Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Specializarea: CAFEC, An II

Analiza i diagnosticul firmei

SC MECANICA CEAHLU SA

ndrumtor:

Masteranzi:

SUCEAVA
2015

Cuprins
1.

ntreprinderea caracterizare strategic.............................................................................2

A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine;
caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate..........................................2
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)..............3
A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.......3
Elaborarea diagnosticului firmei.................................................................................................4
Etapa 1. Pregtirea diagnosticului...........................................................................................4
1.1 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic..........4
1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici
specifice..............................................................................................................................5
Etapa 2. Prelucrarea i analiza informaiilor din mediul extern i intern al firmei;
evidenierea oportunitilor i restriciilor, punctelor forte i slabe ale firmei pe
domenii/activiti; aspecte financiar contabile.....................................................................5
2.1. Diagnosticul juridic.........................................................................................................5
2.2. Diagnosticul activitii....................................................................................................6
2.2.2. Activitatea de comercializare Diagnostic comercial..............................................8
2.2.3. Gestiunea resurselor umane i a timpului................................................................8
2.2.4. Diagnostic managerial..............................................................................................9
2.2.5 Diagnostic financiar-contabil.....................................................................................9
I. Analiza poziiei financiare.....................................................................................................12
1. Echilibrul financiar...........................................................................................................12
Fondul de rulment.............................................................................................................12
Necesarul de fond de rulment...........................................................................................13
Trezoreria net..................................................................................................................14
2. Ratele de finanare............................................................................................................14
3. Solvabilitate Lichiditate.................................................................................................15
4. Ratele de structur.................................................................................................................19
5. Situaia Net (Activ Net Contabil)........................................................................................20
II. Analiza rezultatelor i rentabilitii......................................................................................21
TABLOUL SOLDURILOR INTERMEDIARE DE GESTIUNE........................................21
RATELE RENTABILITII...............................................................................................24
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic..............................................................26
3.1 Analiza activitilor firmei..........................................................................................26
3.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte/slabe oportuniti/restricii........29
3.2.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte...................................................30
3.2.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe..................................................31
3.2.3 Analiza mediului contextual ( de afaceri )............................................................31
3.3 ntocmirea raportului de analiz.....................................................................................32
3.4 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial.............................32
3.5 Recomandri strategico tactice de amplificare a potenialului de viabilitate..............33
Bibliografie:..............................................................................................................................35

1. ntreprinderea caracterizare strategic

A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine;
caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate
SC Mecanica Ceahlul SA a fost iniial nfiinat n anul 1921 sub numele de
"Energia" i avea ca obiect de activitate exploatarea unui atelier electrotehnic i de turntorie.
Astzi SC Mecanica Ceahlul SA este lider autohton n producia i comercializarea
mainilor, utilajelor i echipamentelor agricole.
Societatea are capital integral privat i se prezint ca unul din emitenii cu cel mai
mare potenial de cretere din sectorul su. Obiectul de activitate al SC Mecanica Ceahlu SA
conform actului constitutiv este fabricarea de maini i utilaje agricole i pentru exploatri
forestiere, iar activittile secundare sunt cultivarea cerealelor, porumbului, legumelor precum
i a produselor horticole i de ser, comer cu ridicata al mainilor, accesoriilor i uneltelor
agricole.
SC Mecanica Ceahlu SA este organizat n secii i ateliere de producie specializate
pe activiti de turntorie, debitare, presaj, prelucrri mecanice, sudur, montaj i vopsitorie,
compartimente funcionale flexibile, capabile s se adapteze din mers cerinelor economiei de
pia astfel nct s poat rspunde cu promptitudine exigenelor concurenei n domeniul
construciei de maini agricole.
Principalele produse realizate de societate sunt:
semanatori tip SPC si SK care au o pondere de 40% din totalul vanzarilor, grape
cu discuri, 17% din vanzari;
grape;
pluguri;
cultivatoare;
freze, alte produse.
Emitentul este astfel lider de pia pe sectorul de semntori, deinnd 70% din
producia autohton i 60% din producia de freze, fiind n acelai timp i un productor
important de grape (35% din total), cultivatoare (10%), pluguri (5%).
Mecanica Ceahlu este societate cu capital integral privat. Capitalul social este de
23.990.846,00 lei, mprit n 239.908.460 aciuni cu valoarea nominal de 0,1 lei fiecare,
fiind subscris si varsat n ntregime. Aciunile societii sunt comune, nominative,
dematerializate si evideniate prin nscriere n cont.
Cei mai puternici concureni ai societii sunt n momentul de fa productorii
autohtoni ca: SC MAT SA Craiova, SC Forma SA Botosani, SC Sembraz SA Sibiu, SC
Premagro SA Oradea, Mecanica Marius SA Cluj Napoca, SC Tehnofavorit Bontida, SC Imum
SA Medgidia. ns n ultimii ani concurena productorilor strini i-a fcut i ea apariia,
acetia reuind s intre pe piaa romneasc chiar dac produsele sunt mult mai scumpe dect
cele autohtone.
Printre principalii furnizori ai SC Mecanica Ceahlau SA sunt: Mittal Steel i Mechel
Trading. Activitatea societii poate fi influenat semnificativ n viitor de preurile la
materiile prime procurate de la aceti furnizori cu poziie de monopol n Romania.
Cota de pia destul de ridicat pe unele produse ca semntori, grape i freze; pre ul
destul de sczut al produselor, pot fi considerate cele mai importante puncte tari ale
companiei.
2

Printre punctele slabe ale Mecanica Ceahlau sunt dependena activitii societii de
cei doi furnizori aflai n poziie de monopol, ponderea mare de aproximativ 90% a utilajelor
de producie mai vechi de 10 ani care n viitor nu vor putea susine ritmul de cretere a
producie precum i calitatea produselor realizate.
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)
Mecanica Ceahlau S.A. i propune s ofere potenialilor clieni achizitionarea unor
produse de calitate la cele mai bune preuri. Cu o echipa de 209 angaja i cu o vast experien
n domeniul produciei de maini i echipamente agricole, se pune accent n special pe
promptitudinea i seriozitatea firmei. Romania este principala pia de desfacere pe care
deine o mare experien.
Una din principalele misiuni ale companiei este de a ndeplini obiectivele clienilor
si prin calitate superioar oferit la preuri minime. Personalul e pregatit n mod constant n
training-uri organizate de companie. Se urmrete satisfacerea clienilor la un nivel nalt, prin
oferirea celor mai bune combinaii de pre i calitate a produselor i serviciilor cerute de
acetia. Experiena societii Mecanica Ceahlu, relaiile bune cu companiile colaboratoare
reprezint un capital serios i un plus de valoare pe care l pune la dispoziia clienilor si.
Obiectivele generale pe care societatea i propune s le ating sunt:
- principalul obiectiv este de a menine societatea activ pe piaa de maini agricole o
perioad ct mai ndelungat de timp;
- s creasc competitivitatea prin producerea i comercializarea de echipamente tehnice pentru
cosit, strivit i format brazde continui de furaje ierboase la nivelul productorilor de profil din
UE;
- identificarea de colaboratori importani cu ajutorul crora societatea s revin cu volume
importante de produse pe pieele din est;
- creterea capacitii de a acumula cunotine, rezultate i experien de prim rang n domenii
tiinifice i tehnologice de vrf i de a le disemina i transfera ctre mediul economic i
social pentru creterea competitivitii acestuia;
- extinderea portofoliului de ofert cu maini i echipamente agricole care s rspund
tendinelor mondiale n domeniul mecanizrii agriculturii i totodat modernizarea mainilor i
echipamentelor din fabricaie, cunoscnd rezultatele cercetrilor din domeniul agriculturii, a
pregtirii i nsmnrii solului;
- obinerea finanrii din fonduri guvernamentale i structurale nerambursabile;
- implementarea n domeniul de activitate, fabricarea i comercializarea echipamentelor de
prelucrare a surselor regenerabile de energie.
A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului
Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea
adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea de salarii i
stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte bun. Totodat,
managementul firmei stabilete i menine standarde morale ridicate i asigur transparen
deplin activitii pe care o desfoar n comunicarea cu toi deintorii de interese n aceast
activitate.
Imaginea public este una dintre preocuprile societii, pe care ncearc s o
mbunteasc continuu att direct prin produsele i serviciile oferite, ct i indirect prin
publicitate.
3

