ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
-Managementul afacerilor prin proiecte-

PARTICULARITI ALE UTILIZRII STRATEGIEI I

MANAGEMENTULUI STRATEGIC N DOMENIUL
SERVICIILOR

Coordonator tiinific:
Prof. Univ. Dr. Ion Popa
Studeni:
Petru Robert Alin
tefan Adriana Livia

BUCURETI
2015
CUPRINS

I.

INTRODUCERE...................................................................................................................3
1.

Scop................................................................................................................................3

2.

Obiective........................................................................................................................3

II. BAZELE TEORETICE.........................................................................................................4

1.

Conceptul de serviciu.....................................................................................................4

2.

Caracteristicile serviciilor..............................................................................................5

3.

Rolul serviciilor n economia modern..........................................................................5

4.
Particularitati ale sistemului de management strategic in domeniul serviciilor de
sanatate in plan national...........................................................................................................6
III. METODOLOGIA CERCETRII.......................................................................................12
1.

Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare...........................................................12

2.

Instructiunile de aplicare..............................................................................................15

3.

Chestionarul propriu-zis...............................................................................................15

4.

Formatul chestionarului...............................................................................................15

5.

Populatia.......................................................................................................................17

6.

Esantionul.....................................................................................................................17

IV. REZULTATELE CERCETRII..........................................................................................17

1.

Interpretarea rezultatelor..............................................................................................17

V. CONCLUZII I RECOMANDRI....................................................................................26
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................28
ANEXE.......................................................................................................................................29

I. INTRODUCERE
Sistemul serviciilor de sntate din Romnia se gsete spre finalul unei tranziii
prelungite de la un model integrat, n care majoritatea organizaiilor furnizoare de asisten
medical erau n proprietate public, sub autoritatea Ministerului Sntii, ncadrate cu personal
angajat al statului, ctre un model contractual finanat predominant din surse publice, n care
majoritatea furnizorilor de servicii de sntate privai sau publici, cu un grad crescut de
autonomie, ncheie contracte obligatorii cu casele de asigurri de sntate. Aceste contracte se
bazeaz pe un contract-cadru, prin care statul, n consultare cu reprezentanii principalelor
categorii de furnizori, reglementeaz condiiile de acordare a serviciilor medicale.
Spitalele reprezint un sector sensibil i strategic al sntii n orice ar. Este un
domeniu care suscit numeroase presiuni n toate rile lumii, mai ales n rile n dezvoltare sau
n tranziie ce trebuie s fac fa la numeroase schimbri. Reducerea efectivelor, raionalizarea i
ameliorarea gestiunii sunt obiective principale ale reformelor. n fapt directorii de spital trebuie s
rezolve dou probleme majore. Prima, este impactul diferitelor configuraii ale spitalelor asupra
echitii, accesului, calitii i eficienei, iar a doua, obinerea celor mai bune rezultate cu
resursele alocate.
Din perspectiva serviciilor ctre populaie, cu implicaii sociale vaste, n care securitatea,
confidenialitatea i accesul la datele personale reprezint o zon critic, serviciile medicale i
sistemele informatice i informaionale ce stau la baza managementului strategic n sistemele de
sntate naionale, sunt o tem de maxim interes i destul de puin abordat.
1. Scop
Scopul acestei cercetri este studierea utilizrii strategiei i managementului strategic n
sectorul serviciilor de sntate al Spitalului Clinic de Ortopedie Foior, care urmrete
mbunatatirea calitii infrastructurii serviciilor de asisten medical, prin dotarea ambulatoriului
cu echipamente medicale performante i prin crearea de faciliti pentru persoanele cu
dizabiliti, ce vor ncuraja un acces egal i nengrdit al cetenilor la serviciile de sntate
furnizate de ambulatoriu.
2. Obiective
Obiectivele sunt msurabile i au un termen de ndeplinire. Pentru fiecare obiectiv se vor
elabora tactici specifice, ce vor detalia explicit cum, cnd i cine va ndeplini obiectivul.
3

Obiectivele sunt, n general, elaborate de managerii seniori i de mijloc. Tacticile sunt

elaborate n colaborare de ctre managerii de mijloc i angajaii care rspund de ndeplinirea lor.
Obiectivele urmarite pe parcursul cercetarii sunt:
-

Creterea accesibilitii pacienilor cu afeciuni ortopedice i tramatice care beneficiaz de

serviciile medicale oferite de ambulatoriul integrat al Spitalului Clinic de Ortopedie
Foisor;
Scderea numrului pacienilor redirecionai din cauza lipsei de dotri de specialitate cu
pn la 100%;
Creterea calitii serviciilor medicale prestate de ctre Ambulatoriul Foior cu afeciuni
ortopedice traumatice;
Dotarea cu 14 echipamente i aparatur de specialitate care nglobeaz tehnologii
moderne si eficiente pentru diagnosticarea pacienilor cu afeciuni ortopedice i
traumatice;
Promovarea infrastructurii sociale pentru sprijinirea sntii umane i a incluziunii
sociale a populaiei;
Creterea satisfaciei utilizatorilor de servicii publice (inclusiv a celor relevante cu
domeniul sntaii publice).
Ipotezele generale de la care pleac acest proiect sunt:

Mulumirea angajailor cu privire la situaia economico-financiar, care este

satisfctoare;
Calitatea i eficacitatea managementului strategic al sistemului de sntate din Romania
sunt apreciate ca fiind de un nivel inferior comparativ cu Managementul care predomin
n Uniunea European;
Nivelul managementului strategic al sistemului de sntate din Romania n 2012 este n
cretere, comparative cu 2011, la nivel naional.

II. BAZELE TEORETICE

1. Conceptul de serviciu
Prin prezena serviciilor n structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea
aproape fr limite a unora dintre ele,reclam cercetarea atent a acestora, a legitilor i
mecanismelor de funcionare a sectorului teriar i a impactului asupra celorlalte.
Expansiunea serviciilor, creterea rolului lor n viaa societii se manifest ca trsturiale
evoluiei n majoritatea rilor lumii.
Fie c aparin unor redutabili specialiti, a unor autori sau a unor organisme
internaionale, majoritatea definiiilor pun accent pe faptul c serviciile sunt activiti cror
rezultat este nematerial i nestocabil. Cu toate c definiiile sunt acceptate, ele nu sunt lipsite de
ambiguiti.
4

Dou din definiiile publicate n literatura de specialitate scot n eviden intangibilitatea

serviciilor, astfel serviciile sunt rezultatul unei activiti umane caracterizate prin intangibilitate,
destinate vnzrii prin mecanismele pieei sau o distribuire prin programe i instituii special
constituite sau o prestaie supus schimbului, n esen intangibil i care nu d loc nici unui
transfer de proprietate .
De asemenea trebuie evideniat faptul c serviciile reprezint o activitate uman, cu un
coninut specializat, avnd ca rezultat efect utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii
unei nevoi sociale fiind delimitate de bunuri.
2. Caracteristicile serviciilor
Serviciile reprezint un domeniu particular de activitate n cadrul economiei fiind
caracterizate, n primul rnd, prin forma lor nematerial. Aceast munc prestatoare de servicii nu
se concretizeaz de regul, n bunuri ci sub forma unor activiti sau faze ale unor procese fie de
producie, fie de consum.
O alt caracteristic, nestocabilitatea, permit serviciilor s nu pot fi stocate i pstrate n
vederea unui consum ulterior prezentnd unele avantaje precum asigurarea unei eficiene ridicate
ca urmare a eliminrii dificultilor legate de distribuia fizic, manipulare sau de crere a unor
condiii specifice depozitare. Lipsind astfel diverse cheltuieli afarente fiecrui proces. Absena
unor proprieti fizice face imposibil aprecierea i verificarea calitii unui serviciu nainte de
cumprare sau chiar de consum, n unele condiii, fiind astfel percepute prin caracteristica cea
mai important, intangibilitatea.
Printre alte caracteristici menionate n literatura de specialitate se numr coincidena, n
timp i spaiu, a produciei i consumului lor cunoscut si ca inseparabilitate sau indivizibilitate,
inseparabilitatea de prestatorul serviciului datorit ncetrii existenei aciunii acestuia,
eterogenitatea sau variabilitatea neleas att n raport cu sectorul privit n ansamblu ct i
fiecare serviciu n parte.
3. Rolul serviciilor n economia modern
Dezvoltarea i diversificarea structurilor economiilor, amploarea i patrunderea n
realitatea de zi cu zi a cuceririlor tiinifice au favorizat afirmarea i intensificarea participrii
serviciilor n desfurarea diferitelor procese. Serviciile reprezint un loc important n economie
cu numeroase i variate implicaii n mecanismul dezvoltrii sociale. Rezultat al unui process
evoutiv complex nregistrat n viaa economic i social.

Dimensiunile bine conturate, cu legiti proprii de evoluie, contureaz activitii

desfurate n sfera serviciilor trsturile unui domeniu distinct al economiei. Totodat, integrarea
serviciilor n structurile i mecanismele reproduciei sociale, participarea lor n toate fazele
acestui proces, aportul lor la realizarea produciei material i la satisfacerea nevoilor oamenilor,
determin nscrierea acestora ntre componentele de baz ale ansamblului ramurilor i sectoarelor
economiei.
Datorit caracteristicilor menionate anterior i implicarea lor n toate compartimentele
vieii economice i sociale evaluarea dimenisiunii acestui sector este foarte dificil, nefiind
posibiliti de exprimare unitar folosindu-se indicatori direci. Din acest motiv comparabilitatea
cu alte sectoare sau ri se poate face recurgnd la abordri prin contribuie, respectiv, a gradului
de angajare a serviciilor n efortul global al dezvoltrii economiei. Unul dintre cei mai expresivi
indicatori este populaia ocupat i modificarea acesteia n timp. Din informaiile regsite n
literatura de specialitate rezult c o ar care are un nivel de dezvoltare mai ridicat are i un
sector teriar mai nsemnat din totalul forei de munc. Printre primele ri cu ponderea cea mai
mare a populaiei ocupate n servicii se numr S.U.A., Olanda, Marea Britanie, Canada i
Australia, avnd ponderi de peste 72%.
Un alt indicator prin care se pot caracteriza dimenisiunile sectorului teriar este
participarea acestora la crearea produsului intern brut. Datorit muncii productive desfurat
n sfera serviciilor prin creearea de valore i/sau adugare de valoare se poate evalua partea
realizat prin funcionarea serviciilor. Acest lucru se reflect n aportul substantial adus
produsului inten brut structurat pe tipuri de activiti.
4.

