking

Benchmarking aplicat proceselor, nu doar

rezultatelor - este firesc s se acorde la nceput
atenie mai ales elementelor msurabile i
indicatorilor de performan, ntruct acestea sunt
mai uor de identificat. Dar comparabilitatea acestor
mrimi cantitative este mai discutabil dect cea a
unor elemente calitative legate de procesele de baz.
Un benchmarking realmente bun, care s duc la
mbuntiri ale proceselor de realizare a produselor
i serviciilor, este cel care are n vedere observarea,
descrierea i interpretarea detaliilor legate de
desfurarea operaiunilor, aceasta fiind ruta ctre
obinerea de rezultate mai bune.

Benchmarkingului ca instrument n managementul

performanei
Comparaie ntre benchmarkingul obligatoriu i cel voluntar

Benchmarkingul nu este obligatoriu pentru ntregul sector nonprofit.

Unele organizaii recurg voluntar la unele aciuni de

benchmarking, pentru a-i mbunti performanele. Exist i
unele aciuni care pot fi ncadrate n categoria
benchmarkingului defensiv, fiind implementate de o
organizaie prin decizie proprie, dar din nevoia de a-i apra
performanele n faa eventualelor critici.

Benchmarkingul defensiv poate fi, de asemenea, o reacie la

reglementrile crora li se supun unele domenii.

Benchmarkingul n domeniul public

De ce recurg la benchmarking organizaiile din

domeniul public?
Pentru:
stabilirea unor obiective de performan care s se
demonstreze c sunt realizabile
accelerarea
i
gestionarea
schimbrii,
perfecionarea, proceselor
nelegerea ideii de performan la nivel de
excelen.

Benchmarkingul n domeniul public

benchmarkingul a fost dezvoltat ca mijloc de mbuntire

a performanei

aciunile de benchmarking sunt utilizate ca instrument de

management intern, iar informaiile generate sunt
considerate confideniale de organizaiile implicate.

n sectorul public, n general, obligatoriu n majoritatea

cazurilor i predomin tipul comparativ.

n sectorul public, benchmarkingul este aplicat practicilor

contabile.

Niveluri de benchmarking
A) Benchmarkingul organizaional - instrument al calitii
destinat mbuntirii continue a proceselor de conducere ntr-o
organizaie.
Paii urmai:
- definirea proceselor ce trebuie mbuntite;
- identificarea celor mai bune practici;
- evaluarea minusurilor de performan prin comparaie cu cele mai
bune practici.
B) Benchmarkingul sectorial - reprezint extensia natural a
benchmarkingului organizaional, adic aceleai principii pot fi
aplicate unui grup de organizaii, cum ar fi administraia public.
C) Benchmarkingul condiiilor - cadru - se aplic acelor elemente
cheie care influeneaz activitatea regiunilor, statelor membre sau UE.

Cadrul european
La nivel european s-a constituit REEAUA
EUROPEAN
BENCHMARKING ORGANIZAIONAL care are ca obiective:

DE

- ncurajarea tuturor prilor interesate s-i concentreze eforturile n vederea

crerii unui mediu favorabil n care s existe posibiliti mai mari de
identificare a punctelor de comparaie i de utilizare a celor mai bune
practici;
- organizaiile europene s se poat baza pe servicii de ncredere, coerente i
egale n ntreaga Uniune;
- IMM-urile europene s aib acces i s se iniieze n conceptele i
serviciile benchmarkingului ca stimulente pentru mbuntirea continu a
performanelor.

Documente i analize referitoare la

benchmarking

Benchmarking-ul i competitivitatea industriei europene

(COM (96) 413 din 9 octombrie 1996);

Benchmarkingul: implementarea unui instrument aflat la

dispoziia actorilor economici i a autoritilor publice" (GOM
(97) 153 din 16 aprilie 1997).

FACTS Acces facilitat i instrumente de comparaie o

introducere interactiv n benchmarkingul organizaional