Principalele avantaje competitive ale companiei sunt calitatea produselor i serviciilor,

calificarea personalului i preturile oferite. Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru
realizarea obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii
companiei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore
ale proprietarilor.
S.C. Mecanica Ceahlu S.A. are n vedere faptul c obiectivele strategice trebuie
corelate cu modalitile de realizare a lor, motiv pentru care au stabilit urmtoarele obiective
strategice:
- creterea productivitii n continuare prin modernizarea prelucrrilor prin achiere unde n
viitor se propune nlocuirea n cea mai mare parte a mainilor unelte clasice cu strunguri i
centre de prelucrare cu CNC;
- introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor ncadra n
normele de calitate i mediu europene;
- preocuparea de a rspunde cererilor clienilor prin oferte comerciale atractive, oferind
o gam diversificat de maini i echipamente;
- continuarea abordarii domeniului secundar de activitate prin analizarea pieii specifice,
achiziia de proiecte de execuie i realizarea de noi prototipuri;
- continuarea implementrii activitilor de cercetare-dezvoltare inovativ n domeniul
culturilor de salcie energetic, n baza planului de realizare aferent contractului de finanare din
fonduri nerambursabile demarat n 2012 - realizarea acestuia desfurndu-se prin
implementarea succesiv a mai multor activiti specifice inovrii tehnico-constructive i
tehnologice i n corelaie cu programul de fabricaie.
- continuarea relaiilor de colaborare cu institute naionale de cercetare, pentru asimilarea
de maini agricole noi cu finanare pe baz de programe guvernamentale sau europene;

2. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului
1.1 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic
Diagnosticul reprezinta un demers care permite nelegerea situaiei actuale a
ntreprinderii, demers care difer n funcie de obiectivele urmrite, i totodat fundamentarea
opiunilor de evoluie viitoare. Diagnosticul ntreprinderii trebuie s aib n vedere, n
principal: identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii, identificarea
oportunitilor i incertitudinilor mediului extern al ntreprinderii.
Operaia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe
ansamblul politicii economico-financiare, n situaii de normalitate i n situaii de alerta (cnd
se manifest disfunctionaliti majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este
motivat doar n situaia n care intreprinderea se confrunt cu dificulti ci i atunci cnd
"ntreprinderea are o bun stare de sntate"
Prin intermediul diagnosticului o firma poate s-i identifice propriile puteri i
slbiciuni, n raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i
ameninrile la adresa ei. Astfel, conducerea intreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de
rezolvare a problemelor sau de optimizare a activitii.
n contextul unor disfuncionaliti observate analiza caut s depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de
cauz firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate
4

a firmei, rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor

pentru atingerea lui.
n concluzie diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ, urmrind pe baza
simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate,
dar i de perspectiv. Cu ajutorul analizei diagnostic putem identifica punctele tari i punctele
slabe ale ntreprinderii, dar i oportunitile i ameninrile acesteia.
1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici
specifice
Informaiile diagnosticului financiar sunt completate cu informaiile referitoare la
mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), cu cele referitoare
la potenialul tehnic i uman, potenialul comercial i juridic, managementul ntreprinderii
(informaii dependente de ntreprinderi) pentru o nelegere mai detaliat a societii.
Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei
financiare trecute i actuale, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre
conducere.
Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din
situaiile financiare care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, notele explicative i
raportul administratorului.
Etapa 2. Prelucrarea i analiza informaiilor din mediul extern i intern al firmei;
evidenierea oportunitilor i restriciilor, punctelor forte i slabe ale firmei pe
domenii/activiti; aspecte financiar contabile
2.1. Diagnosticul juridic
Diagnosticul juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale privind
activitatea firmei. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice (dreptul
societii comerciale, dreptul civil, dreptul comercial, dreptul fiscal, dreptul muncii, dreptul
mediului, litigiile) i punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce acioneaz
n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii
societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor
ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu
persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei
etc..
Societatea Comercial Mecanica Ceahlu S.A. este persoan juridic de drept
privat, de naionalitate romn, avnd forma juridic de societate comercial pe aciuni.
Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu Actul Constitutiv al
societii actualizat n baza Hotrrii AGEA nr.2 din 14.04.2014.
MECANICA CEAHLU S.A. este societate cu capital integral privat. Capitalul
social este de 23.990.846,00 lei, mprit n 239.908.460 aciuni cu valoarea nominal de 0,1
lei fiecare, fiind subscris si varsat n ntregime.

Structura acionariatului societii este:

Acionar
Aciuni
Procent
SIF MOLDOVA loc. BACU jud. Bacu
132.202.332
55,1053%
ROMANIAN OPPORTUNITIES FUND loc. Windward 65.606.284
27,3464%
CYM
Persoane Juridice
30.927.572
12,8914%
Persoane Fizice
11.172.272
4,6569%
Total
239.908.460
100%
Societatea respect toate prevederile codului muncii, toi angajaii avnd carte de
munc i lucrnd 8 ore pe zi. Deasemenea, societatea i desfoar activitatea n conformitate
cu normele codului fiscal, pltindu-i toate datoriile fa de bugetul statului.
Societatea este certificat cu ISO 9001 i ISO 14001 pentru Sistemul de Management
Integrat Calitate-Mediu. Anual se efectueaz auditul de supraveghere din partea
organismului de certificare TV SUD pentru sistemul de management de mediu n
conformitate cu SR EN ISO 14001, n urma cruia se recomand msuri de mbunt ire a
proceselor de management de mediu.
2.2. Diagnosticul activitii
Mecanica Ceahlu SA. - companie nfiinat n urm cu 87 de ani - este cunoscut
n ar i n strintate ca un productor important de maini i echipamente agricole.
Renumele de care se bucur Mecanica Ceahlu SA., prezenta ndelungat i
dinamica pe pia, au fost posibile, n primul rnd, datorit capacitii creatoare a
personalului i a managementului performant.
Viitorul companiei depinde n mare msur de fructificarea anselor nscute de pe
poziia Romniei de membru al U.E.
Marea oportunitate pe piaa intern a mainilor i echipamentelor agricole este
generat de necesitatea relansrii agriculturii n scopul asigurrii siguranei alimentare i a
resurselor energetice alternative. n acest context investiiile n agricultura vor fi prioritare
pentru tara noastr care va beneficia de nsemnate fonduri structurale comunitare.
Mecanica Ceahlu SA. trebuie s fie, n viitor, o prezen activ pe piaa mainilor
i echipamentelor agricole fructificnd experiena sa ndelungat i oportunitatea
investiional din agricultur.

Principalele maini i echipamente agricole fabricate i comercializate de

Mecanica Ceahlu acoper ntreaga gama de lucrri, de la pregtirea solului n vederea
nsmnrii i pn la recoltare: pluguri, semntori pentru plante pritoare,
semntori (mecanice sau pneumatice) pentru plante pioase, pluguri reversibile,
combinatoare, compactoare, grape cu discuri, freze agricole, cultivatoare, instalaii de
irigat, instalaii de erbicidat, maini de mprtiat ngrminte, maini de plantat i
recoltat cartofi .a.

Piaa intern este principala pia de desfacere, volumul de vnzri de pe

aceast pia reprezentnd 95,5 % din cifra de afaceri. Piaa de maini i echipamente
agricole are potenial ridicat dac inem cont de uzura parcului de maini agricole i
tractoare existent, de necesarul de utilaje estimat pentru eficientizarea i creterea
productivitii muncii n agricultur pn la un nivel similar cu cel din rile
comunitare precum i de faptul c acest sector rmne un beneficiar important al
alocrii de fonduri europene.

Activitatea de achiziii s-a desfurat fr probleme, asigurindu-se la timp baza

material necesar activitii de producie.
La baza relaiilor comerciale cu furnizorii societii au stat contractele de vnzarecumprare prin care s-au reglementat condiiile de livrare i modul de plat. Pe parcursul

anului 2014 nivelul preurilor de achiziii a fost relativ constant cu excepii generate de
variaia cursului leu/euro.
Aprovizionarea cu materiale s-a fcut n baza programelor de fabricatie lunare ininduse cont de stocurile existente la nceputul fiecarei perioade.
Principalii furnizori cu care societatea a colaborat sunt urmtorii:
- productori sau comerciani de pe piaa intern pentru produse metalurgice (profile
din oel,table,evi etc), organe de asamblare, rulmeni, anvelope, vopsele s.a,
- productori interni pentru piese turnate din oel sau font,mase plastice i prestatori
de servicii pentru piese forjate, prelucrri mecanice si acoperiri metalice
- productori externi din Germania si Polonia pentru repere subasamble necesare
la masini agricole fabricate sub licena Lemken si pentru semntorile de pioase.
Competitorii cu care societatea se confrunt pe pia sunt:
- productori consacrai, cu renume n domeniu din UE, care practic preuri relativ
mari i care urmresc n primul rnd cucerirea pieii i obinerea poziiei de lider de pia.
Aceste firme (Maschio- Gaspardo, Vogel Noot, Class, Lemken, New Holand, John Deer)
dispun de o susinere financiar proprie care le permite promovarea proiectelor investiionale
realizate de fermele mari cu ajutorul fondurilor europene i finanarea unor nivele importante
de stocuri, oricnd la dispoziia pieii. Aceste firme i permit s acorde i importante faciliti
clienilor i retailerilor.
- productori de maini agricole din spaiul extracomunitar, cei mai muli din Turcia,
care practic preturi mici, agreate de un mare segment de pia.
- comerciani de utilaje second hand provenite n principal din Comunitatea
Europeana n condiii de pre convenabil n situaii de criz.
Dintre productorii interni, cel mai important este Maschio-Gaspardo Romnia,
acesta fiind i cel mai important concurent care invetete permanent n consolidarea poziiei
n pia prin diversificarea continu a ofertei de produse.
2.2.2. Activitatea de comercializare Diagnostic comercial
Rezultatele bune obinute, au aprut ca o consecin a preului mare la produsele
agricole din anul precedent i n special de evoluia pozitiv a culturilor n perioada de iarn
primvar care prevestea producii mari i foarte mari la culturile de piose i la cele de
pritoare. Deasemenea, vnzrile la export s-au realizat cu preponderen n aceast perioad
a anului.
n perspectiv, pe termen mediu i lung, piaa intern de maini agricole va cunoate o
dezvoltare continu. Afirmaia se bazeaz pe declaraiile tuturor factorilor implicai n
susinerea sectorului agricol care trebuie s devin sector important al economiei naionale
susinut de altfel i prin programele europene .
Cifra de afaceri realizat n 2014 a fost de 24.017.394 lei, cu 20 % mai mica fa de
BVC. n structur, cifra de afaceri s-a realizat prin vnzarea produciei proprii n proporie de
97,5%.
2.2.3. Gestiunea resurselor umane i a timpului
SC Mecanica Ceahlu SA are un efectiv de 76 membri, salariai din producie, iar in
categoria TESA are un efectiv de 110 membri, salariai din secia de producie i
compartimentele funcionale.

n conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munc salariaii au beneficiat

de echipament de lucru i de protecie, antidot, ajutoare sociale pentru boli grave i alte
ajutoare. De asemenea societatea a acordat i tichete de mas.
Numrul mediu al personalului nregistrat n anul 2013 se prezint astfel:
Categorii de personal
Nr. mediu
- muncitori direct productivi
133
- muncitori indirect productivi
13
- personal TESA
63
TOTAL salariai
209
Din totalul de 209 salariai, 52 au studii superioare de specialitate, 34 au studii medii,
123 sunt absolveni de coli profesionale sau calificai la locul de munc n meseriile
specifice societii: lctui, sudori, strungari, vopsitori, .a.
2.2.4. Diagnostic managerial
Raporturile dintre membrii conducerii executive si angajati au ca scop promovarea si
aplicarea unor principii de munc echitabile, de natur s permit desfasurarea activitii
societii n condiii de profitabilitate, de echilibru financiar si capacitate de plat si pe aceast
baz s asigure o protecie social pentru salariai, precum i evitarea apariiei unor conflicte
colective de munc.
Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun n eviden parametrii
constructivi i funcionali ai componentelor sale majore: metodologic, decizional,
informaional, organizatoric sau pe funciile ce definesc managementul ca proces:
previziune, organizare, coordonare, antrenarea (implicarea personalului), control evaluare,
fiindu-i conturat principalele performane manageriale.
Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a promovrii
i utilizrii de instrumente manageriale moderne, evoluate, de metodologii riguroase de
aciune, capabile s pun la dispoziia managerilor paii necesari pentru eficientizarea lor i a
muncii conduse.
De asemenea, managementul prin obiective presupune nu doar definirea unui sistem
de obiective pn la nivelul executanilor, ci i participarea nemijlocit a acestora la stabilirea
lor i corelarea strns a recompenselor precum i a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor prestabilite.
Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie
subistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor n
primele decenii ale dezvoltrii tiinei managementului. Reproiectarea subsistemului
organizatoric este focalizat asupra reproiectarii structurii organizatorice, ntruct acesta
reprezint mecanismul operaional prin care subsistemul organizatoric se manifest n mod
pragmatic. Componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifest n mod
nemijlocit, ci se operaionalizeaz, devenind astfel vizibile i efectorii prin elementele
structurii organizatorice, i anume posturi, funcii, compartimente i relaii organizatorice.
2.2.5 Diagnostic financiar-contabil
Situatiile financiare individuale pentru exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie
2013 sunt ntocmite conform cu cerintele Ordinului 881/2012 i se afl n curs de auditare de
ctre societatea Deloitte Audit SRL astfel c n urma auditrii acestea ar putea suferi
modificri. Moneda de raportare a situatiilor financiare este leul.
9

Pentru a stabili diagnosticul financiar contabil al Societii Mecanica Ceahlu S.A sa procedat la determinarea anumitor indicatori ce privesc echilibrul financiar, ratele de
finanare, indicatori referitori la lichiditate i solvabilitate, ratele de structur ale activului i
pasivului, situaia net, ratele rentabilitii, capacitatea de autofinanare precum i indicatorii
privind soldurile intermediare de gestiune.
BILAN FINANCIAR (Patrimonial) (lichiditate-exigibilitate)

ELEMENTE DE ACTIV

2012

2013

INDICI DE
EVOLUIE
(%)
55,52%
95,10%

1. Active imobilizate necorporale

2. Active imobilizate corporale
3. Imobilizri financiare
I Active imobilizate (1+2+3)
4. Stocuri
4.1 Materii prime i materiale
4.2 Producia n curs
4.3 Produse finite
4.4 Mrfuri
4.5 Alte stocuri
4.6 Ajustri depreciere

116546
24469963
24586509
7969226
1379381
909241
6038195
112262
219675
-689528

64713
23270027
23334740
9338801
1084956
621494
7742428
136222
0
-246299

5. Creane
5.1 Creane comerciale
- din care incerte
5.2 Avansuri pltite
5.3 Alte creane

7548739
7138691
71039
339009

4282639
4163076
11666
107897

56.73%
58.31%
16.42%
31.82%

6. Investiii pe termen scurt

7. Casa i conturi la bnci

12224571

13188711

107.88%

II Active circulante (4+5+6+7)

8. Cheltuieli n avans

27743628
1092

26810151
0

96.63%
0

ACTIV TOTAL (I+II+8)

52330137

50144891

ELEMENTE DE PASIV

2012

2013

1. Capital social
- subscris i vrsat
- ajustarea la inflaie a capitalului
social
2. Rezerve din reevaluare
3. Rezerve legale
4. Alte rezerve

23990846
23990846

23990846
23990846

95.82%
INDICI DE
EVOLUIE
(%)
100%
100%

13329404
1685214
827622

12987447
1732822
827622

97.43%
102.82%
100%

94,91%
117,18%
78.65%
68.35%
128.22%
121.34%
0
35.71%

10

5. Alte elemente

-2816509

-2761693

98.05%

6. Aciuni proprii
7. Pierderi din instrumente de capital
propriu (-)
8. Profit/pierdere reportat (+/-)
9. Profit/pierdere exerciiu financiar
(+/-)
10. Repartizare profit (-)

1924142

7915885

411.39

7406938

727130

9.81%

-357959

-22192

6.19%

I Capital propriu

45989698

45397867

98.71%

2752766

1746376

63.44%

2752766

1746376

63.44%

2752766
48742464

1746376
4714243

63.44%
9.67%

104882

33293

31.74%

2104687
72013
665021
641070

1507549
8696
744440
706670

71.62%
12.07%
111.94%
110.23

IV Datorii pe termen scurt

(14+15+16+17+....)

3587673

3000648

83.63%

Pasiv total (III+IV)

52330137

50144891

95.82%

11. Datorii pe termen lung, total n

care:
- sume datorate instituiilor de credit >
1an
- alte datorii pe termen lung
12. Provizioane pentru pensii i
obligaii similare
(pe TL)
13. Venituri n avans, total
- subvenii pentru investiii
- alte venituri n avans (sume de reluat
ntr-o perioad mai mare de 1 an)
II Datorii pe termen lung (11+12+13)
III Capital permanent (I+II)
14. Sume datorate instituiilor de credit
< 1 an
15. Venituri n avans (sume de reluat
ntr-o perioad de pn la un an)
16. Datorii comerciale furnizori
17. Avansuri n casate
18. Alte datorii pe termen scurt
19. Provizioane

11

I. Analiza poziiei financiare

1. Echilibrul financiar

Fondul de rulment

24155955

23809503

Indici
de
evoluie
(%)
98.56%

45989698
2752766
2752766
-

45397867
1746376
1746376
-

98.71%
63.44%
63.44%
-

Capitaluri permanente
48742464
5. Active imobilizate nete
24586509
Active imobilizate nete
24586509
Fond de rulment I
24155955
II. FR = Activ Circulant Net Datorii mai mici de 24155955
un an
1. Active circulante
27742536
2. Cheltuieli efectuate n avans
1092
Activ circulant net (total)
27743628
3. Datorii pe termen scurt
2841721
4. Venituri ncasate n avans
104882
5. Provizioane
641070

47144243
23334740
23334740
23809503
23809503

96.72%
94.9%
94.9%
98.56%
98.56%

26810151
0
26810151
2260685
33293
706670

Datorii pe termen scurt (total)

Fond de rulment II

3000648
23809503

96.63%
0
96.63%
79.55%
31.74%
100.23
%
83.63%
98.56%

Elemente de calcul
I. FR = Capitaluri Permanente - Active imobilizate
(nete)
1. Capital propriu
2. Datorii pe termen lung
- sume datorate instituiilor de credit
- alte datorii pe termen lung
3. Venituri n avans
- subvenii pentru investiii
- sume de reluat ntr-o perioad mai mare de 1 an
4. Provizioane (pe termen lung)