Particularitati ale sistemului de management strategic in domeniul serviciilor de

sanatate in plan national
Nivelul de dezvoltare economic din Romnia, n perioada tranziiei, a determinat, pentru

grupurile care au czut n srcie, apariia, sau perpetuarea dinainte de 1989, a unor elemente care
au influenat negativ starea de sntate a acestor grupuri: o alimentaie insuficient sau
dezechilibrat, condiii necorespunztoare de locuit, o lips a unor condiii de igien .
Dincolo de fenomenul srciei ns, o mare parte a populaiei din Romnia are probleme
legate de educaia sanitar sau serviciile de sntate de care beneficiaz. Nivelul sczut de
dezvoltare economic a nsemnat resurse mai puine i pentru sistemul sanitar i apariia de
6

probleme ale acestuia, de lung termen. Astfel, pe deo parte, se constat (n grupurile cu un nivel
redus de educaie i n mediul rural, cu precdere) un deficit de educaie sanitar, ce se
materializeaz n lipsa contientizrii rolului preveniei i lipsa informaiilor de planning familial.
Pe de alt parte, problemele legate de calitatea, echitatea i accesibilitatea serviciilor
medicale influeneaz, la rndul, lor rezolvarea eficient a problemelor de sntate ale populaiei.
Cea mai mare parte a populaiei rurale are un acces dificil la serviciile publice de sntate, multe
dintre sate neavnd nici mcar uniti de asisten primar (medic de familie). Schimbrile din
sistemul sanitar de dup 1996 nu au rezolvat problemele de acces ale acestor grupuri la asistena
primar i nici multiplele probleme legate de dotri cu tehnic medical de nivel european.
Investiiile s-au fcut, cu precdere, n continuare, n sectorul spitalicesc, ducnd la meninerea
polarizrii n oferta de servicii de calitate. O parte a populaiei din marile orae beneficiaz de
servicii spitaliceti de o calitate ridicat, n contextul naional, pe cnd cea mai mare parte a
populaiei rurale nu beneficiaz dect (n cel mai fericit caz) de asisten primar, n condiii
minime sau subminime de dotare a dispensarelor. n condiiile unei populaii srace sau izolate
din punctul de vedere al drumurilor de acces, transportul celor din rural pn la servicii
spitaliceti reprezint o stavil pentru acetia, prin costul sau posibilitile de deplasare necesare.
De asemenea, preul crescut al medicamentelor n Romnia constituie un obstacol pentru cei
sraci. O alt problem ine de accesibilitatea la servicii prin calitatea de asigurat la sistem.
Trecerea la sistemul de asigurri a lsat o parte din populaie, care dup estimri se ridic la 5
6%, fr asigurare, deci complet nebeneficiari de servicii (date de la CNAS, 2004).
Romnia a ales n reformarea sistemului medical public, modelul german al asigurrilor
de sntate. Modificrile ultimilor ani din sistemul medical nu au rezolvat problemele serviciilor
oferite, sistemul din momentul de fa fiind unul hibrid, punnd chiar sub semnul ntrebrii
nevoia de trecere la asigurri sociale de sntate. Trebuie precizat c fiecare dintre modelele
actuale europene de organizare i finanare a serviciilor ntmpin probleme legate de costuri
nalte, dispariti ntre regiuni, grupuri sociale, n oferta de servicii, neputnd asigura toate
obiectivele propuse, la cel mai nalt nivel.
Dincolo de invocarea permanent a lipsei resurselor ca motivaie a nerezolvrii unor
probleme ale sistemului actual public de sntate din Romnia, unele tipuri de politic social
adoptat n timp util n sfera sntii, pot determina schimbri benefice. Unele dintre obiectivele
de dezvoltare social durabil ar putea fi creterea finanrii serviciilor sanitare de prevenie i
7

curative i un management mai eficient al resurselor existente, avnd n vedere c dezvoltarea

social este influenat, direct, de investirea n capitalul uman.
Unul dintre obiectivele de dezvoltare social durabil ar putea fi, prin urmare, creterea
finanrii serviciilor sanitare i un management mai eficient al resurselor existente, avnd n
vedere c dezvoltarea social este influenat direct de investirea n capitalul uman. ntrebarea
este dac Romnia are un sistem eficient de colectare i management al resurselor i dac a
contientizat importana domeniului sntii publice ca sector necesar de investire, pentru o
dezvoltare durabil pe termen lung.
Ceea ce s-a ntmplat n Romnia dup introducerea sistemului asigurrilor din 1997 a
fost, n fapt, (n contradicie cu obiectivele statuate la iniierea reformei) existena unui sistem
hibrid ntre controlul financiar al Casei de asigurri i n acelai timp, al Ministerului finanelor,
fapt care a generat numeroase distorsiuni n alocarea resurselor i, n primul rnd, o deturnare a
unei pri a lor dinspre sistemul medical. Urmrind funcionarea acestui sistem hibrid, unii
specialiti n domeniu consider c nu era necesar o trecere a Romniei la sistemul de asigurri
de sntate.
Una dintre raiunile schimbrii, invocate de ctre decideni, a fost faptul c structura de
sistem centralizat, finanat direct de la bugetul de stat, structur venit pe filiera sovietic, nainte
de 1989, era asociat cu regimul centralizat comunist. Nemulumirile i ateptrile populaiei erau
ns difuze i ele nu erau legate de un mod sau altul de funcionare, ci de calitatea evident proast
a serviciilor medicale, iar nemulumirile medicilor, legate de salariile reduse i condiiile dificile
de munc, n condiiile lipsei de materiale sanitare, dotri i utiliti. Trecerea la noua schem
financiar a creat, n opinia mea, un nou mamut administrativ consumator anual de resurse
financiare importante, m refer la Casa Naional de Asigurri de Sntate (incluznd aici i
ramurile sale judeene), a crei eficien administrativ raportat la costuri este discutabil.
Dincolo de problemele legate de nivelul de finanare redus al sistemului, alte distorsiuni
din sistem limiteaz calitatea, echitatea i accesibilitatea serviciilor, cu efect asupra ntrzierii
rezolvrii problemelor de sntate ale populaiei. n Romnia, n perioada de tranziie, au aprut
segmente de populaie defavorizate social i economic, cu dificulti de accesibilitate la servicii
medicale (conform unui studiu realizat de ctre ICCV i Facultatea de sociologie, Polarizarea
serviciilor de sntate i de educaie ca surs a srcirii n viitor, coord. Ioan Mrginean, 2003
2005):
8

1.

un segment din populaie este neasigurat din cauza neplii contribuiei la asigurrile de
sntate sau are un acces limitat, din cauza veniturilor insuficiente pentru costurile din
buzunar ale actului medical;

2.

un segment din populaie, dei este asigurat, acceseaz insuficient serviciile medicale, n
special cele preventive, datorit unei instrucii/educaii insuficiente;

3. un segment din populaie, dei asigurat prin plata contribuiei, nu poate beneficia de

serviciile medicale necesare, datorit inexistenei/insuficienei furnizorilor n aria

geografic de domiciliu.
n prezent, accesul la serviciile publice de sntate se realizeaz pe principii contributive,
prin plata cotizaiei lunare. Condiionarea accesului la servicii prin introducerea asigurrii de
sntate a dus la apariia de segmente ale populaiei care, prin neasigurare, nu mai pot beneficia
dect de serviciul de urgen. Persoanele neasigurate se selecteaz din rndul urmtoarelor
segmente: persoane nencadrate pe piaa formal a muncii, liber profesioniti, familii srace din
mediul urban neacoperite de ctre ajutorul social, familii (srace) din mediul rural (o mare parte a
ranilor care obin venituri din agricultura de subzisten), o parte a populaiei de romi. Populaia
neasigurat se ridic, dup estimrile CNAS, doar la 56% din totalul populaiei.
Un numr mare de persoane, dei sunt asigurate, au acces limitat la asistena medical pe
fondul bugetului foarte redus al gospodriei. Familiile srace nu i pot permite co-plile
implicate de solicitarea serviciilor medicale i achiziionarea medicamentelor necesare, achitarea
costurilor de transport i extra-plata pentru medic i personalul auxiliar.
Tabelul 1: Percepia populaiei asupra accesului la asistena medical secundar i teriar.
Urmtoarele aspecte reprezint sau nu o problem, n privina accesului la serviciile medicale
oferite de alte instituii dect medicul de familie?
Rspuns Da
% din total
populaie
Posibilitatea de transport pn
la instituie
Costul transportului
Programul medicilor
Timpul de ateptare
Atitudinea cadrelor medicale
Costul consultaiei,

25
31
25
38
22
52
9

Da %
din
populaia din
urban
17
21
22
41
26
56

Da
% din
populaia din
rural
34
45
28
37
19
48

tratamentului
Faptul c trebuie s dau bani,
cadouri
altele

39

39

39

Sursa: Barometrul de opinie privind serviciile de sntate, realizat n rndul populaiei din
Romnia, 2003, Centrul pentru politici i servicii de sntate.
Conform datelor din 2003, pentru 40% din populaia din rural, existena mijlocului de
transport i costul acestuia reprezint o problem de acces la serviciile medicale n afara
localitii. De asemenea, co-plata adresat personalului medical i timpul de ateptare sunt vzute
ca obstacole, att de ctre cei din rural, ct i de ctre cei din urban.
Slaba informare n rndurile populaiei asupra necesitii asigurrii medicale i a
condiiilor de acces la serviciile medicale menine unii beneficiari n afara sistemului public de
asigurare. Conform datelor din barometrul pentru serviciile de sntate pe 2003, mai mult de
jumtate dintre romni nu i cunosc drepturile i obligaiile privind asigurarea medical, iar peste
80% dintre cei asigurai nu cunosc deloc sau au doar vagi informaii despre serviciile medicale la
care sunt ndreptii.
Percepia negativ a populaiei asupra calitii serviciilor i a relaiei medic pacient se
poate constitui ntr-un factor demotivator al apelului la medic. Nemulumirea populaiei fa de
calitatea prestaiilor sistemului public de sntate scade ncrederea populaiei i duce la scderea
adresabilitii. Cumularea acestui aspect cu lipsa veniturilor necesare pentru procurarea
medicamentelor prescrise sau extra-plile pretinse de personalul medical pot explica preferina
unor grupuri srace sau cu nivel sczut de educaie pentru autoaplicarea unor tratamente, fr
consultarea medicului.
La ora actual n Romnia nu exist dezvoltat o politic coerent n domeniul
informaiilor din sntate i de aceea toate ncercrile de a construi un sistem informaional n
sntate(SIS) eficient bazat pe tehnologii informaionale i de comunicare moderne - nu au avut
succes pn acum, n ciuda cheltuirii a peste 300 milioane Euro. Se pot identifica mai multe
(sub)sisteme; primul, tradiional, gestionat de Ministerul Sntii Publice colecteaz un volum
supradimensionat de date, din care numai o mic parte a datelor este utilizat n procesul de luare
a deciziei i pentru evaluarea performanelor sistemului de sntate. Al doilea sistem, gestionat de
CNAS, axat pe monitorizarea aspectelor economice ale furnizrii serviciilor de sntate, se afl n
construcie de circa 10 ani i care, datorit concepiei defectuoase, are dificulti majore de
10