2012

3587673
24155955

2013

Echilibrul financiar s-a determinat pe baza calculului urmatorilor indicatori :

- fondul de rulment (FR)
- necesarul de fond de rulment (NFR)
- trezoreria net (TN)
In urma analizei se constatata ca FR >0 si se afla intr-o scadere in proportie de 98,56%
anul 2013 fata de 2012, iar aceasta se datoreaza cresterii datoriilor pe termen scurt.
Deoarece fondul de rulment financiar este pozitiv, capitalurile permanente finaneaz o
parte din activele circulante, dup finanarea integral a imobilizrilor nete. Aceast situaie

12

pune n eviden fondul de rulment financiar ca expresie a realizrii a echilibrului financiar pe

termen lung i a contribuiei acestuia la nfptuirea echilibrului financiar pe termen scurt.
Este de stiut ca FR este un indicator important al lichiditii datorit faptului c
datoriile pe termen scurt reprezint obligaii ce trebuie achitate ntr-o perioad mai mic de un
an, iar activele circulante curente (pe termen scurt) reprezint active ce trebuie transformate n
bani sau consumate ntr-o perioad mai mic de un an sau dect ciclul normal de exploatare
(dac acesta are o durat mai mare de un an).
Lipsa fondului de rulment poate conduce chiar la falimentarea ntreprinderii.
Necesarul de fond de rulment

2012

2013

NFR = Nevoi temporare Resurse temporare

(+) Active circulante
(-) Disponibiliti
(-) Investiii pe termen scurt
(+) Active de regularizare (cheltuieli n avans)

11931384
27742536
12224571
1092

10620792
26810151
13188711
0

Indici
de
evoluie
(%)
89.01%
96.63%
107.88%
0

Nevoi temporare
(+) Datorii pe termen scurt
(+) Pasive de regularizare (Venituri n avans)
(-) Credite de trezorerie

15519057
3482791
104882
-

13621440
2967355
33293
-

87.77%
85.2%
31.74%
-

Resurse temporare
Necesar de fond de rulment (NFR)

3587673
11931384

3000648
10620792

83.63%
89.01%

Elemente de calcul

Din calcule se observa ca NFR>0, n scdere n anul 2013 fa de 2012, cu un procent

de 89,01 %.
O valoare pozitiva a NFR este buna daca stocurile sunt formate din materii prime ce
pot fi transformate in marfuri usor vandabile iar clientii sunt buni platnici. Ea semnific un
surplus de nevoi temporare, n raport cu resursele temporale posibile de mobilizat. Situaia n
care nevoia de fond de rulment este pozitiv, poate fi considerat normal numai dac este
rezultatul unei politici de investiii privind creterea nevoii de finanare a ciclului de
exploatare, adic dac firma i extinde operaiunile i are nevoie temporar de surse de
finanare pe termen scurt pentru capitalul de lucru.
n caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenia un decalaj nefavorabil ntre
lichiditatea stocurilor i creanelor, pe de-o parte, i exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe
de alt parte, respectiv ncetinirea ncasrilor i urgentarea plilor. Acest lucru semnific o
ieire a numerarului din companie, iar dac aceast tendin este constant, firma se va
confrunta cu probleme de lichiditate.
O valoare negativa a NFR este si buna, desi am datorii mari, daca exista pentru ca am
investit in active aducatoare de valoare adaugata.
13

Trezoreria net

Elemente de calcul

2012

2013

Indici de
evoluie
(%)

I. TN = Fond de rulment Nevoia de fond de

rulment

12224571

13188711

107,88%

II. TN = Active de trezorerie Pasive de trezorerie

(+) Disponibil n cas i conturi bancare
(+) Investiii pe termen scurt
Active de trezorerie
Pasive de trezorerie
Trezoreria net II

12224571
12224571
12224571
12224571

13188711
13188711
13188711
13188711

107,88%
107,88%
107,88%
107,88%

Din analiza rezulta ca TN > 0, aceastra inregistrand o cretere in anul 2013 fa de

anul anterior cu un indice de 107,88 %.
Trezoreria neta pozitiva e rezultatul intregului echilibru financiar al intreprinderii.
Daca trezoreria neta e pozitiva (valoarea fondului de rulment financiar este superioara valorii
nevoii de fond de rulment), atunci excedentul de finantare se va regasi sub forma
disponibilitatilor banesti in conturi bancare si in casa sau altfel spus, compania va genera
fluxuri pozitive de numerar din operatiunile efectuate pana la urma, acesta este scopul final
al activitatii unei companii, alaturi de obtinerea de profit din activitatea curenta.
Trezoreria neta negativa semnifica un dezechilibru financiar, deficit monetar acoperit
prin finantarea pe termen scurt.

2. Ratele de finanare

Ratele de finanare
(denumire)
1. Rata finanrii stabile
(Rfs)

Indici
de
Relaia de calcul
2012
2013
evoluie
(%)
198,25 202,03 101,91
Capital permanent
%
100

Active imobilizate nete

rata
imobilizrilor

autofinanrii

187,05 194,55 104%

- rata finanrii strine a

acestora

Capital propriu
100
Active imobilizate nete
Capital mprumutat
100
Active imobilizate nete

2. Rata finanrii globale

(Rfg)

Fond de rulment net

202,44 224,17 110.73%
100
Nesar de fond de rulment

11,20

7,48

66.78%

14

Capital permanent

2012 = 48742464
2013 =
4714243
( capital propriu + provizioane riscuri si cheltuieli + datorii pe termen lung )
Capital propriu

2012 = 45989698
2013= 45397867

Active imobilizate nete 2012 = 24586509

2013 = 23334740
Capital mprumutat

2012 = 2752766
2013 = 1746376

Fond de rulment net ( Active circulante - Datorii curente )

2012 : FRN = 27742536 3587673 = 24154863
2013 : FRN = 26810151 3000648 = 23809503
Ratele de finanare
a) rata finanrii stabile (Rfs), reflect msura n care resursele financiare grupate n
capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n
valori relative echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care
activele stabile sunt finanate din pasive stabile.
Rfs = 202,03% nregistreaza o cretere n 2013, indicele de evoluie fiind de 101,91%.
Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i
exist un necesar de fond de rulment.
b) rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de
rulment net, arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente
acoper nevoile ciclice neacoperite.

Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe
seama fondului de rulment net (Frn):
Rfg = 224,17%, nregistreaza o cretere n 2013, indicile de evoluie fiind de 110,73
%.
Dac valoarea indicatorului este mai mare dect 100%:
- Integral NFR este asigurat prin capitalul permanent;
- Se creeaz trezorerie net pozitiv.
3. Solvabilitate Lichiditate
Relaia de calcul

2012

2013

Indici de
15

evoluie
(%)
Solvabilitatea
Capacitatea
de Capacitatea de autofinantare
rambursare
a
Datorii totale
datoriilor(Crd)
- optim - 1,00
- minim - 0,33
Capacitatea brut de Excedent brut din exploatare
rambursare
a
Datorii totale
datoriilor (Cbrd)
Capacitatea net de Autofinantarea exercitiului
rambursare
a
Datorii totale
datoriilor (Cnrd)
Rata
cheltuielilor
Cheltuieli financiare
financiare ( Rchf )
Excedent brut din exploatare
- EBE max 0,6
(rezultatul din exploatare,
- Cifra de afaceri
cifra de afaceri, productia exercitiului)
max 0,03
Rata
solvabilitii
general (Rsg)
Total activ
(1)
(1)
- optim - 2,00
Datorii totale
- minim - 1,66
Activ net contabil
(2)
(2)
- optim - 0,5
Total activ
- minim - 0,35
Total activ
Rata de solvabilitate
financiar (Rsf) Datorii financiare totale
min 2.00
Lichiditatea
Lichiditatea general
(LG)
min 1,2 1,8
Lichiditatea
intermediar(LI)
min. 0,8
Lichiditatea imediat
(de trezorerie) (Li)
min 0,2-0,3
Lichiditatea la vedere
(Lv)
min 0,85 1,15.

1,29

1,27

98,45%

1,33

1,13

84,96%

1,06

1,27

119,81%

0,06

0,07

116,66%

8,25

10,56

128%

0,88

0,91

103,41%

8,25

10,56

128%

Active curente (circulante)

Pasive curente

7,73

8,93

115,52%

Activ curent Stoc Creante incerte

Pasive curente

5,51

5,82

105,63%

5,42

5,78

106,64%

3,41

4,40

129,03%

Disponibilitati Creante certe

Pasive curente
Disponibilitati Plasamente
Pasive curente (imediat exigibile )

Disp in casierie si conturi bancare

Credite bancare pe termen scurt

Capacitatea de autofinanare:
16

CAF = rezultatul net +ch. amortiz. + ch. prov.i ajust. venit. din ajust. i prov. + ch. active
cedate venituri din vanzarea imob. subventii pt. investiii virate la venituri
2012: 8168657
2013: 6051599
EBE = R expl + ch. Am + ch. Prov + alte ch. iz/tx - alte venituri expl
2012: 8462917
2013: 5386922
Autofinanarea exerciiului = Capacitatea de autofinanare dividende
2012: 8168657 1433295 = 6735362
2013: 6051599 0 = 6051599
Datorii totale:
2012: 6340439
2013: 4747024
Active totale:
2012: 52330137
2013: 50144891
Capacitatea de rambursare a datoriilor care arat msura n care sursele poteniale de
autofinanare degajate din activitatea ntreprinderii pot acoperi datoriile totale.
Crd scade de la 1,29 la 1,277 (2012 2013).
Nivelul optim se consider a fi de 1 ns doar sub nivelul minim acceptabil de 0,33
ntrepriderea se afl n pericolul incapacitii de plat.
Capacitatea de rambursare a datoriilor cuprinde capacitatea brut de rambursare a
datoriilor (Cbrd) i capacitatea net de rambursare a datoriilor (Cnrd).

Capacitatea brut de rambursare a datoriilor arat msura n care sursele poteniale de

autofinanare degajate din activitatea de exploatare a ntreprinderii pot s acopere datoriile
totale ale acesteia.
Cbrd = 1,33 2012 i 1,13 2013
Capacitatea net de rambursare a datoriilor arat msura n care autofinanarea net poate
acoperi datoriile totale ale ntreprinderii. Practic, arat un raport ntre sursele proprii i cele
mprumutate sau atrase.
Cnrd = 1,06 - 2012 i 1,27- 2013
Acest indicator arata daca intreprinderea is poate acoperi din surse potentiale de autofinantare
datoriile totale.
Rata cheltuielilor financiare arat msura n care cheltuielile financiare consum numerar
din acumulriile brute ale activitii de exploatare.
Rcf = 7 %
Nivelul maxim acceptabil este de 60%, peste acesta ntreprinderea se va afla n
pericolul nregistrrii de numerar negativ.

17

Rata solvabilitii general arat msura n care activele totale ale ntreprinderii pot acoperi
datoriile totale ale acesteia. Practic arat msura n care datoriile pot fi acoperite pe seama
activelor.
Rsg = 8,25 - 2012 i 10,56 - 2013
Nivelul minim acceptabil este de 1,66, ns valoarea normal ar fi de cel puin 2,00.
Deci se poate afirma c activele totale pot acoperi datoriile totale. Raportul de solvabilitate
general (Rsg) mai arat ponderea activului contabil net (negrevat de datorii) n total activ.
Rata solvabilitii financiare arat msura n care activele totale ale ntreprinderii pot acoperi
datoriile financiare totale.
Rsf = 8,25 - 2012 i 10,56 - 2013
ntreprinderea nu se afl n afara pericolului incapacitii de plat, nivelul minim
acceptat fiind 2,00.
n urma indicatorilor analizai se constat c intreprinderea nu ridic probleme din
punct de vedere al solvabilitii.
Pentru ca ntreprinderea s fie ntr-o situaie satisfctoare nu este suficient ca ea s-i
poat achita datoriile (s fie solvabil), ci trebuie s le poat achita la scadena convenit,
adic s posede suficiente lichiditi pentru a respecta scadenele.
Lichiditatea msoar aptitudinea ntreprinderii de a fa obligaiilor pe termen scurt i
reflect capacitatea de a transforma rapid activele circulante n disponibiliti (bani).
Lichiditatea general
Lichiditatea presupune existena unor disponibiliti bneti suficiente pentru achitarea la
scaden a datoriilor ntreprinderii (inclusiv dobnda pentru mprumuturile acordate de
creditori) dar i pentru acoperirea unor nevoi neprevzute de mijloace bneti.
Este indicatorul care masoara capacitatea firmei, la un moment dat, de a-si acoperi
datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor curente ale firmei.
LG = 7,73 2012 i 8,93- 2013
Mrimea acestei rate depinde de viteza de rotaie a activelor curente. Se apreciaz c
valoarea minim admis poate varia ntre 1,2 1,8, funcie de sectorul de activitate. Dac
acest indicator depete valoarea 1, atunci ntreprinderea poate s-i achite obligaiile
curente, pe msur ce devin scadente, fiind consecina unui fond de rulment pozitiv.
Lichiditatea intermediar - reprezint raportul dintre active circulante, mai puin
stocuri i datorii pe termen scurt
Aceasta se calculeaza utilizand doar o parte a activelor circulante - numerar,
echivalente de numerar si creante care sunt raportate la nivelul datoriilor curente. Este
evident faptul ca mijloacele banesti, precum si creantele sunt mai usor disponibile pentru
stingerea datoriilor decat o unitatea de stocuri de orice tip.
LI = 5,42- 2012 i 5,78- 2013
Valorile raportului, pentru a oglindi o situaie normal de lichiditate, prin care datoriile
pe termen scurt pot fi acoperite numai din activele realizabile i disponibile, mai uor de
realizat, trebuie sa fie cuprinse ntre 0,8 i 1. Rezulta ca ntreprinderea prezint starea de
lichiditate pentru a-i achita datoriile pe termen scurt.

18

Lichiditatea imediat - Reflecta posibilitatea achitarii datoriilor pe termen scurt pe

seama numerarului aflat in casierie, a disponibilitatilor bancare si a plasamentelor de scurta
durata.
Acest indicator este unul dintre cele mai stricte si conservatoare din cele trei rapoarte
de lichiditate pe termen scurt. Lichiditatea rapida are in vedere doar acele active care pot fi
convertite cel mai usor in lichiditati, excluzand stocurile si creantele.
Li = 3,41- 2012 i 4,4 -2013
Valoarea minim a raportului cuprins ntre 0,2-0,3 reflect o garanie de lichiditate,
fiind asigurat achitarea obligaiilor pe termen scurt.
Deasemenea valoarea acestui indicator ne asigur c firma i poate achita datoriile pe
termen scurt pe baza activelor lichide.

4. Ratele de structur
ACTIV

19

Ratele de structur
1.
Rata
activelor
imobilizate (RAi)
- rata imobilizrilor
corporale (Ric)
- rata imobilizrilor
financiare (Rif)
2.
Rata
activelor
circulante (RAc)
- rata stocurilor (Rsk)
rata
creanelor
comerciale (RC)
- rata disponibilitilor
bneti
i
a
plasamentelor(RD,P)

46,98

46,53

Indici
de
evoluie
(%)
99.04%

46,76

46,41

99.25%

53,01

53,47

100.86%

15,23

18,62

122.25%

13,64

8,30

60.85%

23,36

26,30

112.58%

Relaia de calcul
Active imobilizate
100
Activ total
Imobilizri corporale
100
Activ total
Im obilizari financiare
100
Activ total
Active circulante
100
Activ total
Stocuri
100
Activ total
Creante comerciale
100
Activ total
Disp Val mob plasament
100
Activ total

2012

2013

PASIV
Ratele de structur

Relaia de calcul

1.
Rata
stabilitii Capitalul permanent
100
financiare (Rsf) (50%
Pasiv total
66%)
2. Rata autonomiei Capital propriu
100
financiare globale (Rafg)
Pasiv total
( R afg 1 3 )
rata autonomiei
financiare la termen
Capitalul propriu
100
(1)
(RAft) - ( R Aft 1 50% )
Capitalul permanent
- R Aft 2 100 %)

(2)

Capital propriu
100
Datorii pe termen mediu i lung

3.Rata de ndatorare
global (Rig)
Datorii totale
100;
(1)
- Rig (1) 50%
Pasiv total
Datorii totale
100;
(2)
Capital propriu
- Rig (2) 200%
(levier financiar)

93,14

94,02

Indici
de
evoluie
(%)
100.94
%

87,88

90,53

103.01
%

94,35

96,30

102.06
%

1670,60

2599,55

155.6%

12,12

9,47

78.13%

2012

2013

75.85%
13,79

10,46

20

- rata de ndatorare la
termen (Rit)
Datorii pe termen mediu i lung
100
(1)
- Rt (1) 50%
Capital permanent
- Rt (2) max100%

65.48%
5,65

3,70
64.27%

(2)

Datorii pe termen mediu i lung

100
Capitalul propriu

5,99

3,85

In urma calculului ratelor de structura a activului se observa ca societatea

inregistreaza o scadere a gradului de investire a capitalului cu 0,96 % in anul 2013 fata de
anul de referinta, fapt care se datoreaza scaderii creantelor fata de perioada anterioara .
Insa ratele de structura ale pasivului ne arata ca scoietatea prezinta stabilitate
financiara , indicatorii incadrandu-se in limitele 50% -60%, acest fapt indica ca societatea
poate face fata angajamentelor financiare.
Intreprinderea nu prezint un grad de ndatorare global sau la termen care s duc la
apariia riscului financiar de insolvabilitate. Indicatorii calculai n acest scop sunt n limita
admis pentru a putea spune c firma prezint siguran din acest punct de vedere.

5. Situaia Net (Activ Net Contabil)

Indicatori

2012
23990846
13329404
1685214

23990846
12987447
1732822

5.
6.
7.
8.
9.