implementare. Concomitent cu aceste sisteme naionale, exist numeroase fluxuri informaionale

mai mici, practic independente unul de cellalt, legate de programele naionale de sntate sau de
diferite instituii, spre exemplu fiecare mare spital avnd dezvoltat un sistem informatic propriu.
Toate aceste circuite i sisteme nu comunic unul cu cellalt i n ciuda importantelor resurse
alocate nu sunt dect n mod sporadic i aleator utilizate pentru luarea deciziilor. Chiar i aa,
datele obinute sunt insuficient prelucrate i utilizate, analizele intite i interpretrile datelor fiind
extrem de reduse, iar atunci cnd se fac nu exist o politic de diseminare a informaiilor obinute
n acest mod. Acest aspect ine de modalitatea n care decidenii iau deciziile, fr a recurge la
date care s le fundamenteze i - pe de alt parte - de lipsa personalului calificat la toate nivelurile
decizionale din sistemul sanitar, aspecte ce duc n ultim instan la un management deficitar al
informaiilor n sistemul de sntate, cu repercursiuni majore n actul decizional.
Un alt aspect se refer la cadrul legislativ i normativ incomplet sau, uneori, confuz, n
care pe de o parte rolurile i responsabilitile instituionale nu sunt clar definite sau alteori exist
suprapuneri ntre diferite atribuii instituionale i structuri organizaionale. Acest lucru este
datorat permanentelor schimbri de direcie n ceea ce privete structura i rolul sistemului
sanitar, concomitent cu aceeai lips de resurse calificate pe diferite nivele decizionale. Ca
exemplificare amplul pachet legislativ care a fost asumat de Parlament n 2006, a fost n mai
puin de un an modificat de peste 100 ori, uneori n prevederi eseniale i n acelai timp toat
legislaia secundar necesar normele de aplicare a fost mult ntrziat, astfel nct multe din
prevederile legislative nu pot fi aplicate nici n prezent.
In esenta, sistemul serviciilor de sanatate a fost si este un sistem organizat si finantat de
catre stat, fiind alcatuit dintr-o retea de unitati sanitare proprietate a statului, administrate intr-o
structura centralizata, avand la varf Ministerul Sanatatii. Finantarea se face din impozite si taxe
generale prin bugetul de stat, iar medicii sunt salariati ai statului.
Egalitatea ntre femei i brbai este un drept fundamental, o valoare comun a Uniunii
Europene i a Romniei i o condiie necesar pentru realizarea obiectivelor europene i naionale
de cretere economic, ocupare a forei de munc i a coeziunii sociale. La o scurt analiz,
contextual romnesc actual evideniaz faptul c problema discriminrii pe criterial sex nc se
menine n sfera provocrilor cu care se confrunt societatea per ansamblu, existnd o serie de
diferene vizibile n cee ace privete accesul, participarea i implicarea femeilor i brbailor la
nivelul vieii sociale, politice, economice, a pieei muncii i vieii cultural.
11

Pornindu-se de la principiul egalitii de anse ntre femei i brbai, astfel cum este
definit n Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, republicat, care
presupune luarea n considerare a diferitelor capaciti, necesiti i aspiraii ale brbailor i ale
femeilor, precum i tratamentul egal al acestora, n prezent, este essential pentru Romnia ca
femeilor s li se asigure n mod real egalitatea de anse n cee ace privete accesul la educaie, la
formare i la un loc de munc, la ntemeierea unei familii i la participarea la luarea de decizii
publice i politice, trstur ce caracterizeaz societile democratice i dezvoltate.
n acest scop, Romnia depune un efort important pentru a-i adapta legislaia la
principiul nediscriminrii pe criterial de sex, conform legislaiei comunitare.
Regulamente de organizare i funcionare precum i regulamentele interne ale Spitalului
Clinic Foior, inclusive Ambulatoriului, ncurajeaz i promoveaz n activitatea zilnic o politic
a nediscriminri ce va fi implementa i n cadrul acestui proiect, fiind prevzute mecanisme de
asigurare a egalitii de anse n toate fazele proiectului.
Principiul egalitii de anse va fi respectat pe parcursul proiectului, din stadiul elaborrii
documentaiei de finanare i pn n momentul implementrii acestuia.
Astfel, n etapa de cercetare au fost definite i luate n considerare nevoile specific
grupului inta care va fi utilizatorul ambulatoriului reabiliat i echipat prin proiect, avndu-se n
vedere toate tipurile de posibili beneficiari, fr a face discriminri de gen ntre femei i brbai,
persoane de etnie rrom, persoane cu dizabiliti, persoane de diverse religii etc. La baza stabilirii
acestor nevoi au stat informaiile colectate dintr-o gam variat de surse de informare n scopul de
a evalua ct mai correct impactul pe care l va avea proiectul asupra grupurilor int alese. n
acest mod, va fi asigurat accesul nengrdit la serviciile de sntate furnizate de Ambulatoriul
Spitalului Foior pentru toate persoanele din municipiul Bucureti sau din afara localitii. De
asemenea, n elaborarea activitilor propuse n proiect s-au respectat reglementrile i legislaia
n vigoare, att cea naional, ct i cea comunitar, n cee ace privete egalitatea de anse i
nediscriminarea.

III. METODOLOGIA CERCETRII

1. Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare
Metoda chestionarului
12

Chestionarul este un instrument de cercetare sociologic prin care se pot analiza preri,
opinii, atitudini etc. ale indivizilor din societate cu privire la o anumit tem de interes social.
Pentru a asigura culegerea eficient a datelor, chestionarul i individual trebuie s relaioneze
corect: individul s poat nelege ceea ce i se cere prin ntrebrile formulate, iar hestionarul s
poat nregistra informaia cerut. (Chelcea, Septimiu, (1975), Chestionarul n investigaia
sociologic, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic)
Chestionarele au avantaje fata de alte tipuri de studii n care acestea sunt ieftine, nu au
nevoie de fel de mult efort din partea celui ce chestioneaza ca ancheta verbala sau prin telefon, i
au adesea raspunsuri standardizate care il face simplu pentru a compila date. Cu toate acestea,
acest tip de rspunsuri standardizate pot zdrnici utilizatori. Chestionarele sunt, de asemenea,
drastic limitate de faptul c respondenii trebuie s fie capabili s citeasc i s rspund la
ntrebrile lor. Astfel, pentru anumite grupuri demografice efectuarea unui studiu realizat de
chestionar nu pot fi practic.
Instrumentul folosit pentru culegerea datelor prin ancheta este chestionarul. Este un
formular scris sau expus pe cale care contine o lista de intrebari alcatuita pentru a obtine
informatii privind problema cercetata. La intocmirea unui chestionar trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte:
- Caracteristicile subiectilor - cei care vor fi interghievati avandu-se in vedere
-

redactarea chestionarelor intr-un limbaj adecvat celor carora se adreseaza.

Stabilirea clara si exacta a obiectivelor cercetarilor, a datelor ce trebuiesc obtinute si

a prioritatilor cercetarilor.
Dimensionarea chestionarului sa fie astfel realizat incat sa cuprinda toate intrebarile

necesare privind problema cercetata.

In cadrul anchetei cercetarile se efectueaza pe un numar redus de sub. Iar rezultatele
obtinute trebuie sa fie generalizate la intreaga colectivitate. Aceasta cerinta poate fi indeplinita
prin studierea unui esantion. El este un grup sau un segment selectat din cadrul unei colectivitati
care supus cercetarii, iar rezultatele vor fi generalizate la nivelul colectivitatii.
Chestionarul este probabil cea mai folosit metod n cercetrile psihosociologice de
nivel cantitativ i instrumentul preferat al sociologilor. Din acest motiv ar trebui s se
fac deosebirea ntre inventar sau chestionar de personalitate, scale de msurare a
atitudinilor, teste etc.
Vom aminti cu titlu de exemplificare - cteva definiii ale chestionarului.
P. Pichot spune despre chestionare ca "sunt teste compuse dintr-un numr mai mare
13

sau mai mic de ntrebri prezentate n scris subiecilor i se refer la opiniile,

preferinele, sentimentele, interesele i comportamentele lor n circumstane precise.
Roger Mucchielli, spunea despre chestionar c nu poate fi considerat dect o list de
ntrebri. Earl Babbie, spune c prin chestionar se nelege o metod de colectare a
datelor prin (1) ntrebrile puse persoanelor sau (2) prin ntrebarea acestora dac sunt
de acord sau n dezacord cu enunurile care reprezint diferite puncte de vedere.
Chelcea definete chestionarul ca fiind o tehnic i, corespunztor, un instrument de
investigare constnd dintr-un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini
grafice, ordonate logic i psihologic, care, prin administrarea de ctre operatorii de
anchet sau prin autoadministrare, determin din partea persoanelor anchetate
rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris. (Chelcea, 2001)
Prin aceast definiie Chelcea relev faptul c itemii din intrument sunt reprezentai
att de o succesiune de ntrebri sau imagini (desene, fotografii) fixate n scris, grafic,
dar i de imagini, fotografii sau desene. Chelcea susine c ntr-un chestionar
combinarea i succesiunea stimulilor trebuie s fie logic, dar i psihologic.
Trebuie subliniat ns faptul c spre deosebire de testele de personalitate
chestionarul vizeaz cu precdere nivelul contiinei.
Structura chestionarului
Denumita si scrisoare de explicatie, aceasta prima parte are rolul de a oferi
explicatii cu privire la rolul anchetei, la scopurile si obiectivele sale, la ce vor fi folosite
rezultatele studiului, care sunt valentele sale pragmatice si se subliniaza faptul ca
raspunsurile persoanei in cauza sunt foarte importante pentru reusita anchetei. Pentru
ca aproape orice chestionar contine si intrebari de identificare sau itemi referitori la
datele personale, date care vor fi stocate si folosite ulterior, este bine de stiut ca
legislatia actuala reglementeaza aceasta activitate printr-o serie de legi.
Exista oinstitutie guvernamentala care verifica si asigura folosirea corespunzatoare a
acestordate si, pentru a nu intra in conflict cu legea, orice operator de astfel de date trebuie
sa obtina un aviz din partea Autoritatii Naionale de Supraveghere a Prelucrrii Datelor
cu Caracter Personal. In urma acestui aviz se primeste un cod de operator care va
trebui precizat pe toate documentele care solicita date personale. In acelasi timp
trebuie facuta precizarea ca la cererea expresa orice persoana are dreptul si
14

poate sa solicite eliminarea sau modificarea datelor sale personale din baza de date a
operatorului.
Tot in aceasta sectiune trebuie sa se precizeze datele de contact ale
operatorului de ancheta, ale institutiei care a comandat sau care realizeaza studiul,
precum si ale coordonatorului proiectului, fie pentru detalii suplimentare, fie pentru
solicitarea modificarii datelor personale din bazele de date.
Eventualele multumiri aduse colaboratorilor sau sponsorilor, garantarea
confidentialitatii datelor sunt elemente care isi gasesc tot aici locul.