Capital social
Rezerve din reevaluare
Rezerve legale
Rezerve reprezentnd surplusul realizat din
rezerve din reevaluare
Alte rezerve
Profitul sau pierderea reportat
Profitul sau pierderea exerciiului financiar
Repartizarea profitului
Alte elemente conform formular M. Finante

Indici de
evoluie
(%)
100%
97.43%
102.82%

827622
1924142
7406938
-357959
-2816509

827622
7915885
727130
-22192
-2761693

100%
411.39%
9.81%
6.19%
98.05%

10.

Capitaluri proprii (Situaia Net)

45989698

45397867

98.71%

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.

2013

Situaia net este un indicator care ne arat care este valoarea teoretic a capitalurilor
proprii firmei la un moment dat, deci valoarea ntreprinderii care ar revini acionarilor n cazul
n care firma ar fi desfiinat.
Aceasta este calculata ca diferenta intre activul total si datoriile totale contractate da o
prima evaluare (contabila) a intreprinderii la data inchiderii exercitiului. Aceasta ecuatie
fundamentala a bilantului reda averea neta a actionarilor respectiv activul neangajat in datorii.

21

II. Analiza rezultatelor i rentabilitii

TABLOUL SOLDURILOR INTERMEDIARE DE GESTIUNE
Nr.
Crt.

Indicatori

Indici de
2012
2013
evoluie
(%)
337916
150689
44.59%
290280
40068
13.8%
47636
110621
232.22%
29158782 23866705 81.85%
764181
1207680 158.03%
45113
31495
69.81%

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Venituri din vnzarea mrfurilor (ct 707)

(-) Cheltuieli privind mrfurile (ct 607)
Marja comercial (1-2)
(+) Producia vndut (ct 701 706 + 708)
(+) Variaia stocurilor (ct 711 +/-)
(+) Producia imobilizat (ct 721 + 722)

7.
8.

Producia exerciiului (4+5+6)

(-)
Consumuri intermediare inclusiv
cheltuieli provenite de la teri (gr.60, exclusiv
607, gr.61, gr.62, exclusiv 621)
Valoarea adugat (3+7-8)
(+) Venituri din subvenii de exploatare
(7411)
(-) Cheltuieli cu impozitele i taxele (gr.63)
(-) Cheltuieli cu personalul (gr. 64 + 621)

29968076 25105880 83.77%

87.97%
14452111 12713903

169778
6930906

179719
6935957

105.85%
100.07%

8462917

5386922

63.63%

3263633

2028050

62.14%

92857
3432120

47332
7151948

50.97%
208.38%

17.

Excedentul (deficitul) brut din exploatare

(9+10-11-12)
(+) Alte venituri din exploatare i venituri din
provizioane
(-) Alte cheltuieli din exploatare
(-) Cheltuieli cu amortizarea, ajustri i
provizioane
(-) Alte ajustri (709)

18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

Rezultatul din exploatare (13+14-15-16)

(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
Rezultatul curent (17+18-19)
(+) Venituri extraordinare
(-) Cheltuieli extraordinare
Rezultatul extraordinar(22-23)
Rezultatul brut al exerciiului (21 + 24)
(-) Impozitul pe profit
Rezultatul net al exerciiului (25-26)

8201573
873256
499945
8574884
8574884
1167946
7406938

215692
621762
393606
443848
443848
-283282
727130

2.62%
71.2%
78.72%
5.17%
5.17%
-24.25%
9.81%

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

15563601 12502598 80.33%

-

Analiza i diagnosticul financiar pe baza contului de rezultate

22

Marja comercial (Mc) este un indicator de masurare si evaluare a profitabilitatii

vanzarilor de marfa a firmei din diverse perspective: financiara, comerciala, manageriala
Marja comercial arat c activitatea comercial desfurat de agentul economic este n
cretere n anul 2013 cu un procent de 132,22 % fa de anul 2012. Scderea cheltuielilor
privind mrfurile influeneaz semnificativ mrimea acestui indicator.
Producia exerciiului (Qe) este indicatorul valoric utilizat pentru dimensionarea
ntregii activiti desfurate de ntreprindere n cursul unui exerciiu. Ea se compune din
bunurile i serviciile produse de ntreprindere indiferent de destinaia acestora, respectiv
vnzare, stocare sau imobilizare. Ca sold intermediar de gestiune producia exerciiului
caracterizeaz volumul valoric global al activitii ntreprinderii i este suma produciei
vndute (Pv) cu producia stocat (Ps) i producia imobilizat (Pi).
n cazul entitii analizate producia exerciiului (Qe) cunoate o scdere datorat
produciei vndute mai mic cu 18,15% n 2013.
Firma i menine puterea economic la nivel micro i macroeconomic datorita
faptului ca se nregistreaz o mrime semnificativ a valorii adugate.
cest indicator masoara eficacitatea capitalului economic. Altfel spus, reprezinta
valoarea adaugata de capitalul economic.
Excedentul brut al exploatrii (EBE) reprezint resursa rezultat din exploatare i
folosit pentru meninerea i dezvoltarea potenialului productiv al ntreprinderii i
remunerarea capitalurilor utilizate i a statului. Acest indicator nu este influenat de politica
prudenial a firmei (amortizri i provizioane), de politica financiar i operaiile cu caracter
excepional, fapt ce determin s fie considerat ca indicator esenial n analiza de gestiune i
efectuarea de comparaii ntre diferite ntreprinderi.
n situaia analizat excedentul brut al exploatrii (EBE) se afl n scdere fa de
perioada anterioar cu 36,37%. Acest lucru arat c firma are un EBE suficient de mare care-i
va permite rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor din
provizioanele constituite i asigurarea finanrii sale care antreneaz cheltuieli financiare, iar
diferena va fi distribuit statului (impozit pe profit), acionarilor (dividende) si/sau conservat
prin autofinanare.
Lund n considerare rezultatul curent se poate aprecia c firma nu este rentabil din
punct de vedere economic.
Deoarece nu este influenat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza
dinamicii rezultatului curent al ntreprinderii pe mai multe exerciii financiare.
Rezultatul net exprim rentabilitatea economic sczut a firmei i diminuarea
acesteia de la un an la altul (2013,2012).
CAPACITATEA DE AUTOFINANARE
Metoda substractiv

2012

Excedentul brut din exploatare 8462917

+
Alte venituri din exploatare
(cu excepia celor provenite 593232
din
reluarea
de
provizioane, din vnzarea
activelor cedate, subvenii
pentru investiii)

2013
5386922

Indici de
evoluie
(%)
63.65%
42.27%

250811

23

+
=

Alte
cheltuieli
de
exploatare (cu excepia
cheltuielilor
cu
amortizrile, ajustrile de
valoare i provizioanele,
cheltuieli privind activele
cedate si alte operaiuni de
capital)
Venituri financiare (cu
excepia veniturilor din
provizioane, din investiii
financiare cedate)
Cheltuieli financiare (cu
excepia
cheltuielilor
pentru
ajustri
i
provizioane,
investiii
financiare cedate)
Venituri extraordinare
Cheltuieli extraordinare
Impozitul pe profit
Capacitatea
de
autofinanare

105.08%
92857

97572

71.2%
873256

621762
78.72%

499945

393606

1167946
8168657

-283282
6051599

Metoda aditiv
Rezultatul net
+
Cheltuieli cu amortizrile

7406938
1637953

727130
1950856

Indici de
evoluie
(%)
9.81%
119.10%

1794167

5150852

287.08%

2670401

1777239

66.55%

8168657

6051599

74.08%

+
=

Cheltuieli cu provizioanele
i ajustri (din exploatare,
financiare i extraordinare)
Veniturile din ajustri i
provizioane
(din
exploatare, financiare i
extraordinare)
Cheltuieli
cu
activele
cedate
(ieite
din
patrimoniu)
Veniturile din vnzarea
imobilizrilor
Subveniile pentru investiii
virate la venituri
Capacitatea
de
autofinanare

2012

2013

-24.25%
74.08%

Capacitatea de autofinanare a ntreprinderii nregistreaz n anul 2013 o scdere de

25,92%, pe seama scderii excedentului brut din exploatare n perioda respectiv cu 36,35%
i scderii semnificative a altor venituri din exploatare cu peste 50%. ns, se poate afirma c
24

ntreprinderea prezint capacitate de autofinanare dup distribuitea dividendelor, implicit

independen financiar.
RATELE RENTABILITII
1. Rentabilitatea comercial (Rc)(ROS) Return On Sales
Rc

Re( EBE , Pn, PnCa )

100
Ca
Explicaii

Indici
de
evoluie
(%)

2012

2013

1.1. pt. ntreaga activitate

Cifra de afaceri
29496698
Rezultat din exploatare
8201573
EBE (R expl+ch. am+ch. prov+alte ch. iz/tx-alte 8462917
venituri expl)

24017394
215692
5386922

81,42%
2,63%
6,37%

Rezultat net

7406938

727130

9,82%

Rc(1) (Re/Ca 100)

Rc(2)(EBE/Ca 100)
Rc(3)(Pn/Ca 100)