2. Instructiunile de aplicare
In aceasta sectiune se vor face precizarile concrete referitoare la timp si la modalitatile
concrete de raspuns la intrebarile din chestionar. Pe langa regulile generale (nu exista
raspunsuri bune sau rele, ci ca interesante sunt atitudinile si opiniile persoanei iar
raspunsurile trebuie sa vizeze exact aceste opinii etc.), se vor preciza si chestiuni de
amanunt in cazul in care dorim ca atentia persoanelor chestionate sa fie indreptata
catre anumite elemente specifice din cuprinsul chetsionarului.
3. Chestionarul propriu-zis
Contine intrebarile sau itemii propriu-zisi. Aceste intrebari trebuie sa indeplineasca o
serie de criterii legate de formatul, continutul si formularea lor specifica.
4. Formatul chestionarului
Intr-un chestionar ntrebrile urmeaz de cele mai multe ori o logic intern stabilit
de cercettor. Exist n general vorbind chestionare care pornesc cu ntrebri
simple a cror complexitate crete pe msur ce se avanseaz n derularea lor
(chestionare tip plnie), altele care ncep cu ntrebri neutre avansnd ctre ntrebri
personale sau ntrebri nespecifice mergnd ctre unele foarte specifice. Evident, n
funcie de logica intern a cercetrii i n funcie de obiectivele particulare se pot folosi
i chestionare de tip plnie ntoars (pornind cu ntrebri complexe ctre ntrebri
simple).
n stabilirea succesiunii ntrebrilor e nevoie s se in seama de o serie de
aspecte care favorizeaz comunicarea i stimuleaz cooperarea subiectului. De pild,
15

n debutul chestionarului se recomand folosirea uneia sau mai multor ntrebri

uoare, la care oamenii rspund cu plcere, cu scopul de a antrena subiectul n
dialog.
Ordinea n care sunt ntrebrile aezate ntr-un chestionar capt o importan
deosebit n ancheta oral. Rspunsul la fiecare ntrebare a chestionarului depinde nu
numai de faptele sau gndurile subiectului nainte de a intra n contact cu cercettorul,
ci i de modul n care se stabilete relaia subiect-cercettor, de felul cum subiectul o
percepe i i evalueaz consecinele pentru propria via. Locul pe care l are o
ntrebarea ntr-un chestionar sau plasarea ei ntr-o anumit succesiune de ntrebri
este n msur s modifice dramatic cantitatea i calitatea rspunsurilor.
Dimensiunea chestionarului se refer la numrul de ntrebri.
Se consider c un chestionar trebuie s aib un numr ct mai mic de
ntrebri. Dar n acelai timp aceast aa numit regul de aur nu trebuie s
impieteze asupra calitaii cercetrii sau asupra capacitii de acoperire a temei
cercetate. Exist riscul ca, din dorina de a fi foarte clari i eficieni n construirea i
aplicarea chestionarului, s nu putem obine informaii relevante sau i mai grav
s nu reuim s acoperim tema propus.
De cele mai multe ori ns, din dorina de a acoperi ct mai bine coninutul
conceptelor prin indicatori, tendina cercettorului este de a formula mai multe
ntrebri dect ar recomanda-o condiiile concrete de desfurare a anchetei.
Factorii principali care fac s ntlnim, n practic, chestionare de dimensiuni
foarte diverse, de la cele compuse doar din cteva ntrebri pn la altele ce cuprind
sute de ntrebri sunt urmtorii:
- specificul temei studiate i obiectivele cercetrii (exist studii explorative i
studii explicative - primele vizeaz aspectele descriptive ale fenomenului i
deci nu pretind introducerea prea multor factori suplimentari n cercetare,
efectndu-se, prin urmare, de obicei, cu chestionare mai simple) ;
- finalitatea acesteia si beneficiarul rezultatelor (exist anchete fcute n scop pur
tiinific n urma crora rezult articole tiinifice sau cri i anchete foarte
aplicative i pragmatice comandate de o instituie, un partid, un ziar etc.);
- tehnica de anchet si felul ntrebrilor (utilizarea ntrebrilor nchise cu un
16

numr mai mic de variante de rspuns influeneaz n sens cresctor numrul de

ntrebri);
- timpul de care se dispune (la stabilirea numrului de ntrebri din chestionar
este necesar s se evalueze timpul mediu reclamat de completarea efectiv a lui; spre
exemplu, un chestionar aplicat n picioare pe strad nu poate s rpeasc
subiectului mai mult de 5-10 maxim 15 minute ; o ancheta desfurat la domiciliu
poate dura, fr probleme deosebite, chiar i o jumtate de or, dar nu se recomand
depirea unei durate de 45 de minute dect n anumite circumstane speciale, cnd
subiecii sunt stimulai s coopereze folosindu-se diferite recompense ; ancheta prin
telefon nu se poate extinde peste durata ctorva minute, dect dac subiectul a fost
contactat n prealabil i s-a fixat un moment de timp la care s poat fi sunat pentru a
susine o discuie telefonic mai lung) ;
5. Populatia
Populatia este o colectie (multime) de indivizi, obiecte sau date numerice obtinute prin
masuratori ale carei proprietati trebuiesc analizate.
In cadrul Spitalului Clinic de Ortopedie Foior numarul total de angajati este de 140,
dintre care 99 personal medical cu studii medii. Spitalul este impartit in 4 sectii: Sectia Clinica I,
Sectia Clinica II, Sectia ATI, Sectia Radiologie si o sala de cursuri.
6. Esantionul
Esantionul este o submultime a unei populatii. Un esantion consta din indivizi, obiecte sau
date masurate selectate din populatie (de catre colectorul de esantion).
Chestionarul a fost aplicat unui esantion alcatuit din 21 de medici, care isi desfasoara activitatea
in cadrul Spitalului Clinic de Ortopedie Foior. Medicii au fost alesi din specializari diferite.

IV.

REZULTATELE CERCETRII
1. Interpretarea rezultatelor
1.1.

Seciunea I
Cercetarea de fa are la baz un studiu realizat prin completarea unui numr de 30 de
chestionare de ctre angajaii Spitalului Ortopedic Foior ce provin din niveluri ierarhici diferite
i un nivel educaional diferit.
Pentru o cunoatere mai detaliat a personalului din cadrul Spitalului Ortopedic Foior
vom prezenta ponderile celor dou criterii n totalul respondenilor.
Figura 1: Segmentarea respondenilor n funcie de nivelul studiilor
17

Nivel Studii
10%

34%

55%

Doctorat

Studii Universitare

Studii Postuniversitare

n urma rspunsurilor respondenilor, ponderea cea mai mare o au angajaii cu studii

universitare (55%), urmat de cea a celor cu studii postuniversitare (35%) i respectiv doctoranzi
(10%).
Figura 2: Segmentarea respondenilor n funcie de nivelurile ierarhice

18

Nivelurile ierarhice ale respondenilor

16

11

Manager de nivel superior

Manager de nivel mediu

Manager de nivel inferior

Executant

n figura 2 se poate observa c ponderea cea mai mare o au executanii (16) urmat de
managerii de nivel inferior (11) i managerii de nivel mediu (3). n acest studiu nu a fost inclus
niciun respondent aflat la nivelul managerilor de nivel superior.
De asemenea suntem interesai de loialitatea angajailor din cadrul spitalului. Astfel vom
analiza vechimea angajailor care au rspuns n cadrul acestui chestionar, dup cum urmeaz:
Figura 3: Vechime angajai
19

Vechimea angajailor
15
13

14
12
10

Ani

15
13

10
9 9

11

12

13

15

14

16

17

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
16

15

14

12

14

12
9

10 10

10

13

14
12

10 10 10
8

6
3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Angajai

Din figura 3 putem observa c majoritatea respondenilor depesc 8 ani de cnd lucreaz
n acest spital. Acest lucru evideniaz o loialitate ridicat fa de angajator nsemnnd c pe
termen lung managementul carierei i orientarea n carier a angajailor este bine stabilit i
susinut de ctre conducerea spitalului.
1.2.

Seciunea II
n continuare vom prezenta o parte din ntrebrile din Seciunea II a chestionarului:
Intrumentarul managerial.
Ipoteza 1
n prima ipotez dorim s aflm cum apreciaz respondenii angajai n cadrul Spitalului
Ortopedic Foior, nivelul de performan al managementului organizaiei. Pentru a reflecta acest
aspect apelm la testul statistic t, analiznd astfel rspunsurile respondenilor acestui chestionar.
(vezi ANEXE)
NTREBARE CHESTIONAR:
Cum apreciai nivelul de performan al managementului organizaiei Dvs?
1

Comparativ cu obiectivele stabilite

Comparativ cu cel al principalilor concureni

1.

Utilizai urmtoarea scal: 1 Mult mai puin bun, 2 Mai putin bun, 3 Aproximativ la fel, 4 Mai bun, 5
Mult mai bun.

H1: Mai puin de 30% dintre angajai sunt de prere c nivelul de performan al managementului
din organizaie este sczut
H0: Mai puin de 30% dintre angajai sunt de prere c nivelul de performan al managementului
din organizaie este ridicat
20

Rezolvare (Data analysis EXCEL):

t-Test: Two-Sample Assuming Unequal Variances

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean
Difference
df
t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail
P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

II.1.1.
3,766666
667
0,322988
506
30

II.1.2.
3,266666
667
1,305747
126
30

0
43
2,145879
51
0,018784
806
0,528310
596
0,037569
611
1,049084
557

2,14 > 1,04 => Se respinge H0 i se accept H1: Mai puin de 30% dintre angajai sunt de
prere c nivelul de performan al managementului din organizaie este ridicat
Conform rezultatelor testului statistic 70% dintre angajai consider c nivelul de
performan al managementului din organizaie este sczut iar 9 din 30 de angaja i sunt de prere
c obiectivele spitalului sunt atinse.
Datorit acestor rezultate, suntem de prere c metodologia managerial prin care este
condus spitalul trebuie s-i urmeze acelai curs i fiind mbuntit n continuare
Ipoteza 2
Urmtoarea ipotez reflect ponderea angajailor care consider c deciziile adoptate la
nivelul managementului superior i celui mediu sunt fundamentate tiinific.
NTREBARE CHESTIONAR:
Cum apreciai gradul de fundamentare tiinific a deciziilor adoptate n organizaia
dumneavoastr la urmatoarele nivele ierarhice?
1
2
3
4
5
1
Manageri de nivel superior
o
o
o
o
o
2
Manageri de nivel mediu
o
o
o
o
o
Utilizai o scal cu 5 trepte, unde: 1 - Foarte sczut, 5 - Foarte ridicat

21

H1: Mai puin de 5% din angajaii spitalului consider c deciziile adoptate sunt fundamentate
tiinific la nivelul managementului superior i mediu
H0: Mai puin de 5% angajaii spitalului consider c deciziile adoptate nu sunt fundamentate
tiinific la nivelul managementului superior i mediu.
Rezolvare:
t-Test: Two-Sample Assuming Unequal
Variances

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean
Difference
df

II.5.1.
4,766666
667
0,254022
989
30

II.5.2.
4,366666
667
0,447126
437
30

0
54
2,616467
t Stat
397
0,005749
P(T<=t) one-tail
076
1,673564
t Critical one-tail
906
0,011498
P(T<=t) two-tail
153
2,004879
t Critical two-tail
288
2,61 > 2,00 => se respinge H0 i se accept H1

Conform rezultatului testului statistic 95% dintre angajaii spitalului consider c deciziile
adoptate la nivelul managementului superior i mediu sunt fundamentate tiinific.
Ipoteza 3
NTREBARE CHESTIONAR:
Cum apreciai eficiena deciziilor adoptate n organizaia dumneavoastr la urmatoarele nivele
ierarhice?

Manageri de nivel inferior

Utilizai o scal cu 5 trepte, unde: 1 - Foarte sczut, 5 - Foarte ridicat.

H1: Msura n care angajaii organizaiei consider c eficiena deciziilor adoptate n organizaie
este mai mare de 3, pe o scar de la 1 la 5, la nivelul managementului inferior
H0: Msura n care angajaii spitalului consider c eficiena deciziilor adoptate n organiza ie
22

este mai mic de 3, pe o scar de la 1 la 5, la nivelul managementului inferior

t-Test: Two-Sample Assuming Unequal
Variances
II.6.3.
3,8666666
67
1,2919540
23
30
0
54
2,4327007
19
0,0091649
41
1,6735649
06
0,0183298
81
2,0048792
88

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean Difference
df
t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail
P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

II.6.2.
0
0
30

-2,43 < 2,0 => Se respinge H1 i se accept H0.

Conform testului statistic, angajaii spitalului consider c eficien a deciziilor adoptate la
nivelul managementului inferior este mai mare de 3 demonstrnd astfel c managerii acestui nivel
iau decizii eficiente n cadrul sistemului managerial pe care l aplic.
La ntrebarea Care dintre urmtoarele sisteme de management sunt utilizate n
organizaia dumneavoastr? unde variantele de rspuns erau cele ase tipuri de sisteme de
management, respectiv prin obiective, prin proiecte, prin bugete, prin excepii, participativ i pe
produs, respondenii au completat urmtoarele:
Figura 4: Sisteme de management (rspunsuri respondeni)

23

Sisteme de management

Participativ; 1; 1% Pe produs; 1; 1%
Prin bugete; 16; 22%
Prin obiective; 28; 38%

Prin proiecte; 28; 38%

Prin obiective

Prin proiecte

Prin bugete

Prin excepii

Participativ

Pe produs

n figura 3 se poate observa faptul c respondeni au rspuns c n cea mai mare parte sunt
utilizate sistemele prin obiective i prin proiecte urmate de cel prin bugete.
n continuare dorim s aflm n ce msur le este cunoscut metodologia de utilizare a
sistemelor de management prezentate anterior astfel nct vom putea aprecia dac rspunsurile la
ntrebarea Care dintre urmtoarele sisteme de management sunt utilizate n organizaia
dumneavoastr? sunt eficiente n luarea unor decizii privind instruirea i informarea angajailor
despre sistemele de management utilizate n cadrul Spitalului Ortopedic Foior. Astfel, vom
folosi ntrebarea 10 din seciunea II a chestionarului.
NTREBARE CHESTIONAR:
.
n ce msur v este cunoscut metodologia de utilizare a urmtoarele sisteme de
management?
Sisteme de management

Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte

Managementul prin bugete

Managementul prin excepii

Managementul participativ

Managementul pe produs

Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 - Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte
mare msur.

24

Folosind testul statistic t, vom analiza msura n care respondenii cunosc metodologia de
utilizare a managementului prin obiective i cel prin proiecte, dup cum urmeaz:
Ipoteze:
H1: Msura n care respondenii cunosc metodologia de utilizare a managementului prin
obiective i cel prin proiecte este mai mare de 3, pe o scal de la 1 la 5.
H0: Msura n care respondenii nu cunosc metodologia de utilizare a managementului prin
obiective i cel prin proiecte este mai mare de 3, pe o scal de la 1 la 5.
t-Test: Two-Sample Assuming Unequal Variances
II.10.1.
Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean
Difference
df
t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail
P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

4,6
0,317241
379
30

II.10.2.
4,366666
667
0,309195
402
30

0
58
1,614725
812
0,055898
872
1,671552
762
0,111797
743
2,001717
484

1,61<2,00 => Se respinge H1 i se accept H0.

Rezultatul analizei reflect faptul c respondenii nu cunosc metodologia de utilizare a
managementului prin obiective i cel prin proiecte i astfel pune la ndoial rspunsurile
respondenilor privind cunoaterea lor asupra utilizrii acestor sisteme n cadrul spitalului.
Msura n care respondenii cunosc metodologia de utilizare a managementului prin
bugete i cel prin excepii, dup cum urmeaz:
Ipoteze:
H1: Msura n care respondenii cunosc metodologia de utilizare a managementului prin bugete
i cel prin excepii este mai mare de 3, pe o scal de la 1 la 5.
H0: Msura n care respondenii nu cunosc metodologia de utilizare a managementului prin
bugete i cel prin excepii este mai mare de 3, pe o scal de la 1 la 5.
t-Test: Two-Sample Assuming Unequal Variances

25

II.10.3.
4,033333
333
0,447126
437
30

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean
Difference
df

II.10.4.
3,033333
333
1,205747
126
30

0
48
4,260306
165
4,73469E05
1,677224
196
9,46939E05
2,010634
758

t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail
P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

4,26 > 2,01 => Se respinge H0 i se accept H1.

Rezultatul analizei reflect faptul c respondenii cunosc metodologia de utilizare a
managementului prin bugete i excepii.
La ntrebarea n ce msur v sunt cunoscute componentele strategiei organizaiei
dumneavoastr? respondenii au rspuns n numr de 29 c le sunt cunoscute pe deplin
componentele strategiei, 23 cunoscute n mare msur, 18 moderat, 10 ntr-o mic msur iar 1
deloc.
35
30
25
20
15
10
5
0

1.3.

Seciunea III
Strategia global la nivel de instituie este considerat un element important n ceea ce
privete dezvoltarea economic i socio-cultural a oricrei organizaii, de aceea n ceea ce
26

urmeaz dorim s aflm dac la nivelul spitalului exist o asemenea strategie. Pentru asta am
folosit urmtoarea ntrebare din chestionar:
La nivel de instituie exist o strategie global?
a. Da
b. Nu
Toi respondenii au fost de acord c la nivelul instituiei exist o strategie global
Ipoteza 2
Ipoteza nr. 2 reflect msura n care respondenii angajai n cadrul Spitalului Ortopedic
Foior sunt de acord c obiectivele organizaiei sunt defalcate pe compartimente i posturi.
NTREBARE CHESTIONAR:
V rog s precizai n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirmaii:
2

Obiectivele organizatiei sunt defalcate pe compartimente i

posturi

H1: Msura n care angajaii spitalului sunt de acord c obiectivele sunt defalcate pe
compartimente i posturi este mai mare de 3, pe o scar de la 1 la 5
H0: Msura n care angajaii spitalului nu sunt de acord c obiectivele sunt defalcate pe
compartimente i posturi este mai mare de 3, pe o scar de la 1 la 5
Rezolvare:
t-Test: Two-Sample Assuming Unequal
Variances

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean
Difference
df
t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail

III.2.2.
3,7333333
33
0,4091954
02
30
0
58
2,1820160
47
0,0165864
61
1,6715527
62

27

IIII.2.1.
0
0
30

P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

0,0331729
23
2,0017174
84

-2,18 < 1,67 => Se respinge H1 i se accept H0.

Prin testul statistic prezentat se demonstreaz c msura n care angajaii spitalului sunt de
acord c obiectivele sunt defalcate pe compartimente i posturi este mai mare de 3, pe o scar de
la 1 la 5.
Ipoteza 3
n ceea ce privete competitivitatea organizaiei dorim s aflm dac nivelul acesteia este
apreciat cu o nota peste 3, folosind o scar de la 1 la 5, comparativ cu calitatea produselor i
serviciilor oferite. Pentru a reflecta acest lucru vom folosi testul statistic t.
H1: Msura n care angajaii spitalului consider c nivelul de competitivitate al spitalului este
mai mare de 3, pe o scar de la 1 la 5, comparativ cu calitatea produselor i serviciilor
H0: Msura n care angajaii spitalului consider c nivelul de competitivitate al spitalului este
mai mic de 3, pe o scar de la 1 la 5, comparativ cu calitatea produselor i serviciilor
t-Test: Two-Sample Assuming Unequal
Variances

Mean
Variance
Observations
Hypothesized Mean Difference
df
t Stat
P(T<=t) one-tail
t Critical one-tail
P(T<=t) two-tail
t Critical two-tail

IIII.6.2.
0,4
0,2482758
62
30
0
56
1,7029386
37
0,0470622
01
1,6725223
03
0,0941244
02
2,0032407
19

IIII.6.3.
0
0
30

1,70 > 1,67 => se respinge H0 i se accept H1.