27,81%
28,69%
25,11%

0,90%
22,43%
3,03%

337916
290280
47636
16,41%

150689
40068
110621
276,08%

44,59%
13,80%
232,22%
-

14,10%

73,41%

1.2. pt activitatea de comer

Cifra de afaceri din comer (cont 707)
Ch. privind mrfurile (cont 607)
Adaos comercial (Ad)(lei)
Cota de adaos comercial ( k ) (1)
( k 1=Ad/Ch 100)
Cota de adaos/rabat comercial ( k ) (2)
( k 2=Ad/Ca 100)

2. Rentabilitatea economic (Re) (ROA, ROI) (Return On Assets, Return On

Investments)
Re

Ptb ( EBE , Re)

100
Activ total ( fixi circulant ) sau Capital invest it ( propriui mprumutat )
Explicaii

2012

2013

Indici
25

Activ total(capital avansat) (At)

- fix
- circulant
- chelt. n avans

52330137
24586509
27742536
1092

50144891
23334740
26810151
0

de
evoluie
(%)
95,82%
94,91%
96,64%
0

Pasiv total (capital investit/angajat)

- capital propriu (Kpr)

52330137
45989698

5014489
45397867

95,82%
98,71%

2752766
3587673
104882
641070

1746376
3000648
33293
706670

63,44%
83,64%
31,74%
110,23%

Profit brut

8574884

443848

5,18%

Re(1) (Rexpl)
Re(2) (EBE)
Re(3) (Pbrut)

15,67%
16,17%
16,39%

0,43%
10,74%
0,89%

Randam activelor (Ca/At)

Rentab comercial brut (Rexpl/Ca)

56,37%
27,81%

47,90%
0,90%

Activ total (active fixe + active circulante)

52329045

50144891

95,83%

- datorii pe termen lung (DTL)

- datorii pe termen scurt (DTS)
- venituri n avans
- provizioane (TL/TS)

3. Rentabilitatea financiar (Rf) (ROE) (Return On Equity)

Rf

Pn
100
K pr ( Kp)

Explicaii

Indici
de
evoluie
(%)

2012

2013

Rezultat net (Pn)

Capital propriu (Kpr)
Datorii pe termen lung (DTL)
Capital permanent (Kp) (Kpr + DTL)
Cifra de afaceri (Ca)

7406938
45989698
2752766
48742464
29496698

727130
45397867
1746376
47144243
24017394

9,82%
98,71%
63,44%
96,72%
81,42%

Rf(1) (Pn/Kpr 100 )

Rf(2) (Pn/Kp 100 )

16,11%
15,20%

1,60%
1,54%

26

Pn/Ca (rentab comercial net)

Ca/Kpr (randamentul capitalului propriu)
Ca/Kp (randamentul capitalului permanent)
Kpr/Kp (autonomia financiar la termen)
DTL/Kpr (grad de ndatorare la termen)

25,11%
64,14%
60,52%
94,35%
5,99%

3,03%
52,90%
50,94%
96,30%
3,85%

Calculul ratelor de rentabilitate comercial, economic i financiar scoate in

evidenta caracteristicile economice si financiare ale intreprinderii, arat c firma este rentabil
din aceste puncte de vedere cu toate c rata rentabilitii comerciale i rentabilitatea
economic nregistreaz o scdere n anul 2013 fa de 2012. Aceasta se datoreaz scderii
rezultatului din exploatare cu un procent mai mare fa de scderea cifrei de afaceri n 2013.
Scderea rentabilitii economice se explic pe seama creterii capitalului investit provenit din
surse mprumutate n anul 2012. Rentabilitatea financiar a firmei este relativ constant,
deoarece att profitul net ct i capitalul propriu se menin la acelai nivel.
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

3.1 Analiza activitilor firmei

Denumire activitate

Simptome pozitive

Simptome negative

Planificare strategic:
misiune, bugetare

Misiunea principal a
companiei este de a ndeplini
obiectivele clienilor si prin
calitatea superioar a
produselor oferite la preuri
accesibile.
Dezvoltarea intern a unor
elemente de imobilizri
corporale aflate n cretere n
anul curent fa de anul
precedent.
Toate edinele Consiliului de
Administraie s-au finalizat
cu adoptarea unor hotrri
referitoare la problemele
analizate, hotrri ce au fost
introduse n sistemul de
eviden i urmrire, instituit
la nivelul secretariatului
general. Lunar, prin sistemul
de eviden i urmrire
instituit de Secretarul general
al Consiliului de
Administraie, acesta este
informat asupra hotrrilor
adoptate i a modului n care

Guvernan corporativ

Consiliul de Administraie ar
trebui s analizeze mai des
programele de producie i
vnzri pentru a putea lua din
timp msurile necesare
pentru buna desfurare a
activitii i rezolvarea
posibilelor probleme ce se
pot ivi.

27

Mediu

Politici de calitate

Investiii

Cercetare-dezvoltareconcepie tehnic

ntreinerea i repararea
echipamentelor de producie
Aprovizionare (asigurarea i
gestiunea resurselor
materiale)

aceste au fost ndeplinite.

Asocierea la imperativele
economice , sociale i de
mediu. Auditorii au
certificat c Sistemul de
Management Integrat
Calitate Mediu este
conform cu exigentele
normei ISO 14001: 2004 i
ISO 9001: 2008
Satisfacia clientilor i
profitabilitatea unitii

n conformitate cu prevederle
Programului de Investiii, sau realizat lucrri de investiii
pentru modernizarea fluxului
de prelucrri mecanice i
dotarea unitii cu
calculatoare, aparatur
birotic i sistem de
gestionare prezen la lucru,
sistem de iluminat cu panou
fotovoltaic i turbin eolian
i extinderea instalaiei de
nclzire n atelierul de
prelucrri mecanice.
Extinderea portofoliului de
ofert cu maini i
echipamente agricole care s
rspund tendinelor
mondiale n domeniul
mecanizrii agriculturii i
modernizarea mainilor i
echipamentelor din fabricaie,
cunoscnd rezultatele
cercetrilor din domeniul
agriculturii, a pregtirii i
nsmnrii solului.
Aprovizionare rapid i la
preuri avantajoase de la
furnizori din ar, ct i din
afara rii(Germania i

S-au constatat i unele

aspecte negative pentru care
s-au luat msuri de
remediere ca : modernizarea
reelei de apa potabil, a
reelei de ap pentru
incendiu, mijloace de
colectare de deeuri.
Chiar dac raportul calitate
pre este unul imbatabil,
societatea mai poate lucra la
calitatea produselor n
anumite privine, pentru a
ine pasul cu modernizarea
rapid a tehnologiei.
-

Acordarea unei sume mai

mari n anii viitori pentru
acest sector fa de cei 95.000
lei acordai pentru 2013,
datorit efectului pozitiv ce l
poate avea asupra bunei
desfurri a activitii
companiei.
Executarea mai multor
produse noi i modernizzate.
Relaii mai slabe cu unii
furnizori

28

Producie programarea,
lansarea i urmrirea
produciei
Vnzri - distribuie

Marketing
Personal
- Selecia i ncadrarea
- Formarea i perfecionarea
- Evaluarea i motivarea

Consumuri Cheltuieli

Polonia). Achiziiile s-au

desfurat fr probleme,
asigurndu-se la timp baza
material necesar activitii
de producie.
La baza relaiilor comerciale
cu furnizorii societii au stat
contractele de vnzare
cumprare prin care s-au
reglementat condiiile de
livrare i modul de plat.
Volum de producie mare i
perfecionarea n continuare
a produselor
A crescut vnzarea de
produse pe piaa intern, care
a fost i principala pia de
desfacere, volumul de vnzri
de pe aceast pia n 2013
reprezentnd 95,5% din cifra
de afaceri.
Volumul de vnzri de pe
piaa extern a fost de 4,5%
din cifra de afaceri.
Intrarea pe piee de desfacere
noi
Reclama i publicitatea s-a
fcut prin diverse forme de
comunicare.
Asigurarea calificrii i
nivelului de competen,
formarea i perfecionarea
la locul de munc, n
funcie de evaluarea
personalului la un interval
de timp stabilit de
conducere va duce la
motivarea personalului.
Raporturile dintre membrii
conducerii executive i
angajai au ca scop
promovarea i applicare unor
principii de munc echitabile,
care s asigure o protecie
social pentru salariai,
precum i evitarea apariiei
unor conflicte colective de
munc.
Consum stabilit - cheltuieli

Unele nemulumiri ale

angajailor pot produce
scderi ale produciei
Concurena

Cheltuielile sczute s nu
29

costuri

ct mai sczute

Financiar

Situaia financiar n
ansamblu este foarte bun
Principiul continuitii

Contabilitate
Altele

Bursa de Valori Bucureti

este piaa reglementat pe
care se tranzacioneaz
valorile mobiliare emise ale
societii Mecanica Ceahlu
SA.

duc la scderea calitii

produsului
Micorarea cifrei de afaceri i
totodat i a profitului
-

3.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte/slabe oportuniti/restricii

Rezultatele analizei diagnostic pun n eviden att potenialul firmei, ct i
constrngerile i oportunitile mediului n care aceasta i desfoar afacerile. Acest analiz
este cunoscut n literatura de specialitate anglo-saxon sub numele de analiz diagnostic sau
analiz SWOT.