Prin aceast demonstraie este confirmat faptul c nivelul de competitivitate al
organizaiei este ridicat comparativ cu calitatea produselor/serviciilor oferite.

28

V. CONCLUZII I RECOMANDRI
n urma atentei anchetei folosind metoda chestionarului la care au participat 30 de
respondeni ai Spitalului Foior am constatat c n cadrul organizaiei exist o loialitate mare cee
a ce sporete ncrederea oamenilor de a se angaja n cadrul acesteia. Majoritatea dintre cei 30 de
respondeni avnd peste 8 ani vechime. n ceea ce privete studiile acestora, ponderea cea mai
mare este reprezentat de ctre persoanele care au terminat cel puin o facultate, acetia avnd o
pondere de 55% urmat de 35% cei cu studii postuniversitare si 10% doctoranzi.
Din punct de vedere al poziiei ierarhice segmentarea angajailor care au rspuns la acest
chestionar este prezentat n figura 2 iar rezultatele sunt: 16 executani, 11 manageri de nivel
inferior i 3 manageri de nivel mediu.
Seciunea II a chestionarului realizat de ctre respondeni ne arat faptul c mai puin de
30% dintre angajai sunt de prere c nivelul de performan al managementului din organizaie
este ridicat iar 95% dintre angajaii organizaiei consider ca deciziile luate la nivelul
managementului superior i celui mediu sunt fundamentate tiinific, ceea ce evideniaz faptul c
managerii folosesc cu desvrire instrumentele manageriale n asistarea rolului decizional pe
care l dein acetia.
Seciunea III ia n considerare aspecte mai aprofundate privind prerea i cunotinele
angajailor despre strategia global, componentele strategie organizaiei i calitatea serviciilor
oferite de ctre organizaie.
n urma ntrebrii La nivel de instituie exist o strategie global? toi cei participani la
acest chestionar au rspuns c DA.
Ca i recomandare dorim s punem accent pe faptul c angajaii nu sunt nc suficient
instruii i informai despre cum funcioneaz sistemele de management folosite n cadrul
organizaiei, astfel, o bun alegere ar fi aceea de a ine traininguri/cursuri prin care s se prezinte
metodologia aplicrii acestor sisteme de management, respectiv, prin obiective, prin bugete,
proiecte, excepii, pe produs i participativ.

29

BIBLIOGRAFIE

1. Mrginean Ioan, (coord), Dobo Cristina, Stanciu Mariana, Stoica Laura, Neagu Gabriela,

2.
3.

4.
5.
6.

Vldescu Cristian, Manea Livius, Stnescu Alin, Polarizarea serviciilor de sntate i de

educaie ca surs a srcirii n viitor, contract VIASAN, ICCV i Facultatea de sociologie,
20032005, 2005
Minc Dan, Marcu Mihail, Sntate public i management sanitar, Bucureti, Editura
Universitar Carol Davila, 2004
Vldescu Cristian, Dragomireteanu Aurora, Enchescu Dan, Politici de alocare a
resurselor i de planificare a personalului medical n sistemele de sntate. Romnia n
context internaional, Bucureti, Editura CPSS, 2001
http://www.foisor.ro/
Maria Ioncic, Rodica Minciu, Gabriela Stnciulescu, Economia Serviciilor, Uranus,
1999, Ediia a 2-a
Chelcea Septimiu, Chestionarul n investigaia sociologic, Bucureti, Editura tiinific
i Enciclopedic

30

ANEXE
CHESTIONAR
Echipa organizeaz prezenta anchet pe baz de chestionar, avn drept scop nelegerea
particularitilor strategiei i a managementului strategic existent n interiorul organizaiei.
Dorind astfel s contribuim la perfecionarea i dezvoltarea strategiei organizaiei
V rugm s avei amabilitatea de a completa acest chestionar ntruct informa iile i
opiniile individuale sunt confideniale iar rezultatele anchetei vor fi utilizate pentru o mai
Seciunea
bun definitivare a strategiei organiza
iei. I - Date de identificare
1.

Denumirea organizaiei .................................

2.

Domeniul de activitate .............................

3.

Regiunea de devoltare:
1. Nord - Vest
2. Centru
3. Nord - Est
4. Sud - Est

5.
6.
7.
8.

31

Sud - Muntenia
Bucureti - Ilfov
Sud - Vest
Vest

9.
10. 4.
11.
12.
13. 5.
14.
15.
16. 6.
103.
104.
1.
2.
3.
4.
5.
105.
106.
1.
2.
3.
4.
5.
107.
230.
1.
2.
3.
4.
232.
233.

Vechimea organizaiei

ani

Numrul de angajai

Pregtirea profesional:
(Se completeaz doar de ctre respondenii din cadrul unitilor sanitare)
Medici,
Mersonal medical cu studii superioare (altul dect medici),
Asistent medicali,
Personal nemedical cu studii superioare,
Personal nemedical cu studii medii.
7. Ultima form de nvmnt absolvit:
Liceu
coal postliceal / colegiu
Studii universitare
Studii postuniversitare
Doctorat
8.
Nivelul ierarhic al postului ocupat:
Manager de nivel superior,
Manager de nivel mediu,
Manager de nivel inferior,
Execurant.
231.
9. Vechimea n organizaie
ani
234.

Seciunea II - Instrumentarul managerial

235.
236. 1. Cum apreciai nivelul de performan al managementului organizaiei Dvs?
237.
239. 240. 241. 242. 243.
238.
1
2
3
4
5
244. 245. Comparativ cu obiectivele stabilite
246. 247. 248. 249. 250.
1
o
o
o
o
o
251. 252. Comparativ cu cel al principalilor concureni
253. 254. 255. 256. 257.
2
o
o
o
o
o
258. Utilizai urmtoarea scal: 1 Mult mai puin bun, 2 Mai putin bun, 3
Aproximativ la fel, 4 Mai bun, 5 Mult mai bun.
259.
260. 2.
n ce msur urmtoarele componente ale sistemului informaional sunt
suficient dimensionate i funcioneaz n mod corespunztor?
261.
262.
263. 264. 265. 266. 267.

1
268.
1
275.
2
282.
3
289.
4
296.
5
303.
6

269.

Datele

270. 271. 272. 273. 274.

o
o
o
o
o
276. Informaiile
277. 278. 279. 280. 281.
o
o
o
o
o
283. Fluxurile informaionale
284. 285. 286. 287. 288.
o
o
o
o
o
290. Circuitele informaionale
291. 292. 293. 294. 295.
o
o
o
o
o
297. Procedurile informaionale
298. 299. 300. 301. 302.
o
o
o
o
o
304. Mijloacele de tratare a informaiilor
305. 306. 307. 308. 309.
o
o
o
o
o
310. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
311.
312. 3. n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirma ii referitoare la structura
organizatoric?
313.
314.
315. 316. 317. 318. 319.
320. 321. Atribuiile, competenele i responsabilitile
322. 323. 324. 325. 326.
1 compartimentelor sunt judicios delimitate i dimensionate
o o o o o
327. 328. Structura organizatoric este corelat cu obiectivele
329. 330. 331. 332. 333.
2 organizaiei
o o o o o
334. 335. Dotarea cu personal este corespunztoare
336. 337. 338. 339. 340.
3
o o o o o
341. 342. Posturile sunt judicios delimitate i dimensionate
343. 344. 345. 346. 347.
4
o o o o o
348. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
349.
350. 4. n ce msur sunt utilizate n cadrul organizaiei dumneavoastr urmtoarele
documente ale structurii organizatorice?
351.
353. 354. 355. 356. 357.
352.
1
2
3
4
5
358. 359. Organigrama
360. 361. 362. 363. 364.
1
o
o
o
o
o
365. 366. Regulamentul de Organizare i Funcionare
367. 368. 369. 370. 371.
2
o
o
o
o
o
372. 373. Regulamentul de Ordine Interioar
374. 375. 376. 377. 378.
3
o
o
o
o
o
379. 380. Fia postului
381. 382. 383. 384. 385.
4
o
o
o
o
o
386. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
387.

389.
396.
1
403.
2
410.
3

420.
427.
1
434.
2
441.
3

452.

388. 5. Cum apreciai gradul de fundamentare tiinific a deciziilor adoptate n

organizaia dumneavoastr la urmatoarele nivele ierarhice?
391. 392. 393. 394. 395.
390.
1
2
3
4
5
397. Manageri de nivel superior
398. 399. 400. 401. 402.
o
o
o
o
o
404. Manageri de nivel mediu
405. 406. 407. 408. 409.
o
o
o
o
o
411. Manageri de nivel inferior
412. 413. 414. 415. 416.
o
o
o
o
o
417. Utilizai o scal cu 5 trepte, unde: 1 - Foarte sczut, 5 - Foarte ridicat.
418.
419. 6. Cum apreciai eficiena deciziilor adoptate n organizaia dumneavoastr la
urmatoarele nivele ierarhice?
422. 423. 424. 425. 426.
421.
1
2
3
4
5
428. Manageri de nivel superior
429. 430. 431. 432. 433.
o
o
o
o
o
435. Manageri de nivel mediu
436. 437. 438. 439. 440.
o
o
o
o
o
442. Manageri de nivel inferior
443. 444. 445. 446. 447.
o
o
o
o
o
448. Utilizai o scal cu 5 trepte, unde: 1 - Foarte sczut, 5 - Foarte ridicat.
449.
450. 7. Care dintre urmtoarele sisteme de management sunt utilizate n organizaia
dumneavoastr?
451. V rugm s bifai una sau mai mai multe variante.
453.

Sisteme de management

454.

455. 1 456. Managementul prin obiective

457. o
458. 2 459. Managementul prin proiecte
460. o
461. 3 462. Managementul prin bugete
463. o
464. 4 465. Managementul prin excepii
466. o
467. 5 468. Managementul participativ
469. o
470. 6 471. Managementul pe produs
472. o
473.
474. 8. Care dintre urmtoarele metode i tehnici de management sunt utilizate n
organizaia dumneavoastr?
475.
476. Delegarea
477. 478.
479. Metoda Delphy
480.
9
481.
482. Analiza
483. 484.
485. Planul de afaceri
486.
diagnostic
10
487.
488. Analiza
489. 490.
491. Planul carierei
492.
SWOT
11
493.
494. edina
495.12 497.
Rotaia pe post
498.
499.
500. Tabloul de
501. 502.
503. Managementul Calitii Totale
504.

505.
511.
517.
518.

bord
506. Benchmar
king-ul
512. Brainstor
ming-ul
Metoda Philips
66

13
507. 508.
14
513. 514.
15
519. 520.
16

509.

Kaizen

510.

515.

Lean Six Sigma

516.

521. Common Assessment

Framework

522.

523.
524. 9. La ce nivele ierarhice sunt utilizate acestea?
525. Pentru fiecare metod i tehnic de management v rugm s bifai una sau mai
mai multe variante.
526.
528. Manag
531. Mana
534. Manag
eri de
geri de
eri de
527. Instrumente
529. nivel
532. nivel
535. nivel
manageriale
superior
mediu
inferior
530. 1
533. 2
536. 3
537.
538. Delegarea
539. o
540.
541. o
1
o
542.
543. Analiza diagnostic
544. o
545.
546. o
2
o
547.
548. Analiza SWOT
549. o
550.
551. o
3
o
552.
553. edina
554. o
555.
556. o
4
o
557.
558. Tabloul de bord
559. o
560.
561. o
5
o
562.
563. Benchmarking-ul
564. o
565.
566. o
6
o
567.
568. Brainstorming-ul
569. o
570.
571. o
7
o
572.
573.
Metoda Philips 66
574. o
575.
576. o
8
o
577.
578. Metoda Delphy
579. o
580.
581. o
9
o
582.
583. Planul de afaceri
584. o
585.
586. o
10
o
587.
588. Planul carierei
589. o
590.
591. o
11
o
12 593.
Rotaia pe post
594. o
595.
596. o
o
597.
598. Managementul
599. o
600.
601. o
13
Calitii Totale
o
602.
603. Kaizen
604. o
605.
606. o
14
o
607.
608. Lean Six Sigma
609. o
610.
611. o
15
o

612.
613. Common
614. o
615.
616. o
16
Assessment Framework
o
617.
618. 10. n ce msur v este cunoscut metodologia de utilizare a urmtoarele
sisteme de management?
619.
621. 622. 623. 624. 625.
620. Sisteme de management
1
2
3
4
5
626. 627. Managementul prin obiective
628. 629. 630. 631. 632.
1
o
o
o
o
o
633. 634. Managementul prin proiecte
635. 636. 637. 638. 639.
2
o
o
o
o
o
640. 641. Managementul prin bugete
642. 643. 644. 645. 646.
3
o
o
o
o
o
647. 648. Managementul prin excepii
649. 650. 651. 652. 653.
4
o
o
o
o
o
654. 655. Managementul participativ
656. 657. 658. 659. 660.
5
o
o
o
o
o
661. 662. Managementul pe produs
663. 664. 665. 666. 667.
6
o
o
o
o
o
668. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
669.
670. 11. n ce msur v este cunoscut metodologia de utilizare a urmtoarele
metode i tehnici de management?
671.
673. 674. 675. 676. 677.
672. Instrumente manageriale
1
2
3
4
5
678.
679. Delegarea
680. 681. 682. 683. 684.
1
o
o
o
o
o
685.
686. Analiza diagnostic
687. 688. 689. 690. 691.
2
o
o
o
o
o
692.
693. Analiza SWOT
694. 695. 696. 697. 698.
3
o
o
o
o
o
699.
700. edina
701. 702. 703. 704. 705.
4
o
o
o
o
o
706.
707. Tabloul de bord
708. 709. 710. 711. 712.
5
o
o
o
o
o
713.
714. Benchmarking-ul
715. 716. 717. 718. 719.
6
o
o
o
o
o
720.
721. Brainstorming-ul
722. 723. 724. 725. 726.
7
o
o
o
o
o
727.
728.
Metoda Philips 66
729. 730. 731. 732. 733.
8
o
o
o
o
o
734.
735. Metoda Delphy
736. 737. 738. 739. 740.
9
o
o
o
o
o
741.
742. Planul de afaceri
743. 744. 745. 746. 747.
1
o
o
o
o
o

748.
1
755.

12

756.

749.

Planul carierei

Rotaia pe post

762.
1

763.

Managementul Calitii Totale

769.
1

770.

Kaizen

776.
1

777.

Lean Six Sigma

783.
1

784.

Common Assessment Framework

750.
o

751.
o

752.
o

753.
o

754.
o

757.
o

758.
o

759.
o

760.
o

761.
o

764.
o

765.
o

766.
o

767.
o

768.
o

771.
o

772.
o

773.
o

774.
o

775.
o

778.
o

779.
o

780.
o

781.
o

782.
o

785.
o

786.
o

787.
o

788.
o

789.
o

790. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
791.
792. 12.
Dac n organizaia dumneavostr este utilizat managementul prin
obiective (ai rspuns pozitiv la ntrebarea 7, punctul 1.), v rugm s indicai msura
n care sunt respectate urmtoarele etape de concepere i implementare a acestuia:
793.
795. 796. 797. 798. 799.
794.
1 2 3 4 5
800. 801. Stabilirea obiectivelor fundamentale
802. 803. 804. 805. 806.
1
o o o o o
807. 808. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale pe
809. 810. 811. 812. 813.
2 baza dialogului dintre manageri i subordonai
o o o o o
814. 815. Elaborarea celorlalte componente ale MBO (programele
816. 817. 818. 819. 820.
3 de aciuni, calendarele de termene, bugetele i lista metodelor)
o o o o o
821. 822. Adaptarea subsistemelor informaional, decizional i
823. 824. 825. 826. 827.
4 organizatoric n vederea realizrii obiectivelor stabilite
o o o o o
828. 829. Monitorizarea realizrii obiectivelor
830. 831. 832. 833. 834.
5
o o o o o
835. 836. Evaluarea realizrii obiectivelor
837. 838. 839. 840. 841.
6
o o o o o
842. 843. Recompensarea/sancionarea personalului implicat n
844. 845. 846. 847. 848.
7 funcie de gradul de realizare a obiectivelor
o o o o o
849. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
850. 13.
Dac n organizaia dumneavostr este utilizat metoda delegrii (ai
rspuns pozitiv la ntrebarea 8, punctul 1.), v rugm s indicai msura n care sunt
respectate urmtoarele reguli de aplicare a acesteia:
851.
852.
853. 854. 855. 856. 857.

858. 859. Nu se deleag sarcini de importan major, n special cele 860. 861. 862. 863. 864.
1 strategice i cu implicaii umane majore
o o o o o
865. 866. Se precizeaz, n scris, sarcinile, competenele i
867. 868. 869. 870. 871.
2 responsabilitile delegate
o o o o o
872. 873. Delegarea are loc pe fondul unui climat de ncredere n
874. 875. 876. 877. 878.
3 posibilitile subordonailor de a soluiona problema
o o o o o
879. 880. Se definesc n mod riguros rezultatele ateptate
881. 882. 883. 884. 885.
4
o o o o o
886. 887. Sunt verificate, cu precdere, rezultatele obinute, nu
888. 889. 890. 891. 892.
5 modul de realizare a sarcinilor
o o o o o
893. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
894.
895. 14. Dac n organizaia dumneavostr este utilizat metoda edinei (ai rspuns
pozitiv la ntrebarea 8, punctul 4.), v rugm s indicai msura n care sunt respectate
urmtoarele reguli de aplicare a acesteia:
896.
898. 899. 900. 901. 902.
897.
1 2 3 4 5
903. 904. n etapa de pregtire a edinei, este stabilit temetica,
905. 906. 907. 908. 909.
1 format din maxim patru probleme
o o o o o
910. 911. Stabilirea obiectivelor urmrite
912. 913. 914. 915. 916.
2
o o o o o
917. 918. Distribuirea materialelor cu cel puin 3 zile nainte de data
919. 920. 921. 922. 923.
3 de desfurare a acesteia
o o o o o
924. 925. Respectarea orei de ncepere a edinei precizat anterior
926. 927. 928. 929. 930.
4
o o o o o
931. 932. Pe parcursul derulrii edinei, conductorul acesteia
933. 934. 935. 936. 937.
5 imprim un ritm corespunztor ncadrrii n timpul stabilit
o o o o o
938. 939. Toi participanii sunt ncurajai s participe la discutarea
940. 941. 942. 943. 944.
6 problemelor de pe otdinea de zi
o o o o o
945. 946. Durata edinei nu depete 1,5 ore
947. 948. 949. 950. 951.
7
o o o o o
952. 953. Sunt prezentate participanilor concluziile finale
954. 955. 956. 957. 958.
8 concretizate n soluii i decizii adoptate
o o o o o
959. ilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 - Moderat,
4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
960. 15. Dac n organizaia dumneavostr este utilizat metoda diagnosticrii (ai
rspuns pozitiv la ntrebarea 8, punctul 2.), v rugm s precizai n ce circumstane:
961.
963. 964. 965. 966. 967.
962.
1 2 3 4 5
968. 969. Se dorete o analiz profund a domeniului condus
970. 971. 972. 973. 974.
1
o o o o o
975. 976. Ca metod de fundamentare a strategiei globale sau a
977. 978. 979. 980. 981.
2 strategiilor pariale
o o o o o
982. 983. La finalizarea exerciiului financiar
984. 985. 986. 987. 988.