Analiza SWOT
Puncte tari
- societatea s-a impus pe piaa intern ca
producator de prestigiu n industria auto si a
masinilor agricole, stabilind bune relaii
comerciale cu partenerii interni i externi;
- disponibilitatea unei varietati mari de
tehnologii;
- certficarea Sistemului de Management al
calitatii in conformitate cu exigentele
industriei auto;
- grad de ndatorare redus;
- disponibilitatea finantarii unor investitii
semnificative.
- Orientarea catre export , ceea ce denota o
buna competitivitate
Puncte slabe
- starea de intretinere deficitara a
infrastructurii si tehnologiilor;
- dimensionarea capacitatilor de productie
permite executarea unor serii limitate de
produse;
- lichiditate imediata scazuta

Oportunitati
- costul utilitatilor sub nivelul Europei
occidentale;
- costul cu forta de munca sub nivelul
Europei occidentale;
- lipsa unor capacitati importante de servicii
logistice care sa satisfaca necesarul;
- deficit de capacitati de presaj in Europa si
Romania.

Temeri
- deficit de forta de munca pe piata
- perioada limitata in timp a dezvoltarii
marilor investitii straine in Romania;
- calendarul de crestere a preturilor la utilitati
30

- concurenta cea mai mare vine din partea

productorilor autohtoni.
- forta de munca imbatranita;
- lipsa unui proiect recent finalizat care sa
permita demonstrarea potentialului real al
companiei;
- capacitate de proiectare restransa.
- nivele scazute ale profitabilitaii si
rentabilitaii

adoptat la nivel national

- puterea scazuta de cumparare a fermierilor
- concurenta strain.

3.2.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Nr.
Puncte forte
Cauze
1

Efecte

Mecanica
Ceahlu
SA.- creterea cotei de pia
-creterea profitului
comercializeaz produse att- concuren pe piaa mainilor i
pe piaa intern, ct iutilajelor agricole
extern;
export:
- 71 % din volumul
exportului s-a realizat n
Ungaria i Bulgaria
- 29 % n Moldova, Ucraina
i Kazahstan.

2.

Societatea a trecut la
implementarea celui de al
doilea profil de activitate
prin abordarea domeniului
utilajelor pentru sistemul
energetic regenerabil

- Intensificarea i chiar
agresivitatea concurenei n
domeniul produciei

-diversificarea
produciei
-creterea
posibilitilor de
realizare a cifrei de
afaceri i a
profitului

3.

Preuri mici ale produselor - Creterea vnzrilor

i serviciilor

- n perioada de
criz au crescut
vnzarile, lucru ce
a dus la
continuarea
activitii

4.

Preocuparea pentru nivelul- Accentul este pus pe dezvoltarea - Creterea

calitativ i al fiabilitiii creterea productivitii i a
prestigiului i
produselor
i
pentrucalitii produselor
mrirea cotei de
activitatea de creaie tehnic
pia
Multe produse noi si gama
diversificat de maini i
echipamente
31

3.2.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe

Nr.crt Puncte slabe
Cauze

Efecte

1.

n anul 2013 s-au

realizat vnzri la
export foarte mici,
de doar 4,54% din
veniturile totale

- criza economico-financiar care -scaderea cifrei de afaceri

a afectat serios i partenerii
externi tradiionali

n
anul
2013- criza economic i financiar
- nregistrarea de pierderi
veniturile
din- derularea cu dificultate a-risc de faliment
activitatea de bazprogramelor structurale destinate
au fost afectateagriculturii i dezvoltrii rurale -deteriorarea imaginii
financiare
semnificativ fa de
anii
precedeni
datorit diminurii
drastice a cererii de
maini agricole

3.2.3 Analiza mediului contextual ( de afaceri )

Criterii
Piee de aprovizionare
Piee de desfacere
Consumatori/clieni

Concurena
Ali factori (naionali i
internaionali)

Oportunitati
Creterea termenelor de
livrare, scderea preurilor
Extinderea pieei de
desfacere
Determinarea mai multor
clieni interni la utilizarea
produselor i serviciilor
societii
Slaba concuren de
productori interni
Produce maini agricole i
piese de schimb i
presteaz servicii pentru
clieni att pe piaa intern
ct i pe piaa
internaional

Restricii
Dificultatea colaborrii cu
furnizorii
Imposibilitatea din cauza
strategiilor manageriale
Preferine pentru maini
agricole second hand la
preuri mici aduse din
strintate.
Apariia productorilor
externi, piaa second hand.
-

3.3 ntocmirea raportului de analiz

32

n urma analizei efectuate, putem aprecia faptul c situaia economico-financiar a

societii Mecanica Ceahlu SA nu este una tocmai favorabil, avnd n vedere c cifra e
afaceri a sczut fa de anii precedeni, aceasta datorndu-se scderii cererii pentru produsele
i serviciile oferite. Informaiile furnizate pn acum n prezenta lucrare sunt relevante pentru
a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, n dinamic, activitatea firmei.
Elementele de analiz ce au fost prezentate mai sus au rostul de a depista viabilitatea
economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomanadri ce pot fi utilizate n
remodelarea managerial.
n anul 2013 activitatea Consiliului de Administraie s-a desfurat n conformitate cu
Actul Constitutiv al societii, cu hotrrile adunrilor generale ale acionarilor i propriile
hotrri adoptate n baza prevederilor Legii nr. 31/1990 R, Legii nr. 297/2004, Codului BVB
i celorlalte acte normative ce reglementeaz activitatea societilor comerciale cotate la
Bursa de Valori Bucureti.
n perioada analizat nu au avut loc fuziuni sau reorganizri ale societii.

3.4 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Pe baza principalelor puncte forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor (pericole,
vulnerabiliti) ale mediului naional i internaional identificate n urma analizei firmei din
punct de vedere economic i managerial, dar i pe baza ratelor rentabilitii i a echilibrului
financiar se poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial.
Analiznd toate informaiile expuse n aceast lucrare se observa o diminuare
semnificativa a tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o ntorstur
negativ din punct de vedere economic n ceea ce priveste rentabilitatea firmei, n sensul ca
Mecanica Ceahlau S.A. a nregistrat o scdere a cifrei de afaceri fa de anii precedeni. Prin
intermediul ctorva indicatori, ns, ntreprinderea si pstreaz nc potentialul de viabilitate
economica, desi a nregistrat o dinamica descendenta n ultima perioad.
Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal
favorabila urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in
corelatie cu obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii

33

activitatii. Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din

compartimentele operationale si functionale.
Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management
participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie
constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o
acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu
experienta in domeniu. Nu se pune problema imputrii actualelor dificulti ale firmei pe
seama managementului, ntruct, dup cum am vzut, acestea se datoreaz situaiei
economice precare n ansamblu pe plan naional i internaional (criza economic-financiar).
3.5 Recomandri strategico tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
n spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea trebuie sa-si probeze
permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economicofinanciara. Toate acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor care au la baza
determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii
acestora etc. Activitatea oricarei ntreprinderi trebuie apreciata att din punct de vedere social,
ct si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si
servicii adecvate care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Ratiunea ntreprinderii de a
exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a raspunde n mod stabil nevoilor pietei si
de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta ntregii activitati
economice.
Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele
anterioare, se pot evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza
crora urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societii
Mecanica Ceahlau S.A.
Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma Mecanica
Ceahlau S.A., fiecare dintre acestea avnd o anumita importanta n revitalizarea sa. Astfel, n
domeniul:
a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:
-

Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma;

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice n functie de modificarile intervenite n structura

productiei;

Reevaluarea furnizarii de utilitati;

34

Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral.

b) Productiei propriu zise, accentul se va pune pe:

mbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si

serviciilor;

Promovarea sistemului de asigurare a calitatii;

Diversificarea sau specializarea productiei.

c) Comercial, unde prioritare sunt:

Gasirea de noi piete atractive;

Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;

Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali.

d) Economic, unde se va insista pe:

Reducerea relativa a costurilor;

Diminuarea stocurilor;

Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor;

mbunatatirea parametrilor de performanta a firmei.

e) Managerial, prin:

Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor

sale;

Elaborarea de strategii si politici realiste;

Restructurarea de ansamblu a firmei.

Bibliografie:
1. Constantin Brbulescu, Sistemul strategic al ntreprinderii, Ed. Economic, 1999
2. Georgeta Vintil, Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, E.D.P., 1998
3. Ion Verboncu, Ion Toma, Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaii, Ed. Tehnic,
2001
4. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, 1997
5. Marin Toma, Marius Chivulescu, Ghid pentru diagnosticarea i evaluarea
ntreprinderii, editat de CECCAR, 1996
35

6. Mihaela Brsan, Analiza i diagnosticul firmei, suport de curs, Univ. tefan cel
Mare Suceava, 2013
7. Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997;
8. http://www.mecanicaceahlau.ro/

36