3
o o o o o
989. 990. nainte de privatizarea firmei
991. 992. 993. 994. 995.
4
o o o o o
996. 997. Se dorete restructurarea firmei
998. 999. 1000.1001.1002.
5
o o o o o
1003.1004. n cadrul exercitrii funciei de control-evaluare a
1005.1006.1007.1008.1009.
6 managementului
o o o o o
1010.1011. Cu ocazia elaborrii planului de afaceri i a studiilor de
1012.1013.1014.1015.1016.
7 fezabilitate
o o o o o
1017.1018. La schimbarea echipei manageriale a firmei
1019.1020.1021.1022.1023.
8
o o o o o
1024. ilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 - Moderat,
4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
1025.
1026. 16.
Cunoscnd situaia real din institutia Dvs i folosind cunotinele de
management pe care le avei, precizai care ar fi principalele trei schimbri pe care leai implementa la nivel organizaional:
1027. 1
1028. 2..
1029. 3..
1030.
1031. 17. Formulai trei recomandri pentru a crete funcionalitatea i performanele
organizaiei
1032.
1033.
1
1034.
1035.
2
1036.
1037.
3
1038.
1039. 18. Cum apreciai nivelul managementului practicat n organizaiile din Romnia
n 2014, comparativ cu 2013, la urmtoarele nivele:
1040.
1042. 1043. 1044. 1045. 1046.
1041.
1
2
3
4
5
1047. 1048. n instituia n care lucrai
1049. 1050. 1051. 1052. 1053.
1
o
o
o
o
o
1054. 1055. La nivelul regiunii dvs
1056. 1057. 1058. 1059. 1060.
2
o
o
o
o
o
1061. 1062. n general, la nivel de ar
1063. 1064. 1065. 1066. 1067.
3
o
o
o
o
o
1068. Utilizai urmtoarea scal: 1 Mult mai puin bun, 2 Mai putin bun, 3
Aproximativ la fel, 4 Mai bun, 5 Mult mai bun.
1069. 19.
Cum apreciai (folosind scala de mai sus) calitatea i eficacitatea
managementului practicat n organizaiile din Romnia n 2014 comparativ cu:
1070.
1072.1073.1074.1075.1076.
1071.
1 2 3 4 5

1077.1078. Managementul care predomin n Uniunea European

1079.1080.1081.1082.1083.
1
o o o o o
1084.1085. Managementul mediu practicat n rile din Europa
1086.1087.1088.1089.1090.
2 Central (Ungaria, Polonia, Cehia, Slovacia)
o o o o o
1091.
1092. 20. De cte teme de instruire/cursuri privind managementul ai beneficiat n
ultimii 5 ani?
1093.
1094. Seciunea III - Managementul strategic
1095.
1096. 1. La nivel de instituie exist o strategie global?
c. Da
d. Nu
1097.
1098. 2. V rog s precizai n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirmaii:
1101.1102.1103.1104.1105.
1099.
1100.
1 2 3 4 5
1106.1107. Misiunea organizaiei reflect punctul de vedere al
1108.1109.1110.1111.1112.
1 managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce
o o o o o
dorete s devin pe termen lung
1113.1114. Obiectivele organizatiei sunt defalcate pe compartimente i 1115.1116.1117.1118.1119.
2 posturi
o o o o o
1120.1121. Pentru indeplinirea obiectivelor strategice exista directii de 1122.1123.1124.1125.1126.
3 actiune corespunzatoare
o o o o o
1127.1128. Organizatia dispune de resursele (umane, materiale,
1129.1130.1131.1132.1133.
4 informationale, financiare) necesare pentru realizarea obiectivelor o o o o o
strategice
1134.1135. Sunt precizate termenele realizare a acestora
1136.1137.1138.1139.1140.
5
o o o o o
1141. Utilizai scal cu 5 trepte, unde: 1 - Deloc, 5 - Deplin.
1142.
1143. 3.
n ce msur v sunt cunoscute componentele strategiei organiza iei
dumneavoastr?
1146. 1147. 1148. 1149. 1150.
1144.
1145.
1
2
3
4
5
1151. 1152. Misiunea, viziunea i valorile
1153. 1154. 1155. 1156. 1157.
1
o
o
o
o
o
1158. 1159. Obiectivele fundamentale
1160. 1161. 1162. 1163. 1164.
2
o
o
o
o
o
1165. 1166. Opiunile strategice
1167. 1168. 1169. 1170. 1171.
3
o
o
o
o
o
1172. 1173. Resursele
1174. 1175. 1176. 1177. 1178.
4
o
o
o
o
o
1179. 1180. Termenele
1181. 1182. 1183. 1184. 1185.
5
o
o
o
o
o
1186. 1187. Avantajul competitiv
1188. 1189. 1190. 1191. 1192.

o
o
o
o
o
1193. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - n mare msur, 5 - Deplin.
1194. 4. V rog s precizai care sunt acestea
1195. Misiunea.....................................................................................................................
................... ......................................................................................................................
.................................
1196. Viziunea.....................................................................................................................
..........................................................................................................................................
................................
1197. Valorile ......................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..............................................
1198. Obiectivele
fundamentale....................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................
1199.
1200. 5. Pe ce orizont de timp sunt obiectivele?
1. Pe termen lung (3-5 ani);
2. Pe termen mediu (1-2 ani);
3. Pe termen scurt (cateva luni);
4. Pe termen foarte scurt (cateva saptamani).
1201.
1202. 6.
Care considerai c sunt principalele dou avantaje concureniale ale
organizatiei in care va desfasurati activitatea:
1203. V rugam s bifai dou dintre urmtoarele variante.
1204.1205. Preul sczut al produselor/serviciilor oferite
1206.
1
o
1207.1208. Calitatea produselor/serviciilor oferite
1209.
2
o
1210.1211. Raportul pre calitate
1212.
3
o
1213.1214. Calitatea angajailor
1215.
4
o
1216.1217. Relaiile n mediul politic i economic
1218.
5
o
1219.1220. Calitatea managementului practicat
1221.
6
o
1222.1223. Reputaia institutiei
1224.
7
o
1225.1226. Altele, specificai care
1227.
8
o
1228.
1229. 7. V rugm s indicai msura n care, dup prerea Dumneavoastr, factorii
mediului contextual influeneaz strategia organizaiei:

1232. Nivelul de influen asupra

strategiei
1231. Factorii mediului
1233. Organizaiei
1230.
contextual
1236.
1237.
1238.
1239.
1240.
1
2
3
4
5
1241.
1242. Economici
1243.
1244.
1245.
1246.
1247.
o
o
o
o
o
1248.
1249. Manageriali
1250.
1251.
1252.
1253.
1254.
o
o
o
o
o
1255.
1256. Tehnici i tehnologici
1257.
1258.
1259.
1260.
1261.
o
o
o
o
o
1262.
1263. Ecologici
1264.
1265.
1266.
1267.
1268.
o
o
o
o
o
1269.
1270. Juridici
1271.
1272.
1273.
1274.
1275.
o
o
o
o
o
1276.
1277. Politici
1278.
1279.
1280.
1281.
1282.
o
o
o
o
o
1283.
1284. Socio - culturali
1285.
1286.
1287.
1288.
1289.
o
o
o
o
o
1290. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
1291.
1292. 8. Utiliznd scal de la intrebarea precedent, v rugm s indicai msura n
care factorii mediului intern al organizaiei
influeneaz fundamentarea i
implementarea strategiei:
1295. Nivelul de influen asupra
strategiei
1296. Organizaiei
1293.
1294. Factorii mediului intern
1299. 1300. 1301. 1302. 1303.
1
2
3
4
5
1304.1305. Managementul de nivel superior
1306. 1307. 1308. 1309. 1310.
1
o
o
o
o
o
1311.1312. Dimensiunea organizatiei
1313. 1314. 1315. 1316. 1317.
2
o
o
o
o
o
1318.1319. Complexitatea organizaiei
1320. 1321. 1322. 1323. 1324.
3
o
o
o
o
o
1325.1326. nzestrarea tehnic i tehnologiile
1327. 1328. 1329. 1330. 1331.
4
o
o
o
o
o
1332.1333. Dispersia teritorial a
1334. 1335. 1336. 1337. 1338.
5 subdiviziunilor
o
o
o
o
o
1339.1340. Potenialul uman
1341. 1342. 1343. 1344. 1345.
6
o
o
o
o
o
1346.1347. Cultura organizaional
1348. 1349. 1350. 1351. 1352.
7
o
o
o
o
o
1353.1354. Starea economic a organizaiei
1355. 1356. 1357. 1358. 1359.
8
o
o
o
o
o

1360.1361. Potenialul informaional i de

1362. 1363. 1364. 1365. 1366.
9 cunotine
o
o
o
o
o
1367.
1368. 9. V rugm menionai n ce msur coninutul strategiei este clar formulat i pe
neles?
1370. 1371. 1372. 1373. 1374.
1369.
1375.
1376. De
1377. 1378. 1379. 1380. 1381.
1382. De
loc
plin
1383.
1384. 10. n ce msur suntei de acord cu implementarea respectivei strategii?
1386. 1387. 1388. 1389. 1390.
1385.
1391.
1392. De
1393. 1394. 1395. 1396. 1397.
1398. De
loc
plin
1399.
1400. 11. n ce msur considerai c membrii managementului de nivel superior
cunosc obiectivele strategiei/planului de dezvoltare instituional elaborat la nivelul
organizaiei Dvs.?
1402. 1403. 1404. 1405. 1406.
1401.
1407.
1408. De
1409. 1410. 1411. 1412. 1413.
1414. De
loc
plin
1415.
1416. 12.
Sunteti informat/a privind calendarul de implementare al optiunilor
strategice?
a.
Da
b.
Nu
1417.
1418. 13. Daca raspunsul este da, suntei de acord cu etapele de implementare a
acesteia?
1420. 1421. 1422. 1423. 1424.
1419.
1425.
1426. De
1427. 1428. 1429. 1430. 1431.
1432. De
loc
plin
1433.
1434. 14. Care credei c sunt riscurile pentru implementarea strategiei organizationale
in cadrul institutiei Dvs.?
1435. __________________________________________________________________
___
1436.
1437. 15.
Ct de realiste sunt stipulrile strategiei privind etapele, perioada de
implementare i mecanismul de monitorizare a acesteia?
1438.
1440. 1441. 1442. 1443. 1444.
1439.
1
2
3
4
5
1445. 1446. Etapele de implementare
1447. 1448. 1449. 1450. 1451.

1
o
o
o
o
o
1452. 1453. Perioada de implementare
1454. 1455. 1456. 1457. 1458.
2
o
o
o
o
o
1459. 1460. Mecanismul de monitorizare
1461. 1462. 1463. 1464. 1465.
3
o
o
o
o
o
1466. Utilizai urmtoarea scal: 1 - Deloc, 2 - Intr-o msur nesemnifictiv, 3 Moderat, 4 - Destul de mult, 5 - In foarte mare msur.
1467.
1468. 16.
Care sunt n opinia Dvs. principalele cinci elemente care ar trebui
mbuntite la nivelul organizatiei, din punctul de vedere al managementului
strategic?
1469. V rugam s bifai 5 dintre urmtoarele variante.
1470. 1471. Lipsa unei viziuni pe termen lung
1472.
1
o
1473. 1474. Lipsa unor obiective strategice;
1475.
2
o
1476. 1477. Insuficiena resurselor
1478.
3
o
1479. 1480. Lipsa i/sau nerespectarea termenelor de realizare a obiectivelor;
1481.
4
o
1482. 1483. Necunoaterea mediului extern al organizaiei
1484.
5
o
1485. 1486. Organizarea intern defectuoas
1487.
6
o
1488. 1489. Stilul de conducere al managerilor
1490.
7
o
1491. 1492. Neaplicarea la nivel organizaional a metodelor i tehnicilor de
1493.
8
management
o
1494. 1495. Sistemul decizional ineficient
1496.
9
o
1497. 1498. Comunicarea la nivelul organizaiei este defectuoas
1499.
10
o
1500.
1501.
1502.
V mulumim!

1503.
1504.
1505.